Unidad 2

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Unidad 2

  1. 1. Unidad 2 Desarrollo gerencial<br />
  2. 2. 2.1 Naturaleza y Funciones de Gerencia<br />
  3. 3. DESARROLLO GERENCIAL<br />2.1 Naturaleza y Funciones de Gerencia<br />Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia) ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control. <br />
  4. 4. Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía. <br />
  5. 5. Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto. <br />
  6. 6. Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es una función fundamental del proceso gerencial. <br />Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de planeamiento. La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento. <br />
  7. 7. 2.2 Reto de Función Directiva<br />
  8. 8. 2.2 Reto de Función Directiva<br />Importancia de la función directiva<br />La importancia de la función directiva es un hecho reconocido por investigadores y docentes, independientemente de planteamientos ideológicos, políticos u organizativos. Parece claro que en cualquier organización existen un conjunto de tareas, como la motivación, coordinación, conducción de grupos, etc.…, que es necesario que sean asumidas por personas especificas, en este caso directivos. Pero no solamente tenemos en cuenta su importancia de cara a la organización del centro sino también, aunque de modo indirecto, en el propio rendimiento académico de los alumnos y disponemos de investigaciones suficientes sobre el tema (Hallinger, P. y Heck, R.H.,1998). <br />Cada día se aprecia con más claridad que el buen funcionamiento de un centro docente depende en gran medida de la capacidad y dedicación de su equipo directivo. No es de extrañar, por tanto, que en los últimos años se vayan replanteando en la mayor parte de los países de nuestro entorno todo lo relacionado con la dirección de los centros escolares. <br />
  9. 9. Nuestro sistema educativo no puede ser una excepción y en los últimos años muestra una creciente preocupación por la mejora de la calidad de nuestros centros educativos, en los que juegan un importante papel sus equipos directivos. Como un ejemplo último de esta preocupación la cita de uno de los últimos números del País, obviando cualquier valoración, ”Educación prevé asimismo incluir en la nueva Ley de Calidad medidas para potenciar los equipos directivos de los centros de educación secundaria, como dotarlos de mayor autonomía en la gestión diaria y de incentivos económicos y académicos. Del Castillo manifestó que existe un desinterés de los docentes por formar parte de los equipos directivos escolares, que son la columna vertebral para que todo el sistema educativo salga adelante, y por ello, su departamento estudia estimularlos económica y académicamente, además de dar a la figura del director mayor capacidad de maniobra” Como ya indicaba el articulo 58.3 de la ley de ordenación general del sistema educativo (LOGSE) , “las administraciones publicas favorecerán el ejercicio de la función directiva en los centros docentes”, prestando atención prioritaria a esta cuestión, considerada como uno de los factores que favorecen la calidad y mejora de la enseñanza. <br />
  10. 10. Así, en 1995 la LOPEG, recogiendo las 77 medidas que la administración educativa había lanzado a la opinión pública, planteó una serie de medidas destinadas a potenciar la función directiva en nuestros centros, desarrollando una mayor autonomía de gestión económica y administrativa, exigiendo una formación para acceder al cargo, aumentando la duración en el mismo, así como incrementando algunas de sus competencias. Y todo esto manteniendo el marco de la LODE.. “La Ley Orgánica de la Participación, Evaluación y Gobierno de los centros docentes procede, pues, de la conjunción del modelo de dirección creado por la LODE con los principios inspiradores de la LOGSE, y constituye el marco que regula los diferentes aspectos relativos a la función directiva y demás órganos de gobierno de centros docentes no universitarios” (Murillo, 1999, 8). <br />
  11. 11. Así pues, es necesario dejar patente desde el principio que vamos a hablar de un tema, como es la dirección de los centros, que se puede considerar como uno de los pilares básicos que determina la eficacia y el funcionamiento de nuestros centros. ¿Por qué el título de la conferencia? Digamos que las tres palabras, reto-equipo cuatro años, recogen las tres ideas iniciales que cualquier profesor que se quiera dedicar a la dirección de los centros debería tener muy claras. <br />
  12. 12. Es un reto porque no se puede tomar de otro modo. En la decisión de formar parte de un equipo directivo debe estar implícita una motivación por dedicar un tiempo de la vida profesional a la dirección con unos objetivos claros e ilusionantes. Se debe tomar como un reto personal y profesional. Eso si, siempre teniendo en cuenta el contexto en el que vamos a trabajar, ya que no hay nada más frustrante que intentar conseguir unos objetivos que son imposibles. Por ello, es imprescindible un proyecto de dirección claro, concreto, operativo y contextualizado en cada uno de los centros. Este reto se debe asumir en equipo. Una de las grandes aportaciones de la LODE fue la idea de equipo directivo, que en muchas ocasiones aún termina de entenderse. La propia LOPEG plantea que el Jefe de Estudios y el Secretario sean elegidos por el Director, en un intento coherente de formar estos equipos. En numerosas investigaciones se ha detectado que aquellos equipos directivos que han asumido su papel como equipo, que han aceptado la responsabilidad conjunta y el reto de forma grupal, son los que han conseguido mayor eficacia en el centro y mayor satisfacción en su trabajo. Asimismo, es un reto en equipo para un tiempo, para cuatro años, aunque posteriormente se pueda aumentar ese periodo. Nunca deberíamos perder de vista que es una etapa temporal de nuestra vida profesional, no definitiva, y como tal tenemos que tomarlo. A lo largo de la conferencia me iré fijando en estos tres aspectos, que de alguna manera, como ya he dicho, determinan el punto de partida de cualquier docente que quiera acceder a cargos directivos. <br />
  13. 13. Comenzaré comentando la situación actual de la dirección en nuestro país, para pasar a explicar las reglas del juego, o sea el marco en el que cualquier directivo se tiene que mover, e incidir en el liderazgo de los futuros directivos, para terminar insistiendo en el título de la conferencia.<br />
  14. 14. 2.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales<br />
  15. 15. 2.3 Cambios y Paradigmas Gerenciales<br />Paradigma: Modelo o ejemplo de algo, En filosofía: Conjunto de ideas filosóficas, teorías científicas y normas metodológicas que influyen en la forma de resolver los problemas en una determinada tradición científica. Sinónimo: prototipo, muestra, canon. <br />Los paradigmas desempeñan un papel importante en la actual filosofía de la ciencia, a partir de la obra de Thomas S. Kuhn “La estructura de las revoluciones científicas” (1962). Del paradigma se desprenden las reglas que rigen las investigaciones. Cuando dentro de un paradigma aparecen anomalías excesivas, se produce una revolución científica que consiste precisamente en el cambio de paradigma Thomas Kuhn definió paradigma como; “la manera de ejecución científica reconocida universalmente que por tiempo provee los modelos de problemas y soluciones para la comunidad de profesionales” (1962). <br />
  16. 16. Mientras los administradores estadounidenses han vivido en un estado de normalidad con negocios en situaciones usuales, los competidores globales pasaron por diferentes paradigmas de administración, un nuevo marco para el pensamiento y la acción administrativos. Como resultado, los administradores de Norteamérica caminaron de un estado de normalidad a uno de anomalías, donde nada se parecía a las formas de trabajo que se habían usado hasta entonces. Los competidores globales reescribieron las reglas del juego económico. Competidores y consumidores desafían a los administradores estadounidenses a pasar hacia el nuevo paradigma o ha ser rebasados por esos cambios. Este nuevo paradigma aun esta emergiendo; de cualquier forma, la idea central es que los gerentes deben de pensar y actuar para mejorar los sistemas organizacionales para proveer valor superior al consumidor Definiendo Paradigma y Cambio de Paradigma. <br />
  17. 17. Para los gerentes, el paradigma consiste en realidades organizacionales (como los valores, las creencias prácticas tradicionales, métodos, instrumentos, etc.‚) que los miembros de un grupo social construyen para integrar los pensamientos y las acciones de sus miembros. <br />Kuhn argumentaba que la ciencia no progresa a través de la acumulación de piezas, en donde el conocimiento y las técnicas aportan los fundamentos para elaboraciones posteriores. Esta aproximación puede producir una constelación de observaciones, hechos, leyes, teorías y métodos que pueden ser todos compatibles. De hecho, las “verdades” científicas recientes no son siempre contribuciones permanentes. Por ejemplo, la dinámica Aristotélica o la química logística son incompatibles con las visiones científicas actuales. De cualquier manera, las viejas visiones no son científicas simplemente por que han sido descartadas. Tampoco reflejan la idiosincrasia humana más que las visiones de ahora. Las visones actuales son simples observaciones más validas o más “verdaderas”.<br />
  18. 18. El origen y desarrollo del pensamiento administrativo es reciente, puesto que se reconoce que surge con la revolución industrial de finales del siglo XVIII y que se extiende prácticamente a lo largo del siglo XIX. No obstante, la primera reflexión sistemática sobre el contenido de la administración se hace hasta finales de ese siglo y principios del siguiente, con la obra de Frederick W. Taylor, considerado, junto con Henri Fayol, fundador de esta disciplina .<br />
  19. 19. Para dilucidar la naturaleza del objeto de estudio de la administración proponemos partir del análisis de la siguiente premisa: con la revolución industrial surge la administración como una actividad socialmente útil y necesaria. Una de las consecuencias más importantes de la revolución industrial fue el sistema fabril de producción, que implicó reunir en un solo espacio herramientas y equipos de trabajo, materias primas y personas –artesanos que dominaban las artes de un oficio, convertidos en operarios contratados para prestar sus servicios dentro de una fábrica-, con lo que se dio origen a las primeras prácticas de la administración referidas a la supervisión, control y vigilancia del proceso de producción y trabajo. De este modo surge la administración como una actividad social, necesaria para conducir y encausar el trabajo cooperativo de las personas hacia el cumplimiento de objetivos y metas de producción .<br />
  20. 20. Veamos: entre los cambios más significativos de la revolución industrial está el surgimiento de nuevas formas de organización de la actividad productiva, es decir, la forma en que el hombre obtiene los bienes y servicios que requiere para la conservación y desarrollo de la vida. La ciencia y la tecnología jugaron un papel decisivo, ya que su aplicación a la actividad industrial abrió las puertas a la producción de grandes volúmenes de mercancías, lo que permitió cambiar su orientación del autoconsumo hacia el mercado. Con ello, también se modificó la forma en que se organizaba el trabajo en la sociedad. Surgen las fábricas como los espacios en donde tiene lugar el trabajo cooperativo de las personas, así como la especialización del operario en tareas sencillas y rutinarias. <br />
  21. 21. Aparece la administración como una actividad diferenciada, encargada de supervisar y controlar el proceso de producción y trabajo. Que los operarios cumplieran con las tareas para las cuales habían sido contratados y que se hiciera uso adecuado de los materiales y equipos, constituía la función principal de la administración. <br />En las primeras fábricas los administradores eran totalmente empíricos; no se contaba con la sistematización de los conocimientos que apoyaran la práctica. Evidentemente, se gestó una gran transformación de la industria; los mercados se desarrollaron al mismo tiempo que lo hicieron las vías de comunicación y transporte; surgieron nuevos materiales y se perfeccionaron las herramientas que hicieron la producción rápida. Se empiezan a organizar los sindicatos como medios para la defensa de las condiciones laborales de los trabajadores; se crea el derecho corporativo, entre muchas otras transformaciones que caracterizaron ese periodo de la historia. <br />
  22. 22. A principio de nuestro siglo, Frederick W. Taylor hace la primera sistematización de los elementos que integran el contenido de la administración, proponiendo la sustitución del empirismo y la improvisación en la administración, por un enfoque científico que asegurara mayor productividad del operario en la fábrica. Para este propósito, propuso seleccionar y entrenar adecuadamente a los operarios, ubicándolos según sus cualidades físicas, en aquellas actividades en las que aseguraran mejores resultados; a través del estudio de tiempos y movimientos en el trabajo, estableció estándares de producción que debían ser alcanzados por los operarios. Asimismo, modificó los sistemas de remuneración para que los salarios se otorgaran según el rendimiento individual. Sostenía que a mayor productividad, entendida como el incremento en el número de unidades producidas por el operario, se generarían los recursos que no sólo iban a aumentar las ganancias de la empresa, sino que también permitirían lograr mayores beneficios para los trabajadores, a través de mejorar las remuneraciones que percibían. En este sentido, consideró que los operarios debían cooperar con la administración, ya que si había identidad de intereses y ambiente de colaboración, ambas partes se beneficiarían. <br />
  23. 23. Prácticamente hasta la década de los cuarenta, la preocupación central de la administración era cómo lograr que el trabajador fuera más productivo. <br />Mientras hubo competencia, los competidores normalmente actuaron bajo la estrategia de “vive y deja vivir”, porque los monopolios están prohibidos por ley, las compañías tenían menos deseos de manejar competidores completamente desde el mercado. Por ejemplo; la relativa repartición del mercado entre los tres grandes fabricantes de automóviles se mantuvo estable por muchos años, así como Ford no hizo cambio mayores, General Motors y Chrysler convinieron en conducir el negocio de manera usual y todos hicieron mucho dinero. <br />
  24. 24. La corriente de las relaciones humanas, que se derivó, entre otros factores como el desarrollo de la psicología y la sociología, de las investigaciones de Elton Mayo, quien incorporó a la teoría de la administración temas como la motivación, grupos informales, comunicación, sentido de participación y, sobre todo, un clima de trabajo más humano respecto a la propuesta de la administración de Taylor. Con ello se sustituyó la tesis taylorista de que la productividad dependía exclusivamente del esfuerzo físico del operario, debido al planteamiento de que el trabajador no actuaba solo, sino que su comportamiento y nivel de productividad en la fábrica eran condicionados por su integración social y por su pertenencia a los grupos de trabajo. Sin embargo, la administración continuaba poniendo el énfasis en el operario, <br />
  25. 25. A partir de la década de los cuarenta, las organizaciones, y principalmente las empresas que se establecieron a principios de siglo, empezaron su etapa de consolidación, aumentando su tamaño y complejidad, por lo que los administradores se enfrentaron a nuevas problemáticas vinculadas con la naturaleza de la organización, sus objetivos, estrategias y tácticas de crecimiento, la evaluación del desempeño y la medición de resultados no sólo económicos, sino de expansión y diversificación de productos y mercados, así como a la aplicación de técnicas cuantitativas para crear una base racional a la toma de decisiones <br />
  26. 26. De este modo, el objeto de la administración se traslada progresivamente hacia el estudio de la organización en su conjunto. Esto no implicaba que ya se hubieran resuelto todos los problemas relacionados con el trabajo del operario, sino que la creciente complejidad de las organizaciones planteó situaciones que demandaron modelos mucho más amplios de administración, que permitieran el análisis y la atención de los nuevos problemas, tales como el reconocimiento del conflicto organizacional, la vinculación con el entorno, y la influencia de la variable tecnológica y ambiental en su estructura y procesos administrativos. La organización, entendida como una unidad social que busca alcanzar objetivos previamente definidos, se convierte en el objeto de estudio de la administración. Dentro de esta perspectiva se ubican corrientes de pensamiento como el estructuralismo, la administración por objetivos, la planeación estratégica, los sistemas y el enfoque de contingencia. <br />
  27. 27. Cambios en la base técnica de la producción; hacia la administración como actividad humana Hasta finales de la década de los cincuenta, la evolución del pensamiento administrativo se había construido en torno al concepto de administración como actividad social debido, especialmente, a las características relativamente estáticas de la tecnología que se utilizaba en los procesos de producción y a la ausencia de estrategias definidas de mercado. El modelo de producción “masiva”, con escasos cambios en su base tecnológica, se orientó principalmente a lograr economías de escala: entre mayor fuera la cantidad de productos, mayores serían los beneficios económicos para la empresa. El producto era uniforme en sus características y el mercado se encontraba asegurado para cualquier volumen de producción. <br />
  28. 28. Si la teoría administrativa de la primera mitad de este siglo (enfoque clásico, teoría del proceso administrativo y relaciones humanas) concibió a la organización como un sistema cerrado, el cambio en la base técnica de la producción condujo al desarrollo del concepto de organización abierta, esto es, un sistema en continuo intercambio de energía, información y recursos con el ambiente que le rodea. La nueva tecnología, junto con la globalización de la economía, requirió no sólo de la introducción de nuevos sistemas de organización de la producción y el trabajo, sino también de nuevos enfoques para la administración y el mercadeo. <br />
  29. 29. Entre las nuevas tendencias que caracterizan a la teoría de la administración en la década de los noventa, se encuentran la calidad total y los programas de mejoramiento continuo; los sistemas de producción y entregas “justo a tiempo”, asociados con esquemas de “cero inventarios”; la reingeniería de procesos; las alianzas estratégicas entre empresas de distintos tamaños y giros de actividad; el benchmarking o adopción de las mejores prácticas de administración, producción y comercialización de empresas líderes u organizaciones de alto desempeño; el outsourcing o subcontratación de servicios y, la organización inteligente, o sea, la organización que innova y aprende continuamente para adaptarse a contingencia <br />
  30. 30. 2.4 Eficacia de Función Directiva <br />
  31. 31. 2.4 Eficacia de Función Directiva <br />Así como los progresos de la ciencia, los cambios van de un paradigma a otro. Lo mismo puede ser dicho de la administración. Por ejemplo: en La Maquina que cambio al Mundo , James Womack alude al cambio de la producción de manufactura a la producción en masa, y a un cambio más reciente de la producción en masa a la producción ligera. Otros cambios incluyen la línea de ensamble de Henry Ford y los estudios de tiempos y movimientos de Frederick Taylor y Frank Galbraith. <br />A pesar de que los trabajos de Newton y Eisntein usaron el método científico, sus percepciones del mundo y en consecuencia sus maneras de practicar la ciencia, difieren dramáticamente. Similarmente, los gerentes que defienden la producción en masa y aquellos que defienden la del sistema de producción ligera como lo hace Toyota piensan y actúan de manera diferente, sus diferentes prácticas, creencias, valores y suposiciones definen sus diferentes paradigmas. Educación y Cambio de Paradigma. <br />
  32. 32. La educación que prepara administradores para la práctica profesional refleja un paradigma administrativo particular. Provee gerentes con creencias acerca de las entidades fundamentales en los negocios, como interactúan esas entidades, preguntas que deben ser respuestas, que técnicas deben ser empleadas en la búsqueda de soluciones. Así como los gerentes cambian de un paradigma a otro, sus creencias y conocimientos cambian al igual que sus acciones. El cambio puede requerir reeducación sobre la práctica y el pensamiento administrativo. Para los nuevos gerentes que están completando su educación administrativa, adoptando el paradigma emergente descrito en este texto puede parecer más natural, por que ellos tienen menos hábitos que romper. Con el advenimiento de la nueva tecnología y los nuevos enfoques de la administración los contenidos del trabajo y el perfil de calificaciones, tanto de operarios como de empleados, se modifican sustancialmente. La figura del puesto de trabajo con tareas fijas, repetitivas y secuenciales, se sustituye paulatinamente por la noción de función productiva, que demanda trabajadores polifuncionales y multicalificados para desempeñarse en diferentes etapas del proceso de trabajo. Debe poseer capacidad de razonamiento, de expresión e interpretación de códigos y manuales técnicos, además de conocimiento de lenguajes tecnológicos y habilidad para trabajar en equipo y resolver problemas. En suma, lo que se requiere actualmente del trabajador es su aporte intelectual al proceso de producción. <br />
  33. 33. Además de la reorganización de los procesos de trabajo y producción, las organizaciones también revisan y ajustan su tamaño y estructura administrativa; reducen o eliminan niveles jerárquicos; también subcontratan algunas de sus funciones para aumentar su flexibilidad y capacidad de adaptación a las nuevas condiciones de la tecnología y los mercados. <br />Por consiguiente, el cambio en la base técnica conlleva un nuevo paradigma de administración, que exige, tanto a organizaciones como a personas, flexibilidad, capacidad de adaptación y aprendizaje continuo. Estos elementos se organizan en torno al reconocimiento del valor del capital intelectual con que cuentan las organizaciones; por tanto, se está desarrollando un nuevo modelo de administración que pone el énfasis en la gente, La fuerza de trabajo de la empresa del tercer milenio será muy valiosa, debido a sus conocimientos. Una formación de calidad siempre es un activo ya que mantiene la fuerza de trabajo y su Know how. Es evidente que, en muchas empresas, el valor no reside en los activos materiales, sino en los inmateriales en sus necesidades <br />
  34. 34. Entendiendo el contexto del cambio de paradigma, los gerentes estarán mejor equipados para transformar sus organizaciones y cambiar hacia el paradigma emergente. Administración Tradicional. <br />La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura. <br />Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. La Etapa de la Normalidad para la Administración. Administración Tradicional. <br />
  35. 35. La administración del siglo veinte en los Estados Unidos ha sido fuertemente influenciada por administración científica de Taylor y por la teoría de la burocracia de Weber. Esas propuestas dejaron a los gerentes trabajar con sus herencias funcionales, con sus especialidades dividas de acuerdo con actividades especializadas, como; contabilidad, mercadotecnia, ingeniería y manufactura. <br />Los principios económicos para la competencia en mercados bien definidos se enfatizaban en economías de escala, eficiencias, producción en masa e innovación tecnológica. <br />
  36. 36. 2.5 Facilitación del Cambio e Innovación<br />
  37. 37. 2.5 Facilitación del Cambio e Innovación<br />El cambio es la modificación continua y profunda de las “reglas del juego”. Existen 2 grandes obstáculos en los trabajadores: No están dispuestos a modificar las actitudes y conductas arraigadas desde mucho tiempo atrás. El cambio suele durar poco tiempo. Los elementos que influyen el proceso de cambio, y lo justifican son: los Cambio Socioculturales, la variación constante de la tecnología, los entornos turbulentos y vertiginosos, la globalización, la competencia, los clientes, los sustitutos, las nuevas teorías científicas, las debilidades propias, etc. <br />Hoy en día, el cambio se produce de un modo súbito, inesperado e impredecible. Hay mas posibilidades de elección que nunca, mas desafíos que nunca y mas cambios que nunca. Como resultado de ello, los productos, los mercados y sus jugadores están en permanente mutación; en consecuencia, las empresas que aspiren a prosperar a largo plazo deben practicar el arte del cambio continuo. En este ambiente de cambio constante, las empresas se distinguen por sus productos, así como por la velocidad y agilidad con que se mueven para concebirlos, fabricarlos y lanzarlos al mercado.<br />
  38. 38. 2.6 Relación entre Liderazgo y Empowerment<br />
  39. 39. 2.6 Relación entre Liderazgo y Empowerment<br />Liderazgo y Empowerment <br /> El Liderazgo deriva de todos los empleados, no de un grupo selecto <br /> La compañía tendrá más posibilidades de triunfar si los empleados disponen de las herramientas, formación y autoridad indispensables para hacer mejor su trabajo <br /> Comparten la información con todos sus subordinados <br /> Valoran a los empleados creando una cultura con valor al individuo <br /> Genera oportunidades para solucionar los problemas, partiendo del conocimiento de lo que sucedería en caso de no afrontarlos <br />
  40. 40. Empowerment <br /> Es un proceso que se da responsablemente a gente responsable <br /> Desarrolla Gente de una manera vivencial <br /> Permite potenciar el talento de la gente <br /> Liderazgo y Empowerment van ligados, no puede ir separado uno del otro <br />
  41. 41. 2.6.2 Relación entre Liderazgo y Coaching<br />
  42. 42. 2.6.2 Relación entre Liderazgo y Coaching<br />Antecedentes Del Coaching Desde hace unos cinco años, pensadores de las ciencias de la administración de empresas comienzan a interesarse por el tema del coaching, a darle forma conceptual e integral. En 1994 son presentadas las teorías de Ken Blanchard sobre la experiencia de uno de los coaches mundialistas más famosos: Don Shula, quien fuera coach del equipo de la liga de futbol americano los Dolphins de Miami, y quien los dirigió durante 22 años, llevándolos a las finales (el famoso Super Bowl americano) durante cinco temporadas de grandes ligas. Don Shula ha sido exponente del coaching en los Estados Unidos, coach de coaches. En la cultura de trabajo se cambia también el lenguaje, la actitud; la contractualidad laboral casi desaparece para convertirse en una relación de asociados (empresa- empleados) en donde lo que cuenta es el crecimiento mutuo, el desarrollo y el aprendizaje con un destino común: el liderazgo. <br />
  43. 43. 2. Definición De Coaching <br />Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos, herramientas de trabajo e instrumentos de medición y grupos de personas; comprende también un estilo de liderazgo, una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo. A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo. El concepto que subyace a esta definición es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching. El coaching, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: <br />
  44. 44. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características especificas de su liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lideres en la administración de las empresas. Una metodología de planificación continua en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. ¿Cuándo dar coaching? <br />El coaching se debe aplicar cuando: <br />Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de si trabajo. El coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. <br />
  45. 45. ¿Cómo funciona el coaching? El coaching ocurre dentro de una conversación donde aparecen compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su disposición hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el resultado de su coachee más grande que el del coachee mismo. Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar, donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato. También el coach sabe, porque lo aprendió seguramente leyendo a Fernando Flores, que la acción está en el lenguaje. Por lo tanto, sabrá pedir acción en su coachee y se focalizará en sus resultados. A veces los coaches trabajan también con los estados de ánimo. Pero si bien este es un tema que tiñe la percepción de cualquier ser humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser más grande que el estado de ánimo, o sólo haríamos aquello que “nuestros días buenos” nos permitan. El coach encara cada resultado extra-ordinario a conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas, establece cómo se hace un gol y cómo se gana el juego. <br />
  46. 46. También hace que, cuando ese juego se termina, se declare así y llama a un juego nuevo más grande. Así como no podemos imaginar una obra de teatro sin un director, un jugador profesional de cualquier deporte sin un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la gente de una empresa o a un profesional con un coach. Sin embargo, todos podemos entender que no nos podemos ver a nosotros mismos en acción. Esa es la razón fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie se imagina competir para ganar, sin un coach. ¿Por qué no se nos ocurrió que los que trabajamos estamos nadando dentro de la sopa de nuestra empresa, y no somos capaces de ver el plato? ¿Por qué no se nos ocurrió que cuando miramos nuestra empresa, la miramos sin poder cuestionarnos aquéllas cosas que son impuestas desde nuestra manera de mirar? ¿No han notado que cuando un extraño mira, de golpe ve las cosas que ninguno de nosotros podía ver antes? Esa es la mirada del coach. Cuando una empresa quiere obtener los resultados que nunca obtuvo antes, y diferentes a lo que su historia le permitiría conseguir, podría buscarse un coach. Es un buen comienzo en el camino de conseguirlo. <br />
  47. 47. 3. Coaching en las organizaciones El coaching está siendo aplicado cada vez más en empresas y organizaciones de todo tipo. La intervención de un coach profesional, en grupos de trabajo o en trabajo personal sobre los directivos, está transformándose rápidamente en una ventaja competitiva de la organización. Razones por las cuales el coaching es importante para las empresas: <br />Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos límites técnicos, sino que tenemos límites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente..<br />
  48. 48. En las compañías en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una “historia” que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. <br />
  49. 49. 4. ¿Qué es el coach? <br />Definición: El COACH no es mas que el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia esa visión convirtiéndola en realidad, es decir, es un líder que promueve la unidad del equipo, sin preferencias individuales y consolida la relación dentro del equipo para potencializar la suma de los talentos individuales. <br />Su rol: Valores Los coaches son personas que comparten creencias sobre:<br />
  50. 50. La competencia humana. El desempeño superior. Valores sobre la importancia del coaching. Estas creencias alimentan el conocimiento que las lleva a creer que el coaching es una de las funciones más importantes de gerentes, supervisores y lideres. Describiendo los valores anteriormente mencionados tenemos: Competencia Humana: Se refiere a que los coaches creen en personas: <br />Desean ser competentes y obteniendo la ayuda necesaria harán lo posible para ser más competentes aun. Se les debe dar la oportunidad para demostrar su competencia en forma continua. Desempeño Superior: Los coaches comparten un compromiso hacia el desempeño superior creyendo que:<br />
  51. 51. Gerenciando y liderizando por control no es practico y no conduce hacia un compromiso con un desempeño superior o con la mejora continua hacia un mejor desempeño. Un desempeño optimo es el resultado del compromiso de los individuos y los equipos para desempeñarse lo mejor que les permiten sus habilidades. Tal compromiso es una de las consecuencias de las siguientes condiciones: Las personas comprenden que están haciendo y por que es importante. Las personas tienen las competencias para desempeñar os trabajos y tareas que se esperan de ellos. Las personas se sienten apreciadas por lo que ellas hacen. Las personas se sienten retadas por sus trabajos. Las personas tienen la oportunidad de mejorar cuando cometen errores. Valores Sobre La Importancia Del Coaching: Los coaches mantienen valores comunes sobre la importancia del coaching. Igualmente comparten valores sobre como realizar el coaching. Esto significa su comprensión sobre el coaching y la forma de interactuar con las personas durante las conversaciones de coaching. Los coaches creen que deben ser los iniciadores de las interacciones de coaching, así como utilizar toda interacción con los individuos y equipos como una oportunidad potencial para realizar coaching, mas que para simplemente ordenar. <br />
  52. 52. En la disciplina, perciben el coaching como un grupo de competencias que pueden ser aprendidas y aplicadas al igual que cualquier otro tipo de habilidades requeridas para gerenciar, supervisar y liderizar. <br />Características del coach: Las características citadas por Hendricks Et al 1996, son: <br />CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otra forma las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan a asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. APOYO: Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. CONSTRUCCIÓN DE CONFIANZA: Permite que las personas de su equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale éxitos ocurridos. Revise con ellos las causas de tales éxitos y otorguen reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalle sus metas. Asegúrese que los miembros de su equipo puedan responder preguntas tales como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para la organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿Cuándo?. <br />
  53. 53. PERSPECTIVA: Significa comprender el punto de vista de los subordinados. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad de los miembros del equipo. Mientras más preguntas hagan, mas comprenderá lo que sucede en el interior de los individuos. No asuma que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que lo errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: Siempre que sea posible deben evitarse respuestas “viscerales”, ya que pueden minar la confianza de su equipo en su habilidad para pensar y reaccionar. CONFIDENCIALIDAD: Las mejores coaches son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es la base de la confianza y por ende, de su credibilidad como líder. RESPETO: Implica la actitud percibida en el supervisor o gerente, hacia los individuos que el guía. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición a involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., hace que comunique poco respeto. <br />
  54. 54. El proceso de coaching esta centrado en el desempeño, proporciona herramientas para el logro de los tres propósitos designados para los gerentes y supervisores. Consiste en cuatro fases a saber: <br />Desarrollo de una relación de Sinergia. Utiliza los cuatro roles del Coaching centrado en el desempeño: Entrenamiento, Resolver Problemas, Ajustar el desempeño y Mantener desempeño. Desarrollo de empleados. Administrar recompensas que construyan el compromiso y fomentar el logro de resultados. Los coaches realizan muchas tareas: aconsejan, establecen dirección y dan feedback. Indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto ultimo lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar los subordinados, así como proveyendo de los recursos necesarios. Esto significa que les ayuda a evitar el fracaso, igual que al logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recurso los buenos coaches promueven el éxito. <br />
  55. 55. 2.6.3 Relación entre Liderazgo y HotGroup<br />
  56. 56. 2.6.3 Relación entre Liderazgo y HotGroup<br />Hot Group <br />La necesidad de las organizaciones de hoy, no solo esta en tener equipos, si no tener equipos “dinámicos”, esto es, Hot Groups. Las organizaciones actuales no necesitan más grupos normales de tarea, necesitan grupos mas calientes, dinámicos. La supervivencia de la organización exige flexibilidad y creatividad en la velocidad de la realización de las tareas. <br />Un grupo caliente es un estado de ánimo plural, no es una unidad estructural; es una actitud compartida dedicada profundamente a su tarea, una actitud que podría contagiar a cualquier grupo, no importa como sean. Los hot groups pueden variar enormemente, sus miembros pueden ser diversos u homogéneos, brillantes o medios, jóvenes o viejos. Los miembros de un hot group son todo menos conformistas, prosperan en la discusión y en el desacuerdo. No necesitan ser compuestos de genios, no tiene que ver la personalidad, profesión, raza, sexo y afiliación política, ya que siempre consideran la distinción y el significado en sus empresas. Los grupos calientes, fueron centrados en ideas y trabajo, no en las relaciones y emociones.<br />
  57. 57. Los hot groups son casi siempre pequeños, para permitir relaciones interpersonales entre sus miembros, por lo general se extienden en el tamaño entre 3 a 30 miembros, aunque los grupos tan numerosos como 30 son raros. El tamaño varía con el contexto de la organización así como en el plazo del tiempo de la tarea. <br />Son casi siempre temporales y relativamente efímeros, comparten la felicidad cuando terminan su trabajo. A diferencia de tantas unidades en organizaciones tradicionales, los hot groups no tratan de garantizar su longevidad, sino que son dedicados a la excelencia, la velocidad y flexibilidad. <br />Una razón por la que los hot groups son raros es porque crecen solo en las condiciones más especiales. El ambiente dentro de la organización debe ser hospitalario y el ambiente externo debe ser provocativo. <br />
  58. 58. Características de los Hot Groups <br />Preocupación Total: La mayor característica que se distingue de cualquier Hot Group es su preocupación total por su tarea. Los miembros de un Hot Groups piensan en su tarea constantemente. Hablan de ello en todas partes, en cualquier momento. Esto es su prioridad superior con la exclusión de casi todo lo demás. <br />Los participantes en grupos calientes alcanzan este nivel de preocupación porque sienten que su tarea es enormemente significativa en términos de los desafíos. El desafío puede ser uno de diseño o de puesta en práctica. De una perspectiva de diseño, la tarea debe ser un rompecabezas, uno difícil de solucionar. En términos de puesta en práctica, debe ser una hazaña que pruebe el temple del grupo. <br />Intensidad Intelectual: Todos los miembros de un Hot Group usan sus cabezas. Los miembros bombean hacia fuera ideas y posibilidades en una tarifa asombrosa. <br />Intensidad Emocional: Los miembros de los Hot Group son vanidosos con el desafió de su tarea y a menudo con el talento alrededor de ellos, con frecuencia se sacrifican, incluyendo sus propios recursos y relaciones. <br />
  59. 59. Lideres de Hot Group <br />Individualistas: Los Hot Groups siempre son formados sobre todo por individualistas que en su misma naturaleza gustan perseguir rutas notablemente independientes en la vida. No es la ambición que los conduce tanto como un espíritu de pregunta. También les gusta demostrar que ellos pueden hacer que otros insisten no puede ser hecho. <br />Revisores: hacen todo lo posible cara a los ajustes, donde sus estilos personales inspiran a su gente. A menudo, se resaltan como los líderes de empresas pequeñas, innovadoras o de unidades autónomas dentro de empresas grandes. También son encontrados construyendo organizaciones, conduciendo unidades de servicio especiales en los militares, o iniciando todos los tipos de actividades de estudiante en colegios. Los revisores se muestran grandes en las organizaciones. Sus voces fuertes, aunque no siempre guste, siempre son oídas. <br />
  60. 60. Patrones: se comportan de manera diferente. Ellos son catalizadores en la formación de Hot Groups. Los patrones protegen y alimentan sus grupos. Ellos por lo general manejan discretamente, a menudo casi sin ser vistos, el entrenamiento, la audiencia, y sugerencias de ofrecimiento. En organizaciones grandes, muchas personas aún no conocen sus nombres, pero realmente los aprecian. Los patrones son en particular valiosos en las organizaciones. Mientras la energía personal de revisores puede provocar pequeños equipos acertados que duran para una generación, los patrones con mayor probabilidad construyen culturas duraderas que rutinariamente apoyan el crecimiento de nuevos grupos calientes. <br />Encargados de la Llama: Se dedican a la solución de un cierto problema básico, alimentan Hot Groups secuencialmente en todas partes de sus carreras. En la búsqueda de la solución con aquel problema, ellos comprenden que la terminación de una tarea por lo general genera posibilidades nuevas, intrigantes. Los encargados de la llama terminan por alimentar nuevas ideas, nuevas soluciones, y nuevos compañeros en una cadena larga de grupos calientes. <br />
  61. 61. Lo que debe recordar <br />Acentúe la selección y el entrenamiento: busque a la gente imaginativa, que estén enfocados en su tarea ya que esto reduce esfuerzos a enseñarlos como hacer las cosas. <br />Afloje los controles tanto como usted pueda: ofrézcale los recursos como: espacio. tiempo y discreción. <br />Extienda el palmo del control: no lo reduzca, usted puede supervisar a un hot group porque son autor regulables. <br />Si usted hace todas esas cosas, los grupos calientes crecerán, cuanto mas crezcan mejor serán. Prepárese sin embargo para hacer ajustes apropiados, sus demandas pueden parecer a veces excesivas. <br />Una advertencia: la flojera y la flaqueza son barrera para que los hot groups sean autosuficientes. <br />
  62. 62. 2.7 Manejo de Equipos de Trabajo<br />
  63. 63. 2.7 Manejo de Equipos de Trabajo<br />Introducción <br />En una nueva era de conocimiento y cambios rápidos, aquellas compañías que logren desarrollar sistemas de liderazgo a través de los cuales los equipos de alto desempeño puedan potenciar sus competencias principales y se entienda que la alineación estratégica de sus diferentes áreas es un proceso continuo, en el cual los participantes de estos equipos participarán activamente en la negociación, discusión y replanteamiento de las estrategias buscando siempre mantener óptimos niveles de ejecución. <br />Manejo de equipos de trabajo <br />Asimismo es importante entender que en una etapa tan competitiva en las organizaciones es indispensable formar líderes que puedan formar equipos de alto desempeño. Algunos de los elementos principales identificados en los equipos efectivos son: <br />Los equipos efectivos tienen miembros interdependientes. <br />Los equipos efectivos procuran que sus miembros trabajen de forma más eficiente juntos que solos. <br />Los equipos efectivos funcionan tan bien que generan su propio magnetismo. <br />Los equipos efectivos no siempre tienen el mismo líder.<br />
  64. 64. Los equipos efectivos tienen miembros que apoyan al líder y viceversa. <br />Los equipos efectivos tienen un alto nivel de confianza entre sus miembros. <br />La visión ayuda a iluminar los valores centrales y principios que guiarán el futuro. La visión da guía a las acciones y algunas de sus características son: <br />Cerebro izquierdo y derecho .- <br />Una visión efectiva contiene el objetivo, metas y acciones a cumplir así como metáforas, lenguaje colorido y emoción. Debe capturar la razón e imaginación de las personas. <br />Interesante.- <br />Una visión deberá estrechar las perspectivas y contradecir el status quo o metas sencillas de lograr. <br />Principio y pasión .- <br />Una visión efectiva debe estar fundamentada en los principios y valores en los que los miembros del equipo creen. <br />A continuación se muestra en la siguiente tabla las características principales de cada etapa del desarrollo y construcción de un equipo. <br />
  65. 65. Etapa Explicación <br />Formación El equipo se encuentra con la necesidad de compenetrarse, lograr un entendimiento común en su objetivo y límites. Las relaciones se deben formar así como la creación de confianza. <br />Normalización El equipo se enfrenta con la creación de cohesión y unidad, existen roles , se identifican las expectaciones de los miembros y el compromiso se incrementa. <br />Tormenta El equipo se encuentra en desacuerdos y diferencias, es necesario gerenciar el conflicto. El reto incluye superar el groupthink. <br />Desempeño El equipo se encuentra con la necesidad de una mejora continua, innovación, velocidad y capitalización como su núcleo de competencias.<br />
  66. 66. Dos Paradigmas <br />PARADIGMA ACTUAL• Jerarquía y poder• Control• Predicción• Estandarización• Medir todo• Crecimiento a toda costa<br />PARADIGMA EMERGENTE• Auto-organización• Auto-control• Aceptar y fluir con la incertidumbre• No todo se puede medir• Crear valor para sostener la vida<br />
  67. 67. Paradigma actual de las Organizaciones <br />Organización rígida diseñada para aguas tranquilas y dirección recta, un líder y muchos subordinados que miran hacia abajo y hacia atrás, van de espaldas hacia la dirección y no cuestionan. Funcionamiento muy estandarizado, obedecen la instrucción de manera homogénea. <br />Nuevo Paradigma de las Organizaciones <br />La organización esta diseñada para aguas turbulentas, la fuerza del entorno nos da la energía, hay auto-organización, mucha intuición, cualquiera es líder, el líder también tiene remo, miran hacia adelante, el equipo está atento! <br />
  68. 68. 2.7.1 Filosofía de Equipos de Trabajo<br />
  69. 69. 2.7.1 Filosofía de Equipos de Trabajo<br />El equipo se refiere a un conjunto de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea. Para que un conjunto de personas se convierta en un equipo necesita cumplir una serie de requisitos imprescindibles: <br />Aunque es cierto que no existe un número ideal en su composición es importante que los miembros reconozcan que se necesitan los unos a los otros y que sin esa necesidad que tienen los unos de los otros es improbable poder llevar a cabo los objetivos previstos.<br />A esto se le llama sentido de interdependencia. <br />2. Además, es importante que el equipo tenga una identidad propia que le defina y le de coherencia, porque va a ser precisamente ese sentimiento de coherencia el que le va a identificar como equipo. <br />3. Como consecuencia de las características anteriores, en el equipo tiene que haber una interacción entre sus miembros (la interdependencia se materializa por medio de la interacción y ésta genera una identidad común que es el motor del equipo). <br />
  70. 70. Cada uno de sus miembros debe desempeñar un rol que le complemente con el resto del equipo. <br />El equipo de trabajo son unidades compuestas por un número de personas indeterminado que se organizan para la realización de una determinada tarea y que están relacionadas entre sí, que como consecuencia de esa relación interactúan dentro del mismo equipo para alcanzar los objetivos que se han propuesto alcanzar, reconociendo que se necesitan las unas a las otras para dicho cumplimiento y reconociéndose con identidad propia como equipo. Además estas exigencias hacen que los roles de sus miembros se deban complementar. <br />Esto nos lleva a la conclusión de que el trabajo en equipo es una filosofía inherente a la empresa y el equipo de trabajo es la materialización de esa filosofía, es decir, el trabajo en equipo es el conjunto de valores, actitudes o ideas que constituyen una cultura para la organización y el equipo de trabajo es el encargado de plasmar en la organización dicha cultura. <br />
  71. 71. Algunos principios o valores que se deben tener en el equipo de trabajo son: <br />1. Demostrar integridad.- Implica hacer lo que uno dice, ser congruente con los valores pregonados, la integridad es indispensable para que los miembros del equipo no perciban que existe una doble agenda. <br />2. Ser claro y consistente.- Es necesario expresar y transmitir certidumbre de que es lo que se quiere sin ser necios ni dogmáticos. <br />3. Crear energía positiva.- Es muy importante mantener al equipo optimista y evitar críticas o impugnaciones. <br />4. Usar empatía y reciprocidad.- Los miembros del equipo tienen una tendencia estar más de acuerdo con el líder si han recibido reciprocidad y comprensión a cambio. <br />5. Gestionar acuerdos y desacuerdos.- Cuando los miembros del equipo están de acuerdo con el líder, el resultado será mejor que si se utiliza un argumento de un solo lado. <br />6. Motivar y aconsejar.- Es muy importante ayudar a los miembros del equipo a evitar temores y encaminar los esfuerzos a la obtención de resultados. <br />7. Compartir información.- A través de compartir información se podrá identificar y comprender las perspectivas de los miembros del equipo. <br />
  72. 72. 2.7.2 Funcionamiento de Equipos de Trabajo<br />
  73. 73. 2.7.2 Funcionamiento de Equipos de Trabajo<br />Las técnicas de funcionamiento en equipos no se emplean únicamente para establecer equipos de proyecto más eficaces. También son útiles para ayudar a las organizaciones con estructura en funciones a ser más eficaces, a fomentar el trabajo entre las distintas funciones, y a establecer un pensamiento en procesos empresariales. <br />Aunque las operaciones militares en tiempos de paz siempre se organizan de forma burocrática, a ciertos niveles y en ciertos momentos (es decir, en tiempos de guerra), algunos grupos pequeños deben funcionar como equipos autónomos. De forma similar, normalmente las organizaciones empresariales trabajan de acuerdo a una jerarquía de mando y control, pero en realidad existe una estructura organizativa informal que ayuda a que se realicen ciertos trabajos que no poseen una representación formal. Existen tipos especiales de equipos para tipos de situaciones específicas (por ejemplo, los equipos específicos o equipos negociadores, equipos de calidad, equipos de mejora de procesos, equipos de innovación). Estos tipos de equipos cambian la manera de trabajar de la organización. Otros tipos de equipos (por ejemplo, equipos de mantenimiento, grupos de trabajo autónomos) solucionan problemas y realizan labores que ayudan a la organización a completar sus operaciones cotidianas.<br />
  74. 74. Las técnicas de funcionamiento en equipos están relacionadas con una buena gestión a todos los niveles. Evidentemente serán responsabilidad de los “directores de recursos humanos” (en las organizaciones que usan este tipo de término), aunque se trata de una responsabilidad difusa. <br />El funcionamiento en equipo es muy relevante para la gestión de la tecnología, ya que el diseño de los sistemas tecnológicos resulta crucial para la forma en que las personas los utilizarán. Asimismo, resulta relevante para la gestión de la tecnología porque se relaciona con la maneara de explotar la base de conocimiento (“tecnología”) que tenga la organización y con cómo se desarrolle estratégicamente, en definitiva, con cómo “aprende” la organización. <br />
  75. 75. 2.7.3 Administración de Equipos de Trabajo<br />
  76. 76. 2.7.3 Administración de Equipos de Trabajo<br />La Administración de un Equipo de Trabajo, consta de la configuración de los integrantes que conformaran los diferentes Equipos de Trabajo y que serán utilizados en toda la aplicación. En esta puede definirse y modificarse los Líderes y Miembros del equipo que se desea formar. <br />La administración de los mismos es “Centralizada”. Debe tenerse presente que al modificar los datos de un Equipo de Trabajo, este cambio se verá impactado en todos los documentos en los cuales este relacionado. <br />
  77. 77. 2.7.4 Tipos de Equipos de Trabajo<br />
  78. 78. 2.7.4 Tipos de Equipos de Trabajo<br />Equipos centrados en las personas: Donde se privilegian las personas a la tarea y los resultados.. Sus conductores e integrantes están más preocupados y ocupados por las relaciones interpersonales que por las otras variables. Desventajas: Son equipos pobres en términos de enriquecer la productividad y mejorar los resultados, si miramos sus resultados son comparables a los de un trabajo hecho individualmente. <br />Equipos centrados en las tareas: El interés del equipo se centra en los procesos que se realizan en la tarea. Desventajas: La revisión permanente de estos equipos obstaculiza a veces la percepción de la necesidad de contemplar los resultados y de tener en cuenta a las personas. <br />Equipos centrados en los resultados: El interés de los integrantes del equipo se centra en la obtención de los resultados. Desventajas: El privilegio de los resultados sobre las personas y las tareas puede hacer que a veces el equipo logre elevados estándares de productividad, pero al no tener en cuenta como se alcanza dicha productividad muchas veces se sacrifica calidad, por lo que sus resultados resultan efímeros.<br />
  79. 79. Círculos de Calidad: Están integrados por un pequeño número de trabajadores que desarrollan su actividad en una misma área, junto a su supervisor, y que se reúnen voluntariamente para analizar problemas propios de su actividad y elaborar soluciones. El círculo se reúne periódicamente, durante una hora a la semana y dentro del horario laboral, aunque si es necesario el número de horas y reuniones puede ser ampliado. Son los propios miembros del círculo los que eligen el problema a tratar, siendo esta la primera decisión que habrá de tomar el equipo. Recogen la información oportuna y, si es necesario, pueden contar con técnicos y asesoramiento externo en general, ya que la gerencia les apoya completamente y les brinda toda la ayuda que precisen. La dirección del círculo no tiene que ser siempre ejercida por el mando directo del grupo. Es posible que otro miembro distinto del círculo coordine y dirija las reuniones. <br />Equipos de Progreso: También llamados “equipos de mejora” o “equipos de desarrollo”. Sus miembros se reúnen de forma no voluntaria con el propósito de resolver un problema concreto por el que han sido convocados. Una vez alcanzado el objetivo, el grupo se disuelve. Generalmente se tratan problemas que afectan a distintas áreas de trabajo o departamentos. Por esa razón, la composición es multifuncional y multinivel. Los participantes son seleccionados sobre la base de su conocimiento y experiencia, así como del grado de involucración en el problema. La duración y periodicidad de las reuniones depende de la urgencia de la solución, pudiendo ir desde reuniones cortas y de frecuencia limitada, hasta reuniones largas y frecuentes. <br />
  80. 80. Equipos de Procesos: Una de las líneas de actuación con más potencialidad en la reducción de costes y el incremento de la eficacia y la eficiencia, es la gestión de los procesos. Un equipo de este tipo se centra en un proceso específico con el objetivo de mejorarlos, rediseñarlo o de operar en el mismo un cambio total mediante una acción de reingeniería. Sus miembros son dirigidos por la gerencia, o por alguien que está fuertemente relacionado con el proceso en cuestión. Son equipos interfuncionales, en cuanto que el proceso meta comprenda a varias áreas o departamentos. Pueden implicar, en un momento dado, a otros equipos de progreso para la mejora de aspectos puntuales del proceso estudiado. <br />Equipos Autónomos. Son conocidos también con el nombre de “equipos de trabajo autogestionario” o de “equipos de trabajo autodirigidos”. Representan el grado de participación más amplio ya que, en la práctica, la dirección delega en ellos importantes funciones. El grupo adquiere una responsabilidad colectiva, administrando sus propias actividades sin interferencia de la gerencia. Tienen atribuciones sobre la planificación de las actividades, el presupuesto y la organización del trabajo. En ocasiones, incluso están facultados para contratar y despedir personal. La autoridad se ejerce de forma rotatoria, aunque la mayoría es la que decide en último término. Este tipo de participación es muy avanzada y, aunque ha demostrado funcionar bien, exige una cultura de la participación muy bien asentada y un alto grado de confianza entre la gerencia y los empleados. <br />
  81. 81. 2.8 Motivación para el Trabajo<br />
  82. 82. 2.8 Motivación para el Trabajo<br />Concepto De Motivación <br />Es el proceso que impulsa a una persona a actuar de una determinada manera o por lo menos origina una propensión hacia un comportamiento especifico. Ese impulso a actuar puede provenir del ambiente (estimulo externo) o puede ser generado por los procesos mentales internos del individuo. <br />Diferencias entre motivación y satisfacción <br />La motivación y la satisfacción son cosas distintas, la primera se refiere al impulso y al esfuerzo para satisfacer un deseo o meta. La segunda se refiere al gusto que se experimenta cuando se colma un deseo. En otras palabras, motivación implica impulso hacia un resultado, mientras que satisfacción implica resultados ya experimentados <br />
  83. 83. MOTIVACIÓN Y SATISFACCION LABORAL <br />Hay dos formas de enfocar un proceso motivacional: por deficiencia inicial, o a partir de la satisfacción futura. A partir de estos dos enfoques surgen una serie de teorías que se pueden englobar en dos grandes bloques: <br />Teorías de contenido: Agrupa aquellas teorías que consideran todo aquello que puede motivar a las personas. Contestan a la pregunta ¿Qué motiva a la persona? Buscan las causas de las motivaciones. <br />b) Teorías de procesos: Agrupa a aquellas teorías que consideran la forma (proceso) en que la persona llega a motivarse. Contestan a la pregunta ¿Cómo se motiva la persona? Son teorías que proponen soluciones. <br />
  84. 84. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL CENTRADAS EN CONTENIDO: <br />TEORÍA DE LAS NECESIDADES HUMANAS DE ABRAHAM MASLOW <br />La jerarquía de necesidades de Maslow se describe a menudo como una pirámide que consta de cinco niveles: los cuatro primeros niveles pueden ser agrupados como «necesidades de déficit» al nivel superior lo denominó «auto-actualización», «motivación de crecimiento», o «necesidad de ser». «La diferencia estriba en que mientras las necesidades de déficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente continua». <br />La idea básica de esta jerarquía es que las necesidades más altas ocupan nuestra atención sólo cuando se han satisfecho las necesidades inferiores de la pirámide. Las fuerzas de crecimiento dan lugar a un movimiento ascendente en la jerarquía, mientras que las fuerzas regresivas empujan las necesidades prepotentes hacia abajo en la jerarquía. <br />
  85. 85. Necesidades fisiológicas <br />Son necesidades fisiológicas básicas para mantener la homeostasis (referente a la salud); dentro de estas, las más evidentes son: <br />• Necesidad de respirar, beber agua, y alimentarse. <br />• Necesidad de mantener el equilibrio de la temperatura corporal. <br />• Necesidad de dormir, descansar, eliminar los desechos. <br />• Necesidad de evitar el dolor <br />Necesidades de seguridad y protección <br />Estas surgen cuando las necesidades fisiológicas se mantienen compensadas. Son las necesidades de sentirse seguro y protegido; incluso desarrollar ciertos límites de orden. Dentro de ellas se encuentran: <br />• Seguridad física y de salud. <br />• Seguridad de empleo, de ingresos y recursos. <br />• Seguridad moral, familiar y de propiedad privada. <br />
  86. 86. Necesidades de afiliación y afecto <br />Están relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo, son las necesidades de asociación, participación y aceptación. Se satisfacen mediante las funciones de servicios y prestaciones que incluyen actividades deportivas, culturales y recreativas. El ser humano por naturaleza siente la necesidad de relacionarse, ser parte de una comunidad, de agruparse en familias, con amistades o en organizaciones sociales. Entre estas se encuentran: la amistad, el compañerismo, el afecto y el amor. <br />Necesidades de estima <br />Maslow describió dos tipos de necesidades de estima, una alta y otra baja. <br />• La estima alta concierne a la necesidad del respeto a uno mismo, e incluye sentimientos tales como confianza, competencia, maestría, logros, independencia y libertad. <br />• La estima baja concierne al respeto de las demás personas: la necesidad de atención, aprecio, reconocimiento, reputación, estatus, dignidad, fama, gloria, e incluso dominio. <br />La merma de estas necesidades se refleja en una baja autoestima y el complejo de inferioridad. <br />
  87. 87. Auto-realización o auto-actualización <br />Este último nivel es algo diferente y Maslow utilizó varios términos para denominarlo: «motivación de crecimiento», «necesidad de ser» y «auto-realización». Son las necesidades más elevadas, se hallan en la cima de la jerarquía, y a través de su satisfacción, se encuentra un sentido a la vida mediante el desarrollo potencial de una actividad. Se llega a ésta cuando todos los niveles anteriores han sido alcanzados y completados, al menos, hasta cierto punto. <br />
  88. 88. TEORÍA DE LAS 3 NECESIDADES DE MCCLELLAND <br />Clasificó las necesidades en tres categorías: <br />Necesidad de Logro: Impulso de sobresalir, de luchar por tener éxito. Esta clasificación agrupa a aquellas personas que anteponen en su accionar el éxito en sí mismo a los premios, buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidades y les disgusta el logro de méritos por azar. <br />2) Necesidades de Poder: Necesidad de que otros realicen una conducta que sin su indicación no habrían observado. Las personas que la poseen disfrutan de investidura de “jefe”, tratan de influir en los demás y se preocupan mas por lograr influencia que por su propio rendimiento. <br />3) Necesidad de Afiliación: Deseo de establecer relaciones interpersonales. Quienes la poseen prefieren situaciones de cooperación a las de competencia, destacándose las primeras por un alto grado de colaboración. <br />
  89. 89. TEORÍA E.R.C. (CLAYTON ALDERFER) <br />Considera que los seres humanos tienen tres tipos básicos de necesidades: <br />Necesidades de Existencia (E), que requieren la provisión de los requisitos materiales para la subsistencia del individuo y de la especie (abarcan las necesidades fisiológicas y de seguridad de la pirámide de Maslow). <br />2) Necesidades de Relación ®, de mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte de un grupo y dar y recibir afecto (corresponden a las necesidades sociales y la parte de estima de las necesidades psicológicas de Maslow). <br />3) Necesidades de Crecimiento ©, anhelo interior de desarrollo personal y de tener un alto concepto de sí mismo (equivalen las necesidades psicológicas de autoestima y a la autorrealización en el esquema maslowniano). <br />Alderfer plantea que esas necesidades se ordenan desde las más concretas (de Existencia, que se satisfacen básicamente con incentivos materiales) hasta las menos concretas (de Crecimiento, cuya fuente de satisfacción es absolutamente intrínseca). <br />
  90. 90. TEORÍA BIFACTORIAL DE HERZBERG <br />Herzberg, basa su teoría en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior). <br />Factores Higiénicos: son aquellos cuya presencia permite que la persona no se sienta insatisfecha, pero no implica que generaran la motivación necesaria para la consecución de los objetivos. Ejemplos: <br />o condición de trabajo <br />o supervisión recibida <br />o el salario, <br />Factores Motivacionales: es la energía que da el impulso necesario para conducir a las personas a depositar sus fuerzas con el objetivo de alcanzar los resultados. Ejemplos: <br />o grado de responsabilidad <br />o el reconocimiento <br />o la posibilidad de progreso <br />
  91. 91. TEORÍA X Y TEORÍA Y (DOUGLAS McGREGOR) <br />Los planteamientos de McGregor pretenden dar cuenta de los supuestos que subyacen en las acciones de los gerentes, y de las consecuencias de esas acciones sobre sus empleados. Todo gerente tiene un conjunto de suposiciones sobre el hombre y su relación con el trabajo, los cuales se ubican en un continuo cuyos extremos se conocen como Teoría X y Teoría Y. El primero de esos conjuntos de supuestos contienen una visión tradicionalista y pesimista del hombre y su relación con el trabajo. <br />Es la Teoría X, según la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan básicamente por dinero, carecen de ambición, no se identifican con la organización, son resistentes al cambio y carecen de aptitudes para el trabajo complejo. En contraposición con lo anterior, hay otro conjunto de supuestos de contenido más optimista y humanista. <br />
  92. 92. Es la Teoría Y, según la cual los trabajadores pueden disfrutar de su trabajo tanto como del juego o el descanso, buscan en el trabajo gratificaciones de orden superior, son ambiciosos y están dispuestos a asumir nuevas responsabilidades, se identifican con la organización, son susceptibles al cambio y normalmente tienen más aptitudes que las demostradas en el trabajo cotidiano. <br />Un gerente que se identifique con los postulados de la Teoría X tenderá a desarrollar una dirección autocrática: supervisará muy de cerca de los trabajadores, tratará de influir sobre su conducta a través de premios y castigos, les indicará en detalle lo que tienen que hacer y concentrará en sus propias manos la toma de decisiones. <br />Un gerente orientado por la Teoría Y, tenderá a desarrollar un estilo de dirección democrático o participativo: dará espacio para la autodirección y el autocontrol, ofrecerá oportunidades para que los individuos desarrollen sus potencialidades, y brindará autonomía a los trabajadores para que tomen decisiones sobre su trabajo. <br />
  93. 93. TEORÍAS DE LA MOTIVACIÓN LABORAL CENTRADAS POR PROCESOS: <br />TEORÍA DE LA EQUIDAD DE STACY ADAMS <br />Pretende explicar el efecto que tiene sobre la motivación la comparación que los individuos hacen entre su situación (en términos de los aportes que hace y los beneficios que recibe) y la de otras personas o grupos que se toman como referencias. En el seno de una organización, cada individuo brinda ciertos Aportes (A) en su trabajo (conocimientos, experiencia, tiempo, esfuerzo, dedicación, entusiasmo…) y percibe un conjunto de Resultados ® (salario, otros beneficios socioeconómicos, prestigio, estimación, afecto…). Los individuos tienden a comparar los resultados y aportes propios con los resultados y aportes de otras personas o grupos de referencia. <br />
  94. 94. TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS DE VROOM. <br />Esta teoría o modelo para la motivación fue elaborada por Víctor Vroom y enriquecida en varias ocasiones sobre todo por Poster y por Lawler. <br />Se basa en que el esfuerzo para obtener un alto desempeño, está en dependencia de la posibilidad de lograr este último y que una vez alcanzado sea recompensado de tal manera que el esfuerzo realizado haya valido la pena. <br />Se explica sobre la base, que ésta es el resultado del producto de tres factores que son: Valencia, Expectativa y Medios. <br />Valencia. Es la inclinación, la preferencia para recibir una recompensa. Tiene para cada recompensa en un momento dado un valor de valencia única aunque ésta puede variar con el tiempo en dependencia de la satisfacción de las necesidades y con el surgimiento de otras. <br />Expectativa. Es una relación entre el esfuerzo realizado y el desempeño obtenido en la realización de una tarea. <br />Medios. Es la estimación que posee una persona sobre la obtención de una recompensa. <br />
  95. 95. TEORÍA DE LA MODIFICACIÓN DE CONDUCTA DE B. F. SKINNER <br />Ante todo debemos plantear que Skinner conjuntamente con otros sicólogos formuló la Teoría del Reforzamiento la cual se fundamenta en olvidar la motivación interior y en su lugar considerar la forma en que las consecuencias de una conducta anterior afectan a las acciones futuras en un proceso de aprendizaje cíclico. <br />ESTIMULO> REPUESTA > CONSECUENCIAS > RESPUESTA FUTURA <br />Sobre la base de esta teoría del Reforzamiento se fundamenta la modificación de la conducta o sea que para cambiar una conducta es necesario cambiar las consecuencias de dicha conducta. <br />Para la modificación de la conducta se pueden aplicar varios métodos entre ellos tenemos: <br />Reforzamiento positivo. <br />Aprendizaje de anulación. <br />Extinción. <br />Castigo. <br />Se refuerzan las conductas deseadas <br />Los trabajadores varían su comportamiento para evitar las consecuencias desagradables. <br />Se aplica la ausencia del reforzamiento. <br />Se aplican consecuencias negativas.<br />
  96. 96. Reglas para utilizar las técnicas para la modificación de la conducta.<br />Regla1. No recompense por igual a todas las personas. Deben basarse en el desempeño. <br />Regla 2. Recuerde que el hecho de no responder modifica también el comportamiento. Lo que no se hace tiene influencia sobre los colaboradores así como lo que se hace. <br />Regla 3. Asegúrese de decir al personal lo que debe hacer para obtener el reforzamiento. Establezca que nivel de desempeño permite a las personas saber lo que deberán hacer para ser premiadas. <br />Regla 4. Asegúrese de indicar al personal lo que esta haciendo mal. <br />Regla 5. No castigue en presencia de otros. La represión en público humilla así como puede que los demás también se molesten. <br />Regla 6. Sea justo. <br />
  97. 97. TEORÍA DEL ESTABLECIMENTO DE METAS (EDWIN LOCKE) <br />Destaca el papel motivador de las metas específicas en el comportamiento del individuo. Una meta es cualquier cosa que un individuo se esfuerce por alcanzar. En igualdad de las demás condiciones (capacidad, conocimiento de la tarea, atractivo de las recompensas, disponibilidad de recursos), un trabajador con metas claras tendrá un mejor desempeño que otro que no las tenga o cuyas metas sean difusas. <br />Para que las metas puedan obrar como incentivadores de la motivación deben tener cierto grado de dificultad (metas con muy baja o demasiada dificultad no operan como motivadoras), deben ser específicas (señalar clara y precisamente qué es lo que se desea lograr). Las metas específicas y difíciles despiertan deseos de alcanzarla (intensidad de la motivación), orientan la conducta en un determinado sentido (dirección) y estimulan la persistencia a lo largo del tiempo, hasta que se logra la meta. <br />
  98. 98. Además, tiene que haber retroalimentación, es decir, el individuo debe tener la posibilidad de conocer sus progresos en su camino a la meta. Pero no basta con metas específicas y desafiantes, y con la posibilidad de retroalimentación.<br />
  99. 99. MODELOS DE MOTIVACIÓN <br />MODELO DE EXPECTATIVAS <br />Sostiene que los individuos como seres pensantes y razonables, tienen creencias y abrigan esperanzas y expectativas respecto a eventos futuros en sus vidas. Por lo que para analizar la motivación se requiere conocer lo que las personas buscan de la organización y cómo creen poder obtenerlo. <br />MODELO DE PORTER Y LAWLER <br />Menciona que el esfuerzo o la motivación para el trabajo es un resultado de lo atractiva que sea la recompensa y la forma como la persona percibe la relación existente entre esfuerzo y recompensa. <br />MODELO INTEGRADOR DE MOTIVACIÓN <br />Combina todo lo que se conoce sobre el importante y complejo fenómeno de la motivación: necesidades, impulso de realización, factores de higiene, expectativa, motivación, desempeño y satisfacción. <br />
  100. 100. MODELO DE LA MOTIVACION DEL TRABAJADOR Y DESEMPEÑO DEL TRABAJO <br />La principal preocupación de la mayor parte de los gerentes es el nivel de desempeño en el trabajo por parte de sus empleados. Por esto mismo, el gerente debe interesarse en comprender las causas del desempeño de los empleados, como en el caso de la selección y colocación de éstos. <br />El gerente también debe ocuparse de controlar el nivel de desempeño. <br />El nivel de desempeño de un empleado está determinado por el nivel de esfuerzo ejercido; y éste último está en función de la motivación. Después del desempeño, pueden ocurrir ciertos resultados. Éstos resultados pueden servir a su vez para satisfacer las necesidades del empleado. <br />Finalmente el nivel de satisfacción de la necesidad influye en la motivación. <br />
  101. 101. 2.9 Comunicación Organizacional<br />
  102. 102. 2.9 Comunicación Organizacional<br />La comunicación organizacionalconsiste en el proceso de emisión y recepción de mensajes dentro de una compleja organización. Dicho proceso puede ser interno, es decir, basado en relaciones dentro de la organización, o externo (por ejemplo, entre organizaciones). Si la organización se trata de una empresa, la comunicación distingue tres sistemas:<br />- Operacionales (se refiere a tareas u operaciones)<br />- Reglamentarios (órdenes e instrucciones)<br /><ul><li>Mantenimiento (relaciones públicas, captación y publicidad)</li></ul>La comunicación dentro de una empresa adquiere un carácter jerárquico, basado en órdenes y mandatos, aceptación de políticas, etc. Es por ello que hay que destacar la importancia de la relación individual frente a las relaciones colectivas y la cooperación entre directivos o altos mandos y trabajadores. La efectividad y buen rendimiento de una empresa depende plenamente de una buena comunicación organizacional. Así pues, la comunicación organizacional estudia las formas más eficientes dentro de una organización para alcanzar los objetivos esperados y proyectar una buena imagen empresarial al público externo. Hay diversos tipos de comunicación organizacional:<br />
  103. 103. Dentro del ámbito empresarial, se denomina Comunicación Vertical a aquella que fluye ascendente o descendentemente entre subordinados y mánagers. Esta comunicación permite regular y controlar la conducta de los subordinados en aspectos tales como:<br />• Instrucciones y planificación de las tareas<br />• Información relativa a procedimientos, prácticas, políticas.<br />• Valoración del rendimiento de los empleados, etc.<br />Los canales de comunicación empleados para la misma son:<br />• Teléfono<br />• Reuniones<br />• Correo electrónico<br />• Manuales, guías, etc.<br />Los medios más eficaces para transmitir información son las reuniones y el teléfono. Permite condensar una gran cantidad de información en un breve espacio de tiempo.<br />La comunicación escrita (correos) son apropiados sólo cuando la tarea requiere una gran cantidad de información detallada y compleja. Es un tipo de lenguaje más preciso que los anteriores y a la vez más objetivo ya que no está sujeta a tantas distorsiones como la palabra hablada.<br />La comunicación escrita es útil también cuando necesita crearse un registro de la información tratada.<br />
  104. 104. La comunicación formal es aquella que se efectúa y transmite por canales concebidos para que sea recibida por un público y que responda a unos objetivos o pretensiones. Sirve para llevar a cabo una mayor eficacia organizativa.<br />La comunicación informal fluye dentro de la organización sin canales preestablecidos y surge de la espontaneidad de los empleados. Se le da alto nivel de credibilidad y suele estar relacionada con asuntos personales acerca de individuos o grupos de la organización. Este tipo de comunicación es conocida popularmente como “rumores” y sirve para que los altos niveles jerárquicos conozcan las condiciones personales de los empleados y del entorno de la empresa.<br />En definitiva, el estudio de la comunicación organizacional está cada vez más en auge y la experiencia afirma que las organizaciones que la llevan a cabo presentan una mayor efectividad laboral, mayor emotividad dentro de la organización y mejores resultados productivos.<br />
  105. 105. 2.10 Cultura Organizacional<br />
  106. 106. 2.10 Cultura Organizacional<br />DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL <br />La cultura organizacional es el conjunto de normas, hábitos y valores, que practican los individuos de una organización, y que hacen de esta su forma de comportamiento. Este término es aplicado en muchas organizaciones empresariales actualmente, y por tanto en los hospitales o cualquier organización sanitaria, es un término que debe tenerse en consideración. <br />IMPORTANCIA DE CONOCER LA CULTURA ORGANIZACIONAL <br />Es muy importante para: <br />o Detectar problemas dentro de la organización (hospitales o cualquier otro establecimiento de salud) y luego poder ofrecer solución a estos problemas. <br />o Integrar al personal bajo los objetivos que persigue la organización (bajo la misión que tiene esa organización) <br />o Poder formar equipos de trabajo dentro de la organización, que puedan interrelacionarse y hacer más fácil el trabajo. <br />o Buscar las necesidades del personal para satisfacerlas en de la manera posible, para que se sientan motivados en su centro laboral.<br />
  107. 107. CLASIFICACIÓN DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL: <br />Mencionaremos dos tipos de clasificaciones: <br />Una cultura organizacional puede ser: Débil o Fuerte. <br />Una cultura fuerte es lo ideal de una organización. Es difícil de ser cambiada porque las normas, hábitos y valores están muy consolidados y resultan en un grave problema cuando estos no van de acuerdo a la misión de la organización. <br />Una cultura débil es la que se debería de cambiar. Cuando es fácil de ser cambiada o alterada (ya sea positivamente y negativamente). <br />COMO CAMBIAR LA CULTURA ORGANIZACIONAL: <br />Se inicia con la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, el diálogo con ellos, y la reflexión conjunta sobre la misión del establecimiento, aquello que debe hacer el establecimiento para satisfacer las necesidades de los pacientes y algunos de sus familiares, estos últimos el fin supremo de todo establecimiento de salud (atención de calidad hacia los pacientes y sus familiares). <br />

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