Lecturas para las materias relacionadas con Empresa y Emprender

1.
LECTURAS
DE
ECONOMÍA
DE
LA
EMPRESA
Jose
Sande
v.1
Septiembre
2012

2. Índice
Empresa
Amancio
Ortega:
el
hambre
agudiza
el
ingenio
………………………….…………………………………………..4
Mercadona:
el
cliente
es
el
jefe……………………………………………………………………………………………...6
La
trágica
historia
de
Victoria´s
Secret……………………………………..……………………………………………8
La
localización
comercial
de
Inditex
……………………………………………………………………………………10
TUENTI:
crecer
o
morir…………………………..…………………………………………………………………………..12
La
internacionalización
de
REPSOL………………………………………….………………………………………….14
El
clúster
textil
de
Galicia……………..………………………………………….………………………………………….16
Convocatoria
de
la
Junta
General
Accionistas
de
REPSOL……………………………………………………..18
La
responsabilidad
del
administrador………………………………………….……………………………………...20
Mondragón
o
el
valor
de
la
cooperación………………………………………….…………………………………...22
Los
emprendedores
sociales………………………………………….………………………………………..…….…….24
Los
tributos
del
samurái………………………………………….………………………………………………………….26
Caramelo,
del
impermeable
a
referente
internacional
de
la
moda…………………………………………28
El
polémico
ERE
de
Telefónica………………………………………….……………………………………………...….30
El
doloroso
ERE
de
Caramelo………………………………………….………………………………………….….…….32
El
modelo
de
Responsabilidad
Corporativa
de
REPSOL………………………………………………………...34
Repsol:
la
verdadera
historia
de
la
expropiación
de
YPF
por
Xavier
Sala
i
Martin…………………..36
Administración
Misión,
visión
y
valores
de
Coca-­‐Cola………………………………………….……………………………………….38
Apple
y
el
entorno
general…………...………………………………………….………………………………………….40
El
entorno
específico
de
Apple………………………………………….………………………………………………...42
La
estrategia
de
Huawei………………………………………….………………………………………………….………44
Toyota:
“Siempre
hay
un
modo
mejor
de
hacer
las
cosas”……………………………………………….……46
La
cadena
de
valor
y
RSE
en
Apple………………………………………….……………………………………….….48
Plan
estratégico
y
organigrama
de
REPSOL
………………………………………………………………………...50
La
filosofía
de
Google………………………………………………………………………………………………………….52
El
modelo
de
negocio
de
Inditex………………………………………….………………………………………..……..54
La
curva
sonriente
de
Apple………………………………………….…………………………………………………….56
La
diversificación
de
Virgin………………………………………….…………………………….……………………….58
La
estructura
en
red
de
la
UOC………………………………………….………………………………….………….….60
El
equipo
directivo
de
Google………………………………………….………………………………………………..…62
La
estructura
organizativa
de
Telefónica………………………………….………………………………………….64
CEO´s
de
un
dólar:
¿generosidad
o
ardid?...........................................................................................................66
La
dirección
por
objetivos………………………………………….……………………………………………………….68
La
pirámide
de
Maslow
y
las
redes
sociales…………………………………………………………………………70
Las
100
mejores
frases
para
ser
feliz
en
el
trabajo……………………………………………………………….72
Modelos
de
negocio
innovadores………………………………………………………………………………………..74
Un
CEO
reparte
su
bonus
de
3
millones
entre
los
juniors……………………………………………………..76
El
liderazgo
de
Carina
Szpilka………………………………………………………………………………………….….78
Inteligencia
emocional,
optimismo
y
diferir
la
ganancia…………………………………………………….…80
Cómo
negociar
eficientemente…………………………………………………………………………………….……...82
Mihalyi
Csikszentmihalyi
y
el
Flow………………………………………….…………………………………….……84
2

3. Marketing
El
modelo
Angry
Birds………………………………………….…………………………………………………………….86
La
estrategia
de
diversificación………………………………………….……………………………………………….88
El
manifiesto
Cluetrain………………………………………….……………………………………………………..…….90
Las
nuevas
estrategias
de
comunicación,
por
Carina
Szpilka………………………..………………………96
Facebook
y
la
segmentación
de
mercados……………………………………………………………………….…..98
La
miopía
del
marketing
(Theodore
Levitt)……………………………………………………………………....100
Las
marcas
más
amadas,
Carina
Szpilka…………………………………………………………………………….102
El
misterio
del
violinista
en
el
metro………………………………………….…………………………………..….104
Seis
estrategias
para
crear
una
marca………………………………………………………………………………..106
Seis
Lecciones
aprendidas
con
el
lanzamiento
de
la
tienda
online
Zara.com………………………..108
El
Corte
Inglés
baja
un
20%
el
precio
de
5.000
productos
de
alimentación………………………….110
El
mejor
anuncio
de
la
historia………………………………………….………………………………………...…….112
Perfiles
de
marca:
publicidad
en
las
redes
sociales……………………………………………………………..114
Mercadona
y
el
auge
de
la
marca
blanca………………………………………….…………………………………116
Producción
Modelos
de
negocio
escalables………………………………………….………………………………………...…….118
Aerolíneas
low
cost………………………………………….……………………………………………………………….120
Los
pilares
del
imperio
aéreo
de
Ryanair…………………………………………………………………………...122
Wal-­‐
Mart
y
los
costes
bajos………………………………………….……………………………………………….….124
Redes
sociales
y
productividad………………………………………….……………………………………………...129
La
estructura
de
costes
del
iPhone………………………………………….…………………………………………131
La
cadena
de
suministros
del
portátil
Dell…………………………………………………………………………133
Mercadona
y
la
gestión
de
stocks………………………………………….…………………………………………..137
Finanzas
El
fondo
de
maniobra
negativo………………………………………….………………………………………………139
Balance
y
Cuenta
de
resultados
de
Inditex…………………………………………………………………………140
El
Derby
financiero:
FC
Barcelona
vs.
Real
Madrid…………………………………………………..…………142
Toda
la
verdad
de
la
deuda
del
Real
Madrid
y
FC
Barcelona………………………………………………..145
Lecturas
distintas
para
los
resultados
de
PRISA…………………………………………………………………148
Los
beneficios
económicos
de
la
educación………………………………………………………………………..150
3

4. Amancio
Ortega:
el
hambre
agudiza
el
ingenio
La
primera
tienda
Zara
abrió
en
1975
en
La
Coruña,
lugar
en
el
que
inició
su
actividad
el
Grupo
y
en
el
que
se
ubican
los
servicios
centrales
de
la
compañía.
Su
creador,
Amancio
Ortega,
figuraba
como
la
tercera
fortuna
del
mundo
con
38.000
millones
de
euros
en
agosto
de
2012.
El
flechazo
de
este
célebre
personaje
con
el
sector
textil
se
remonta
a
finales
de
los
años
cuarenta,
cuando
con
apenas
12
años
la
vida
le
dio
una
bofetada:
“Una
tarde
al
salir
de
la
escuela
fui
con
mi
madre
a
una
tienda
a
comprar
comida.
Yo
era
el
pequeño
de
mis
hermanos
y
a
ella
le
gustaba
venir
a
recogerme
para
llevarme
a
casa,
y
muchas
veces
la
acompañaba
dando
un
paseo
mientras
hacía
sus
recados.
La
tienda
en
la
que
entramos
era
uno
de
aquellos
ultramarinos
de
la
época,
con
un
mostrador
alto,
tan
alto,
que
yo
no
veía
a
quien
hablaba
con
mi
madre,
pero
le
escuché
algo
que,
pese
al
tiempo
transcurrido,
jamás
he
olvidado:
Señora
Josefa,
lo
siento
mucho,
pero
ya
no
le
puedo
fiar
más
dinero.
Aquello
me
dejó
destrozado.
Yo
tenía
apenas
doce
años”.
Aquel
encontronazo
con
la
cruda
realidad
-­‐“el
hambre
agudiza
el
ingenio”,
decía
el
Lazarillo
de
Tormes-­‐
le
puso
en
la
senda
de
lo
que
vendría
después:
“Esto
no
le
volverá
a
pasar
a
mi
madre
nunca
más.
Lo
vi
muy
claro:
a
partir
de
ese
día
me
iba
a
poner
a
trabajar
para
ganar
dinero
y
ayudar
a
mi
casa.
Abandoné
los
estudios,
dejé
los
libros
y
me
coloqué
de
dependiente
en
una
camisería”
(Este
comercio
sigue
en
La
Coruña,
en
la
esquina
de
la
calle
Juan
Flórez).
La
camisería
se
llamaba
Gala
y
desde
el
comienzo
Ortega
ya
destacaba:
“Era
el
chico
para
todo:
lo
mismo
limpiaba
la
tienda
que
hacía
recados
o
atendía
en
el
mostrador
cuando
había
mucha
urgencia.
Por
lo
visto
alguien
me
recomendó
al
dueño,
porque
le
llamaba
la
atención
que,
desde
que
había
puesto
un
pié
en
el
establecimiento,
me
tomaba
el
trabajo
con
seriedad
y
sentido
de
la
responsabilidad.
Y
es
que
siempre
me
gustó
lo
que
hacía
y
tenía
mucho
empeño
por
aprender”.
Luego,
con
17
años,
pasó
a
La
Maja,
una
tienda
de
confección
de
más
categoría
en
la
que
también
trabajaban
sus
hermanos
Pepita
y
Antonio:
“Los
dueños
de
La
Maja
prestaban
mucha
atención
a
las
sugerencias
del
pequeño
de
los
Ortega,
que
les
propuso
hacerse
cargo
de
la
confección
de
prendas
con
telas
de
la
tienda
y
mano
de
obra
aportada
por
Primitiva,
la
mujer
de
su
hermano
Antonio,
que
era
modista.
Los
resultados
fueron
positivos
y
en
ese
preciso
momento
Amancio,
que
no
estaba
dispuesto
a
regalar
el
valor
añadido
de
sus
iniciativas
dejó
su
trabajo
como
dependiente
para
dedicarse
a
la
fabricación
del
producto.
En
diez
años
de
experiencia
había
hecho
contactos
con
fabricantes
de
tejidos
catalanes,
que
le
dieron
acceso
a
precios
de
mayorista,
y
había
acumulado
una
interesante
cartera
de
clientes
propios”.
En
1963
es
el
año
en
que
Ortega
da
un
golpe
de
timón
a
su
vida
y
se
pone
a
trabajar
por
cuenta
propia:
“Desde
que
empecé
a
trabajar
tenía
una
idea
que
me
obsesionaba:
¿Por
qué
no
puedo
inventar
algo
diferente
a
todo
lo
que
hay
en
el
mercado?.
Tampoco
sabría
definir
con
claridad
lo
que
me
rondaba
por
la
cabeza
en
aquellos
años,
pero
decidí
seguir
mi
impulso
y
puse
en
marcha
GOA,
con
mi
hermano
Antonio.
Abrimos
una
cuenta
corriente
con
2.500
pesetas;
mi
cuñada,
que
sabía
de
costura,
y
mi
primera
mujer,
Rosalía,
hacían
las
famosas
batas
boatiné,
que
entonces
estaban
tan
de
moda”.
Diez
años
después
la
empresa
contaba
con
500
trabajadores
y
había
absorbido
las
operaciones
de
aprovisionamiento
y
distribución
al
tiempo
que
había
contratado
un
equipo
de
diseñadores:
Zara
había
despegado…
Amancio
Ortega
“empresario”
¿Qué
cualidades
tiene
ese
empresario
que
desde
orígenes
tan
humildes
que
ha
sido
capaz
de
forjar
el
principal
grupo
de
moda
del
mundo?
-­‐
Hacer
equipo:
“Mi
éxito
es
el
de
todos
los
que
colaboran
y
han
colaborado
conmigo.
Un
ser
humano
no
puede
ser
tan
inteligente,
tan
poderoso
o
tan
prepotente
como
para
hacer
él
solo
una
empresa
de
este
calibre.
Son
muchos
los
que
se
han
dejado
la
vida
en
la
empresa.
Son
muchos
los
que
han
hecho
realidad
esta
joya
desde
el
principio
hasta
hoy”.
¿Y
que
busca
Amancio
Ortega
en
su
equipo?
Varias
cosas:
“La
primera,
de
la
que
se
derivan
las
demás,
es
un
serio
sentido
del
compromiso
con
lo
que
va
a
hacer.
¿Esta
persona
se
cree
lo
que
dice
al
mostrar
su
empeño
por
trabajar
con
nosotros?
Siempre
he
buscado
gente
que
encaje
en
la
compañía,
que
comprenda
bien
4

5. nuestros
valores.
Uno
de
ellos
es
que
nuestra
responsabilidad
exige
una
ejecución
muy
rápida
en
cualquier
puesto”.
-­‐
No
bajar
la
guardia:
“La
autocomplacencia
es
lo
peor
si
quieres
conseguir
hacer
algo
importante.
En
esta
compañía
nunca
nos
hemos
confiado,
ni
en
aquellos
años
en
los
que
dábamos
los
primeros
pasos,
ni
ahora
que
tenemos
tiendas
por
todo
el
mundo.
El
optimismo
ciego
es
negativo.
Hay
que
tener
siempre
un
afán
de
superación
y
una
constante
capacidad
de
crítica.
Siempre
pensé
que
para
triunfar
teníamos
que
poner
la
organización
boca
abajo
cada
día”.
-­‐
Capacidad
de
trabajo
y
exigencia:
“Lo
mío
desde
que
empecé,
ha
sido
una
dedicación
plena
al
trabajo,
junto
a
la
máxima
exigencia.
Yo
nunca
me
quedaba
contento
con
lo
que
hacía
y
siempre
he
intentado
inculcar
esto
mismo
a
todos
los
que
me
rodean”.
-­‐
Pasión
por
el
crecimiento:
“Desde
que
no
era
nadie
ni
tenía
apenas
nada,
soñaba
con
crecer.
El
crecimiento
es
un
mecanismo
de
supervivencia;
si
no
hay
crecimiento,
una
compañía
se
muere
(...).
A
mis
72
años
siento
lo
mismo,
que
no
se
puede
dejar
de
crecer”.
-­‐
Capacidad
de
aprender:
Lo
señala
Pablo
Isla:
“Quizás
no
tenga
una
formación
académica,
pero
tiene
una
formación
superior
a
cualquiera
desde
el
punto
de
vista
empresarial.
Está
permanentemente
alerta,
va
más
allá
de
la
intuición
y
del
sentido
común.
Se
ha
formado
mucho
de
manera
autodidacta,
por
la
inquietud
que
siempre
ha
tenido”.
Dos
cualidades
que
le
resaltan
son
su
humildad
y
su
capacidad
de
escuchar.
-­‐
Cercanía
a
las
personas:
“Querer
a
las
personas
que
trabajan
con
nosotros
es
una
obligación.
Debéis
vivir
cerca
de
cada
uno
de
ellos,
de
lo
que
tienen
entre
manos
en
sus
casas,
en
su
familia,
no
sólo
en
el
trabajo”,
dice
Ortega.
El
máximo
responsable
de
la
compañía
así
lo
corrobora:
“Su
cercanía
a
la
gente
es
impresionante:
le
quieren
como
respuesta
a
lo
que
él
ha
hecho.
Es
extraordinario
comprobar
cómo
combina
la
firmeza
y
la
exigencia
con
el
respeto
a
cualquier
persona”.
Según
el
propio
protagonista:
“Yo
quiero
una
empresa
con
alma,
formada
por
personas
con
alma.
El
verdadero
éxito
de
esta
empresa,
insisto
en
ello,
es
la
gente
que
tenemos.
No
sé
como
se
consigue,
pero
es
muy
importante,
incluso
un
poco
milagroso”.
Algunos
otros
principios
de
management
que
Amancio
Ortega
intenta
aplicar
al
negocio
son:
1.
Es
preciso
utilizar
la
lógica
para
decidir.
2.
Hay
que
ser
objetivo
con
las
personas
e
intentar
ponerse
en
su
lugar.
3.
Dirigir
no
es
un
título.
Se
trata
de
enseñar,
pero
yendo
por
delante,
ayudando.
4.
Si
vas
a
juzgar
algo
de
manera
negativa,
tienes
que
dar
una
solución.
5.
Siempre
hay
que
hablar
en
plural
al
referirse
al
trabajo
y
nunca
decir:
“Esto
lo
he
hecho
yo”.
6.
Conviene
fijarse
en
lo
pequeño.
Hay
que
vivir
con
los
ojos
y
los
oídos
bien
abiertos.
7.
Hay
que
tratar
a
los
proveedores
con
mucho
respeto.
8.
Todo
lo
que
nos
rodea
es
competencia.
No
se
debe
subestimar
a
nadie,
porque
empresas
muy
grandes
han
caído.
9.
Hay
que
tomar
decisiones
ágiles
para
que
no
sufra
el
corazón
del
negocio.
No
se
puede
fallar.
Fuentes:
eexcellence.es
Preguntas:
1-­‐ Enumera
las
distintas
cualidades
de
Amancio
Ortega
como
empresario.
¿Cuáles
destacarías?
2-­‐ Identifica
en
el
texto
frases
y
situaciones
relacionadas
con
la
empatía.
3-­‐ ¿Por
qué
decidió
Ortega
convertirse
en
empresario?
4-­‐ Comenta
tres
de
los
principios
de
management
de
Amancio
Ortega.
5-­‐ ¿Qué
importancia
tiene
conocer
un
sector
antes
de
establecerse
por
cuenta
propia?
6-­‐ Valora
la
contribución
social
de
Amancio
Ortega
5

6. Mercadona:
el
cliente
es
el
jefe
Mercadona
es
una
compañía
española
de
distribución
con
sede
y
origen
en
la
ciudad
de
Valencia.
Su
nombre
proviene
de
la
fusión
de
las
palabras
en
valenciano
"mercat"
(Mercado)
y
"dona"
(Mujer).
Sus
supermercados
responden
a
un
modelo
de
comercio
urbano
de
proximidad,
y
mantienen
un
surtido
en
alimentación,
droguería,
perfumería
y
complementos
que
se
caracteriza
por
potenciar
la
presencia
de
sus
propias
marcas
blancas
y
reducir
la
oferta
de
aquellas
marcas
externas
que
no
mantengan
un
mínimo
de
rotación.
Es
una
compañía
de
distribución,
integrada
dentro
del
segmento
de
supermercados,
de
capital
100%
español.
Su
presidente
ejecutivo
es
Juan
Roig.
Está
presente
en
46
provincias
de
15
Comunidades
Autónomas
con
1.357
supermercados
(10/1/2012)
que,
con
una
media
de
entre
1.300
y
1.500
metros
cuadrados
de
sala
de
ventas,
representan
una
cuota
de
mercado
sobre
la
superficie
total
de
alimentación
en
España
del
13,5%
y
contribuyen
al
dinamismo
del
entorno
comercial
en
el
que
están
ubicadas.
Actualmente
más
de
70.000
personas,
todas
ellas
con
contratos
fijos,
desarrollan
su
vida
profesional
en
la
compañía
con
un
mismo
objetivo:
satisfacer
las
necesidades
en
alimentación,
limpieza
del
hogar,
higiene
y
comida
para
animales
domésticos,
de
los
más
de
4,6
millones
de
hogares
que
realizan
diariamente
su
compra
en
Mercadona.
Mercadona
S.
A.
nace
en
1977,
dentro
del
grupo
Cárnicas
Roig,
propiedad
de
Francisco
Roig
Ballester
y
su
esposa
Trinidad
Alfonso
Mocholi,
con
el
objetivo
de
ampliar
la
comercialización
de
carnes
y
expandirse
al
negocio
de
ultramarinos.
En
1981
Juan
Roig,
uno
de
los
hijos
del
anterior,
compra
a
sus
padres
la
empresa,
que
en
ese
momento
cuenta
con
8
tiendas
de
ultramarinos
en
Valencia,
con
el
apoyo
de
su
esposa
y
de
sus
hermanos
Francisco,
Amparo
y
Trinidad.
Siendo
nombrado
su
presidente
ejecutivo,
cargo
en
el
que
permanece
hasta
hoy,
transforma
los
primitivos
ultramarinos
en
una
pequeña
cadena
de
supermercados
que
pronto
se
extenderían
dentro
de
la
Comunidad
Valenciana.
Aprovechando
los
parámetros
de
crecimiento
del
sector
de
la
distribución
durante
los
años
ochenta:
modernización
del
sector
e
incorporación
masiva
de
la
mujer
al
mundo
laboral,
Mercadona
comienza
una
expansión
que
se
va
a
ver
limitada
por
la
introducción
en
el
sector
del
capital
francés
(Carrefour
y
Alcampo),
lo
que
va
a
producir
una
concentración
importante
del
sector
de
distribución
alimentaria
y,
debido
a
su
potencia,
una
presión
sobre
los
proveedores
para
abaratar
el
producto
que
difícilmente
podía
llevar
a
cabo
Mercadona
en
ese
momento.
La
estrategia
de
expansión
se
realiza
en
un
primer
momento
mediante
la
adquisición
de
otras
empresas
de
su
sector
que
comienzan
a
acusar
la
presión
del
capital
francés
y
así
se
hace
en
1988
con
la
adquisición
de
los
22
supermercados
de
Superette,
en
1989
con
la
adquisición
de
las
empresas
Cesta
Distribución
y
Desarrollo
de
Centros
Comerciales,
en
1991
con
la
adquisición
de
Dinos
y
Super
Aguilar
y
en
1998
con
la
adquisición
de
las
cadenas
catalanas
de
Almacens
Paquer,
Superama
y
Supermercats
Vilaró.
También
se
firman
alianzas
como
la
alcanzada
en
1997
con
Almacenes
Gómez
Serrano
para
introducirse
en
el
mercado
andaluz.
La
concentración
mencionada
coloca
también
a
Mercadona
en
una
situación
difícil
en
aquélla
época
pero,
a
pesar
de
jugosas
ofertas
de
compra
de
la
empresa,
Juan
Roig
decide
mantenerla
y
explorar
modelos
de
gestión
que
le
permitan
su
crecimiento.
En
1990
Juan
Roig
junto
a
su
esposa
Hortensia,
se
hacen
con
la
mayoría
del
accionariado
de
la
empresa.
Como
primera
reacción
a
esa
concentración
Mercadona
realiza
una
política
de
reducción
de
precios
con
los
proveedores
e
invierte
fuertemente
en
publicidad
y
en
la
realización
de
ofertas
gancho,
en
las
que
se
publicitan
productos
con
un
precio
extremadamente
atractivo
compensándose
con
otros
productos
el
margen
perdido,
pero
pronto
se
ve
que
los
resultados
no
son
los
esperados
y
se
decide
6

7. replantear
la
situación
mediante
una
estrategia
nueva
basada
en
un
modelo
de
Gestión
de
Calidad
Total,
que
vio
la
luz
en
1993.
El
jefe
Desde
1993,
Mercadona
se
inició
en
la
filosofía
de
Calidad
Total.
Esta
decisión
ha
llevado
a
la
compañía
a
realinear
sus
objetivos
instaurando
el
siguiente
orden:
Cliente,
que
internamente
es
conocido
con
el
apelativo
de
"El
Jefe",
Trabajador,
Proveedor,
Sociedad
y
Capital.
Mercadona
está
pensando
constantemente
en
las
necesidades
de
los
“Jefes”.
Su
regla
de
oro
es:
cualquier
producto
tiene
primero
que
garantizar
la
seguridad
alimentaria;
después,
la
calidad;
luego,
ofrecer
servicio;
en
cuarto
lugar,
ser
competitivo
en
precio;
y
en
quinto,
generar
beneficio.
Durante
2011,
dentro
de
las
estrategias
desarrolladas
por
los
Departamentos
de
Prescripción
de
la
compañía
para
captar
y
satisfacer
las
necesidades
de
sus
“Jefes”,
Mercadona
se
ha
puesto
el
delantal
para
consumir,
cocinar,
limpiar,
asearse
y
cuidar
sus
mascotas
con
ellos.
Por
medio
de
esta
estrategia,
la
compañía
ha
conocido
el
uso
concreto
que
hacen
los
clientes
de
los
productos,
lo
que
le
ha
permitido
innovar
con
ellos,
mejorarlos
y
lanzar
nuevas
referencias.
Para
ello
se
han
diseñado
nuevas
instalaciones,
en
el
interior
de
algunos
de
sus
supermercados,
destinadas
exclusivamente
a
este
fin.
Observar
y
escuchar
a
los
clientes
es
la
mejor
forma
de
aprender
y
mejorar.
El
principio
de
“es
mejor
ver
una
vez
que
escuchar
cien
veces”
define
a
la
perfección
la
relación
que
Mercadona
quiere
mantener
con
“El
Jefe”:
una
relación
estrecha,
basada
en
la
cercanía,
en
la
confianza
y,
sobre
todo,
en
pisar
mucho
el
terreno,
la
sala
de
venta
y
el
hogar.
Por
ello,
en
2011
se
ha
seguido
trabajando
en
la
figura
del
Monitor,
que
ha
sido
clave
para
reforzar
el
diálogo
que,
a
partir
de
una
actitud
de
escucha
y
empatía,
Mercadona
establece
con
sus
clientes.
En
2011
más
de
180
monitores
se
han
responsabilizado
de
mantener
un
contacto
más
directo
con
los
“Jefes”,
de
observar
sus
inquietudes
y
preferencias
y
de
transmitírselas
a
la
compañía.
Gracias
a
esta
labor,
Mercadona
ha
podido
seguir
adaptándose
con
agilidad
a
las
necesidades
que
los
clientes
le
han
planteado
y
ofrecerles
respuestas
adecuadas.
Así,
por
ejemplo,
a
lo
largo
del
año
se
ha
mejorado
la
oferta
de
productos
perecederos,
dotándola
de
un
mayor
surtido,
con
la
ampliación
de
la
dimensión
del
mostrador
de
carne,
con
una
mayor
frescura
en
el
pescado
y
con
un
servicio
más
personalizado
en
la
sección
de
frutas
y
verduras.
También
se
han
cambiado
algunos
envases
por
otros
que,
como
solicitaban
los
clientes,
muestran
con
mayor
nitidez
el
producto
que
contienen;
o
se
han
aceptado,
durante
la
campaña
de
Navidad,
encargos
por
adelantado,
dando
respuesta
con
ello
a
las
sugerencias
realizadas
por
“El
Jefe”.
Fuentes:
mercadona.es
y
wikipedia.org
Preguntas:
1-­‐ Define:
cuota
de
mercado,
concentración
empresarial,
calidad
total
2-­‐ Clasifica
a
Mercadona
según
los
distintos
criterios
empresariales.
3-­‐ Describe
las
características
de
Juan
Roig
como
emprendedor.
4-­‐ Explica
cómo
crea
valor
y
qué
papel
juega
el
cliente.
5-­‐ Comenta
el
orden
de
prioridad
de
los
stakeholders
de
Mercadona.
6-­‐ Elabora
un
esquema
del
crecimiento
de
Mercadona,
resaltando
sus
principales
hechos
y
diferenciando
los
distintos
tipos
de
crecimiento.
7-­‐ Explica
qué
factores
son
importantes
para
determinar
la
localización
de
un
supermercado
de
Mercadona.
¿son
los
mismos
para
una
nave
de
distribución?
8-­‐ ¿Cómo
ha
influido
en
el
sector
la
competencia
francesar?
¿cómo
ha
reaccionado
Mercadona?
9-­‐ ¿Qué
importancia
tiene
el
monitor
de
Mercadona?
7

8. La
trágica
historia
de
Victoria´s
Secret
Victoria’s
Secret
es
una
marca
que
en
1977
irrumpió
en
San
Francisco
como
resultado
de
la
timidez
de
un
hombre,
Roy
Ramond.
Este
señor
era
un
alumno
de
la
escuela
de
negocios
de
Stanford
y
al
igual
que
otros
muchos
hombres
sufría
gran
vergüenza
cuando
necesitaba
ir
a
comprar
lencería
para
su
pareja.
Fue
entonces
cuando
Roy
aplicando
sus
conocimientos
empresariales
se
tiró
a
la
piscina
y
creó
un
modo
diferente
de
vender
lencería
gracias
a
un
préstamo
bancario
de
40.000
dólares
y
a
otros
40.000
que
obtuvo
de
sus
parientes
y
conocidos.
Roy
abrió
su
primera
tienda
en
el
centro
comercial
de
Stanford
y
la
complementó
con
un
catálogo
de
venta
por
correo.
Poco
tiempo
después
y
fruto
del
éxito
abrió
tres
tiendas
más.
Estas
tiendas
creaban
un
ambiente
agradable
y
cómodo
para
el
hombre.
En
lugar
del
agobio
y
pesadez
de
los
grandes
almacenes
con
su
arsenal
de
dependientas,
tallas
y
modelos,
las
tiendas
del
señor
Raymond
mostraban
conjuntos
únicos
y
exclusivos
expuestos
en
unos
marcos
en
las
paredes
que
se
podían
curiosear
sin
incomodidades
de
ningún
tipo,
como
si
se
de
un
museo
de
culto
al
erotismo
se
tratara.
Una
vez
que
el
cliente
había
elegido
un
conjunto
el
asesor
de
lencería
de
la
tienda
le
ayudaba
a
decidir
la
talla.
En
1982,
cinco
años
después
de
su
fundación
todo
iba
a
pedir
de
boca.
Victoria´s
Secret
contaba
con
seis
almacenes,
disponía
de
un
catálogo
de
42
páginas,
y
según
diversas
fuentes
ingresaba
6
millones
de
dólares
al
año.
En
este
momento
para
sorpresa
de
propios
y
extraños
Roy
decidió
vender
Victoria’s
Secret
a
la
firma
The
Limited
por
4
millones
de
dólares
pensando
que
hacía
el
negocio
de
su
vida.
The
Limited
no
cambió
la
imagen
que
Raymond
impuso
a
Victoria’s
Secret,
sino
que
logró
difundirla
por
los
Estados
Unidos
abriendo
tiendas
en
diversas
zonas,
en
su
mayoría
dentro
de
centros
comerciales.
También
comenzaron
a
producir
perfumes,
zapatos
y
otro
tipo
de
prendas.
En
menos
de
una
década,
The
Limited
logró
convertir
a
Victoria’s
Secret
en
la
marca
más
exitosa
de
ropa
interior
en
Estados
Unidos.
Tomaron
decisiones
estratégicas
muy
acertadas
como
contratar
Top
Models
para
sus
anuncios
y
desfiles
prescindiendo
de
las
famosas
que
anunciaban
la
marca
por
aquel
entonces.
Para
principios
de
la
década
del
90
los
ingresos
anuales
de
la
marca
eran
de
un
billón
de
dólares.
Roy
Raymond,
que
además
estaba
en
la
ruina,
no
pudo
soportar
ver
a
Victoria´s
Secret
como
la
marca
de
lencería
más
reconocida
y
con
mayores
ingresos
del
mundo
y
se
suicidó
tirándose
por
el
puente
el
Golden
Gate
de
San
Francisco.
El
bueno
de
Roy
resultó
ser
igual
de
tímido
para
apostar
por
su
propio
negocio
que
para
comprar
un
tanga
a
su
señora
y
pagó
muy
caros
sus
errores,
las
frías
aguas
de
San
Francisco
pueden
dar
buena
cuenta
de
ello.
El
éxito
de
Victoria´s
Secret
Parte
de
este
éxito
se
debe
en
gran
parte
a
los
catálogos
de
la
marca,
que
se
volvieron
sumamente
populares
por
mostrar
las
modelos
más
famosas
del
momento
luciendo
ropa
interior.
A
finales
de
los
años
80
y
principios
de
los
90,
donde
la
proliferación
de
Internet
todavía
no
había
ocurrido,
los
hombres
esperaban
ansiosamente
la
llegada
del
catalogo
para
ver
modelos
como
Stephanie
M.
Seymour,
Claudia
Schiffer,
Elle
Macpherson
Helena
Christiansen,
e
inclusive
la
ganadora
del
Oscar
Geena
Davis
en
los
sexys
atuendos
de
Victoria’s
Secret.
Una
controversial
característica
de
estas
ediciones
es
que
en
ninguna
de
las
portadas
se
mostraban
modelos
afroamericanas,
hasta
que
en
1997
la
supermodelo
Tyra
Banks
apareció
en
la
portada
de
uno
de
los
catálogos
que
se
distribuyeron
en
ese
año.
Para
el
2006
Victoria’s
Secret
producía
y
repartía
anualmente
400
millones
de
catálogos,
lo
que
generó
que
varios
grupos
ambientalistas
criticaran
a
la
marca
por
su
excesivo
uso
de
papel.
Debido
a
la
presión
que
estos
grupos
generaron,
los
responsables
de
Victoria’s
Secret
acordaron
en
cambiar
la
manera
de
realizar
los
catálogos
y
hacer
un
10%
de
los
mismos
con
papel
reciclado
y
8

9. para
producir
papel
nuevo,
solo
talar
árboles
que
tengan
el
certificado
de
la
Forest
Stewardship
Council,
una
organización
internacional
que
promueve
el
manejo
responsable
de
los
bosques
en
el
mundo.
Pero
Victoria’s
Secret
no
solo
ha
utilizado
sus
populares
catálogos
para
promocionar
sus
prendas.
En
1995
la
marca
fue
todavía
más
lejos
y
creo
su
primer
desfile
de
moda,
a
pesar
de
que
fue
promocionado
como
“el
evento
de
lingerie
del
siglo”,
el
desfile
fue
simple
y
sencillo,
sin
los
grandes
actos
musicales
y
gigantes
pasarelas
que
ahora
aparecen
en
los
desfiles
de
Victoria’s
Secret.
En
1999,
la
marca
decidió
mostrar
su
desfile
de
manera
online
para
que
cualquier
persona
pudiera
tener
acceso
al
mismo,
pero
los
servidores
no
estaban
preparados
para
el
millón
y
medio
de
usuarios
que
ingresaron
al
sitio
para
ver
el
show,
por
lo
cual
miles
de
personas
no
pudieron
verlo.
Dos
años
más
tarde
de
la
mala
experiencia
que
hizo
que
muchos
criticaran
el
exceso
de
publicidad
y
la
poca
preparación
para
transmitir
el
evento
online,
Victoria’s
Secret
televisó
por
primera
vez
su
desfile
anual
en
la
cadena
ABC.
Esta
transmisión
atrajo
a
millones
de
televidentes
que
sintonizaron
el
evento.
En
el
2004,
debido
a
la
controversia
que
generó
Janet
Jackson
cuando
en
el
Super
Bowl
destapo
uno
de
sus
senos,
el
desfile
de
Victoria’s
Secret
se
canceló,
al
año
siguiente
el
desfile
volvió
a
realizarse
y
fue
la
ultima
participación
de
Tyra
Banks
en
la
marca.
A
partir
de
ese
momento,
las
modelos
principales
de
Victoria’s
Secret
fueron
Heidi
Klum
y
Gisele
Bundchen,
pero
esta
ultima
también
se
retiró
de
la
compañía
en
el
2007.
En
la
actualidad
Victoria’s
Secret
no
solo
es
una
línea
de
ropa
interior,
ya
que
también
produce
y
vende
sueters,
vestidos,
chaquetas,
bolsos,
guantes,
llaveros,
paraguas,
jeans,
ropa
deportiva,
polleras,
maquillaje
y
perfumes
entre
otros
productos.
Sus
tiendas
se
han
propagado
al
punto
de
que
ya
existen
más
de
1000
de
ellas
solo
en
Estados
Unidos
y
ha
pasado
de
ser
una
pequeña
tienda
en
San
Francisco
a
una
compañía
que
produce
más
de
3
billones
de
dólares
anualmente.
Fuentes:
marketingencubierto.com,
divertite.net
Preguntas:
1-­‐
Clasifica
a
Victoria´s
Secret
según
los
distintos
criterios
empresariales.
2-­‐
¿Cómo
surgió
la
idea
de
Victoria´s
Secret?
¿por
qué
tuvo
éxito?
3-­‐
¿Fue
acertada
la
decisión
de
venta
de
la
compañía?
¿por
qué?
4-­‐
¿Cómo
creció
la
compañía?
¿en
qué
basó
su
éxito?
¿cómo
se
promocionaron?
5-­‐
¿Fue
internet
una
amenaza
o
una
oportunidad
para
la
empresa?
6-­‐
¿Qué
problemas
tuvieron
de
RSC?
¿cómo
los
solventaron?
9

10. La
localización
comercial
de
Inditex
La
localización
y
diseño
de
las
tiendas
son
unos
de
los
secretos
del
éxito
de
Inditex.
La
tienda
es
el
entorno
en
el
que
arranca
y
culmina
el
particular
modelo
de
negocio
de
Inditex,
y
el
cliente
su
principal
activo.
La
localización
de
las
tiendas
del
Grupo
en
las
principales
áreas
comerciales
y,
frecuentemente,
en
edificios
relevantes,
ha
tenido
durante
2011
ejemplos
destacados,
tales
como
las
aperturas
de
Zara
en
las
calles
comerciales
más
destacadas
de
Sydney
(Pitt
Street)
o
Melbourne
(Burke
Street)
o
en
el
edificio
Taipei
101
de
la
capital
de
Taiwán.
Bershka
inició
su
actividad
en
Japón
con
una
tienda
de
cuatro
plantas
en
el
distrito
de
Shibuya,
se
situó
en
privilegiadas
ubicaciones
de
Lausana
(Rue
Saint
François)
o
Estambul
(Bagdad
Cadesi)
y
abrió
en
el
centro
de
Berlín
el
ejemplo
más
avanzado
de
tienda
ecoeficiente
de
la
cadena,
que
opta
a
la
certificación
medioambiental
LEED
en
la
categoría
platino.
En
esta
misma
línea,
Pull&Bear
abría
en
la
calle
Lijnbaan
de
Rotterdam
una
tienda
que
reúne
los
últimos
avances
en
materia
medioambiental,
y
ubicó
nuevas
tiendas
en
lugares
como
el
Boulevard
Al
Massira
de
Casablanca,
la
Rue
Neuve
de
Bruselas
o
la
Rue
Saint
Ferréol
de
Marsella.
Por
su
parte,
Zara
Home
inició
su
presencia
en
Alemania
con
una
gran
tienda
en
el
área
comercial
más
destacada
de
Frankfurt,
Rathenauplatz,
y
abrió
sendos
establecimientos
en
Georges
Street
(Londres)
y
Van
Baerlestraat,
adyacente
al
Museumplein
de
Amsterdam.
En
esta
misma
zona
de
la
capital
holandesa
se
estableció
Massimo
Dutti,
que
también
en
2011
abrió
en
la
avenida
Tverskaya
de
Moscú.
Stradivarius
impulsó
su
presencia
en
Italia
con
tiendas
en
lugares
como
el
Corso
Buenos
Aires
de
Milán
o
la
Via
Roma
en
Turín,
y
Uterqüe
desembarcó
en
el
Paseo
del
Born
de
Palma
de
Mallorca
o
en
Lippenslaan,
en
la
ciudad
turística
belga
de
Knokke.
Zara
iniciará
la
venta
online
en
China
en
los
próximos
meses,
extendiendo
este
canal
a
uno
de
los
mercados
en
los
que
las
cadenas
de
Inditex
están
desarrollando
un
crecimiento
más
rápido.
En
el
pasado
ejercicio
el
Grupo
ha
proseguido
el
desarrollo
de
sus
plataformas
de
ventas
por
internet,
completando
en
septiembre
de
2011
la
presencia
de
todos
sus
formatos
en
este
canal.
Al
cierre
del
ejercicio,
las
distintas
cadenas
tenían
tiendas
online
operativas
en
18
países
europeos.
Además,
Zara
comenzó
a
operar
en
Estados
Unidos
y
Japón.
Zara
se
refuerza
en
Nueva
York,
y
su
última
operación
inmobiliaria
en
la
ciudad
de
los
rascacielos
es
algo
más
que
la
firma
de
un
mero
contrato
de
compraventa
de
un
espacio
comercial.
La
nueva
tienda
que
abrirá
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida
compartirá
bloque
con
el
gigantesco
local
que
la
rival
japonesa
Uniqlo
va
a
convertir
en
su
establecimiento
bandera
en
la
Gran
Manzana.
Las
cifras
que
se
manejan
en
estas
dos
operaciones
inmobiliarias
da
dimensión
a
los
que
está
en
juego.
Zara
anunció
el
viernes
que
paga
324
millones
de
dólares
por
comprar
el
espacio
que
ocupa
la
tienda
de
la
liga
de
baloncesto
estadounidense
en
la
esquina
de
la
calle
52,
donde
acuden
los
turistas
buscando
las
camisetas
de
Pau
Gasol
y
de
otras
estrellas
de
la
NBA.
Eso
convierte
a
Zara
en
protagonista
de
una
de
las
mayores
operaciones
inmobiliarias
en
la
historia
de
Nueva
York,
si
se
hace
el
cálculo
lo
que
paga
por
cada
metro
de
los
3.600
que
tendrá
el
local.
El
lugar
no
puede
ser
mejor,
situado
a
escasos
metros
del
MoMa,
la
Catedral
de
San
Patricio,
el
completo
Rockefeller
o
tiendas
de
prestigio
como
Tiffany,
Bulgari,
Cartier
y
Bergdorf.
Pero
Uniqlo
le
lleva
la
delantera.
La
marca
de
magnate
japonés
Tadashi
Yanai
cerró
hace
poco
menos
de
un
año
un
acuerdo
para
alquilar
en
el
mismo
edificio,
en
la
esquina
con
la
53,
un
local
que
ocupa
el
espacio
equivalente
a
los
de
la
NBA,
Abercrombie
y
H&M
juntos.
Eso,
en
números,
equivale
a
8.350
metros
cuadrados,
por
los
que
pagará
300
millones
de
dólares
por
alquilar
15
años.
Zara
cuenta
ya
con
tres
espacios
comerciales
a
varias
alturas
de
la
Quinta
Avenida.
Uniqlo,
por
su
parte,
opera
una
megatienda
de
3.300
metros
cuadrados
en
SoHo,
visitada
a
diario
por
unas
24.000
personas.
El
666
de
la
Quinta
Avenida
es
propiedad
de
Stanley
Chera
Crown
Acquisitions,
Carlyle
Group
y
Kushner
Companies,
que
adquirieron
en
2008
por
525
millones
de
dólares.
10

11. Para
ser
vecina
de
Uniqlo,
y
tenerla
a
raya,
Inditex
va
a
tener
que
hacerse
cargo
del
leasing
de
la
NBA,
que
debe
expirar
en
menos
de
tres
años.
El
alquiler
en
esa
zona
ronda
los
1.340
dólares
por
metro
cuadrado
(unos
125
dólares
por
pie
cuadrado).
Pero
con
la
masa
de
turistas
que
sigue
llegando
a
Manhattan,
no
le
llevará
tiempo
empezar
a
recuperar
el
dinero.
Se
estima
que
entre
las
calle
49
y
58
de
la
Quinta
Avenida
,circulan
al
año
40
millones
de
personas.
La
Quinta
Avenida
es
una
zona
a
prueba
de
recesiones.
Esta
misma
semana,
Staples,
la
cadena
de
material
para
oficina,
firmaba
un
acuerdo
para
alquilar
un
local
en
el
edificio
que
el
banco
británico
HSBC
tiene
en
la
esquina
de
la
Quinta
con
la
calle
39,
a
poco
más
de
una
docena
de
bloques
donde
Zara
y
Uniqlo
alzan
las
espadas,
justo
al
lado
de
la
Biblioteca
Pública.
Las
dos
tiendas
de
estos
gigantes
comerciales
globales
tendrá
el
estatus
de
"flagship"
en
Estados
Unidos,
es
decir,
serán
las
tiendas
de
referencia
en
la
mayor
economía
del
planeta.
Ya
se
ha
hecho
un
cálculo.
Para
que
Uniqlo
iguale
el
volumen
de
negocio
que
hace
en
Soho,
deberá
vender
en
su
nuevo
local
el
equivalente
a
60.000
dólares
por
metro
cuadrado,
al
año.
Es
decir,
unos
450
millones
de
dólares.
Es
una
cifra
muy
similar
a
la
que
pasa
por
caja
por
la
concurrida
tienda
de
Apple
siete
calles
más
arriba,
hacia
Central
Park.
Lo
que
diferencia
a
Zara
y
Uniqlo
de
la
firma
electrónica
es
que
venden
ropa
a
bajo
precio.
Inditex
presentó
la
compra
como
una
"inversión
única"
y
"extraordinaria",
porque
sigue
primando
la
estrategia
de
alquiler.
Nueva
tienda
en
Madrid
Inditex
ya
tiene
ubicación
para
su
duodécima
tienda
emblemática
o
flagship
store,
como
se
conoce
en
el
mundo
de
la
moda:
el
número
23
de
la
calle
Serrano,
un
edificio
de
seis
plantas
construido
a
finales
del
siglo
XIX
con
casi
3.000
metros
cuadrados
disponibles,
400
de
los
cuales
se
dedicarán
a
un
showroom
que
estará
localizado
en
la
sexta
planta.
La
marca
insignia
de
la
multinacional
gallega
lleva
la
nueva
imagen
de
sus
tiendas
inaugurada
el
15
de
marzo
pasado
en
el
666
de
la
Quinta
Avenida
de
Nueva
York
a
la
milla
de
oro
madrileña,
referencia
de
las
grandes
marcas
internacionales
de
moda
y
lujo.
El
grupo,
que
ensayó
su
nueva
imagen
en
las
tiendas
del
centro
comercial
Marineda
de
A
Coruña,
ha
perfeccionado
el
estilo
en
unos
establecimientos
con
claro
predominio
de
la
luz
y
las
líneas
rectas
para
que
sus
prendas
cobren
todo
el
protagonismo.
El
nuevo
establecimiento
ocupará
un
edificio
comprado
en
su
día
por
el
primer
accionista
y
fundador
del
grupo,
Amancio
Ortega,
a
través
de
su
sociedad
Pontegadea,
su
vehículo
inversor.
Los
bajos
del
inmueble
estaban
ocupados
hasta
ahora
por
otras
firmas
de
moda,
como
Pepa
Nieto
y
Rafael
Salvador.
Sólo
queda
la
de
la
firma
de
complementos
de
lujo
Bally,
que
está
a
punto
de
abandonar
el
local,
con
lo
que
los
trabajos
de
reforma
podrán
empezar
este
mismo
verano,
según
publicó
ayer
Expansión.
Inditex
ha
evitado
sin
embargo
avanzar
cualquier
detalle
sobre
su
nuevo
local
o
la
fecha
en
la
que
estará
operativo.
El
grupo
recurrirá
de
nuevo
al
estudio
de
arquitectura
de
la
coruñesa
Elsa
Urquijo
para
remodelar
el
inmueble
de
arriba
abajo
y
albergar
cuatro
plantas
que
pondrán
a
disposición
de
los
clientes
2.400
metros
cuadrados
de
superficie
comercial.
El
de
Madrid
hará
el
número
doce
tras
los
del
convento
de
San
Antonio
El
Real
(Salamanca),
el
antiguo
cine
Capitolio
de
Elche,
Londres
(King's
Road)
Santa
Mónica
-­‐todos
ellos
en
2005-­‐
Shanghai
(2006),
Chicago,
Portal
del
L'Angel
(Barcelona),
Tokio
(las
tres
en
2009),
Roma
(2010),
Melbourne
(2011)
y
Nueva
York,
este
año.
Fuentes:
elpais.es,
laopinioncoruna.es,
expansion.com
Preguntas:
1-­‐ Define:
flagship
store,
leasing
y
showroom.
2-­‐ ¿Qué
tipo
de
localizaciones
escoge
Inditex
para
sus
tiendas?
¿qué
factores
determinan
la
localización?
¿qué
estrategia
sigue?
3-­‐ ¿Por
qué
el
precio
del
alquiler
es
tan
alto
en
las
zonas
céntricas
de
las
mejores
ciudades?
¿qué
ventajas
e
inconvenientes
tiene
estas
privilegiadas
ubicaciones?
4-­‐ ¿Qué
relación
tiene
Inditex
con
Uniqlo? ¿influye en su política de localización?
11

12. TUENTI:
crecer
o
morir
Tuenti
es
una
red
social
española
que
en
junio
de
2012
superaba
los
14
millones
de
usuarios.
Para
acceder
es
necesario
tener
más
de
14
años,
y
aunque
ahora
su
acceso
es
libre,
hasta
noviembre
de
2011
era
necesario
la
invitación
de
otro
usuario.
Está
principalmente
enfocado
a
al
población
española,
aunque
recientemente
ha
iniciado
un
proceso
de
internacionalización.
En
el
web
oficial
nos
explican:
“Tuenti
es
una
plataforma
social
de
comunicación,
privada
y
segura,
que
utilizan
millones
de
usuarios
para
comunicarse
con
las
personas
que
realmente
les
importan.
Nuestro
objetivo
es
facilitar
la
conectividad
total,
por
lo
que
nuestra
plataforma
va
más
allá
de
la
web,
integrando
varios
productos
móviles:
• Servicio
móvil,
que
supone
una
evolución
en
nuestras
funcionalidades
de
comunicación
con
una
oferta
de
voz
y
datos
ajustada
a
las
necesidades
de
los
usuarios.
• Sitio
móvil,
m.tuenti.com,
que
ya
utilizan
1,5
millones
de
usuarios
al
mes.
• Aplicaciones
móviles,
disponibles
para
iPhone,
Android,
BlackBerry
y
Java,
que
utilizan
más
de
5
millones
de
usuarios
únicos
al
mes.
Somos
una
compañía
tecnológica
puntera
y
trabajamos
a
diario
para
ofrecer
a
nuestros
usuarios
productos
innovadores.
Nuestro
equipo
está
formado
por
más
de
250
profesionales
de
más
de
20
nacionalidades,
repartidos
en
tres
oficinas,
dos
en
Madrid
y
una
en
Barcelona.”
A
pesar
de
ser
una
red
española
,su
creador
Zaryn
Dentzel
es
estadounidense.
Dentzel,
que
no
hablaba
ni
una
palabra
de
español,
conoció
España
con
15
años
a
través
de
un
intercambio
que
lo
llevó
de
su
California
natal
a
un
pueblo
de
Badajoz
(Cabeza
del
Buey).
Después
vivió
otros
cinco
meses
en
Marbella
y
comprobó
que
no
tenía
nada
que
ver
con
la
experiencia
extremeña.
Tras
el
intercambio
regresó
a
Estados
Unidos,
terminó
el
instituto
y
empezó
sus
estudios
universitarios.
Durante
este
tiempo
mantuvo
el
contacto
con
sus
amigos
de
España
y
poco
a
poco
fue
conociendo
el
desarrollo
de
las
redes
sociales
en
Internet.
Poco
después
se
les
ocurrió
que
podían
poner
en
marcha
una
ellos
mismos.
Es
interesante
comprobar
como
las
experiencia
que
vamos
viviendo
pueden
ser
clave
para
el
futuro.
En
el
2006
nace
Tuenti,
en
un
principio
dirigida
a
un
a
jóvenes
universitarios
y
conocidos
del
creador,
pero
en
vista
de
su
éxito,
se
permitió
su
uso
a
todo
el
publico,
siempre
que
se
tuviera
una
invitación.
El
nombre
es
un
juego
de
palabras
entre
”tu
entidad”,
y
veinte,
ya
que
estaba
destinado
a
universitarios
veinteañeros.
La
inmensa
mayoría
de
sus
usuarios
son
estudiantes
entre
14
y
24
años.
Desde
agosto
de
2010
Telefónica
es
la
propietaria
de
Tuenti,
al
adquirir
el
85%
de
la
compañía
por
una
cifra
aproximada
de
70
millones
de
euros.
Telefónica
tiene
la
intención
a
medio-­‐largo
plazo
de
expandir
Tuenti
a
otros
países
(mayoritariamente
de
Latinoamérica
y
Europa).
Dice
Zaryn
Dentzel
que
cuando
uno
nace
en
California
le
enseñan
que
de
mayor
puede
ser
astronauta
o
presidente
de
Estados
Unidos,
y
que
él
echa
de
menos
esa
ambición
en
España.
El
chico
que
pudo
ser
astronauta
eligió
ser
empresario
del
ciberespacio
en
Madrid,
crear
una
red
social
que
es
la
más
utilizada
por
los
jóvenes
españoles,
y
derivarla
cada
vez
más
hacia
el
teléfono
porque
"la
web
ya
no
importa,
solo
importa
el
móvil.
Si
no
tienes
un
smartphone
no
estás
conectado"
Cuando
se
le
pregunta
sobre
cómo
creo
la
red
con
23
años,
Zaryn
responde:
12

13. “Siempre
he
tenido
el
afán
de
mejorar
mi
entorno
y
en
el
ámbito
de
las
comunicaciones
había
mucho
por
hacer.
He
tenido
la
suerte
de
contar
con
el
mejor
equipo
para
desarrollar
una
plataforma
de
comunicación
social
que
permite
comunicarse
con
las
personas
que
más
nos
importan
de
manera
privada
y
segura.
Esa
fue
mi
idea
hace
ahora
casi
6
años
y
lo
que
monté
entonces
no
tiene
nada
que
ver
con
lo
que
somos
hoy.
Hemos
crecido
y
hemos
desarrollado
una
plataforma
mucho
más
sofisticada,
con
más
valor
añadido,
que
cuenta
con
más
de
13
millones
de
usuarios
y
tiene
una
apuesta
decidida
por
desarrollar
la
conectividad
total.
Formo
parte
de
un
equipo
que
se
deja
la
piel
todos
los
días
para
seguir
evolucionando.
Somos
más
maduros,
pero
seguimos
compartiendo
el
espíritu
del
primer
día,
en
donde
el
talento
y
la
innovación
son
clave.
Hay
que
tener
en
cuenta
que
emprender
está
basado
en
desarrollar
modelos
tecnológicos
y
de
negocio
innovadores
que
permitan
hacer
las
cosas
de
forma
diferente.
Aportar
una
nueva
perspectiva
para
mejorar
y
cambiar,
aprendiendo
en
el
proceso
de
cada
situación
y
experiencia.
Si
se
quiere
emprender,
hay
que
estar
dispuesto
a
arriesgar,
incluso
a
fracasar,
pues
sin
riesgo
no
hay
posibilidad
de
éxito.
De
hecho,
yo
había
tenido
una
experiencia
de
fracaso
antes
pero
creía
que
había
oportunidad
para
crear
algo
como
Tuenti
y
la
realidad
me
ha
dado
la
razón.
Lanzaría
un
mensaje
de
optimismo
que
tal
vez
se
echa
en
falta
a
menudo
en
España
y
especialmente
en
estos
momentos.
Creo
que
hay
que
ser
persistente
y
tenaz
para
alcanzar
los
objetivos
sin
vencerse
ante
las
dificultades.
Y
que
es
muy
importante
no
tener
miedo
a
equivocarse.
De
donde
más
se
aprende
es
de
los
errores.
Con
creatividad,
haciendo
las
cosas
de
modo
diferente,
innovando
con
ilusión,
y
mucho
trabajo
y
constancia
es
posible
alcanzar
las
metas
que
uno
se
propone.
También
es
importante
trabajar
MUY
duro
y
formarse
lo
máximo
posible.
Es
como
un
deporte,
aunque
necesitas
talento
lo
más
importante
es
darle
fuerte
todos
los
días.”
Tuenti
está
preparando
importantes
novedades
de
cara
a
su
lanzamiento
internacional.
Así
lo
han
confirmado
desde
la
red
social
española,
desde
donde
apuntan
a
finales
de
este
mes
como
fecha
en
la
que
Tuenti
comunicará
‘grandes’
novedades
en
sus
planes
de
internacionalización.
Dentro
de
estos
planes
de
internacionalización,
Lationamérica
es
un
mercado
fundamental
para
Tuenti.
“Obviamente,
Latinoamérica
es
por
distintos
motivos
área
de
interés,
aunque
estamos
en
un
entorno
global
y
no
tiene
mucho
sentido
hablar
de
países
concretos
sino
de
idiomas”,
reconocen
desde
Tuenti.
La
respuesta
viene
tras
ponernos
en
contacto
con
la
red
social
al
haber
leido
en
Portfolio
el
próximo
lanzamiento
de
ediciones
locales
de
Tuenti
en
distintos
países,
entre
ellos,
Colombia.
Desde
Tuenti
se
ha
desmentido
esta
información,
asegurando
que
no
van
a
sacar
una
edición
específica
para
cada
país
(eso
sí,
reconocen
que
la
expectación
allí
es
máxima
ante
la
posible
llegada
de
Tuenti).
Pero
lo
que
sí
nos
confirmaban
es
que
este
mes
tendremos
importantes
novedades
sobre
el
lanzamiento
internacional
de
la
red
social.
Que
Tuenti
quiere
lanzarse
a
otros
mercados
no
es
un
secreto,
y
por
razones
idiomáticas,
sin
olvidar
el
peso
de
Telefónica
en
la
región,
Lationamérica
será
área
prioritaria
para
Tuenti.
Hace
tiempo
que
la
red
social
comenzó
a
abrirse,
ya
que
está
disponible
en
varios
idiomas
desde
hace
tiempo
y
tienen
abierto
el
registro
internacional.
Fuentes:
tuenti.com,
elconfidencial.com,
hoy.es,
wikipedia.org
Preguntas:
1-­‐ Define:
internacionalización,
valor
añadido
e
innovación.
2-­‐ Clasifica
Tuenti
según
los
distintos
criterios
empresariales.
3-­‐ Describe
las
características
de
Zaryn
Dentzel
como
emprendedor.
4-­‐ Explica
cómo
crea
valor
Tuenti.
5-­‐ Enumera
los
stakeholders
de
Tuenti.
¿Qué
papel
tienen
los
padres
de
los
usuarios?
6-­‐ Elabora
una
infografía
del
crecimiento
de
Tuenti,
resaltando
sus
principales
hechos.
¿Es
un
crecimiento
interno
o
externo?
7-­‐ ¿Qué
ventajas
e
inconvenientes
tiene
el
gran
crecimiento
experimentado
por
Tuenti?
¿y
su
adquisición
por
Telefónica?
13

14. La
internacionalización
de
REPSOL
Repsol
es
una
sociedad
anónima
española
con
sede
en
Madrid,
fundada
en
octubre
de
1987
y
en
su
origen
formada
por
la
agrupación
de
una
serie
de
compañías,
previamente
pertenecientes
al
Instituto
Nacional
de
Hidrocarburos
(INH),
con
actividades
en
la
exploración,
producción,
transporte
y
refino
de
petróleo
y
gas.
Además
fabrica,
distribuye
y
comercializa
derivados
del
petróleo,
productos
petroquímicos
y
gas
licuado
y
vende
gas
natural.
Fue
conocida
como
Repsol-­‐
YPF
desde
1999
hasta
el
3
de
mayo
del
2012
cuando
el
gobierno
argentino
expropió
la
mayor
parte
de
sus
acciones
sobre
YPF,
momento
a
partir
del
cual
volvió
a
ser
Repsol.
En
1987
con
un
capital
simbólico
(60.000
ptas
=
360
euros),
el
INH
crea
Repsol
S.A.
como
resultado
de
la
reordenación
del
sector
petrolero
español
y
la
adecuación
a
los
cambios
que
acontecen
a
nivel
mundial.
Entre
enero
y
junio
del
1999,
Repsol
adquiere
el
97,81%
de
la
argentina
YPF
S.A.,
lo
que
da
lugar
a
una
empresa
multinacional
más
equilibrada
y
mejor
posicionada.
YPF
es
la
mayor
compañía
privada
de
petróleo
y
gas
de
Latinoamérica.
Amplía
su
capital
a
288
millones
de
acciones
como
parte
del
plan
de
refinanciación
tras
la
adquisición
de
YPF.
La
nueva
Compañía
se
enfrenta
a
un
apasionante
reto:
mantener
el
nivel
de
notoriedad
de
dos
marcas
líderes,
Repsol
e
YPF,
en
sus
respectivos
ámbitos
de
actuación.
Un
nuevo
siglo,
sin
efecto
2.000.
Repsol
avanzaba
en
su
proceso
de
internacionalización.
La
presencia
en
Latinoamérica
constituía
una
de
las
claves
de
crecimiento
para
la
compañía.
Se
ofrecía
el
primer
ejercicio
completo
desde
la
adquisición
de
YPF
y
de
la
consolidación
de
Gas
Natural
SDG
por
integración
global.
La
estructura
de
negocio
de
la
compañía
era
más
internacional
y
equilibrada.
Este
año,
Repsol
estableció
acuerdos
en
Cuba,
Chile,
Argentina,
Colombia
y
Venezuela.
Adquirió
el
45%
de
Lipigas,
líder
en
el
mercado
chileno
de
GLP;
y
cerró
acuerdos
con
BP
para
la
compra
de
activos
en
Trinidad
y
Tobago.
Las
principales
zonas
económicas
registraban
en
el
2001
una
desaceleración
más
pronunciada
de
lo
previsto
debido
a
los
sucesos
del
11
de
septiembre,
que
tuvieron
efectos
sobre
los
precios
del
crudo.
Sin
embargo,
Repsol
presentaba
una
estrategia
de
ventajas
competitivas
en
entornos
geográficos
sectoriales
y
proyectos
concretos
de
gran
potencial.
En
diciembre,
logró
cerrar
con
Petrobras
un
intercambio
de
activos
por
el
que
recibe
el
30%
de
la
refinería
REFAP
y
una
red
de
240
estaciones,
convirtiéndose
en
la
2ª
petrolera
integrada
de
Brasil.
En
septiembre,
junto
a
SAMO
S.R.L,
crea
Repsol
YPF
Gas
Bolivia.
La
compañía
anuncia
nuevos
descubrimientos
en
Libia,
España,
Argentina,
Venezuela,
Bolivia
e
Indonesia,
y
decide
desarrollar
a
través
de
Gas
Natural
SDG
su
negocio
eléctrico,
tanto
la
generación
como
la
comercialización.
En
el
año
2002
y
en
un
contexto
mundial
complicado
con
la
grave
crisis
argentina
y
el
estancamiento
de
la
economía,
Repsol
se
convierte
en
empresa
privada
líder
en
producción
de
hidrocarburos
en
Venezuela
y
recibe
la
autorización
de
la
National
Oil
Company
(NOC)
de
Libia
para
desarrollar
el
bloque
A
de
la
Cuenca
de
Murzuq.
En
Móstoles,
inaugura
un
importante
proyecto.
Se
abre
el
mayor
Centro
de
Tecnología
de
Repsol
YPF,
que
agrupa
todas
sus
actividades
de
Investigación
y
Desarrollo
(I+D)
en
España.
Más
de
400
investigadores
trabajan
en
las
instalaciones
con
equipos
de
alta
tecnología
en
las
diversas
áreas
de
trabajo:
Exploración
y
Producción,
refino,
gas
y
química.
Asimismo,
asume
un
compromiso
para
minimizar
el
impacto
de
sus
operaciones
en
el
cambio
climático,
adoptando
una
posición
pública
sobre
éste
punto.
En
2003
Repsol
triplica
su
producción
y
reserva
de
hidrocarburos
en
Trinidad
y
Tobago
tras
incrementar
del
10%
al
13%
su
participación
en
las
reservas
de
gas
de
BPTT.
Inicia
el
tercer
tren
de
licuefacción
de
gas
natural
en
la
planta
de
Atlantic
LNG
y
el
Gobierno
de
Trinidad
y
Tobago
aprueba
la
construcción
de
un
cuarto
tren.
Adicionalmente
en
Venezuela,
la
compañía
eleva
el
75%
su
participación
en
el
Bloque
Quiamare
La
Ceiba,
incrementando
su
producción
a
3.900
barriles/
día.
Alcanza
un
récord
en
producción
de
etileno
en
España,
refuerza
su
presencia
en
Argelia
y
se
convierte
en
la
primera
compañía
internacional
que
participa
en
el
desarrollo
y
explotación
de
hidrocarburos
en
México,
con
un
contrato
para
el
bloque
de
gas
Reynosa-­‐Monterrey.
En
2004
Repsol
concluye
con
éxito
la
recuperación
de
fuel
del
buque
Prestige,
ejecutado
por
encargo
del
Gobierno
español.
El
carácter
innovador
y
tecnológico
de
este
proyecto
con
grandes
14

15. dificultades
técnicas,
hizo
merecer
a
la
compañía
los
premios
Platts
y
Energía
Global
como
mejor
Proyecto
de
Ingeniería
del
2004.
Ese
año
también
ejecuta
su
primer
Plan
de
Carbono
logrando
a
través
de
varios
procedimientos
la
reducción
de
emisiones
de
C02.
Además
participa
en
uno
de
los
mayores
descubrimientos
de
gas
de
Trinidad
y
Tobago
con
el
pozo
exploratorio
Chachalaca
X-­‐1,
en
Mayaro,
e
incursiona
en
nuevos
mercados
para
la
química
con
la
incorporación
de
los
activos
del
complejo
Boreales
en
Sines
(Portugal).
Durante
el
2005,
Repsol
compra
tres
campos
de
petróleo
y
uno
de
gas
en
Trinidad
y
Tobago.
Realiza
una
alianza
con
la
compañía
Gas
Natural
para
el
desarrollo
de
nuevos
proyectos
de
gas
natural
licuado
(GNL)
en
Upstream,
y
constituye
una
sociedad
mixta
para
el
midstream,
convirtiéndose
en
la
tercera
potencia
mundial
por
volumen
gestionado.
Ese
año,
Repsol
resulta
ganadora
de
16
áreas
de
exploración
en
aguas
de
Brasil,
en
las
cuencas
productivas:
Campos,
Espíritu
Santo
y
Santos.
Estos
bloques
se
suman
a
los
8
que
ya
posee
en
el
país
y
se
convierte
en
la
segunda
petrolera
más
importante
de
Brasil.
A
finales
de
año,
suscribe
un
acuerdo
para
ejecutar
una
planta
de
regasificación
en
Canadá
con
la
suplirá
al
mercado
norteamericano.
En
2006
Repsol
es
calificada
por
primera
vez
como
la
petrolera
más
transparente
en
su
sector
de
los
selectivos
índices
Dow
Jones
Sustainability
World
y
Dow
Jones
STOXX
Sustainability.
En
Perú,
la
compañía
decide
invertir
en
un
proyecto
integrado
de
gas
en
Perú
LNG
para
abastecer
la
costa
oeste
de
EE.UU.
y
México
con
la
planta
de
licuación
en
Pampa
Melchorita
que
será
suministrada
con
el
gas
producido
en
Camisea.
Adicionalmente,
compra
un
10%
de
la
West
Siberian
Resources
para
participar
en
proyectos
rusos
y
firma
con
Gazprom
un
principio
de
acuerdo
para
desarrollar
proyectos
conjuntos
en
Europa,
Latinoamérica,
África
y
en
la
Federación
Rusa.
En
Junio,
adquiere
un
28%
de
Shenzi,
uno
de
los
mayores
campos
en
el
Golfo
de
México
estadounidense.
En
2007
inicia
el
desarrollo
con
la
compañía
National
Oil
Company
de
Libia
(NOC)
del
mega
campo
I/R
y
firma
un
convenio
de
suministro
de
GNL
por
15
años
a
Manzanillo
(México),
abasteciendo
a
centrales
eléctricas.
El
contrato
supone
el
doble
del
consumo
anual
español.
En
diciembre
alcanza
un
acuerdo
con
el
grupo
argentino
Petersen
para
la
venta
de
un
14,9%
del
capital
social
de
YPF,
operación
que
se
culmina
al
siguiente
año
con
éxito.
Refuerza
su
compromiso
con
la
transparencia
y
sostenibilidad
aprobando
su
primer
Plan
Director
de
Responsabilidad
Corporativa.
Y
se
mantiene
por
segundo
año
consecutivo
en
los
Dow
Jones
Index
de
sostenibilidad,
con
la
puntuación
“Best
in
Class”,
y
en
el
Climate
Leadership
Index,
que
valora
su
estrategia
ante
el
cambio
climático
como
una
de
las
más
avanzadas.
El
16
de
abril
de
2012,
la
presidenta
Cristina
Fernández
de
Kirchner
presentó
un
proyecto
de
ley
para
que
el
Estado
argentino
recuperase
la
propiedad
de
YPF,
declarando
el
51%
del
patrimonio
de
YPF
de
utilidad
pública
y
sujeto
a
expropiación.
La
presidenta
ha
justificado
la
decisión
porque
considera
que
la
empresa
mantenía
una
insuficiente
inversión
y
una
escasa
producción;
lo
que
hizo
que
en
el
2011,
por
primera
vez
desde
que
se
privatizó
la
empresa
en
los
años
90,
Argentina
tuviera
que
importar
más
gas
y
petróleo
que
el
que
produjo.
La
nacionalización
impactó
enormemente
en
Repsol.
Además
de
haber
perdido
un
peso
importante
en
el
Ibex
35
la
calificadora
Moody's
rebajó
su
calificación,
tras
las
perspectivas
negativas.
Habiendo
perdido
el
mayor
de
sus
activos
y
dividendos
de
entre
400
y
600
millones
de
euros,
se
estima
que
la
empresa
deberá
ampliar
en
3.000
millones
su
capital
para
compensar
la
pérdida.
Debido
al
escaso
respaldo
internacional
al
gobierno
español,
Repsol
amenazó
con
tomar
medidas
legales
contra
compañías
como
Exxon
o
Chevron
si
decidían
invertir
en
YPF
tras
la
expropiación.
Fuentes:
repsol.es,
wikipedia.org
Preguntas:
1-­‐ Define:
privatización,
nacionalización,
capital
social,
dividendo
y
riesgo
político.
2-­‐ Clasifica
Repsol
según
los
distintos
criterios
empresariales.
3-­‐ ¿Qué
razones
llevan
a
una
empresa
como
Repsol
a
internacionalizarse?
4-­‐ Has
un
esquema
del
esquema
de
internacionalización
de
REPSOL.
5-­‐ ¿Qué
premios
y
menciones
ha
logrado
REPSOL?
¿Por
qué
son
importantes
para
ella
estos
premios?
15