Ponencia de Javier Luna en las Jornadas Técnicas de Tecnodeporte 2016

1. Javier Luna Quesada
Doctor en Derecho
Profesor de la Facultad de Ciencias del Deporte
Universidad de Granada
Jefe del Servicio de Administración, Apoyo
Jurídico y Planificación Estratégica
Concejalía de Deportes
Ayuntamiento de Granada
jluna@ugr.es
jlunaq@granada.org
Zaragoza, marzo de 2016

2. SOBRE LOS SERVICIOS DEPORTIVOS MUNICIPALES
 Protagonistas indiscutibles del cambio de hábitos deportivos de los españoles por su
trabajo desde la restauración democrática.
 Los ciudadanos perciben los SDM como un servicio público que hace efectivo su derecho a
la práctica deportiva
 Empeñados en la tarea de universalizar la práctica deportiva atendiendo al mandato
constitucional de fomentar el deporte
 Financiados mayoritariamente con fondos públicos.
 Escasa participación de los beneficiarios en el sostenimiento financiero de los mismos.
 Sometidos a las restricciones presupuestaria y a la normativa sobre estabilidad
presupuestaria y sostenibilidad
 La gestión en régimen de concesión de las instalaciones deportivas es una opción legítima
para el mantenimiento de los servicios e incluso para su incremento.
 Libera además recursos públicos para hacer políticas de igualdad (jóvenes en barrios
desfavorecidos personas con discapacidad, mayores con rentas bajas o en situación de
pobreza, etc)

3. EL PROCESODE COLABORACIÓN DEL SECTORPRIVADO
EN LA PRODUCCIÓN DE SERVICIOS DEPORTIVOS
MUNICIPALES, EN LOS ÚLTIMOS TREINTA AÑOS
 El proceso de colaboración del sector privado en la provisión de servicios
deportivos a los ciudadanos y ciudadanas en los últimos treinta años ha sido
progresivo, pasando de una primera etapa en la que sólo se prestaban servicios –
generalmente de docencia deportiva– a cambio de un precio, a otra en la que una
vez se consolida una oferta de servicios públicos deportivos por parte de los
Ayuntamientos a través de los SDM, las empresas afrontan el resto de construir y
explotar una instalación deportiva sobre un suelo deportivo público, o de mejorar
y renovar una instalación deportiva pública ya construida, sin aumentar los
precios de los servicios que allí se ofrecen, que en muchas ocasiones aumentas.
Todo ello redundará además en la sostenibilidad financiera del resto de los
servicios deportivos que siguen prestando los Ayuntamientos, en tanto que se
liberarán recursos para dedicarlos a políticas de igualdad, a las que ya no hemos
referido.

5. PRIVATIZACIÓN VERSUS COLABORACIÓN
Diccionario de la Real Academia de la Lengua
”Transferir una empresa o actividad pública al
sector privado”
colaborar Del lat. collabor re.ā
1. Trabajar con otra u otras personas en la realización
de una obra.
3. contribuir ( concurrir con una cantidad).‖
4. contribuir ( ayudar con otros al logro de algún fin).‖

6. LA EXTERNALIZACIÓN DE VARIOS HOSPITALES EN LA
COMUNIDAD DE MADRID, UN EJEMPLO DE COMO NO
DEBE ACTUARSE….
El caso de los hospitales de la Comunidad de
Madrid.
“Marea blanca”
Rechazo social
Batalla legal
Tribunal Constitucional
TSJMadrid
Comisión Nacional de la Competencia
El Gobierno autonómico desiste de la operación

7. INFORME DE LA COMISIÓN NACIONAL DE LA COMPETENCIA
SOBRE LOS PROCESOS DE CONTRATACIÓN PÚBLICA PARA LA
GESTIÒN EN RÉGIMEN DE CONCESIÓN ADMINISTRATIVA DE
VARIOS HOSPITALES PÚBLICOS EN LA COMUNIDADDE MADRID.
Concesión administrativa de seis hospitales, por
plazo de 10 años.
Importe: 4.000 millones de euros
Publicidad insuficiente
Plazos reducidos para preparar ofertas
Modificación de las condiciones
Incertidumbre en el momento de presentar las
ofertas sobre los costes a asumir .

8. INFORME DE LA COMISIÓN NACIONAL DE LA
COMPETENCIA SOBRE LOS PROCESOS DE
CONTRATACIÓN PÚBLICA PARA LA PROVISIÓN DE
SERVICIOS SANITARIOS.

9. LA REMUNICIPALIZACIÓN ”COMORESPUESTA“
Argumentan:
Hoy existen serias dudas sobre la mayor eficiencia
del sector privado sobre el sector público.
El operador privado le da preferencia al beneficio
empresarial en detrimento de la calidad del servicio
y de los derechos de los trabajadores.
La gestión indirecta es un caldo de cultivo para la
corrupción.
Proponen la gestión directa “cien por cien” ( Del
programa de Ahora Madrid)

10. El proceso de “remunicipalización” ha de
abordary resolverlos siguientes aspectos:
El jurídico, tanto desde el punto del Derecho
Administrativo como el Derecho Mercantil y del Derecho
Laboral
El financiero para afrontar las indemnizaciones (valor neto
de la inversión no amortizada y lucro cesante) y los costes
de producción del servicio. Todo ello teniendo en cuenta
los requerimientos de la estabilidad presupuestaria.
El organizativo; ¿Qué forma adoptará dentro de las
previstas por la ley para la gestión directa? Y un
planteamiento detallado de la manera en que se va a hacer
operativo el servicio, personas, responsabilidades y
métodos.

11. INEXISTENCIA DE ESTUDIOS EMPÍRICOS SOBRE LAS
BONDADES DE LA GESTIÓN DIRECTA OINDIRECTA DE
SERVICIOS PÚBLICOS
Ausencia de estudios generales que avalen la
gestión indirecta o directa.
El caso español es un “paraje desértico” dada la
carencia casi absoluta de datos y estudios.
Urge resolver esta cuestión y por ello se propone la
creación de un Observatorio.
Sólo con datos se pueden realizar estudios que
sirvan para hacer pedagogía y “desmontar” un
debate ideológico , que creo que es falso.

12. LA COLABORACIÓN PÚBLICOPRIVADA
 Forma parte de una nueva corriente de gestión, caracterizada por implicar activamente a la
iniciativa privada (empresas y entidades sin ánimo de lucro) en la consecución de fines de
interés general.
 Constituye el núcleo esencial de la modernización del sector público y de la mejora de los
servicios públicos.
 El Estado pasa de operador directo a organizador, regulador y controlador.
 Una de las manifestaciones más intensas de la colaboración del sector privado con la
administración pública la constituyen las concesiones administrativas, por las que la UE ha
apostado.
 Es una opción plenamente legal
 Hoy concitan un gran debate ideológico entre sus defensores y detractores

13. LA GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS POROPERADORES
PRIVADOS
El poder público a través de la administración pública mantiene
la titularidad, la dirección y el control del servicio público.
El operador privado es un agente colaborador de la
Administración pública que produce el servicio bajo las
condiciones establecidas, sometido al control de la
Administración pública.
El usuario del servicio tiene derecho a exigir de la administración
el control del servicio prestado por el particular y a que este lo
preste en las condiciones establecidas por la Administración.
El operador privado puede financiar total o parcialmente –en este
caso, con la ayuda de la administración- la construcción de la
infraestructura de servicio, que luego explotará.

14. MOTIVOS PARA SOLICITARLA
COLABORACIÓN PÚBLICO PRIVADA
Déficit presupuestario
Rigideces presupuestarias
Elevado coste de los empleados
públicos
Reducción de costes
Complejidad de las soluciones
Déficit tecnológicos
Calidad

15. PLANIFICACIÓN Y DISEÑODE LOS CONTRATOS
Estudio del mercado.
Pliegos de prescripciones técnicas, en los que definen las
condiciones.
Solvencia que se exija.
Criterios de elección de la ofertas incluidos los que favorezcan
las mejoras salariales y de condiciones de los trabajadores.
Estudio de viabilidad que establezca el sistema de retribución
del concesionario así como las causas y los medio que se
pondrán en marcha en el supuesto de que no se consiga la
rentabilidad esperada en la concesión.
Aportaciones dinerarias y en especie

16. CONTROL Y EVALUACIÓN
Dirige, inspecciona y sanciona.
Responsable del contrato
Unidad de control
La evaluación es una fuente de información y de
legitimación ante los ciudadanos.
Los resultados de una y otra deben hacerse
públicos en un ejercicio de transparencia para que
los ciudadanos puedan formarse una opinión

17. CONTROL Y EVALUACIÓN DE SERVICIOS
PRESTADOS POROPERADORES PRIVADOS
Las administraciones públicas suelen
establecer unos buenos mecanismos de control
legal y económico formal, pero no los consiguen
implementar en la práctica ya que carecen de los
recursos humanos y de la experiencia necesaria
para hacerlo.
La evaluación y el control constituyen elementos
críticos para que el rendimiento que aporta la
gestión indirecta a través de un operador privado
se maximice sino que sea sostenido en el tiempo

20. RESPONSABILIDADSOLIDARIA POR
INCUMPLIMIENTO DEL CONTRATISTA
Caso real: Responsabilidad solidaria del
Ayuntamiento de Granada ante la Tesorería
Territorial de la Seguridad Social por las
obligaciones de la seguridad social que la
empresa contratista “XXXXXXXXXXX“ que
prestaba el servicio de socorristas tiene con sus
trabajadores, por haberse aplicado a estos bases
de cotización inferiores a las que hubieran
correspondido en función de la jornada realmente
realizada.

21. MODIFICACIÓN DEL ROL DEL EMPLEADO
PÚBLICO
Nuevas Funciones dentro de un estado
garantizador de servicios a los ciudadanos
- planificación
- diseño,
- evaluación y
- control.

22. CONTRATOS DE SERVICIOS Y CONTRATOS DE
CONCESIONES ADMINISTRATIVAS
Contrato de servicios deportivos
El ayuntamiento paga un precio por un servicio de
docencia deportiva a la empresa contratada.
Contrato de concesión administrativa con o sin
construcción previa de la infraestructura deportiva
El concesionario gestiona una instalación deportiva
con todos los servicios que conlleva bajo las
condiciones establecidas por el Ayuntamiento,
sometido a su dirección, inspección y sanción, en su
caso.

23. ¿PUEDEN LAS ENTIDADES DEPORTIVAS PRESTAR
SERVICIOS DEPORTIVOS A LOAYUNTAMIENTOS ?
Si pueden participar en procesos de licitación
pública de contratos de servicios deportivos y de
contratos de gestión de servicio público en la
modalidad de concesión, siempre que su objeto
social coincida con el objeto del contrato.
En igualdad de condiciones en su oferta con otro
licitador bajo la forma de empresa , los pliegos
pueden prever un derecho de preferencia en favor
de la entidad deportiva.

24. LA COPRODUCCIÒN DE SERVICIOS
DEPORTIVOS
La producción y provisión de servicios públicos
municipales deportivos debe aprovechar los
recursos y apoyos que los ciudadanos y las
organizaciones civiles están en disposición de
aportar, regulando al efecto la forma en la que el
Ayuntamiento colabora con entidades deportivas y
vecinales para la generación de servicios
deportivos a los ciudadanos.

25. LAS ENTIDADES DEPORTIVAS DECLARADAS DE
UTILIDADPÚBLICA LOCAL
¿Qué es la declaración de utilidad pública?
¿Qué ventajas tiene?
Adjudicación directa de una instalación en régimen
de concesión administrativa demanial.
Cesión gratuita de un suelo deportivo por plazo de
hasta 75 años.
Un ejemplo: el polideportivo de la Mosca en Málaga
La declaración de utilidad pública local deportiva
puede ser una buena estrategia para fomentar el
asociacionismo deportivo.

26. PILARES SOBRE LOS QUE DEBE SUSTENTARSE LA “GESTIÓN
MIXTA” DE LOS SERVICIOS PÚBLICOS MUNICIPALES DE
DEPORTES EN LA ACTUALIDAD
 Combinación motivada de diferentes formas de gestión –propia y contractual–, según el
tipo de prestaciones que conformen el servicio público municipal de deportes y de las
circunstancias económicas y sociales de la Entidad Local.
 La colaboración del sector privado empresarial y deportivo en la gestión del servicio
público municipal de deportes, como elemento que favorece su sostenibilidad
financiera y social
 Establecimiento de estándares de calidad y de técnicas para su aseguramiento, tanto en
las prestaciones que se gestionen de forma directa como en las indirectas
 Establecimiento en la ordenanza reguladora del servicio público de un sistema de
indicadores para evaluar el servicio público deportivo municipal, tanto el que se
gestiona de forma directa como el indirecto.
 Participación de los usuarios en la organización y supervisión del servicio público
municipal de deportes
 Seguimiento y control periódico de la Entidad Local sobre el concesionario a través del
responsable del contrato y de la comisión de seguimiento
 Implantación de un protocolo de transparencia y buen gobierno en el servicio público
municipal de deportes

27. CONTENIDOS DE LA ORDENANZA DEL SERVICIO PÚBLICO
DEPORTIVO
 Mecanismos de seguimiento y control de los servicios concesionados.
 Auditoría económica y de funcionamiento a la que deberán someterse los
concesionarios de servicios deportivos, estableciendo su periodicidad y la
obligación de dar cuenta de aquellas, al Consejo Consultivo Municipal de
Deportes y con posterioridad al Pleno del Ayuntamiento, publicándose el
informe completo en la página web del Ayuntamiento.
 Mecanismos de participación de los usuarios en la gestión del servicio
público municipal de deportes.
 Se establecerán los mecanismos de participación de los usuarios por sí
mismos y a través de entidades en la gestión del servicio público municipal
de deportes.

28. OBSERVATORIO DE SERVICIOS
DEPORTIVOS CONCESIONADOS
Analizar los procesos llevados a cabo a
escala nacional.
Realizar estudios empíricos.
Acumular el conocimiento en bases de datos
y en protocolos para la redacción de pliegos
de condiciones.
Establecer un sistema de aprendizaje
institucional entre administraciones y romper
así el aislamiento de los ayuntamientos en