Este documento describe la alineación propuesta entre los indicadores de desempeño del Balanced Scorecard (BSC) utilizado por la Universidad Nacional de Loja y los criterios e indicadores establecidos por el Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la Educación Superior de Ecuador. Se proponen 36 indicadores de desempeño basados en la metodología BSC para guiar a la universidad al cumplimiento de sus objetivos estratégicos. De los 37 indicadores propuestos por el Consejo, 19 coinciden con los del B
APLICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS EN LA GESTIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVARuth Mujica
El documento describe los conceptos clave de la gestión educativa, incluyendo la gerencia de la institución educativa, el cual es el proceso a través del cual el director guía la labor docente y administrativa de la escuela para lograr sus objetivos mediante el trabajo en equipo. También presenta varias herramientas para la gestión como el Cuadro de Mando Integral, Benchmarking, PEST y FODA que ayudan a los directores a diagnosticar, planificar, controlar y evaluar el desempeño de la institución.
Herramientas en la gestión de una institución educativaSol Hernández
El documento describe las herramientas utilizadas en la gestión de una institución educativa. Explica que la gestión implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de la escuela para alcanzar sus objetivos basados en la normativa legal y pedagógica. Luego detalla algunas técnicas cuantitativas y cualitativas que apoyan al director en el diagnóstico, planificación, control y evaluación de la escuela, incluyendo encuestas, investigación-acción, flujogramas y diagramas de Gantt.
Este documento presenta un Plan de Mejora Continua para el Telebachillerato Comunitario del Estado de Hidalgo para 2022, con el objetivo general de contribuir a mejorar la calidad del servicio educativo. Incluye un diagnóstico de la situación actual y un plan de acción con objetivos específicos como favorecer la autonomía escolar, ofrecer un plan de atención al estudiante, y optimizar el trabajo académico. También presenta el marco legal y la filosofía institucional que guiarán la implementación de este plan.
Este documento presenta el Plan Estratégico de Transformación Escolar del Colegio Guadalupe para los años 2009-2010. El plan incluye una introducción, marco de referencia, autoevaluación inicial, y detalles sobre la misión, visión, objetivos, estrategias, metas, planes de estudio, modelo educativo, programa anual de trabajo y seguimiento y evaluación. El objetivo general es establecer un nuevo modelo de autogestión en la escuela basado en principios como la libertad en la toma de decisiones, liderazgo compartido, trabajo en equipo y
El documento presenta un protocolo de investigación sobre la gestión y el liderazgo directivo como agentes dinamizadores del desempeño escolar en educación primaria. Se revisa el contexto de la gestión escolar en México y su relación con la calidad educativa. Se plantea investigar el efecto de la gestión y el liderazgo en el desempeño escolar en escuelas primarias de Sonora, mediante entrevistas y observación a directivos, docentes y padres de familia. El objetivo es reconocer la importancia de la gestión y el
Este documento describe el proceso de autoevaluación institucional de una universidad ecuatoriana, incluyendo los criterios y subcriterios evaluados, así como los indicadores y estándares. Los criterios principales son organización, academia, investigación, vinculación con la sociedad, recursos e infraestructura, y estudiantes.
Este documento describe los principales aspectos de la metodología de evaluación de la calidad en educación. Explica que la evaluación tiene como objetivo mejorar continuamente la calidad académica y se divide en cuatro tipos: formativa, sumativa, global y parcial. También describe los indicadores de calidad, técnicas para recopilar datos como observaciones y encuestas, e incluye las distintas fases del proceso de evaluación como la planificación, ejecución e informe final.
Este documento describe los tres aspectos clave de la gestión académica en una institución educativa: 1) el diseño curricular, que incluye el plan de estudios y aspectos como la evaluación y los recursos para el aprendizaje; 2) las prácticas pedagógicas, como la relación pedagógica y la planeación de aula; y 3) el seguimiento académico, que implica el monitoreo del proceso de enseñanza-aprendizaje y el apoyo a los estudiantes. El documento proporciona una escal
APLICACIONES DE LAS HERRAMIENTAS EN LA GESTIÓN DE UNA INSTITUCIÓN EDUCATIVARuth Mujica
El documento describe los conceptos clave de la gestión educativa, incluyendo la gerencia de la institución educativa, el cual es el proceso a través del cual el director guía la labor docente y administrativa de la escuela para lograr sus objetivos mediante el trabajo en equipo. También presenta varias herramientas para la gestión como el Cuadro de Mando Integral, Benchmarking, PEST y FODA que ayudan a los directores a diagnosticar, planificar, controlar y evaluar el desempeño de la institución.
Herramientas en la gestión de una institución educativaSol Hernández
El documento describe las herramientas utilizadas en la gestión de una institución educativa. Explica que la gestión implica dirigir el funcionamiento y desarrollo de la escuela para alcanzar sus objetivos basados en la normativa legal y pedagógica. Luego detalla algunas técnicas cuantitativas y cualitativas que apoyan al director en el diagnóstico, planificación, control y evaluación de la escuela, incluyendo encuestas, investigación-acción, flujogramas y diagramas de Gantt.
Este documento presenta un Plan de Mejora Continua para el Telebachillerato Comunitario del Estado de Hidalgo para 2022, con el objetivo general de contribuir a mejorar la calidad del servicio educativo. Incluye un diagnóstico de la situación actual y un plan de acción con objetivos específicos como favorecer la autonomía escolar, ofrecer un plan de atención al estudiante, y optimizar el trabajo académico. También presenta el marco legal y la filosofía institucional que guiarán la implementación de este plan.
Este documento presenta el Plan Estratégico de Transformación Escolar del Colegio Guadalupe para los años 2009-2010. El plan incluye una introducción, marco de referencia, autoevaluación inicial, y detalles sobre la misión, visión, objetivos, estrategias, metas, planes de estudio, modelo educativo, programa anual de trabajo y seguimiento y evaluación. El objetivo general es establecer un nuevo modelo de autogestión en la escuela basado en principios como la libertad en la toma de decisiones, liderazgo compartido, trabajo en equipo y
El documento presenta un protocolo de investigación sobre la gestión y el liderazgo directivo como agentes dinamizadores del desempeño escolar en educación primaria. Se revisa el contexto de la gestión escolar en México y su relación con la calidad educativa. Se plantea investigar el efecto de la gestión y el liderazgo en el desempeño escolar en escuelas primarias de Sonora, mediante entrevistas y observación a directivos, docentes y padres de familia. El objetivo es reconocer la importancia de la gestión y el
Este documento describe el proceso de autoevaluación institucional de una universidad ecuatoriana, incluyendo los criterios y subcriterios evaluados, así como los indicadores y estándares. Los criterios principales son organización, academia, investigación, vinculación con la sociedad, recursos e infraestructura, y estudiantes.
Este documento describe los principales aspectos de la metodología de evaluación de la calidad en educación. Explica que la evaluación tiene como objetivo mejorar continuamente la calidad académica y se divide en cuatro tipos: formativa, sumativa, global y parcial. También describe los indicadores de calidad, técnicas para recopilar datos como observaciones y encuestas, e incluye las distintas fases del proceso de evaluación como la planificación, ejecución e informe final.
Este documento describe los tres aspectos clave de la gestión académica en una institución educativa: 1) el diseño curricular, que incluye el plan de estudios y aspectos como la evaluación y los recursos para el aprendizaje; 2) las prácticas pedagógicas, como la relación pedagógica y la planeación de aula; y 3) el seguimiento académico, que implica el monitoreo del proceso de enseñanza-aprendizaje y el apoyo a los estudiantes. El documento proporciona una escal
ALTERNATIVAS DINAMIZADORAS DEL HORIZONTE INSTITUCIONAL COMO INSUMO ESTRATÉGICO PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE ACCIONES DENTRO DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
Este documento presenta información sobre el nuevo enfoque de mejora en el contexto de la reforma educacional chilena. Explica que el objetivo es brindar oportunidades de aprendizaje integral para todos sin distinción y garantizar la calidad a través de la gestión institucional y los procesos pedagógicos. Las herramientas claves son el Proyecto Educativo Institucional y el Plan de Mejoramiento, que guían la mejora estratégica de los establecimientos educativos. El documento también describe los componentes y etapas del
El documento presenta conceptos clave sobre planificación educativa y gestión de calidad en instituciones educativas. Explica que la planificación implica diseñar acciones para alcanzar objetivos de manera participativa. También describe modelos de gestión de calidad como EFQM e ISO 9000, así como el proceso de acreditación de calidad educativa en el Perú a través del SINEACE.
Este documento resume los principales hallazgos del Estudio Internacional sobre Enseñanza y Aprendizaje (TALIS) de la OCDE. TALIS examinó factores como el desarrollo profesional de los docentes, sus ideas y prácticas pedagógicas, la evaluación docente, el liderazgo escolar y las condiciones para el aprendizaje en 23 países. Algunos hallazgos clave incluyen que la autoeficacia docente y un clima de disciplina positivo están relacionados con mejores resultados de aprendizaje,
Gestión directiva y horizonte institucionalgiozenky
Este documento describe los procesos que comprenden el área de Gestión Directiva y Horizonte Institucional en una institución educativa. Identifica siete procesos específicos: Direccionamiento Estratégico, Seguimiento y Evaluación, Comunicación, Alianzas, Clima Institucional, Gobierno Escolar y Evaluación. Explica brevemente cada uno de estos procesos y su importancia para coordinar y orientar las acciones de la institución de acuerdo a su misión y visión. Además, proporciona una escala para medir el
Este documento describe la gestión estratégica de las escuelas. Explica que la gestión escolar implica las acciones de los actores escolares para generar las condiciones necesarias para que los estudiantes aprendan. Además, propone un modelo de gestión estratégica que se centra en la planeación estratégica, el liderazgo y la mejora continua para transformar las escuelas. Finalmente, destaca que la formación de los actores escolares es clave para implementar este nuevo modelo de gestión.
Herramientas en la Gestión de una Institución EducativaHéctor Castillo
Este documento describe las diferentes herramientas que pueden utilizarse para la gestión de una institución educativa. Explica brevemente las técnicas cuantitativas como encuestas e indicadores, y cualitativas como diarios de campo y observación participante. También cubre herramientas para la planificación, ejecución y control de proyectos como diagramas de Gantt y PERT-CPM. El objetivo es apoyar al director y equipo directivo en la orientación de la labor docente y administrativa de la escuela.
Este documento presenta los resultados de una investigación realizada en la Institución Educativa N° 81608 "San José" del distrito La Esperanza en Trujillo, Perú en 2013. El objetivo de la investigación fue analizar en qué medida la aplicación de una evaluación interactiva del Proyecto Educativo Institucional permitió identificar el nivel de calidad alcanzado en la gestión educativa de la institución. Los resultados mostraron una correlación moderada entre los puntajes de la evaluación del PEI y los de la calidad de gestión, indicando que la
Este documento presenta una guía para la autoevaluación institucional con el fin de mejorar la calidad educativa. Explica que la autoevaluación permite analizar los procesos y resultados de una institución para identificar fortalezas y áreas de mejora. Incluye una reflexión sobre los retos de las instituciones educativas, una metodología para realizar la autoevaluación, información para recolectar, y un instrumento de evaluación por cuatro áreas de gestión: directiva, académica, administrativa y comunitaria.
Orientaciones técnicas para fortalecer la acción académica de la supervisiónRamiro Murillo
Este documento proporciona orientaciones para fortalecer la acción académica de la supervisión escolar. Describe la importancia de la supervisión para mejorar la calidad educativa a través del seguimiento y apoyo a las escuelas. También destaca las funciones de la supervisión como mediadora entre la evaluación externa del sistema educativo y la autoevaluación de las escuelas.
Investigacion para la planificacion estrategicaEdi
El documento resume el plan anual de trabajo de la Escuela Primaria "Club de Leones" No. 1 Benito Juárez. El plan incluye objetivos como fortalecer los aprendizajes de los estudiantes, reducir el rezago y abandono escolar, mantener la normalidad de operaciones y promover una convivencia sana. El plan describe las estrategias y acciones a implementar en cada área, así como los ámbitos y recursos requeridos.
El documento discute la importancia de que los directores de instituciones educativas apliquen una gerencia estratégica para optimizar los procesos y lograr los objetivos organizacionales. Actualmente, muchos directores carecen de conocimientos de gerencia estratégica y no orientan adecuadamente a los docentes en su planificación. La investigación propone diseñar un programa de capacitación en gerencia estratégica para directivos, con el fin de mejorar el proceso de planificación de los docentes de educación primaria en cinco escuelas del municipio de
Este documento presenta una autoevaluación institucional de un establecimiento educacional chileno. Contiene secciones sobre gestión pedagógica, enseñanza y aprendizaje, apoyo a estudiantes, liderazgo escolar y planificación. Evalúa prácticas en cada área y las clasifica en cuatro niveles de calidad. El objetivo es identificar fortalezas y áreas de mejora para el establecimiento.
Este documento presenta tres puntos principales sobre la calidad de la educación física en Chile: 1) Explora algunas concepciones sobre la calidad de la educación física y variables que afectan esta calidad como los recursos, la gestión escolar y las expectativas de los estudiantes. 2) Señala que la formación de profesores juega un rol fundamental en mejorar la calidad a través de currículos actualizados. 3) Discute documentos internacionales sobre metas educativas y el derecho a una educación de calidad para todos. El documento
Este documento describe los procesos de gestión de la comunidad en una institución educativa. Estos procesos incluyen la participación y convivencia, la prevención de riesgos, y la permanencia e inclusión. El objetivo es analizar las necesidades de la comunidad, fortalecer la capacidad de respuesta de la institución, y proyectarla hacia la comunidad mediante estos procesos. Se provee una escala para evaluar el desarrollo institucional en cada proceso.
Este documento habla sobre la comunicación de los logros de aprendizaje de los alumnos desde una perspectiva formativa. Explica que la evaluación debe enfocarse en mejorar el aprendizaje de los estudiantes mediante el uso de la retroalimentación. También discute la importancia de que los maestros elaboren juicios de valor éticos y sociales sobre el desempeño de los estudiantes. Finalmente, enfatiza la necesidad de que la comunicación de resultados se centre en apoyar el aprendizaje continuo de cada alumno.
El documento describe los diferentes procesos de la gestión administrativa en una institución educativa. Estos incluyen el apoyo financiero y contable, el apoyo a la gestión académica, la administración de recursos físicos y el talento humano. El documento también incluye preguntas clave y una escala de desarrollo para evaluar el estado actual de cada proceso administrativo.
El documento habla sobre estándares de calidad educativa. Define conceptos como calidad, calidad educativa y estándares. Explica que los estándares son criterios que especifican la calidad deseada y orientan acciones para alcanzar metas educativas de calidad. También discute factores vinculados a la calidad como eficacia, eficiencia, pertinencia y equidad, e identifica factores clave como lo docente, gestión, pedagogía y contexto. Finalmente, resalta que la planificación estratégica y el control de factores son
El documento presenta los resultados de una encuesta realizada en junio de 2015 para evaluar el Plan de Mejoramiento Educativo de un establecimiento. La encuesta analizó 79 prácticas agrupadas en 4 áreas de proceso (gestión pedagógica, liderazgo, convivencia escolar y gestión de recursos) y comparó los resultados con el diagnóstico actual del PME. En general, la encuesta encontró que las prácticas se ubican mayoritariamente en el Nivel 2, lo que significa que los procesos son sistemáticos. El
Este documento presenta un blog académico creado por cuatro maestros colombianos para compartir información útil sobre el desarrollo de su maestría en educación y mejorar su práctica docente. El objetivo es establecer un espacio de intercambio virtual donde puedan recibir retroalimentación sobre temas teóricos y también aportar materiales que les ayuden en su maestría y trabajo docente.
El documento presenta un plan estratégico institucional para la Universidad Nacional "Hermilio Valdizán" en Perú. El plan tiene como objetivo establecer un marco general que permita a las universidades públicas peruanas formular planes estratégicos para lograr la acreditación. Actualmente las universidades carecen de una gestión estratégica coherente y de largo plazo. El plan propone un método para formular planes estratégicos alineados con los objetivos nacionales y regionales así como con el presupuesto y el modelo de acreditación del Con
Este documento describe el proceso de autoevaluación institucional llevado a cabo por una academia pedagógica para mejorar la calidad educativa. Se diseñó una herramienta de autoevaluación integrada que evalúa cuatro áreas de gestión: directiva, académica, comunidad y administrativa-financiera. La herramienta se aplica de forma permanente para informar la formulación de planes de mejora. El proceso ha permitido priorizar situaciones críticas y fortalecer la gestión institucional basada en evidencia.
ALTERNATIVAS DINAMIZADORAS DEL HORIZONTE INSTITUCIONAL COMO INSUMO ESTRATÉGICO PARA EL DISEÑO Y DESARROLLO DE ACCIONES DENTRO DEL PROYECTO EDUCATIVO INSTITUCIONAL.
Este documento presenta información sobre el nuevo enfoque de mejora en el contexto de la reforma educacional chilena. Explica que el objetivo es brindar oportunidades de aprendizaje integral para todos sin distinción y garantizar la calidad a través de la gestión institucional y los procesos pedagógicos. Las herramientas claves son el Proyecto Educativo Institucional y el Plan de Mejoramiento, que guían la mejora estratégica de los establecimientos educativos. El documento también describe los componentes y etapas del
El documento presenta conceptos clave sobre planificación educativa y gestión de calidad en instituciones educativas. Explica que la planificación implica diseñar acciones para alcanzar objetivos de manera participativa. También describe modelos de gestión de calidad como EFQM e ISO 9000, así como el proceso de acreditación de calidad educativa en el Perú a través del SINEACE.
Este documento resume los principales hallazgos del Estudio Internacional sobre Enseñanza y Aprendizaje (TALIS) de la OCDE. TALIS examinó factores como el desarrollo profesional de los docentes, sus ideas y prácticas pedagógicas, la evaluación docente, el liderazgo escolar y las condiciones para el aprendizaje en 23 países. Algunos hallazgos clave incluyen que la autoeficacia docente y un clima de disciplina positivo están relacionados con mejores resultados de aprendizaje,
Gestión directiva y horizonte institucionalgiozenky
Este documento describe los procesos que comprenden el área de Gestión Directiva y Horizonte Institucional en una institución educativa. Identifica siete procesos específicos: Direccionamiento Estratégico, Seguimiento y Evaluación, Comunicación, Alianzas, Clima Institucional, Gobierno Escolar y Evaluación. Explica brevemente cada uno de estos procesos y su importancia para coordinar y orientar las acciones de la institución de acuerdo a su misión y visión. Además, proporciona una escala para medir el
Este documento describe la gestión estratégica de las escuelas. Explica que la gestión escolar implica las acciones de los actores escolares para generar las condiciones necesarias para que los estudiantes aprendan. Además, propone un modelo de gestión estratégica que se centra en la planeación estratégica, el liderazgo y la mejora continua para transformar las escuelas. Finalmente, destaca que la formación de los actores escolares es clave para implementar este nuevo modelo de gestión.
Herramientas en la Gestión de una Institución EducativaHéctor Castillo
Este documento describe las diferentes herramientas que pueden utilizarse para la gestión de una institución educativa. Explica brevemente las técnicas cuantitativas como encuestas e indicadores, y cualitativas como diarios de campo y observación participante. También cubre herramientas para la planificación, ejecución y control de proyectos como diagramas de Gantt y PERT-CPM. El objetivo es apoyar al director y equipo directivo en la orientación de la labor docente y administrativa de la escuela.
Este documento presenta los resultados de una investigación realizada en la Institución Educativa N° 81608 "San José" del distrito La Esperanza en Trujillo, Perú en 2013. El objetivo de la investigación fue analizar en qué medida la aplicación de una evaluación interactiva del Proyecto Educativo Institucional permitió identificar el nivel de calidad alcanzado en la gestión educativa de la institución. Los resultados mostraron una correlación moderada entre los puntajes de la evaluación del PEI y los de la calidad de gestión, indicando que la
Este documento presenta una guía para la autoevaluación institucional con el fin de mejorar la calidad educativa. Explica que la autoevaluación permite analizar los procesos y resultados de una institución para identificar fortalezas y áreas de mejora. Incluye una reflexión sobre los retos de las instituciones educativas, una metodología para realizar la autoevaluación, información para recolectar, y un instrumento de evaluación por cuatro áreas de gestión: directiva, académica, administrativa y comunitaria.
Orientaciones técnicas para fortalecer la acción académica de la supervisiónRamiro Murillo
Este documento proporciona orientaciones para fortalecer la acción académica de la supervisión escolar. Describe la importancia de la supervisión para mejorar la calidad educativa a través del seguimiento y apoyo a las escuelas. También destaca las funciones de la supervisión como mediadora entre la evaluación externa del sistema educativo y la autoevaluación de las escuelas.
Investigacion para la planificacion estrategicaEdi
El documento resume el plan anual de trabajo de la Escuela Primaria "Club de Leones" No. 1 Benito Juárez. El plan incluye objetivos como fortalecer los aprendizajes de los estudiantes, reducir el rezago y abandono escolar, mantener la normalidad de operaciones y promover una convivencia sana. El plan describe las estrategias y acciones a implementar en cada área, así como los ámbitos y recursos requeridos.
El documento discute la importancia de que los directores de instituciones educativas apliquen una gerencia estratégica para optimizar los procesos y lograr los objetivos organizacionales. Actualmente, muchos directores carecen de conocimientos de gerencia estratégica y no orientan adecuadamente a los docentes en su planificación. La investigación propone diseñar un programa de capacitación en gerencia estratégica para directivos, con el fin de mejorar el proceso de planificación de los docentes de educación primaria en cinco escuelas del municipio de
Este documento presenta una autoevaluación institucional de un establecimiento educacional chileno. Contiene secciones sobre gestión pedagógica, enseñanza y aprendizaje, apoyo a estudiantes, liderazgo escolar y planificación. Evalúa prácticas en cada área y las clasifica en cuatro niveles de calidad. El objetivo es identificar fortalezas y áreas de mejora para el establecimiento.
Este documento presenta tres puntos principales sobre la calidad de la educación física en Chile: 1) Explora algunas concepciones sobre la calidad de la educación física y variables que afectan esta calidad como los recursos, la gestión escolar y las expectativas de los estudiantes. 2) Señala que la formación de profesores juega un rol fundamental en mejorar la calidad a través de currículos actualizados. 3) Discute documentos internacionales sobre metas educativas y el derecho a una educación de calidad para todos. El documento
Este documento describe los procesos de gestión de la comunidad en una institución educativa. Estos procesos incluyen la participación y convivencia, la prevención de riesgos, y la permanencia e inclusión. El objetivo es analizar las necesidades de la comunidad, fortalecer la capacidad de respuesta de la institución, y proyectarla hacia la comunidad mediante estos procesos. Se provee una escala para evaluar el desarrollo institucional en cada proceso.
Este documento habla sobre la comunicación de los logros de aprendizaje de los alumnos desde una perspectiva formativa. Explica que la evaluación debe enfocarse en mejorar el aprendizaje de los estudiantes mediante el uso de la retroalimentación. También discute la importancia de que los maestros elaboren juicios de valor éticos y sociales sobre el desempeño de los estudiantes. Finalmente, enfatiza la necesidad de que la comunicación de resultados se centre en apoyar el aprendizaje continuo de cada alumno.
El documento describe los diferentes procesos de la gestión administrativa en una institución educativa. Estos incluyen el apoyo financiero y contable, el apoyo a la gestión académica, la administración de recursos físicos y el talento humano. El documento también incluye preguntas clave y una escala de desarrollo para evaluar el estado actual de cada proceso administrativo.
El documento habla sobre estándares de calidad educativa. Define conceptos como calidad, calidad educativa y estándares. Explica que los estándares son criterios que especifican la calidad deseada y orientan acciones para alcanzar metas educativas de calidad. También discute factores vinculados a la calidad como eficacia, eficiencia, pertinencia y equidad, e identifica factores clave como lo docente, gestión, pedagogía y contexto. Finalmente, resalta que la planificación estratégica y el control de factores son
El documento presenta los resultados de una encuesta realizada en junio de 2015 para evaluar el Plan de Mejoramiento Educativo de un establecimiento. La encuesta analizó 79 prácticas agrupadas en 4 áreas de proceso (gestión pedagógica, liderazgo, convivencia escolar y gestión de recursos) y comparó los resultados con el diagnóstico actual del PME. En general, la encuesta encontró que las prácticas se ubican mayoritariamente en el Nivel 2, lo que significa que los procesos son sistemáticos. El
Este documento presenta un blog académico creado por cuatro maestros colombianos para compartir información útil sobre el desarrollo de su maestría en educación y mejorar su práctica docente. El objetivo es establecer un espacio de intercambio virtual donde puedan recibir retroalimentación sobre temas teóricos y también aportar materiales que les ayuden en su maestría y trabajo docente.
El documento presenta un plan estratégico institucional para la Universidad Nacional "Hermilio Valdizán" en Perú. El plan tiene como objetivo establecer un marco general que permita a las universidades públicas peruanas formular planes estratégicos para lograr la acreditación. Actualmente las universidades carecen de una gestión estratégica coherente y de largo plazo. El plan propone un método para formular planes estratégicos alineados con los objetivos nacionales y regionales así como con el presupuesto y el modelo de acreditación del Con
Este documento describe el proceso de autoevaluación institucional llevado a cabo por una academia pedagógica para mejorar la calidad educativa. Se diseñó una herramienta de autoevaluación integrada que evalúa cuatro áreas de gestión: directiva, académica, comunidad y administrativa-financiera. La herramienta se aplica de forma permanente para informar la formulación de planes de mejora. El proceso ha permitido priorizar situaciones críticas y fortalecer la gestión institucional basada en evidencia.
Este documento presenta algunas reflexiones sobre los planes de mejora en las instituciones de educación superior. Analiza experiencias de planes de mejora en diferentes universidades y encuentra que en pocos casos se presentan los fundamentos y métodos utilizados. Concluye que los planes de mejora deben fundamentarse en procesos planificados, organizados, ejecutados y evaluados de manera continua para mejorar la calidad de forma sostenible e institucional.
La Educación Superior procura nuevos paradigmas de calidad, entendida ésta como la pertinencia social a la necesidad de encontrar nuevas formas y mecanismos para adaptar las funciones universitarias a las exigencias sociales del entorno, dejando en un segundo plano las exigencias del mercado.
La administración estratégica procura el comportamiento que tienda a la consecución de resultados globales y que en la mayoría de casos para la universidad pública son exigencias sociales.
En base al Quinto Plan de Desarrollo 2008 – 2013, se ha diseñado la implementación del sistema denominado Balanced Scorecard - BSC o Cuadro de Mando Integral – CMI, mismo que mediante el uso de indicadores de desempeño sitémicos, guiará la consecución de los objetivos estratégicos, permitiendo - en el mediano y largo plazo- el cumplimiento de la visión estratégica de la UNL.
El presente trabajo plantea 28 indicadores de desempeño en el BSC o CMI en las perspectivas de: a) aprendizaje y crecimiento, b) procesos internos, c) financiero, y d) estudiantes.
SESION no se para que _3_SEVALUACION_MAES._2023.pptxilaracorpus
El documento habla sobre la gestión de la calidad educativa y el ciclo de mejora continua (PDCA). Explica que la gestión del conocimiento es importante para que las instituciones educativas se enfoquen en las personas y generen trabajadores del conocimiento. También describe el programa de Escuelas de Calidad en México y los pasos del ciclo PDCA propuesto por Deming para la mejora continua en las organizaciones.
El documento describe un modelo de gestión escolar que se basa en seis áreas clave para mejorar la calidad de la educación a través de una gestión estratégica. El modelo se implementa a través de un ciclo de mejoramiento continuo y puede llevar a una certificación de calidad. Las seis áreas clave son la orientación hacia los estudiantes, el liderazgo directivo, la gestión de competencias docentes, la planificación, la gestión de procesos y la gestión de resultados.
Este documento presenta un modelo de gestión de calidad para instituciones escolares. El modelo describe seis áreas clave: 1) orientación hacia estudiantes, familias y comunidad, 2) liderazgo directivo, 3) gestión de competencias docentes, 4) planificación, 5) gestión de procesos, y 6) gestión de resultados. Cada área incluye componentes específicos para lograr una gestión organizacional efectiva con foco en el aprendizaje y la satisfacción de necesidades de los usuarios. El modelo busca mejorar continuamente los proces
Este documento presenta un Plan de Mejora Continua para el Telebachillerato Comunitario del Estado de Hidalgo para 2022, con el objetivo general de contribuir a mejorar la calidad del servicio educativo. Incluye un diagnóstico de la situación actual y un plan de acción con objetivos específicos como favorecer la autonomía escolar, ofrecer un plan de atención al estudiante, y optimizar el trabajo académico. También presenta el marco legal y la filosofía institucional que guiarán la implementación de este plan.
1) El documento describe los conceptos y funciones clave de la administración educativa como la planificación, organización, dirección, coordinación, ejecución y control de actividades en una institución educativa con el objetivo de facilitar el proceso de enseñanza-aprendizaje.
2) Las principales funciones administrativas en una institución educativa incluyen la planificación, organización, dirección, control y evaluación.
3) Los actores fundamentales de la administración educativa son el administrador, director, supervisor y funcionarios del ministerio de educ
El sistema de indicadores del instituto nacional para la evaluación de la edu...james1 bond
El documento describe el Sistema de Indicadores del Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación de México. Explica que los indicadores miden numéricamente el estado de los componentes educativos y proveen un punto de referencia para medir el progreso. También destaca la importancia de analizar tanto la información disponible como sus limitaciones para mejorar de manera continua el sistema educativo y lograr sus objetivos.
Cuadro comparativo de los diferentes modelos de gestion y dirección educativa...Alexnacho68
El documento compara los modelos de gestión y dirección educativa que se aplican en la Institución Educativa José María Córdoba. Describe los modelos normativo y estratégico-participativo, aplicando este último que enfoca la participación de la comunidad educativa. El modelo constructivista sociológico considera las capacidades individuales y fortalece los aprendizajes a través de las inteligencias múltiples, valores y solución de problemas sociales. El documento concluye la importancia de los modelos de dirección para organizar procesos y alcanzar resultados
El documento describe los componentes y procesos involucrados en la elaboración y ejecución del Proyecto Educativo Institucional (PEI) en las escuelas de Colombia. Explica que el PEI define la misión, visión, estrategias pedagógicas y administrativas de cada escuela para mejorar la calidad educativa. También describe el proceso de autoevaluación que cada escuela realiza para identificar sus fortalezas y oportunidades de mejora, las cuales se incluyen en el Plan de Mejoramiento Institucional para ser abordadas en los próxim
El documento describe los componentes de un Proyecto Educativo Institucional (PEI) en Colombia. Explica que el PEI debe incluir la misión, visión, principios y objetivos de la institución, así como su estrategia pedagógica, planes de estudio, sistema de evaluación, organización administrativa y vínculos con la comunidad. También describe el proceso de autoevaluación y elaboración de un Plan de Mejoramiento Institucional basado en las fortalezas y oportunidades identificadas.
Este documento presenta el Proyecto Educativo Institucional (PEI) de la Institución Educativa Buenos Aires para el año 2010. El PEI tiene como objetivo principal construir el presente y futuro de los estudiantes a través de una educación de calidad. El documento describe la justificación, objetivos, metodología, cronograma, recursos y presupuesto del PEI. También incluye un marco de referencia, caracterización del problema, y planes para la evaluación, seguimiento y control del proyecto. El PEI busca mejorar la calidad educ
El documento describe el Sistema de Aseguramiento de la Calidad de la Gestión Escolar implementado por el Ministerio de Educación de Chile. El sistema evalúa las capacidades de gestión institucional de los establecimientos escolares y los incorpora a un proceso de mejoramiento continuo. Se basa en un Modelo de Calidad de la Gestión Escolar que identifica áreas clave. Incluye autoevaluaciones, revisiones externas, planes de mejora y rendición de cuentas públicas, con el objetivo de elevar las capacidades de gestión de las escuelas y mejor
El documento presenta un modelo de autoevaluación y acreditación para la Universidad Nacional de Trujillo (UNT) en Perú. El modelo busca establecer un sistema de gestión de calidad y mejora continua a través de la autoevaluación y acreditación externa. El proceso de autoevaluación incluye diagnósticos, informes y planes de mejora. El modelo considera dimensiones como contexto institucional, proyecto académico, docentes, infraestructura y más.
El documento describe el Sistema de Indicadores de la Educación del Instituto Nacional para la Evaluación de la Educación de México. Explica que los indicadores miden el estado del sistema educativo y ayudan a identificar áreas de mejora. También define calidad educativa como la capacidad del sistema para alcanzar sus objetivos y satisfacer las necesidades sociales mediante el uso eficiente de recursos. Finalmente, señala que el Sistema de Indicadores recopila datos de varias instituciones como INEGI e INEE para monitorear el contexto, recursos y resultados del
El documento describe el Modelo de Calidad de Gestión Escolar de Fundación Chile. Este modelo busca mejorar los procesos y resultados de los establecimientos educacionales mediante la autoevaluación, la participación de la comunidad escolar, y la certificación basada en estándares de calidad. El modelo enfatiza áreas como el liderazgo directivo, las competencias docentes, la planificación estratégica, y la gestión de procesos y resultados. Los establecimientos que apliquen este modelo podrán definir un Plan de Calidad que optimice su
El documento describe el proceso de evaluación experimental de la calidad de la educación superior llevado a cabo por la Agencia Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (ANEAES) en Paraguay entre 2015 y 2016. La ANEAES seleccionó seis instituciones de educación superior, incluidas las principales universidades públicas y privadas del país, para participar en la prueba piloto de evaluación institucional. El proceso incluyó una fase de autoevaluación y una visita de pares evaluadores, concluyendo con un informe y plan de
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DE LA EDUCACIÓN Joanna Muñoz
El documento describe la Agencia Nacional de Evaluación y Acreditación de la Educación Superior (ANEAES) de Paraguay y su proceso de evaluación experimental de la calidad institucional en seis universidades del país entre 2015 y 2016. La ANEAES fue creada para evaluar y acreditar la calidad académica de las instituciones de educación superior. Realizó una prueba para evaluar la calidad de seis universidades usando su Mecanismo Nacional de Evaluación Institucional. El proceso incluyó autoevaluación, visitas de pares evaluadores y la producción
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Se presenta el resumen del Balance Energetico del Ecuador para el 2022. La producción de energía en el Ecuador alcanzó 203,4 MBEP, correspondiendo el 86,4% a petróleo; el 7,5% a hidroenergía; 4,0% a gas natural; el 0,8% a productos de caña; y, el 1,3% a otras energías primarias. La importación de energeticos fue de 55,6 MBEP. Las exportaciones de 133,8 MBEP, de lo cual, el 85,0% correspondió a crudo y el 15,0% a derivados y otros (fuel oil, crudo reducido, electricidad y otros). El consumo final alcanzó a 100,0 MBEP, de esta cantidad el 49,1% fue usado por el sector Transporte; el 17,9% por la Industria; el 13,1% por el Residencial; el 6,1% por el sector Comercial y Servicio Público; el 1,2% por el sector Agro, Pesca y Minería; el 8,3% por la Construcción y Otros; y, el 4,3% de consumo propio.
Este documento presenta el marco conceptual y legal de los estudios de impacto ambiental y social relacionados con proyectos energéticos en Ecuador. Explica objetivos como conocer la metodología para elaborar dichos estudios y el marco jurídico de la evaluación de impacto ambiental. También describe los agentes involucrados, como el promotor y autoridad ambiental, y las diferentes leyes y convenios internacionales que rigen estos estudios para el sector eléctrico ecuatoriano.
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A finales de 2019 aparece la pandemia producto del COVID-19, llegando el virus a los diferentes continentes, desencadenando una crisis de salud global que influyo notablemente en la economía mundial y de los países. La pandemia ha afectado notablemente a los ecuatorianos en general lo que se ha podido evidenciar a través de los indicadores económicos especialmente del 2020 (reducción del 8,6% del PIB en el 2020 y un retroceso en el índice de pobreza de 10 años).
La producción de energía bruta en el Ecuador decreció en el 2,6% para el 2020 con relación al 2019, cuando este último tuvo un crecimiento del 10% en relación al 2018. Analizando los diferentes meses del 2020, el mayor decrecimiento se produce en abril con el 15,8%.
Los sectores residenciales de las empresas eléctricas distribuidoras analizadas tienen fuertes crecimientos en algunos meses del 2020 en relación al 2019 (EE Quito junio 14,3%; CNEL Guayaquil junio 26,2%; Centrosur julio 13,9%; y, EERSSA mayo 15,9%), no así los sectores comerciales (EE Quito junio -54,8%; CNEL Guayaquil junio -39,7%; Centrosur mayo -48,5%; y, EERSSA mayo -45,3%) e industriales (EE Quito mayo -40,1%; CNEL Guayaquil abril -43,1%; Centrosur mayo -57,9%; y, EERSSA con incremento por las empresas mineras) que muestran disminuciones en los meses de abril, mayo y junio de 2020.
En el 2021, la producción de energía en el Ecuador alcanzó el valor de 201,4 MBEP, correspondiendo el 85,8% a petróleo crudo; el 7,9% a hidroenergía; 4,4% a gas natural; el 1,0% a productos de caña; y, el 0,9% a otras energías primarias. La importación fue de 51,8 MBEP. Las exportaciones de 139,5 MBEP, de lo cual, el 84,3% correspondió a crudo y el 15,7% a derivados y otros (fuel oil, crudo reducido, electricidad y otros). El consumo final alcanzó a 93,5 MBEP, de esta cantidad el 48,9% fue usado por el sector Transporte; el 17,4% por la Industria; el 13,9% por el Residencial; el 6,0% por el sector Comercial y Servicio Publico; el 1,2% por el sector Agro, Pesca y Minería; el 8,1% por la Construcción y Otros; y, el 4,5% de consumo propio.
Dentro del Plan Nacional de Eficiencia Energética existe un objetivo específico que señala “Sustituir energéticos usados como combustibles, mejorar calidad y nuevas tecnologías”, para lo cual se ha considerado la línea base “Proyecto de incorporación de vehículos híbridos, eléctricos y de nuevas tecnologías que se comercialicen en el futuro”, con una estimación de la reducción del consumo energético (energía evitada) de 144,8 MBEP del 2007 a 2035.
Algunas de las principales razones para el retorno de los vehículos eléctricos en la década de los 90 fue la crisis de abastecimiento del petróleo y las preocupaciones globales del cambio climático que a pesar de las mejoras en los VCI, las emisiones aún se mantienen elevadas en el orden de 140,3 g de CO2 / km (FARIA et al., 2012; LUTSEY, 2012).
Comprender cuales son los elementos y la información necesarios para llevar a cabo el análisis económico para la evaluación de proyectos. Identificar las diferencias fundamentales que existen entre la inversión en activo fijo y activo diferido, capital de trabajo. Cuáles son los elementos que conforman un estado de resultados, cómo se construye la tabla de pago de la deuda. Elementos que deben incluirse en el estado de resultados, estado de situación o balance general.
CONCEPTOS BÁSICOS DE ADMINISTRACIÓN DE INVENTARIOS.
CATEGORÍAS DE INVENTARIOS.
EL MODELO BÁSICO DE AJUSTE DEL LOTE DE INVENTARIO.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO.
MODELOS BÁSICOS DE REABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS INDEPENDIENTES DE LA DEMANDA.
CONTROL DE INVENTARIOS.
Método estructurado. Análisis de Inventario ABC
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN LA CRITICIDAD.
El documento describe los componentes clave de un estudio técnico para evaluar un proyecto, incluyendo el análisis y determinación del tamaño óptimo y la localización óptima del proyecto. Explica métodos para determinar el tamaño óptimo considerando factores como la demanda, suministros, tecnología y financiamiento. También cubre métodos para determinar la localización óptima como el método cualitativo por puntos que asigna pesos a factores relevantes.
Antecedentes y vínculos con el PV&O
Horizonte del programa maestro
Barreras de tiempo
Fuentes de la demanda
Metodología básica
Impacto de los entornos de producción
Enfoque general para el desarrollo del programa maestro
Lógica de disponibilidad para promesa
Opciones de planificación en un entorno ATO
El programa maestro de dos niveles
Notas sobre la responsabilidad del programa maestro
Introducción a la administración de la demanda
Elementos de la administración de la demanda
Propósito de la planificación de ventas y operaciones
Diseño general de la planificación de ventas y operaciones
Métodos de planificación de ventas y operaciones
Estrategias para planificación de ventas y operaciones
Balance de recursos en la planificación de ventas y operaciones
Algunos aspectos del entorno empresarial
Conocer, comprender y aplicar una metodología para realizar un estudio de
mercado enfocado a la evaluación de proyectos.
Definir que es demanda, oferta, precio y comercialización.
Explicar cual es el procedimiento general de la investigación de mercados.
Citar tres métodos de ajuste de curvas y explicar en que consiste cada uno de ellos.
Explicar cuales son las características que debe tener una encuesta.
Describir el procedimiento para la predicción del precio de un producto.
Diferenciar los canales de comercialización que existen para la venta de un producto industrial.
Que es un proyecto ?
Porque se invierte y porque son necesarios los proyectos ?
Generación y selección de ideas de proyectos
Criterios de selección de proyectos
Ciclo de vida de los proyectos
Evaluación de proyectos como un proceso
Principios básicos de pronósticos.
Es el punto de inicio de todos los sistemas de planificación y se da a partir de la demanda real o esperada de los clientes.
En casi todos los casos el tiempo necesario para generar y entregar el producto o servicio corresponde a la expectativa del cliente.
La producción deberá iniciar a partir de la demanda esperada o, en otras palabras, de un pronóstico de la demanda.
Se analiza como introducción la naturaleza de la planificación y el control desde el punto de vista de su evolución y aplicación en muchas organizaciones actuales.
Se analiza el uso e implementación de los principios fundamentales de los sistemas de control y planificación.
La principal función de prácticamente toda organización (pequeña, grande, de manufactura, de servicio, comercial o sin fines de lucro) es la generación, a partir de ciertos procesos, de algún tipo de producto.
A fin de que tales organizaciones sean efectivas y eficientes en la atención a los clientes, sus directivos deben comprender y aplicar algunos principios fundamentales de planificación para la generación del producto, y también para controlar el proceso que lo origina.
El documento describe varios métodos para analizar circuitos eléctricos de corriente alterna, incluyendo el método de las corrientes de malla, el método de las tensiones en los nudos, los teoremas de Thevenin y Norton, la transformación estrella-triángulo, y el teorema de superposición y transferencia de potencia máxima. Explica cómo aplicar estas técnicas para determinar corrientes, tensiones y potencia en circuitos complejos.
El documento describe los circuitos eléctricos en serie y paralelo. Explica que en un circuito serie la corriente es la misma en todo el circuito y la impedancia total es la suma de las impedancias individuales, mientras que en un circuito paralelo la tensión es la misma y la admitancia total es la suma de las admitancias individuales. También presenta diagramas de impedancia y admitancia para ilustrar las combinaciones en serie y paralelo.
Este documento describe el análisis de circuitos eléctricos sinusoidales en estado estacionario. Explica que las bobinas hacen que la corriente se retrase 90° con respecto a la tensión, mientras que los condensadores hacen que la corriente se adelante 90° con respecto a la tensión. Introduce el concepto de fasores para representar magnitudes sinusoidales, donde la amplitud es el módulo del fasor y la diferencia de fase es el ángulo entre fasores. Finalmente, define la impedancia como la relación entre tens
Este documento introduce conceptos básicos de circuitos eléctricos, incluyendo magnitudes eléctricas y unidades, así como elementos activos y pasivos. Explica las funciones constantes y variables, y define valores medio y eficaz para señales periódicas como tensiones y corrientes sinusoidales. Finalmente, describe convenios de signos para fuentes de tensión y elementos pasivos, y cómo se representan desfases angulares y temporales entre señales.
Este documento trata sobre cálculo vectorial y funciones vectoriales. Explica conceptos como funciones de valores vectoriales, rectas, curvas helicoidales, cónicas y esféricas en el espacio tridimensional. También cubre el cálculo de funciones vectoriales como límites, derivadas, integrales, longitud de curvas espaciales y movimiento sobre una curva.
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Mario Mendoza Marichal es un profesional destacado en el ámbito de las políticas públicas, con una sólida formación académica y una amplia trayectoria en los sectores público y privado.
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Si quieres alcanzar tus sueños y tener el estilo de vida que deseas, es primordial que te comprometas contigo mismo y realices todos los ejercicios que te propongo para recibieron lo que mereces, incluso algunos milagros que no tenías en mente
Bienvenido al mundo real de la teoría organizacional. La suerte cambiante de Xerox
muestra la teoría organizacional en acción. Los directivos de Xerox estaban muy involucrados en la teoría organizacional cada día de su vida laboral; pero muchos nunca se
dieron cuenta de ello. Los gerentes de la empresa no entendían muy bien la manera en que
la organización se relacionaba con el entorno o cómo debía funcionar internamente. Los
conceptos de la teoría organizacional han ayudado a que Anne Mulcahy y Úrsula analicen
y diagnostiquen lo que sucede, así como los cambios necesarios para que la empresa siga
siendo competitiva. La teoría organizacional proporciona las herramientas para explicar
el declive de Xerox, entender la transformación realizada por Mulcahy y reconocer algunos pasos que Burns pudo tomar para mantener a Xerox competitiva.
Numerosas organizaciones han enfrentado problemas similares. Los directivos de
American Airlines, por ejemplo, que una vez fue la aerolínea más grande de Estados
Unidos, han estado luchando durante los últimos diez años para encontrar la fórmula
adecuada para mantener a la empresa una vez más orgullosa y competitiva. La compañía
matriz de American, AMR Corporation, acumuló $11.6 mil millones en pérdidas de 2001
a 2011 y no ha tenido un año rentable desde 2007.2
O considere los errores organizacionales dramáticos ilustrados por la crisis de 2008 en el sector de la industria hipotecaria
y de las finanzas en los Estados Unidos. Bear Stearns desapareció y Lehman Brothers se
declaró en quiebra. American International Group (AIG) buscó un rescate del gobierno
estadounidense. Otro icono, Merrill Lynch, fue salvado por formar parte de Bank of
America, que ya le había arrebatado al prestamista hipotecario Countrywide Financial
Corporation.3
La crisis de 2008 en el sector financiero de Estados Unidos representó un
cambio y una incertidumbre en una escala sin precedentes, y hasta cierto grado, afectó a
los gerentes en todo tipo de organizaciones e industrias del mundo en los años venideros.
METODOS DE VALUACIÓN DE INVENTARIOS.pptxBrendaRub1
Los metodos de valuación de inentarios permiten gestionar y evaluar de una manera más eficiente los inventarios a nivel económico, este documento contiene los mas usados y la importancia de conocerlos para poder aplicarlos de la manera mas conveniente en la empresa
ALINEAMIENTO DEL BALANCED SCORE CARD - BSC AL PROCESO DE EVALUACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNL
1. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
ALINEAMIENTO DEL BALANCED SCORECARD - BSC AL PROCESO DE
EVALUACIÓN INSTITUCIONAL DE LA UNL
ALIGNMENT OF THE BALANCED SCORECARD-BSC WITH TO THE
INSTITUTIONAL EVALUATION PROCESS
Jorge Patricio Muñoz Vizhñay (jorge.munoz@unl.edu.ec)
Universidad Nacional de Loja
RESUMEN
El Estado Ecuatoriano tiende a lograr la transformación de la sociedad, la estructura
productiva, social y ambiental. El Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento
de la Calidad de la Educación Superior – CEAACES, con el propósito de propender la
excelencia académica, ha promovido un nuevo modelo de evaluación de universidades y
escuelas politécnicas en el 2018 que contempla 6 criterios y 37 indicadores relacionados
con las funciones sustantivas de docencia, investigación y vinculación con la sociedad. En
el presente trabajo se proponen 36 indicadores de desempeño basados en la metodología
del Balanced Scorecard - BSC que pretende guiar a la Universidad Nacional de Loja -
UNL al cumplimiento de los objetivos estratégicos, estrategias, metas y consecuentemente,
en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional, señalado en el Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional 2014-2018. De los 37 indicadores propuestos por el
CEAACES, 19 coinciden con los propuestos en el BSC para la UNL, lo que significa que
18 indicadores no coinciden; en este sentido se ve la necesidad de adoptar nuevas
estrategias en el plan estratégico que elabore la UNL (2018-2023) a efecto de cumplir con
los requerimientos del CEAACES y levantar sus indicadores aunque no necesariamente
haya el efecto de causalidad.
ABSTRACT
The Ecuadorian State is disposed to achieving the transformation of society, at a
productive, social and environmental structural level. The Council for the Evaluation,
Accreditation and Quality Assurance of Higher Education - CEAACES, with the purpose
of promoting academic excellence, has endorsed a new evaluation model for universities
and polytechnic schools in 2018 that includes 6 criteria and 37 related indicators based on
the fundamental functions of teaching, research and their relationship with society. In this
research, 36 performance indicators are proposed based on the Balanced Scorecard - BSC
methodology that aims to guide the National University of Loja - UNL for the fulfillment
of the strategic objectives, stratagems, goals and consequently, in the long term,
compliance of the organizational vision, indicated in the Institutional Development
Strategic Plan 2014-2018. Of the 37 indicators proposed by CEAACES, 19 coincide with
those proposed in the BSC for the UNL, which means that 18 indicators do not coincide;
As a result, there is therefore a need to implement new tactics in the strategic plan prepared
by the UNL (2018-2023) in order to comply with the requirements of CEAACES and
assess the changes to ascertain that they are not the result of coincidence
Palabras clave: balanced scorecard, calidad, criterios, desempeño, excelencia de la
educación superior, indicadores.
2. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
1. INTRODUCCIÓN
No se dipone hasta el momento de una metodología consolidada y aceptada
internacionalmente sobre la construcción de indicadores académicos, aunque cada vez es
mayor el criterio de coincidencia en algunos de los criterios e indicadores de desempeño.
La propia conceptualización de los elementos sustantivos del ambiente universitario
presentan significativas variaciones entre países y regiones aunque haya tendencias de
uniformizar y converger en forma generalizada.
La sociedad ecuatoriana cada vez ejerce mayor presión para tener una mejor educación
superior, que cumpla con estándares de calidad acorde con el desarrollo nacional. Esta
situación se ha pretendido conseguir mediante la expedición en octubre de 2010 de la Ley
Orgánica de Educación Superior - LOES que replanteó a la educación superior como un
bien público y motor del desarrollo nacional.
La LOES tiene como objetivo, garantizar el derecho a la educación superior de calidad que
propenda a la excelencia, al acceso universal, permanencia, movilidad y egreso sin
discrimicación alguna; además, busca que las Instituciones de Educación Superior - IES
contribuyan a la transformación de la sociedad, a su estructura social, productiva y
ambiental formando profesionales y académicos con capacidades y conocimientos que
respondan a las necesidades del desarrollo nacional, impulsando la transformación
estructural del sistema de educación, para lo cual se establecen organismos de
planificación, regulación y coordinación, y de acreditación y aseguramiento de la calidad
de instituciones, carreras y programas. La LOES establece a las IES como un espacio para
la formación integral e incluyente de los seres humanos, tratando de democratizar el acceso
especialmente a sectores históricamente marginados.
Las universidades, escuelas politécnicas e institutos (públicos y particulares) ecuatorianos
dentro del Sistema de Educación Superior, han coincidido en sus propuestas, determinando
como prioritario enfocar todos los esfuerzos a promover nuevos paradigmas que permitan
adecuar la oferta académica, capaz de contribuir al cambio de la matriz productiva
nacional. Siendo necesario, adicionalmente, conciliar con las experticias de las mejores
universidades del ámbito latino americano y mundial que poseen mayores logros en cuanto
a conocimiento, tecnología e investigación.
Desde estos puntos de vista se requieren innovaciones en las IES y en todos los ámbitos de
su administración, por lo que se ha visto la necesidad de planificar y coordinar la oferta
educativa y su pertinencia; implementar sistemas de calidad procurando la eficacia,
eficiencia, efectividad y economía; democratizar el acceso; implementar sistemas efectivos
de titulación; e, incorporar a los graduados al ámbito productivo.
Identificar las mejores formas de evaluar el desempeño de las IES en procura de obtener
estándares de calidad ha sido siempre un desafío de investigadores, administradores y
gestores desde hace muchos años. Actualmente la gestión del desempeño organizacional y
sus indicadores son instrumentos fundamentales en la gestión de las organizaciones en
ambientes de competitividad o en ambientes regulados que buscan la excelencia. Nuevos
criterios para el levantamiento de indicadores han sido desarrollados bajo los siguientes
principios: a) el alineamiento con la misión, la visión y los objetivos de la organización; b)
3. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
pensamiento sistémico, enlazado de forma adecuada con los sistemas, procesos, control y
mejoras de la organización; y, c) practicidad en la aplicación con cualquiera de los niveles
de la organización, existiendo procedimientos simples para su identificación y medición
(Kaplan & Norton, 1993).
2. DEFINICIONES BÁSICAS
Planeamiento estratégico: es una guía o un curso de acción para el futuro que establece
un patrón o una dirección para la organización, buscando un resultado articulado
(Mintzberg, 2004).
Gestión de desempeño organizacional: es la utilización de medidas para cuantificar la
eficiencia y la eficacia de una acción, proceso u organización (Neely, Gregory & Platts,
2005)
Objetivo organizacional: son los medios para movilizar los recursos y las sinergias del
negocio para la fabricación del futuro. Los objetivos estratégicos son usados como una
forma de consecución de las metas planteadas (Dinesh y Palmer, 1998).
Indicadores de desempeño: es una herramienta utilizada para monitorear y cuantificar en
forma periódica el nivel de cumplimiento de actividades o de procesos. Son escogidos
para obtener y transmitir la mayor cantidad de información con una sola medición. Los
indicadores claves ayudan a la organización a definir y medir su progreso para alcanzar
los objetivos estratégicos (Ganesan & Paturi, 2009).
Uso del indicador en la toma de decisiones: es el uso de información y de indicadores
apropiados para analizar alternativas que permita perfeccionar la toma de decisiones y
modificar una situación tendiente a alcanzar resultados deseables (Ren et al., 2006).
3. CARACTERÍSTICAS DE LOS SISTEMAS DE GESTIÓN POR
INDICADORES
Debido a la alta competitividad entre las empresas y organizaciones, la gestión del
desempeño organizacional y sus indicadores se han convertido en herramientas de extrema
importancia. El dinamismo que las empresas y organizaciones están enfrentando exige de
herramientas que permitan la toma rápida de decisiones (Nascimento et al., 2011). A pesar
de la poca importancia atribuida por las empresas y organizaciones a las perspectivas
intangibles, la literatura señala la necesidad de considerar también éstos aspectos que se
relacionan y actúan en la empresa u organización, determinándose consecuentemente la
necesidad de levantar indicadores para las perspectivas tangibles e intangibles como lo
señalan R.S. Kaplan y D.P. Norton en sus artículos científicos.
4. INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CEAACES
La estructura del Modelo de Evaluación implementado por el CEAACES se organiza en
torno a seis criterios de evaluación que consideran amplios aspectos de la calidad
educativa. Están relacionados con las funciones sustantivas de las universidades y escuelas
politécnicas, así como los procesos, las condiciones y los recursos que permiten la
ejecución adecuada de los mismos. La estructura general del modelo de evaluación se
organiza de acuerdo a los siguientes criterios o dimensiones:
1. Organización
2. Claustro de profesores
4. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
3. Investigación
4. Vinculación con la sociedad
5. Recursos e infraestructura
6. Estudiantes
En un segundo nivel, la estructura del modelo de evaluación considera subcriterios que
abordan aspectos conceptuales más específicos y atributos de los criterios; los subcriterios
son susceptibles de ser medidos a través de indicadores de evaluación.
Los indicadores de evaluación están concebidos de manera que incorporen atributos
específicos que son susceptibles de ser evaluados en términos de los estándares de
evaluación que representan las cualidades deseables en las características de los procesos,
la organización, la disponibilidad de recursos, y los resultados obtenidos. Estos indicadores
son tipo cualitativo y cuantitativo.
Los indicadores cuantitativos se miden a través de funciones matemáticas que determinan
el desempeño de la IES; en tanto que, los indicadores cualitativos definen las cualidades
deseables que permiten contrastar las características observadas en la IES a través de
percepciones, representaciones, juicios de los actores involucrados en un proceso
específico.
La mayor preocupación que se tiene es que no necesariamente existe un efecto de
causalidad entre los criterios (dimensiones) adoptados, sino más bien responde en forma
prioritaria a las funciones sustantivas asignadas a las IES a través de la LOES. El
CEAACES, señala que en el modelo no están incluidos todos los aspectos que pudieran
evaluarse de una IES y que han establecido solo aquellos criterios e indicadores que se
consideran fundamentales para alcanzar el nivel aceptable de calidad universitario, por lo
que dicho modelo se puede adaptar y modificar a las distintas necesidades de la sociedad y
al desarrollo del sector de la educación superior.
No obstante, el CEAACES está preparando un nuevo modelo de evaluación a ser
implementado en el 2018, señalando que se ha realizado bajo la idea de una mayor
evolución hacia lo cualitativo con la concepción que éstos indicadores sean más compactos
e integrales y que su valoración pueda requerir de información cuantitativa. El modelo de
evaluación en proceso de aprobación considera 37 indicadores de desempeño en los
aspectos de planificación, ejecución de los procesos sustantivos, eficiencia académica,
calidad del claustro, etc. por lo que los elementos propuestos a evaluar coinciden con el
modelo del 2013, sin embargo, “se ha mejorado la precisión de los estándares, incluyendo
en ellos elementos que profundizan en los aspectos más importantes del quehacer
universitario. Además, se ha reorganizado algunos indicadores, compactándolos o
ubicándolos en otros criterios con la finalidad de obtener un modelo más conciso”
(CEAACES, 2018). En la Tabla 1 se presenta un detalle del árbol del modelo de
evaluación institucional propuesto por el CEAACES para el año 2018.
5. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
Tabla 1. Indicadores de Evaluación Institucional para Universidades y Escuelas
Politécnicas del CEAACES 2018.
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR
ORGANIZACIÓN
Misión, Visión y Planificación Institucional
1 Planificación Estratégica
2 Planificación Operativa
Gestión
3 Políticas sobre acción afirmativa
4 Gestión de la oferta académica
5 Gestión del claustro
6 Sistema de gestión de la calidad
7 Políticas sobre internacionalización
Control ético y transparencia
8 Promoción y control ético
9 Transparencia y difusión
CLAUSTRO DE PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores
11 Doctores a TC
12 Doctores en Formación
Suficiencia y dedicación
13 Estudiantes por profesor a TC
14 Titularidad TC
15 Distribución temporal de actividades
Carrera del profesor
16 Titularidad
17 Evaluación de los profesores
18 Profesoras mujeres
19 Dirección mujeres
INVESTIGACIÓN
Institucionalización
20
Organización y planificación de la investigación
científica
21 Gestión de Recursos para Investigación
Resultados
22 Producción científica en revistas de impacto mundial
23 Producción científica en revistas de impacto regional
24 Producción de obras
VINCULACIÓN CON LA
SOCIEDAD
Institucionalización
25
Organización y planificación de la vinculación con la
sociedad
26 Ejecución de las actividades de vinculación
Resultados 27
Programas de vinculación con la sociedad y su
impacto
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura
28 Entorno de las actividades académicas
29 Espacios de Bienestar
30 Sistemas informáticos
Bibliotecas 31 Bibliotecas
ESTUDIANTES
Admisión y seguimiento
32
Procesos de admisión y nivelación a las carreras de
grado
33 Procesos de admisión a postgrado
34 Seguimiento a graduados
Resultados de la admisión y seguimiento
35 Tasa de retención
36 Tasa de graduación de grado
37 Tasa de graduación de postgrado
NOTA: TC = Tiempo Completo
TIC’s = Tecnologías de la Información y Comunicación
Fuente: Modelo de Evaluación Institucional de Universidades y Escuelas Politécnicas 2018 (CEAACES,
2018).
5. BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL
Robert Kaplan y David P. Norton definen el Balanced Scorecard – BSC o Cuadro de
Mando Integral – CMI como el panel de instrumentos de la cabina de un piloto de avión.
Estos instrumentos entregan información en diferentes aspectos para el vuelo (R.S. Kaplan,
D.P. Norton, 1993).
Kaplan y Norton señalan que el BSC o CMI, permite el gerenciamiento de la empresa u
organización por medio de cuatro perspectivas (en el presente artículo podrá denominarse
como dimensión): financiera, cliente, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento. El
gestor o administrador de la empresa u organización o el piloto del avión tienen la
necesidad de conocer las variables involucradas en el proceso, aunque su diseño, como el
de cualquier sistema de información, dependerá de múltiples variables, y podrá tener
diversos grados de sofisticación y formalización. Es necesaria la inclusión de indicadores,
además de los financieros, los no financieros relevantes que reflejen los objetivos
estratégicos a corto, mediano y largo plazo, que permitan la toma de decisiones y el control
o evaluación.
6. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
La medición de la eficiencia y rendimiento de la organización es uno de los retos más
críticos a los que se enfrentan las empresas u organizaciones, ya que puede tener un papel
clave en aspectos como el cumplimiento de planes estratégicos, planes tácticos y planes
operativos anuales, la evaluación del logro de los objetivos, o el nivel de desempeño de
los directivos y empleados, entre otros.
En el BSC los diferentes indicadores (financieros y no financieros) estarán claramente
alineados y coordinados, ya que deben reflejar las relaciones causales (causa – efecto)
tendientes al logro de los objetivos de la empresa u organización, lo cual puede observarse
a través del mapa estratégico que describe el proceso de transformación de los activos
intangibles en resultados tangibles para los clientes. Los mapas estratégicos ayudan a las
empresas u organizaciones a ver sus estrategias de manera cohesiva, integrada y
sistemática.
El BSC gestiona las estrategias organizacionales a largo plazo, es decir, para llevar a cabo
procesos de gestión decisivos tales como:
• Aclarar y traducir la estrategia para transformar la misión en visión.
• Comunicar y vincular los objetivos estratégicos e indicadores.
• Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratégicas.
• Incrementar la realimentación y formación estratégica.
El BSC, propuesto para instituciones universitarias de carácter público o privado, mide la
actuación de la organización desde cuatro perspectivas (dimensiones) equilibradas:
a) Los estudiantes
b) Las finanzas
c) Los procesos internos, y
d) La formación y crecimiento
Los indicadores para instituciones universitarias serán escogidos tomando en cuenta las
prioridades estratégicas de las universidades, las cuales surgen de alguna de las siguientes
fuentes:
1) A partir de su visión, de su misión, sus valores o sus macroobjetivos estratégicos.
2) Los análisis estratégicos sobre competitividad y posicionamiento.
3) Los análisis sobre la diversificación de la oferta académica (grado y postgrado) y la
expectativa del estudiante.
4) Los análisis internos sobre excelencia operativa, el valor agregado, calidad de la
educación incentivada en la mejora continua y la rentabilidad social.
5) Los procesos de cambio y adaptabilidad como fusiones, escisiones, alianzas, esfuerzos
de crecimiento inorgánico, integración vertical u horizontal, etc.
6) Análisis del entorno, en cuanto a las tendencias legales, políticas, sociales, económicas,
ambientales y sectoriales, nacionales o internacionales.
7) Referencia de los recursos económicos para gastos operativos y de inversión
(infraestructura).
7. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
Figura 1. Perspectivas del BSC o CMI para instituciones universitarias de carácter social (elaboración los
autores)
5.1. La Adopción de la Planeación Estratégica en la Universidad Nacional de Loja
La construcción del Sexto Plan Estratégico de Desarrollo Institucional – PEDI 2014 -
2018, se realizó, principalmente, formulado con la participación de la comunidad
universitaria a través del proyecto “Construcción del Plan General de Desarrollo de la
Universidad Nacional de Loja 2014 - 2018”, que constituye la estrategia institucional para
planificar, ejecutar, evaluar y reafirmar, con los gestores del quehacer universitario, el
compromiso institucional de trabajar por el mejoramiento sostenido de los procesos de
formación profesional, en todos los niveles y modalidades de estudios para el logro de los
objetivos estratégicos institucionales, con los que la Universidad Nacional de Loja aporta
al cumplimiento de objetivos y metas del Plan Nacional para el Buen Vivir 2013 – 2017,
así como también lo hará a través de similar Plan para el periodo 2017 – 2021.
5.2. Árbol Causa Efecto de Objetivos y Estrategias para la Universidad Nacional de
Loja
Esclarecer y traducir la visión de la organización en las diferentes estrategias, debiendo
para esto considerar los aportes en este sentido de las diferentes áreas del conocimiento
(Facultades, unidades administrativas y de apoyo, etc.) en estrategias específicas. Tales
estrategias (objetivos) deben estar concatenados en un diagrama simple que muestra la
relación causa efecto en las diferentes perspectivas (dimensiones) de la organización:
estudiantes, financiera, procesos internos y aprendizaje y crecimiento (mapa estratégico).
Para cada objetivo deben ser identificados los indicadores de desempeño, para que sea
simple y rápida la medida del desempeño y que el análisis de la gestión administrativa de
la organización sea menos subjetivo.
En la Figura 2 se muestra el árbol causa efecto (mapa estratégico) aplicado al Plan
Estratégico de Desarrollo Institucional 2014 – 2018 de la Universidad Nacional de Loja, en
PERSPECTIVA DE LA FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
PERSPECTIVA DE PROCESOS INTERNOS
PERSPECTIVA FINANCIERA
PERSPECTIVA
DEL ESTUDIANTE
MISIÓN
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
ÉXITO
VISIÓN
MAPA
ESTRATÉGICO
INDICADORES
METAS -
INICIATIVAS
8. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
el mismo se considera en primer lugar, como base, la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento que está enfocada al talento humano (parte inferior), a continuación y en
orden ascendente la perspectiva de procesos internos, seguido de financiera y estudiantes.
Figura 2. Mapa Estratégico. Árbol causa efecto para la Universidad Nacional de Loja (elaboración los
autores)
La perspectiva de estudiantes se considera como el fin de una organización universitaria
pública, que en este caso corresponde a la Universidad Nacional de Loja. La satisfacción
del estudiante, al recibir una educación de excelencia, será alta y provocará retorno en la
sociedad.
5.3. Indicadores de Desempeño propuestos para la Universidad Nacional de Loja
Los indicadores de desempeño no solamente deben centrarse en asuntos económico
financieros, sino también deben considerar aspectos de orden multidimensional (multi
perspectivas) con al menos las siguientes características (Matthews, 2011):
a) Cantidad balanceada entre indicadores financieros y no financieros;
ESTUDIANTES
Satisfacción de los
estudiantes, graduados,
servidores y docentes
FINANCIERAPROCESOSAPRENDIZAJEYCRECIMIENTO
Optimizar el porcentaje costos
de remuneraciones en
docentes vs. costos op.
Incrementar oferta
académica postgrado
Fortalecer el sistema de
vinculación con la sociedad
(prácticas, eventos, etc.)
Autofinanciar programas de
postgrado
Controlar el monto asignado a
gastos operativos e inversión
Optimizar gasto corriente
(servicios básicos,
movilizaciones, etc.)
Fortalecer calidad en
formación (currículos, modelo
pedagógico, etc.)
Implementar proceso de
evaluación académica para
mejora continua
Elaborar e implementar
orgánico funcional y
redistribuir trabajo
Informatizar los procesos
(hardware y software).
Sistema Gestión Académico
Fortalecer infraestructura
universitaria con
planificación integral
Implementar la estructura
organizacional por
procesos en la UNL
Optimizar costos por
proceso
Mejorar continuamente
procesos internos
Mejorar el clima
organizacional
Garantizar incorporación y
formación de docentes con
PhD y Maestría
Ampliar y mejorar la
infraestructura física
Impulsar ejecución de
proyectos de investigación
vinculando grado y postgrado
Implementar la evaluación del
desempeño en todos los
niveles
Actualizar la normativa de
conformidad LOES,
LOSEP, etc.
Actualizar procesos de
admisión y titulación para
niveles de grado y postgrado
Elevado Prestigio Nacional e
Internacional
Implementar gestión por
procesos en Dirección de
Investigaciones y otras
Elaborar y ejecutar el
presupuesto institucional,
POA, compras, etc.
9. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
b) Alineados con las estrategias de la Universidad Nacional de Loja;
c) Flexible a cambios cuando fuese necesario;
d) Oportunos y precisos;
e) Simples de comprender; y,
f) Enfocados en la mejora.
Tabla 2. Indicadores de Desempeño en base a las Perspectivas del BSC o CMI para la
Universidad Nacional de Loja
Pers-
pec-
tiva
Objetivos Estratégicos y
Estrategias
Nro. Indicador
KPI
Unidad Fre-
cuen-
cia ( 1
)
Meta
2018
Precau-
ción
Peligro
Estudiantes
Fortalecer la calidad en la
formación (currículos en vigencia,
modelo pedagógico, etc.)
1 Índice de Satisfacción del Estudiante % S 90% 80% 70%
2 Nro. Estudiantes / Nro. Docentes Nro. S 20 25 30
3 Docentes Titulares / Docentes totales % S 75% 60% 45%
Garantizar incorporación y
formación de docentes con PhD y
Maestría
4 Docentes Doctores / Docentes totales % T 48% 40% 32%
5 Formación Doctores / Docentes totales % T 50% 45% 40%
6 Docentes Especialistas / Docentes totales % T 10% 8% 6%
Implementar procesos de
evaluación académica para mejora
continua
7 Índice de Evaluación Docente %. S 90% 80% 70%
8
Ejecución del Plan de Capacitación Docente (en base
al Índice de Evaluación Docente)
%. B 95% 90% 85%
9 Nro. Estudiantes reprobados / Nro. Estudiantes % S 10% 15% 20%
10 Índice de autoevaluación institucional % S 85% 75% 65%
Actualizar procesos de admisión y
titulación para niveles de grado y
postgrado
11
Nro. Estudiantes Admitidos / Nro. Matriculados en
Curso Preparación
% S 90% 80% 70%
12
Nro. Estudiantes Terminan Carrera / Nro.
Estudiantes Admitidos
% S 90% 85% 80%
Impulsar la ejecución de proyectos
de investigación vinculando el
grado y postgrado
13 Nro. Proyectos de Investigación / año Nro. A 20 16 12
14
Inversión Ejecutada Investigación / Inversión
Presupuestada Investigación
% M 95% 90% 85%
15
Nro. Artículos científico, libros, capítulos de libros
etc. /año
Nro. A 120 100 80
Financiera
Optimizar porcentaje de costos de
remuneraciones en docentes vs.
costos operativos
16 Costos remuneración docentes / Costos operativos % M 80% 70% 60%
Autofinanciar los programas de
postgrado
17 Overhead para UNL / mes USD/mes M 20.000 15.000 10.000
Ejecutar el presupuesto
Institucional conforme cronograma
18
Costos Operativos Ejecutados / Costos Operativos
Presupuestados
% M 95% 90% 85%
19
Monto Inversión Ejecutado / Monto Inversión
Presupuestado
% M 95% 90% 85%
20
Porcentaje Ejecutado del POA / Porcentaje
Programado del POA
% M 95% 90% 85%
Optimizar gasto corriente (servicios
básicos, movilizaciones, etc.)
21
Gasto servicios básicos / Costos Operativos
Presupuestados
% M 10% 8% 6%
22 Costo operativo / Nro. estudiantes USD/año T 3500 3000 2500
Procesos
Incrementar oferta académica
postgrado
23 Nro. Programas iniciados / trimestre Nro. T 6 5 4
23
Nro. Programas Postgrado Acreditados / Nro. Total
Programas
% T 90% 80% 70%
25
Nro. Carreras Grado acreditadas / Nro. Total
Carreras
% T 90% 80% 70%
Fortalecer la infraestructura
universitaria con planificación
integral
26 %. Proyectos Ejecutados / Proyectos Presupuestados % B 95% 90% 85%
Redistribuir el trabajo del personal
administrativo en base a los
procesos
27 Nro. Talentos humanos redistribuidos / mes Nro. M 10 8 6
28 Nro. Servidores Administrativos / Nro. Docentes %. M 30% 40% 50%
Implementar gestión por procesos
en Dirección de Investigaciones
29 Avance del Proyecto de Actualización % M 90% 80% 70%
Actualizar la normativa de
conformidad con la LOES, LOSEP,
Código del Trabajo, etc.
30
Avance del Proyecto de Actualización de la
normativa
% B 90% 80% 70%
Aprendizajey
Crecimiento
Implementar la evaluación del
desempeño en todos los niveles
31
Índice Evaluación del Desempeño del Servidor
Administrativo
% S 90% 80% 70%
Informatizar los procesos (hardware
y software) e implementación de
Sistema de Gestión Académico
32 Avance del Proyecto de Informatización % M 90% 80% 70%
Elaborar e implementar orgánico
funcional y redistribuir el trabajo
33 Avance del Proyecto ROF % M 90% 80% 70%
Ampliar y mejorar la infraestructura
física
34 Avance del Proyecto IF % M 95% 90% 85%
Fortalecer el sistema de vinculación
con la sociedad (prácticas
preprofesionales, eventos, etc.)
35
Nro. Eventos Ejecutados / Nro. Eventos
Programados
% M 90% 80% 70%
36
Inversión Ejecutada Vinculación / Inversión
Presupuestada Vinculación
% M 95% 90% 85%
Fuente: Elaborado por los autores
Con la ayuda del plan estratégico, objetivos estratégicos y estrategias, luego del análisis del
árbol causa efecto que se presentó en el punto anterior, en la Tabla 2 se señalan los
1
M = Mensual; B = Bimensual; T = Trimestral; C = Cuatrimestral; S = Semestral;
10. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
indicadores de desempeño en un número de 36 que alinearán a la Universidad Nacional de
Loja hacia el cumplimiento de los objetivos estratégicos, estrategias, metas y
consecuentemente, en el largo plazo, al cumplimiento de la visión organizacional.
El diseño y uso adecuado de estos indicadores de desempeño beneficiará a la Universidad
Nacional de Loja provocando mejoras en la implementación y evaluación de las estrategias
organizacionales; comunicación de los resultados alcanzados a las partes interesadas; y, la
motivación a los docentes, servidores, trabajadores y estudiantes con la promoción de la
cultura de mejora continua.
El número total de indicadores de desempeño propuestos es de 36 y el detalle es el
siguiente:
Perspectiva Estudiantes: 15
Perspectiva Financiera: 7
Perspectiva Procesos Internos: 8
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: 6
6. RELACIÓN ENTRE INDICADORES DE DESEMPEÑO DEL CEAACES Y
DEL BSC O CMI DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
El Modelo de Evaluación institucional propuesto por el CEAACES contempla 37
indicadores de los cuales 19 coinciden con el BSC o CMI planteado para la Universidad
Nacional de Loja, lo que significa que 18 indicadores pertenecen al conjunto intersección .
De estos últimos indicadores, la Universidad Nacional de Loja dispone de los elementos o
realiza actividades que pueden evidenciarse en la Planificación Estratégica, el Plan
Operativo Anual, Políticas sobre Acción Afirmativa, Código de Ética, entre otros. No
obstante, en forma complementaria o paralela se podrán levantar y efectuar el seguimiento
periódico de los 18 indicadores señalados, con el propósito de llevar el control y mantener
evidencias para los procesos de evaluación institucional que realiza el CEAACES,
resaltando que varios de éstos indicadores son del tipo cualitativo. En la Tabla 3 se aprecia
la coincidencia de indicadores de desempeño propuestos por el CEAACES y propuestos
para el BSC o CMI de la Universidad Nacional de Loja.
Tabla 3. Indicadores de Desempeño del CEAACES y los propuestos en el BSC o CMI para
la Universidad Nacional de Loja
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR CEAACES INDICADOR BSC - CMI
ORGANIZACIÓN
Misión, Visión y
Planificación
Institucional
1 Planificación Estratégica
2 Planificación Operativa
Gestión
3 Políticas sobre acción afirmativa
4 Gestión de la oferta académica Incrementar oferta académica postgrado (P)
5 Gestión del claustro
Implementar la evaluación del desempeño en todos
los niveles (AC)
6 Sistema de gestión de la calidad
Índice de autoevaluación institucional (E)
Avance del Proyecto de Actualización de la
normativa (P)
7 Políticas sobre internacionalización
Control ético y
transparencia
8 Promoción y control ético
9 Transparencia y difusión
CLAUSTRO DE
PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores Docentes Doctores / Docentes totales (E)
11 Doctores a TC
12 Doctores en Formación
Suficiencia y dedicación
13 Estudiantes por profesor a TC Nro. Estudiantes / Nro. Docentes (E)
14 Titularidad TC Docentes Titulares TC / Docentes totales (E)
15 Distribución temporal de actividades
Carrera del profesor
16 Titularidad Docentes Titulares / Docentes totales (E)
17 Evaluación de los profesores Índice de Evaluación Docente
18 Profesoras mujeres
11. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
19 Dirección mujeres
INVESTIGACIÓN
Institucionalización
20
Organización y planificación de la
investigación científica
Nro. Proyectos de Investigación / año
21 Gestión de Recursos para Investigación
Inversión Ejecutada Investigación / Inversión
Presupuestada Investigación (E)
Resultados
22
Producción científica en revistas de
impacto mundial
Nro. Artículos científico, libros, capítulos de libros
etc. /año (E)23
Producción científica en revistas de
impacto regional
24 Producción de obras
VINCULACIÓN CON
LA SOCIEDAD
Institucionalización
25
Organización y planificación de la
vinculación con la sociedad
Nro. Eventos Ejecutados / Nro. Eventos Programados
(AC)
26
Ejecución de las actividades de
vinculación
Inversión Ejecutada Vinculación / Inversión
Presupuestada Vinculación (AC)
Resultados 27
Programas de vinculación con la sociedad
y su impacto
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
Infraestructura
28 Entorno de las actividades académicas
29 Espacios de Bienestar
30 Sistemas informáticos
Avance del Proyecto de Informatización (AC)
Informatizar los procesos (hardware y software) e
implementación de Sistema de Gestión Académico
(AC).
Bibliotecas 31 Bibliotecas
ESTUDIANTES
Admisión y seguimiento
32
Procesos de admisión y nivelación a las
carreras de grado
Nro. Estudiantes Admitidos / Nro. Matriculados en
Curso Preparación (E)
33 Procesos de admisión a postgrado
34 Seguimiento a graduados
Resultados de la
admisión y seguimiento
35 Tasa de retención
Nro. Estudiantes reprobados / Nro. Estudiantes
36 Tasa de graduación de grado
Nro. Estudiantes Terminan Carrera / Nro. Estudiantes
Admitidos (E)
37 Tasa de graduación de postgrado
NOTA: TC = Tiempo Completo
TIC’s = Tecnologías de la Información y Comunicación
E = Perspectiva Estudiantes
F = Perspectiva Financiera
P = Perspectiva Procesos Internos
AC = Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
Fuente: Elaborado por los autores
7. PROPUESTA DE INDICADORES PARA EVALUACIÓN INSTITUCIONAL
EN BASE A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC O CMI
Es de resaltar en un modelo de evaluación del desempeño mediante indicadores la
importancia de su planificación. Una gran cantidad de indicadores de desempeño puede
generar gastos excesivos que no se compadecen con los beneficios a obtenerse. Los
indicadores para las IES deben cumplir al menos con las siguientes funciones:
a) Controlar y medir la calidad de la educación superior;
b) Entregar información a los tomadores de decisiones (administradores o gestores) de
políticas educacionales;
c) Entregar referencias para la gestión de recursos de la educación superior y atribuciones;
y,
d) Entregar a cada departamento de las IES indicadores para la gestión del desempeño y
estar informados del cumplimiento de metas.
La efectividad organizacional se visualiza desde dos grandes puntos de vista. El primero de
carácter externo relacionado entre la IES y el entorno que incluye el logro de las metas
corporativas, el cumplimiento de políticas oficiales hacia el entorno, la consecución de
recursos y los beneficios a la comunidad. El segundo de carácter interno, tiene relación con
los procesos internos asociados a las funciones sustantivas y la satisfacción de sus
integrantes; en una primera etapa trata la aplicación de modelos de gestión basados en la
mejora continua.
Una organización no puede tener una gestión eficaz de desempeño si los indicadores
utilizados no se relacionan con los objetivos estratégicos de la organización, por tanto no
todos los indicadores serán eficaces para todas las instituciones de educación superior .
Además es de vital importancia considerar que todos los criterios e indicadores tengan
12. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
relaciones de causa – efecto sobre los factores clave de éxito de la gestión, aunque podría
haber discrepancia en considerar al criterio academia o estudiante como el resultado final
de las relaciones de causa- efecto. La aplicación de la metodología del BSC o CMI
proporcionará el conocimiento sobre la importancia relativa de cada indicador para ayudar
al administrador o gestor a mejorar el desempeño de la organización de forma eficaz; una
vez priorizados los indicadores permitirá destinar eficientemente los recursos (humanos,
tiempo, infraestructura, etc.) de la IES. La comprensión de la importancia de los
indicadores de la organización permite que el administrador o gestor mejore el desempeño
y las estrategias que tienen incidencia sobre los factores claves de éxito de la gestión.
Para definir los indicadores que integren los criterios adoptados por el CEAACES y el
BSC o CMI se deberá adoptar una perspectiva global que equilibre los objetivos a corto
plazo con los objetivos a largo plazo, los indicadores monetarios con los no monetarios y
los datos previsionales con los datos históricos. Esta combinación contribuye a que el
control de gestión adquiera una dimensión estratégica. En la Fig. 3 se denota la interacción
que debe haber entre los criterios del CEAACES y las perspectivas del BSC o CMI que
pretende traducir la estrategia en un conjunto de indicadores que informan la consecución
de los objetivos y de las causas que provocan los resultados obtenidos.
CONSTRUCCIÓN DE INDICADORES
CRITERIOS DEL CEAACES
PERSPECTIVAS DEL BSC O
CMI
ORGANIZACIÓN ESTUDIANTES
CLAUSTRO DE PROFESORES FINANCIERA
INVESTIGACIÓN PROCESOS
VINCULACIÓN CON LA
SOCIEDAD
APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
RECURSOS E
INFRAESTRUCTURA
ESTUDIANTES
PROCESO DE EVALUACIÓN Y CONTROL
Figura 3. Construcción de Indicadores para Evaluación Institucional en base al BSC o CMI (elaboración
los autores)
La Universidad Nacional de Loja en la elaboración de su plan estratégico para el
quinquenio 2018 – 2023 deberá considerar los objetivos estratégicos, estrategias, factores
claves de éxito y metas que le permita levantar indicadores de desempeño acorde con los
indicadores del CEAACES. En la Tabla 4 se observan las estrategias que deberán
considerarse en el diseño del nuevo plan estratégico de la Universidad Nacional de Loja
periodo 2018 – 2023 con el propósito de cumplir con los requerimientos del CEAACES en
cuanto a indicadores de desempeño; así como también evaluar el grado de cumplimiento
de los objetivos estratégicos y metas propuestas, tratando siempre que haya el efecto causa
efecto.
Planificar
Identificar
necesidades
Establecer objetivos
Programar actividades
Establecer hitos
Levantar indicadores
Realizar
Llevar a cabo lo
planeado
Seguir secuencia de
actividades
Recabar información y
evidencias
Revisar evidencias
Verificar indicadores
Verificar cumplimiento
Comprobar resultados
Evaluar
Analizar resultados
Analizar indicadores
Identificar
oportunidades
Retroalimentar
Proponer cambios
Mejorar
Calidad
Gestión
Plan curricularMetodología e-a
Alumnos
DocentesTIC’s
13. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
Tabla 4. Indicadores de Desempeño del CEAACES y propuestos en el BSC o CMI para la
Universidad Nacional de Loja
CRITERIO SUBCRITERIO # INDICADOR
CEAACES
ESTRATÉGIAS INDICADOR BSC - CMI
ORGANIZACIÓ
N
Misión, Visión y
Planificación
Institucional
1 Planificación Estratégica Evaluar trimestralmente el avance % avance anual
2 Planificación Operativa Evaluar trimestralmente el avance % avance trimestral
Gestión
3
Políticas sobre acción
afirmativa
Desarrollar eventos de acción
afirmativa
Nro. Eventos acción afirmativa
4
Gestión de la oferta
académica
Ejecutar procesos de seguimiento
y control de la oferta académica
Nro. carreras aprobadas,
reformuladas
Nro. programas de nueva oferta
académica postgrado (P)
5 Gestión del claustro
Promover profesores en base a
meritocracia
Nro. profesores promovidos / año
6
Sistema de gestión de la
calidad
Aplicar un sistema de la gestión
de la calidad a los diferentes
procesos
Índice de autoevaluación
institucional (E)
Avance del Proyecto de
Actualización de la normativa (P)
7
Políticas sobre
internacionalización
Implementar mecanismos de
convenios para capacitación,
intercambio de profesores,
estudiantes, etc.
% de profesores de intercambio /
año
% de estudiantes de intercambio /
año
Control ético y
transparencia
8 Promoción y control ético
Promover comportamiento ético
de la comunidad
Nro. procesos de juzgamiento y
sanción no ético
9 Transparencia y difusión
Aplicar mecanismos de rendición
de cuentas
Nro. eventos de rendición de
cuentas
CLAUSTRO DE
PROFESORES
Formación doctoral
10 Doctores
Incrementar número de profesores
doctores
Docentes doctores / Docentes
totales (E)
11 Doctores a TC Incrementar profesores a TC
Docentes doctores TC / Docentes
totales
12 Doctores en Formación
Implementar programas de
formación doctoral para completar
el 40%
Nro. docentes en formación / 0,4*
Docentes totales
Suficiencia y
dedicación
13
Estudiantes por profesor a
TC
Mantener el claustro de profesores
a TC para cumplir estándar (30)
Nro. estudiantes / Nro. docentes a
TC(E)
14 Titularidad TC
Mantener el claustro de profesores
titulares para cumplir estándar
(75%)
Docentes titulares TC / Docentes
totales TC (E)
15
Distribución temporal de
actividades
Aprobar periódicamente el
distributivo docente
% distributivos aprobados en
relación a distributivos potenciales
Carrera del
profesor
16 Titularidad
Implementar procesos de concurso
para titularidad de profesores
(60%)
Docentes titulares / Docentes
totales (E)
17
Evaluación de los
profesores
Implementar procesos de
evaluación integral a los
profesores
Índice de Evaluación Desempeño
Docente (AC)
18 Profesoras mujeres
Implementar procesos de
admisión priorizando la
participación femenina (40% a
60%)
Nro. docentes titulares / Nro. total
docentes titulares
19 Dirección mujeres
Implementar nombramiento
femenino en cargos de dirección
académica (30% a 70%)
Nro. docentes en cargos
académicos/Nro. total cargos
académicos
INVESTIGACIÓ
N
Institucionalización
20
Organización y
planificación de la
investigación científica
Implementar el plan anual de
investigación
% avance del plan anual de
investigación
21
Gestión de Recursos para
Investigación
Financiar los proyectos de
investigación
Inversión Ejecutada Investigación
/ Inversión Presupuestada
Investigación (E)
Resultados
22
Producción científica en
revistas de impacto
mundial
Implementar procesos de
producción científica tratando que
los mismos sean de alto impacto
bibliométrico (regional)
Nro. Artículos científico, libros,
capítulos de libros etc. /año (E)
23
Producción científica en
revistas de impacto
regional
Nro. autores / Nro. docentes TC
24 Producción de obras Nro. obras / año
VINCULACIÓN
CON LA
SOCIEDAD
Institucionalización
25
Organización y
planificación de la
vinculación con la
sociedad
Implementar el plan anual de
vinculación con la sociedad
% avance del plan anual de
vinculación con la sociedad
26
Gestión de los Recursos
para Vinculación con la
Sociedad
Financiar los proyectos de
vinculación con la sociedad
Inversión Ejecutada en VS /
Inversión Presupuestada VS
Resultados 27
Programas de vinculación
con la sociedad y su
impacto
Aplicar sistemas de seguimiento
para el cumplimiento de objetivos
y verificar impacto en comunidad
Nro. docentes en proyectos de VS
/ Nro. total docentes
Nro. estudiantes en proyectos de
VS / Nro. total estudiantes
RECURSOS E
INFRAESTRUCT
Infraestructura 28
Entorno de las actividades
académicas
Disponer de aulas suficientes en
condiciones físicas y tecnológicas.
Nro. estudiantes / Nro. aulas
Superficie en m2
destinada a
14. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
URA Dotar a los docentes de espacios
físicos para desarrollo de sus
actividades.
docentes / Nro. docentes
29 Espacios de Bienestar
Incrementar espacios de bienestar
universitario
Superficie en m2
destinada a
espacios de bienestar / Nro.
estudiantes
30 Sistemas informáticos
Impulsar la gestión de la
información (confiabilidad y
confidencialidad)
Avance del Proyecto de
Informatización (AC)
Impulsar la gestión académica con
el apoyo de sistemas informáticos
Informatizar los procesos
(hardware y software) e
implementación de Sistema de
Gestión Académico (AC).
Bibliotecas 31 Bibliotecas
Incrementar y actualizar el acervo
bibliográfico
Nro. títulos impresos y digitales /
Nro. estudiantes
Nro. estudiantes / Nro. sitios
trabajo en bibliotecas
ESTUDIANTES
Admisión y
seguimiento
32
Procesos de admisión y
nivelación a las carreras de
grado
Impulsar procesos de nivelación
que impulsen adecuadamente la
selección
Nro. estudiantes curso preparación
/ Nro. estudiantes admitidos (E)
33
Procesos de admisión a
postgrado
Impulsar aplicación de políticas y
procedimientos para admisión
considerando particularidades
Nro. aspirantes / Nro. estudiantes
admitidos (E)
34 Seguimiento a graduados
Impulsar programa de
seguimientos a graduados
% cumplimiento del programa de
seguimiento a graduados
Resultados de la
admisión y
seguimiento
35 Tasa de retención
Impulsar aplicación de políticas y
buenas prácticas en proceso
formativo
Nro. estudiantes matriculados /
Nro. estudiantes admitidos 2 años
antes
36
Tasa de graduación de
grado
Mejorar el proceso enseñanza
aprendizaje (al menos el 80% se
graduarán de las cohortes
respectivas)
Nro. estudiantes ingresaron
cohorte y se gradúan / Nro.
estudiantes ingresaron cohorte (E)
37
Tasa de graduación de
postgrado
Mejorar el proceso enseñanza
aprendizaje (al menos el 80% se
graduarán de las cohortes
respectivas)
Nro. estudiantes postgrado
ingresaron cohorte y se gradúan /
Nro. estudiantes postgrado
ingresaron cohorte (E)
NOTA: TC = Tiempo Completo
TIC’s = Tecnologías de la Información y Comunicación
E = Perspectiva Estudiantes
F = Perspectiva Financiera
P = Perspectiva Procesos Internos
AC = Perspectiva Aprendizaje y
Crecimiento
Fuente: Elaborado por los autores
6. CONCLUSIONES
En el ámbito internacional, no hay consenso entre los investigadores en relación al
conjunto de indicadores de desempeño necesarios para evaluar una IES; las propuestas son
diferentes llegando en algunos casos hasta 57 indicadores distribuidos en seis criterios o
dimensiones.
Una buena gestión por indicadores aproxima a la IES al cumplimiento de su Plan
Estratégico y puede conducirla a mejores desempeños y resultados.
Los indicadores que deben considerarse por su importancia para mejorar la gestión
académica administrativa de las IES y que corresponden a factores internos, son los
siguientes:
˗ Satisfacción del alumno con la institución.
˗ Calidad de enseñanza y garantía del aprendizaje.
˗ Nivel (tasa) de retención.
˗ Perfil y formación del docente (didáctica, experiencia y titulación).
˗ Calidad del gasto.
˗ Infraestructura (laboratorios, talleres, bibliotecas, etc.)
15. Universidad Nacional de Loja
Loja - Ecuador
Los indicadores de desempeño que plantean las instituciones de evaluación y acreditación
como el CEAACES en el Ecuador, no necesariamente responden o coindicen con los
indicadores para verificar el cumplimiento del plan estratégico (visión, misión, estrategias,
objetivos estratégicos, etc.) expresados en el BSC o CMI; las universidades particulares de
hecho pondrán mayor énfasis en aspectos financieros y económicos. Los indicadores del
CEAACES son del tipo cualitativo y cuantitativo, en tanto que los indicadores del BSC o
CMI planteados para la Universidad Nacional de Loja son del tipo cuantitativo.
Los indicadores cualitativos del CEAACES se vuelven subjetivos en razón de la dificultad
de evaluar matemáticamente de una manera objetiva.
La Universidad Nacional de Loja requiere considerar en la elaboración de su nuevo plan
estratégico ciertas estrategias relacionadas con indicadores de desempeño planteados por el
CEAACES aunque no necesariamente tengan un efecto de causalidad. Esto permitirá
cumplir requerimientos del organismo de evaluación.
Agradecimiento
Se expresa un sincero agradecimiento a la Universidad Nacional de Loja y a la Facultad de
Energía, las Industrias y los Recursos Naturales no Renovables por su apoyo incondicional
a la realización de la investigación en el tema energético Diagnóstico y prospectiva de las
energías que interactúan en la Zona 7 del Ecuador.
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[3] CEAACES (Consejo de Evaluación, Acreditación y Aseguramiento de la Calidad de la
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Loja - Ecuador
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[11] UNL (Universidad Nacional de Loja), “Plan Estratégico de Desarrollo Institucional” Loja,
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