Organizaciones

14,690 views

Published on

Exposición sobre las organizaciones

Published in: Education
  • Be the first to comment

Organizaciones

  1. 1. Organizaciones
  2. 2. Organizaciones • Las personas frecuentemente se reúnen para lograr actividades que de otra manera no podrían lograr por sí mismas • Una forma para lograr estos objetivos es por medio de las organizaciones
  3. 3. Organizaciones • Una organización es: • un grupo con una membresía identificable que se dedica a actividades colectivas para lograr objetivos comunes. • Puede ser un grupo primario, pero es más común que sea un grupo grande y secundario
  4. 4. Organizaciones • Las organizaciones tienden a ser altamente formales en las sociedades industriales y post-industriales • Una organización formal es una organización que está racionalmente diseñada para lograr sus objetivos, muchas veces, por medio de reglas explícitas, regulaciones y procedimientos
  5. 5. Organizaciones • El avance en la formalización en las organizaciones es resultado de la necesidad que poseen muchas organizaciones para adquirir status legal. • Las organizaciones, están diseñadas con unos objetivos específicos en mente y muchas veces con edificios y recursos físicos específicamente construidos para ayudarlos a realizar estos objetivos
  6. 6. Organizaciones • La tremenda influencia que las organizaciones tienen sobre nuestras vidas no siempre se ven como benéficas. • Muchas veces las organizaciones toman las cosas sobre sus propias manos y las ponen sobre el control de oficiales o expertos sobre los que no tenemos influencia.
  7. 7. Teorías sobre la organización
  8. 8. Teorías sobre la organización • Max Weber desarrolló la primera interpretación sistemática sobre la aparición de las organizaciones modernas. • Para él, las organizaciones son forma de coordinar las actividades de los grupos humanos o la gestión los bienes que producen, de una forma regular a través del tiempo y el espacio.
  9. 9. Teorías sobre la organización • Weber recalcó que el desarrollo de las organizaciones depende del control de la información y también subrayó la importancia capital que tiene la escritura en este proceso • una organización precisa de reglas escritas para funcionar y de archivos en los que se almacene su "memoria" • Para Weber, las organizaciones tienen un marcado componente jerárquico, en el que el poder suele concentrarse en la cima.
  10. 10. Teorías sobre la organización La idea de burocracia en Weber
  11. 11. La idea de burocracia en Weber • Según Weber, todas las organizaciones de gran tamaño tienden a ser burocráticas. • La palabra "burocracia" fue acuñada por un tal señor de Gournay en 1745, el cual añadió al término bureau, que significa tanto oficina como mesa para escribir un sufijo procedente del verbo griego "gobernar". • BUROCRACIA significa el gobierno de los funcionarios y, al principio, el término sólo se aplicó a este colectivo de trabajadores del gobierno, aunque poco a poco su significado se fue ampliando para referirse a las grandes organizaciones en general.
  12. 12. La idea de burocracia en Weber • Weber indica que en las sociedades tradicionales existía un número limitado de organizaciones burocráticas. • Por ejemplo, había un funcionariado de este tipo en la China imperial, que era responsable de los asuntos generales de gobierno. • Sin embargo, las burocracias sólo se han desarrollado plenamente en los tiempos modernos.
  13. 13. La idea de burocracia en Weber • la expansión de la burocracia es inevitable en las sociedades modernas, ya que la autoridad burocrática es la única forma de enfrentarse a las necesidades administrativas de los grandes sistemas sociales. • también pensaba que la burocracia adolece de notables defectos, que tienen consecuencias importantes para la naturaleza de la vida social moderna
  14. 14. varias características del tipo ideal de burocracia: • Hay una clara jerarquía • Las reglas escritas gobiernan la conducta de los funcionarios en todos los niveles de la organización. • Los funcionarios son asalariados a tiempo completo • Hay una separación entre las tareas del funcionario en el interior de la organización y la vida exterior. • Ningún miembro de la organización posee los recursos materiales con los que opera.
  15. 15. La idea de burocracia en Weber • RELACIONES FORMALES dentro de las organizaciones, • son las que se establecen entre las personas siguiendo las normas de la organización. • en las burocracias, las maneras informales de hacer las cosas permiten con frecuencia un margen de flexibilidad que no podría lograrse de otro modo • No resulta sencillo determinar hasta qué punto los procedimientos informales ayudan u obstruyen, en general, la eficacia de las organizaciones.
  16. 16. La idea de burocracia en Weber • La mayoría de las organizaciones modernas funcionan en entornos físicos especialmente diseñados. • Los edificios que albergan las organizaciones tienen características específicas pertinentes a sus actividades, pero también comparten importantes peculiaridades arquitectónicas de otras organizaciones.
  17. 17. Teorías sobre la organización La teoría de las organizaciones de Michel Foucault: el control del tiempo y del espacio
  18. 18. Michel Foucault • Michel Foucault puso de manifiesto que la arquitectura de una organización está relacionada muy directamente con su estructura social y sistema de autoridad • Mediante el estudio de las peculiaridades físicas de las organizaciones se puede arrojar nueva luz sobre los problemas investigados por Weber
  19. 19. Michel Foucault • La geografía de una organización influye en su funcionamiento de muchas otras maneras, especialmente en los casos en los que los sistemas descansan en gran medida sobre relaciones Informales. La proximidad física permite la formación de grupos primarios, mientras que la distancia puede realzar una polarización de los grupos, que produzca una actitud entre departamentos que diferencie entre "ellos" y "nosotros".
  20. 20. Michel Foucault • La disposición de las habitaciones, pasillos y espacios abiertos en los edificios de una organización puede proporcionar pistas fundamentales sobre cómo opera su sistema de autoridad.
  21. 21. Michel Foucault • En algunas organizaciones los grupos de personas trabajan colectivamente en espacios abiertos. • A causa de la naturaleza aburrida y repetitiva de ciertas clases de trabajo industrial, como las cadenas de montaje, se necesita una vigilancia regular para asegurarse de que los trabajadores mantienen el ritmo adecuado.
  22. 22. Michel Foucault • Foucault hizo un especial hincapié en como la visibilidad, o la falta de ella, en los emplazamientos arquitectónicos de las organizaciones modernas expresa las pautas de autoridad e influye en ellas. • La visibilidad determina en qué medida resulta fácil que los subordinados estén sujetos a lo que Foucault denomina vigilancia, es decir, a la supervisión. • En las organizaciones modernas, todo el mundo, incluso los que ocupan posiciones de mucha autoridad, está sujeto a vigilancia, pero cuanto más baja es la categoría más estrecho suele ser el control.
  23. 23. Michel Foucault • La vigilancia adopta dos formas: • Una es la supervisión directa del trabajo de los subordinados por parte de los superiores • El segundo tipo de vigilancia es más sutil, pero igualmente importante. Consiste en mantener archivos, registros e historiales de la vida de las personas.
  24. 24. Michel Foucault • Al regularizar las actividades en el tiempo y el espacio, éstos, "distribuyen a los cuerpos eficazmente" en la organización. Los horarios son un requisito de la disciplina de la organización porque hacen encajar las actividades de un grupo grande de personas.
  25. 25. Bajo vigilancia: la prisión • Foucault prestó mucha atención al estudio de las organizaciones en las que los individuos están físicamente separados del mundo exterior. • En ellas las personas se encuentran en reclusión; es decir, son hurtadas al medio social externo. • Una prisión es un claro ejemplo de la naturaleza de la vigilancia porque pretende maximizar el control sobre la conducta de sus internos. • Foucault se pregunta si "¿es acaso sorprendente que las prisiones se parezcan a fábricas, escuelas, cuarteles, hospitales, y que todas éstas se parezcan a cárceles?"
  26. 26. Burocracia y democracia
  27. 27. Burocracia y democracia • Vivimos en lo que algunos han denominado la sociedad de la vigilancia: aquélla en la que todo tipo de organizaciones recoge información sobre nuestras vidas. • Con el desarrollo de la informática y de otros medios de gestión de datos, la vigilancia amenaza con llegar a todos los rincones de nuestra vida.
  28. 28. Burocracia y democracia • La merma de la democracia con el desarrollo de las modernas formas de organización y de control de la información era algo que preocupaba mucho a Weber. Lo que le inquietaba especialmente era la perspectiva de que gobernaran unos burócratas sin rostro • El razonamiento de Weber era que, después de todo, las burocracias siempre tienen un carácter especializado y jerárquico. Los que están más cerca de la base se limitan inevitablemente a realizar tareas prosaicas y no pueden controlar lo que hacen: el poder pasa a los que están en la cima.
  29. 29. Burocracia y democracia • en las organizaciones de gran tamaño y, en un sentido más general, en una sociedad dominada por todo tipo de organización existe una ley de hierro de la oligarquía (oligarquía significa dominio unos pocos). • el flujo de poder hacia la cima es simplemente una característica inevitable de un mundo cada vez más burocratizado, ahí el término "ley de hierro"
  30. 30. Los límites de la vigilancia
  31. 31. Los límites de la vigilancia • la forma más eficiente de dirigir a una organización es maximizar la vigilancia, es decir, establecer una division clara y coherente de la autoridad. • esta idea es errónea, al menos si la aplicamos a las empresas, las cuales (al contrario que las prisiones) no ejercen un control total sobre lo que hacen las personas.
  32. 32. Los límites de la vigilancia • La supervisión directa puede funcionar relativamente bien cuando las personas afectadas son fundamentalmente hostiles- como en las prisiones- a los que tienen la autoridad y no quieren tener relación con ellos. • Sin embargo, en organizaciones en las que los directivos quieren recabar la cooperación de otros en el logro de objetivos comunes, la situación es diferente. • Demasiada supervisión directa hace que los empleados se distancien, porque sienten que se les priva de la oportunidad de implicarse en el trabajo que realizan
  33. 33. Los límites de la vigilancia • Las personas también tienden a resistirse a los altos niveles de vigilancia, entendida ésta en el segundo sentido que señalaba Foucault: la recogida de información sobre ellos.
  34. 34. ¿Más allá de la burocracia? El modelo japones
  35. 35. El modelo japones • Se afirma con frecuencia que el éxito económico de Japón se debe principalmente a las especiales características de sus grandes corporaciones, las cuales son bastante diferentes de la mayoría de las empresas occidentales.
  36. 36. El modelo japones • Las compañías japonesas se apartan de las características de la burocracia weberiana de diferentes maneras: • Toma de decisiones de abajo arriba. Las grandes corporaciones japonesas no forman una pirámide de autoridad tal y como la describió Weber, en la que cada nivel es responsable únicamente ante el superior. De hecho, en ellas los trabajadores situados en el escalón inferior de la organización son consultados sobre las políticas que están valorando los directivos e incluso los más altos ejecutivos se reúnen regularmente con ellos.
  37. 37. El modelo japones • Menos especialización. En las organizaciones japonesas los empleados se especializan mucho menos que sus homólogos occidentales • Seguridad en el trabajo. Las grandes corporaciones japonesas se comprometen a dar trabajo de por vida a las personas a las que contratan al empleado se le garantiza un trabajo • Producción en grupo. En todos los niveles de la corporación las personas forman parte de pequeños "equipos" o grupos de trabajo. Se evalúa la actuación de los grupos y no la de sus miembros.
  38. 38. El modelo japones • Fusión de la vida laboral y la privada. En la descripción weberiana de burocracia hay una clara separación entre el trabajo del individuo dentro de la organización y sus actividades en el exterior. • Las grandes empresas japonesas, por el contrario, satisfacen muchas necesidades de sus empleados, esperando a cambio un elevado nivel de lealtad hacia la institución

×