Comunicación en las Organizaciones

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  • NOTAS ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________. De la auditoría de comunicación a la creación de un Plan estratégico “ Auditoría de comunicación” D.R. Cristina Sofía Schwarz Gehrke, 2008
  • Comunicación en las Organizaciones

    1. 1. Schwarz Consultores Fray Diego de la Magdalena 121-C Col. Del Valle, C.P. 78200 San Luis Potosí, S.L.P., México Tel. (444) 8 33 00 09 E-mail: [email_address] Web: www.schwarzconsultores.com.mx
    2. 2. <ul><li>La comunicación organizacional se ha transformado de informar cosas al personal, a convertirse en una herramienta para involucrar y comprometer a los empleados a contribuir a los objetivos del negocio. </li></ul><ul><li>Se ha demostrado que el retorno a la inversión es más alto en las organizaciones que se comunican efectivamente. </li></ul>
    3. 3. <ul><li>Las organizaciones afirman que la comunicación es vital, pero con frecuencia se ejecuta con muchas deficiencias. </li></ul><ul><li>Cuando la comunicación no es estratégica, es simplemente cosmética. </li></ul><ul><li>En cambio, la comunicación que sí es estratégica trae enfoque y entendimiento, lo cual ayuda al cambio esencial que se requiere hoy en las organizaciones. </li></ul>
    4. 4. <ul><li>Los cuatro retos críticos de comunicación son: </li></ul><ul><ul><ul><li>Motivar a los empleados a que se alineen y </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>se involucren con la estrategia de negocio. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Tener líderes que se comuniquen bien. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Administrar la sobrecarga de información. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Medir el rol de la comunicación. </li></ul></ul></ul>Right Management Consultants (2005). Best Practices in Employee Communication: A Study of Global Challenges and Approaches. San Francisco, CA: IABC Research Foundation.
    5. 5. <ul><li>La comunicación es una dimensión clave del liderazgo organizacional. </li></ul><ul><li>La mayor parte de las operaciones de una organización dependen de la comunicación diaria entre individuos y equipos de trabajo. </li></ul><ul><li>Hacer que esta comunicación sea efectiva es una competencia fundamental del liderazgo para lograr resultados. </li></ul>
    6. 6. <ul><li>La comunicación organizacional tiene la función específica de contribuir al logro de los objetivos de la empresa, o de lo contrario corre el riesgo de aislarse y volverse prescindible. La manera de contribuir al logro de éstos tiene que ver con cinco íes : </li></ul><ul><li>Propiciar que todos los integrantes de la organización reciban información completa, confiable y oportuna sobre el entorno, sobre la empresa y sobre el trabajo. </li></ul>Funciones de la comunicación organizacional
    7. 7. <ul><li>Propiciar la identificación de la gente con la organización, y por tanto, el orgullo y el sentido de pertenencia. </li></ul><ul><li>Favorecer la integración de la organización con y entre sus colaboradores. </li></ul><ul><li>Promover la creatividad e innovación para reunir nuevas posibilidades para la organización. </li></ul><ul><li>Facilitar la creación de una imagen favorable y consistente de la organización entre su público. </li></ul>Funciones de la comunicación organizacional
    8. 8. <ul><li>El proceso de comunicación en la organización se compone de varios subsistemas: </li></ul><ul><ul><li>Comunicación institucional. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación para el trabajo. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación para las relaciones humanas. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación de innovaciones. </li></ul></ul><ul><ul><li>Comunicación externa. </li></ul></ul>Sistema de comunicación
    9. 9. <ul><li>Son los mensajes que fluyen de manera formal, preferentemente escrita, de arriba hacia abajo y contienen la normatividad, la filosofía institucional, la planeación estratégica, etc. </li></ul><ul><li>La carencia de este subsistema desorienta a la gente por falta de rumbo. </li></ul>
    10. 10. <ul><li>Son mensajes relativos al intercambio significativo en el trabajo, en él se expresa la coordinación de acciones a través de procesos, tareas, procedimientos e instrucciones de trabajo, etc. </li></ul><ul><li>La ausencia de este subsistema desorienta al personal en cuanto a su desempeño. </li></ul>
    11. 11. <ul><li>Son los mensajes informales, los temas de conversación y las actividades de integración en las que se expresan las solidaridades y el interés humano. </li></ul><ul><li>La falta de éste desmotiva a las personas y provoca un clima organizacional frío. </li></ul>
    12. 12. <ul><li>Son los mensajes que promueven, articulan y recuperan la creatividad e incorporan nuevas posibilidades para la organización. </li></ul><ul><li>La falta de este subsistema provoca que las personas caigan en rutinas improductivas. </li></ul>
    13. 13. <ul><li>Son los mensajes que configuran la interacción de la organización con su entorno. </li></ul><ul><li>La falta de éste desorienta al público respecto a la imagen y bien hacer de la organización o institución. </li></ul>
    14. 14. Fuente: D´Aprix, Roger (2004). The Face to Face Communication Toolkit . San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. Reproducido con permiso. Los empleados creen lo que los líderes hacen Alto dicen Bajo hacen Alto dicen Alto hacen Bajo dicen Bajo hacen Bajo dicen Alto hacen <ul><ul><li>Dice </li></ul></ul>Nunca Hace Siempre Siempre “ Lo que los líderes dicen” debe ser igual “a lo que hacen”
    15. 15. Fuente: D´Aprix, Roger (2204). The Face to Face Communication Toolkit . San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. Reproducido con permiso. <ul><li>LA MEJOR PRÁCTICA: </li></ul><ul><li>Palabras y acciones son congruentes </li></ul><ul><li>Se crea confianza </li></ul><ul><li>Se construye satisfacción y compromiso </li></ul>SEÑALES MEZCLADAS: Crea un ambiente de desconfianza, promueve el rumor, alto grado de especulación MALA PRÁCTICA: Especialmente problemática si los empleados perciben un problema oculto o un futuro peligroso LA PEOR PRÁCTICA: Señales mixtas, no se confía en los líderes, la comunicación se percibe como “mucha habladuría y nada de acción” Alto dicen Bajo hacen Alto dicen Alto hacen Bajo dicen Bajo hacen Bajo dicen Alto hacen <ul><ul><li>Dicen </li></ul></ul>Nunca Hacen Siempre Siempre
    16. 16. <ul><li>No es suficiente que los empleados sepan cómo su trabajo encaja en su área y en la visión de la compañía –deben saber también cómo su trabajo cotidiano ayuda a la compañía a lograr las necesidades del mercado. Es el trabajo del líder comunicar esto. </li></ul>
    17. 17. ¿Cómo puedo ayudar? 1 2 3 4 5 6 ¿Cuál es nuestra misión, visión, valores? Visión, Misión y Estrategia ¿Cómo vamos? Resultados y Objetivos del Departamento ¿Le importo a alguien? Necesidades individuales ¿Cómo lo estoy haciendo? Retroalimentación al desempeño Responsabilidades del trabajo ¿Cuál es mi tarea? Involucramiento Fuente: D´Aprix, Roger (2004). The Face to Face Communication Toolkit . San Francisco, CA: International Association of Business Communicators. Reproducido con permiso.
    18. 18. <ul><li>Una estrategia de comunicación organizacional es u n esfuerzo para conectar el propósito fundamental y los objetivos de la organización con sus fuerzas internas y con las oportunidades del entorno para brindar un sentido social duradero al trabajo que se realiza. </li></ul>
    19. 19. <ul><li>Una estrategia de comunicación debe derivarse de la planeación estratégica y los requisitos asociados de información relevante. </li></ul>
    20. 20. La comunicación estratégica convierte información en entendimiento para lograr los objetivos del negocio.
    21. 21. <ul><li>Un plan de comunicación es una declaración escrita sobre las acciones de comunicación que se realizarán para apoyar el cumplimiento de las metas organizacionales específicas, </li></ul><ul><li>el tiempo para llevar a cabo </li></ul><ul><li>el plan, los presupuestos y la </li></ul><ul><li>forma en que se medirán los </li></ul><ul><li>resultados. </li></ul>
    22. 22. <ul><li>Necesidades de comunicación. </li></ul><ul><li>Públicos meta. </li></ul><ul><li>Localización de públicos meta y tamaño. </li></ul><ul><li>Impacto potencial. </li></ul><ul><li>Meta. </li></ul><ul><li>Mensaje clave y mensajes derivados. </li></ul><ul><li>Método de entrega. </li></ul><ul><li>Pasos para la implementación. </li></ul><ul><li>Responsabilidad. </li></ul><ul><li>Evaluación. </li></ul>
    23. 23. <ul><li>Hay una serie de principios de comunicación que todo líder debiera saber manejar: </li></ul><ul><ul><li>La redundancia del mensaje se relaciona con la retención del mensaje. </li></ul></ul><ul><ul><li>El uso de varios medios de comunicación es más efectivo que el uso de solo uno. </li></ul></ul>
    24. 24. <ul><ul><li>La comunicación cara a cara es la más efectiva. </li></ul></ul><ul><ul><li>La comunicación cara a cara por sí sola es el medio que más impacto tiene. Esto se debe a su inmediatez y a su potencial de interacción. El proceso de doble vía fortalece el involucramiento; también clarifica las ambigüedades e incrementa la probabilidad de que emisor y receptor se conecten adecuadamente. Es el mejor medio de comunicación para corregir deficiencias inmediatamente. </li></ul></ul>
    25. 25. <ul><ul><li>La línea jerárquica es el canal de comunicación organizacional más efectivo y legítimo. </li></ul></ul><ul><ul><li>La credibilidad de un mensaje está directamente relacionado al status de la fuente del mensaje y, generalmente, el status más alto se designa de acuerdo a la línea de autoridad. </li></ul></ul>
    26. 26. <ul><ul><li>La supervisión directa es una fuente efectiva de información organizacional. </li></ul></ul><ul><ul><li>El supervisor es un comunicador clave. El actor más importante y el representante primario de la organización es el supervisor inmediato. Cuando se mantiene al primer nivel de supervisión completamente informado acerca de la razón y el avanza del cambio, es muy probable que los siguientes niveles esté bien informados. </li></ul></ul>
    27. 27. <ul><ul><li>Los líderes de opinión son efectivos para ayudar a cambiar actitudes y opiniones. </li></ul></ul><ul><ul><li>La información que es de relevancia personal es mejor retenida que información abstracta o general. </li></ul></ul><ul><ul><li>El contenido más importante en los mensajes dirigidos a los colaboradores está asociado con estándares de desempeño, expectativas de trabajo, retroalimentación respecto al desempeño e información técnica relacionada con el trabajo. En otras palabras, la información que afecta el territorio del trabajo personal se atiende y se retiene. </li></ul></ul>
    28. 28. <ul><ul><li>Decir que no hay tiempo de comunicar es admitir que no hay tiempo para liderar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados quieren saber cómo las noticias de la organización se relacionan con ellos. </li></ul></ul><ul><ul><li>No hay que esperar para comunicarse. </li></ul></ul><ul><ul><li>La comunicación debe ser abierta, honesta y directa. </li></ul></ul><ul><ul><li>Lo que se dice debe ser igual a lo que se hace. </li></ul></ul><ul><ul><li>Los empleados son consumidores maduros de comunicación. </li></ul></ul>
    29. 29. <ul><ul><li>Necesitamos reconocer que invertir en comunicación es redituable por el impacto que se tiene en la conducta y las actitudes de nuestros colaboradores. </li></ul></ul><ul><ul><li>Con la integración de herramientas de evaluación, planeación y mejora continua que la comunicación organizacional utiliza, ésta es un imperativo estratégico para las organizaciones actuales. </li></ul></ul>
    30. 30. <ul><li>¿Qué impacto causa la comunicación en su empresa? </li></ul><ul><li>¿Sus públicos meta reconocen a la empresa? </li></ul><ul><li>Si ocurre una situación crítica, ¿los públicos meta apoyan a la organización? </li></ul><ul><li>Ante una serie de cambios, ¿los públicos meta lo entienden? ¿Sus empleados se involucran? </li></ul><ul><li>¿Los mensajes clave y el uso de canales son congruentes con la búsqueda de resultados del negocio? </li></ul><ul><li>Finalmente, ¿los esfuerzos de comunicación contribuyen al logro de los objetivos organizacionales? </li></ul>

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