Administración y control

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Administración y control

  1. 2. <ul><li>DEFINICIONES DE DIFERENTES AUTORES SOBRE EL CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN </li></ul><ul><li>James A. Stoner Proceso de planificación, organización y control del trabajo de los miembros de la organización y de usar los recursos disponibles de la empresa para alcanzar las metas establecidas. </li></ul><ul><li>Stephen P. Robbins Es proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y a través de otras personas. </li></ul>
  2. 3. <ul><li>W. Jiménez Castro Ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas, cuya aplicación a conjuntos humanos permite establecer y mantener sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a través de los cuales se puedan alcanzar propósitos comunes que individualmente no es factible lograr. </li></ul><ul><li>Harold Koontz proceso de diseñar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas. </li></ul><ul><li>A. Reyes Ponce Es una función que se realiza bajo el mando de otra persona </li></ul>
  3. 4. <ul><li>John R. Schermerhorn Es el proceso de planeación , organización , dirección y control del uso de los recursos para lograr las metas de desempeño establecido. </li></ul><ul><li>J.A Fernández Arena Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales, por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano. </li></ul>
  4. 6. <ul><li>Universalidad Se dice que la administración es universal porque de da donde quiera que exista un organismo social, ya sea el estado, el ejercito, la iglesia, las fábricas. </li></ul><ul><li>Especificidad Es específica porque aunque vaya acompañado a otras funciones, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los demás. </li></ul><ul><li>Unidad temporal En la administración aunque se distingan fases , etapas, elementos, el proceso administrativo es único y se da en todo momento de la vida de un organismo social. </li></ul><ul><li>Unidad jerárquica En cualquier organismo social, forman un solo cuerpo administrativo desde el gerente general </li></ul>
  5. 7. <ul><li>Principios administrativos </li></ul>Unidad de Mando : Una sola persona debe de mandar a todos los subordinados. Autoridad : Toda empresa debe de tener una persona que los dirija. Unidad de Dirección : Un programa para cada actividad. Centralización : Todas las actividades deben ser manejadas por una sola persona. Subordinación del Interés particular al General : Se debe buscar beneficiar a la mayoría. Disciplina : Se debe de lograr la disciplina para el buen funcionamiento de la empresa.
  6. 8. <ul><li>División del trabajo : Se le debe de indicar a cada quien el trabajo que debe realizar. </li></ul><ul><li>Orden : Cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa. </li></ul><ul><li>Jerarquía : Se debe de respetar la autoridad de cada nivel jerárquico. </li></ul><ul><li>Justa remuneración : Pago justo de acuerdo al trabajo realizado. </li></ul><ul><li>Equidad : Los beneficios deben ser compartidos; empresa-trabajadores. </li></ul><ul><li>Estabilidad : El empleado debe de sentir seguridad en su trabajo. </li></ul><ul><li>Iniciativa : Se debe de permitir al empleado que determine como deben de hacerse las cosas. </li></ul><ul><li>Espíritu de grupo : Todos deben de colaborar entre sí. </li></ul>
  7. 9. <ul><li>La Planeación : involucra la evaluación del futuro y el aprovechamiento en función de él. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La Organización: proporciona todas las cosas útiles al funcionamiento de la empresa y puede ser dividida en organización material y social. </li></ul><ul><li>La Dirección : conduce la organización a funcionar. Su objeto es alcanzar el máximo rendimiento de todos los empleados en el interés de los aspectos globales. </li></ul><ul><li>La Coordinación : armoniza todas las actividades del negocio, facilitando su trabajo y sus resultados. Sincroniza acciones y adapta los medios a los fines </li></ul><ul><li>El Control : consiste en la verificación para comprobar si todas las cosas ocurren de conformidad con el plan adoptado. Su objetivo es localizar los puntos débiles y los errores para rectificarlos y evitar su repetición. </li></ul>
  8. 10. <ul><li>El rol de las funciones administrativas conduce a alcanzar los objetivos establecidos por la organización. En este sentido, es necesario articular la eficiencia y la eficacia, de tal manera que complementen. </li></ul><ul><li>La eficiencia consiste en hacer las cosas bien. Se refiere a la relación que existe entre insumos y producción, busca minimizar los costos de los recursos. Entre tanto, la eficacia busca hacer lo correcto, es decir, alcanzar la meta. </li></ul>
  9. 11. Participación de los Administradores en los niveles organizacionales
  10. 13. <ul><ul><ul><li>Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencias en la comunicación. Es la capacidad de transmitir e intercambiar eficazmente información para entenderse con los demás. Esta comprende: </li></ul><ul><li>Comunicación informal </li></ul><ul><li>Comunicación formal </li></ul><ul><li>Negociación </li></ul>
  11. 14. <ul><ul><ul><li>  Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencias para la Planeación y la Administración. Comprende decidir qué tareas hay que realizar, determinar la manera de efectuarlas, asignar los recursos que permitan llevarlas a cabo y supervisar la evolución de los resultados. Esto además comprende: </li></ul><ul><li>Planear y organizar proyectos </li></ul><ul><li>Recopilar y analizar información </li></ul><ul><li>Resolver problemas </li></ul><ul><li>Administrar el tiempo </li></ul><ul><li>Presupuestar y administrar las finanzas </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  12. 15. <ul><ul><ul><li>  Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencias en el trabajo en equipo. Llevar a cabo tareas con grupos pequeños de personas y cuya labor e interdependiente. Para esto se requiere: </li></ul><ul><li>Planear los equipos adecuadamente </li></ul><ul><li>Crear un entorno de apoyo al equipo </li></ul><ul><li>Manejar las dinámicas de equipos en forma apropiada. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  13. 16. <ul><ul><ul><li>  Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencias en la acción estratégica. Estas comprenden: </li></ul><ul><li>Entender la industria. Consiste en conocer el sector en que se trabaja y el momento en que los cambios en la industria generan amenazas y oportunidades significativas. Es mantenerse informado sobre las acciones de los competidores. </li></ul><ul><li>Comprender la organización. Entender los intereses de los participantes. Es conocer las fortalezas y limitaciones de diversas estrategias de negocios. </li></ul><ul><li>Adoptar acciones estratégicas. Es asignar prioridades y tomar decisiones que guarden congruencia con la misión y los objetivos estratégicos de la empresa. Es establecer metas tácticas y operativas que faciliten la instrumentación e implementación de la estrategia. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  14. 17. <ul><ul><ul><li>  Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencias para la Globalización. </li></ul><ul><li>Esto se refleja en: </li></ul><ul><li>Conocimientos y comprensión cultural. Hay que mantenerse informado de las tendencias y los sucesos políticos, sociales y económicos que suceden alrededor del mundo. Supone conocer el impacto de los acontecimientos mundiales en la organización. Exige entender, leer y hablar más de un idioma. </li></ul><ul><li>Apertura y sensibilidad culturales. Hay que conocer la naturaleza de las diferencias naciones, étnicas y culturales. Supone ser sensibles a los signos culturales y ser capaz de adaptarse con rapidez a las situaciones novedosas. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  15. 18. <ul><ul><ul><li>  Competencias Gerenciales : </li></ul></ul></ul><ul><li>Competencia en el manejo personal. </li></ul><ul><li>Es responsabilizarse de la propia vida dentro y fuera del trabajo. Esto comprende: </li></ul><ul><li>Integridad y comportamiento ético. </li></ul><ul><li>Dinamismo y capacidad de resistencia. Estar motivado para logar los objetivos. Trabajar duro para que las cosas se concreten. Preservar ante los obstáculos y recuperarse de los fracasos. </li></ul><ul><li>Equilibrio entre los asuntos del trabajo y la vida personal. </li></ul><ul><li>Conocerse a sí mismo y desarrollarse. Contar con objetivos personales y profesionales claros. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  16. 19. <ul><li>El sentido de la Planeación. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La planeación establece el esfuerzo coordinado. Cuando todos los que están involucrados sepan hacia dónde se dirige la organización y qué es lo que deben aportar para lograr el objetivo, entonces pueden empezar a coordinar sus actividades, cooperar unos con otros y trabajar en equipos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La planeación reduce la incertidumbre al obligar a los administradores a ver hacia el futuro, anticipar los cambios, considerar el impacto del cambio y desarrollar las respuestas adecuadas. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La planeación también reduce las actividades empalmadas y antieconómicas. </li></ul><ul><li>La planeación establece objetivos estándares que facilitan el control. En la función de control, comparamos el desempeño real contra los objetivos, identificamos cualquier desviación significativa y tomamos la medida correctiva necesaria. Sin la planeación, puede haber control. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  17. 20. <ul><li>  Planeación y desempeño. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>No siempre se puede decir que las organizaciones que planean de manera formal siempre tiene un mejor desempeño que aquellas que no lo hacen. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>En general, la planeación formal está asociada con las utilidades altas, mayor rendimiento de activos y otros resultados financieros positivos. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La calidad del proceso de planeación y la implantación adecuada de los planes , posiblemente contribuyan en mayor medida al mejor desempeño, que al alcance de la planeación. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>La planeación tendrá menos impacto en el desempeño de una organización cuando los reglamentos del gobierno, los sindicatos y las fuerzas ambientales restrinjan las opciones del administrador. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  18. 23. <ul><li>Complejidad. Está determinada por la cantidad de diferencias horizontales (ej. departamentos), verticales (ej. presidente, vicepresidente) y espaciales (ej. zona 1, zona 2) que existen en una organización. </li></ul><ul><li>Formalización. Se refiere al grado en que una organización confía en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados. </li></ul><ul><li>Centralización. Se refiere a la localización en la toma de decisiones. Los administradores a nivel superior se encargan de la toma de decisiones centralizadas. Los individuos que están más cerca del problema se encargan de tomar decisiones descentralizadas. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  19. 24. <ul><li>  Autoridad y Poder. Los términos autoridad y pode se confunden con frecuencia. La autoridad es un derecho, la legitimidad que se basa en la posición de autoridad en una organización. La autoridad va con el trabajo. El poder, se refiere a la capacidad de un individuo de influir en las decisiones. La autoridad es parte del concepto de poder, es decir, los derechos formales que viene con la posición de un individuo en la organización, son solo un medio por el que puede influir en el proceso de toma de decisiones. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  20. 25. <ul><li>Tipos de poder. El poder puede venir de diferentes áreas y su representación se encuentra en distintas maneras. Muchas veces no es necesario tener autoridad para ejercer el poder. </li></ul><ul><li>Poder coercitivo. Poder que depende del miedo </li></ul><ul><li>Poder de recompensa. Poder basado en la habilidad de distribuir cualquier cosa que otros puedan valorar. </li></ul><ul><li>Poder de legitimidad. Poder basado en la posición ocupada en la jerarquía formal. </li></ul><ul><li>Poder de experto. Basado en la experiencia, una habilidad especial o conocimiento. </li></ul><ul><li>Poder de referencia. Basado en la identificación con una persona que tiene recursos o tratos personales deseados. </li></ul>
  21. 26. <ul><li>  El organigrama formal y el informal. El organigrama que generalmente está enmarcado y colgado en las paredes de la empresa, corresponde al organigrama formal. Este es el diseñado conforme a la estructura que opera la organización para fines legales. El organigrama informal no está escrito en ninguna parte, pero se vive en los niveles de poder que tienen algunos empleados con el poder central. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  22. 27. <ul><li>  Tipos de estructuras organizacionales. </li></ul><ul><li>Estructura funcional. Compuesta por unidades especializadas (mercadeo, producción, finanzas, etc.), cada uno con un director a su cabeza. El poder está centralizado con cadenas únicas de mando que fluyen de la dirección general, a través de los directores funcionales hasta el nivel operativo. </li></ul><ul><li>Estructura divisional. Está basada en agrupamientos por producto o mercado. Esta es a menudo un reflejo de las definiciones de negocios. Cada división tiene sus propios recursos funcionales. </li></ul><ul><li>Estructura Holding. Una compañía Holding es un conjunto de negocios distintos, unidos por un sistema de control financiero que valora los resultados y determina como asignar los recursos. </li></ul><ul><li>Estructura de Matriz. Esta suele aplicarse a negocios que tienen múltiples productos y que tenga la necesidad de darle importancia jerárquica a las funciones de la empresa. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  23. 29. <ul><li>  Los administradores son nombrados, tienen el poder legítimo que les permite recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a su posición. En contraste, los líderes pueden ser nombrados o surgir desde adentro de un grupo. Los líderes pueden influir en otros para realizar algo más allá de las acciones determinadas por la autoridad formal. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  24. 30. <ul><ul><ul><li>El líder es aquel que es capaz de influir en otros y que tienen autoridad administrativa. Debido a que nadie ha sido capaz aun de demostrar mediante la investigación o el razonamiento lógico que la capacidad de liderazgo es una cualidad para un administrador, se puede establecer que todos los administradores en teoría deben ser líderes. Sin embargo, no necesariamente todos los líderes tienen las capacidades en otras funciones administrativas </li></ul></ul></ul>
  25. 31. <ul><li>  Características de un Líder “Nutritivo”:   </li></ul><ul><li>Cree en sí mismo </li></ul><ul><li>Honesto consigo mismo y con los demás </li></ul><ul><li>Es asertivo </li></ul><ul><li>Es interactivo </li></ul><ul><li>Hace que las cosas ocurran </li></ul><ul><li>No sobreprotege </li></ul><ul><li>No reprime </li></ul><ul><li>Cuando actúa parece que las cosas son fáciles </li></ul><ul><li>Es confiable </li></ul><ul><li>Forma Líderes </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  26. 33. <ul><li>  La comunicación. Todo lo que un administrador hace, implica comunicar. Un administrador no puede tomar una decisión sin información. Esta información tiene que ser comunicada. Una vez que se ha tomado una decisión, la comunicación debe tomar su lugar otra vez. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  27. 34. <ul><li>  Barreras de la comunicación: </li></ul><ul><li>Ideas preconcebidas </li></ul><ul><li>Significados personalizados </li></ul><ul><li>Motivación, interés </li></ul><ul><li>Credibilidad de la fuente </li></ul><ul><li>Habilidad para comunicarse </li></ul><ul><li>Clima organizacional </li></ul><ul><li>Complejidad de los canales </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  28. 35. <ul><li>  Manejo de conflictos. Cuando se utiliza el término conflicto, se refiere a las diferencias incompatibles percibidas que dan como resultado alguna forma de interferencia u oposición. Si las personas perciben que existen esas diferencias, entonces existe un estado de conflicto. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  29. 36. <ul><li>  Puntos de vista del conflicto: </li></ul><ul><li>Punto de vista tradicional. Todo conflicto es malo y se debe evitar. </li></ul><ul><li>Punto de vista de las relaciones humanas. El conflicto es una consecuencia natural e inevitable en cualquier organización y que no necesariamente es nocivo sino, por el contrario, que tiene el potencial de ser una fuerza positiva que contribuye al desempeño de la organización. </li></ul><ul><li>Punto de vista interaccionista. Ciertos conflictos son necesarios para una organización o unidad dentro de una empresa, para desempeñarse de manera efectiva. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  30. 37. <ul><li>El control puede ser definido como el proceso para verificar las actividades a fin de asegurarse de que se están llevando a cabo como se planeó y de corregir cualquier desviación significativa. </li></ul><ul><li>El control busca atender dos finalidades principales: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Corregir fallas o errores existentes: el control sirve para detectar fallas o errores, ya sea en la planeación o ejecución, para aplicar las medidas correctivas adecuadas, con el fin de remediarlo. </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Prevenir nuevas fallas o errores: al corregir las fallas o los errores existentes, el control aplica los medios necesarios para evitarlos en el futuro. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  31. 38. <ul><li>Los controles organizacionales sirven para: </li></ul><ul><li>  Establecer estándares de desempeño; </li></ul><ul><li>Establecer patrones de calidad de los productos o servicios ofrecidos por la empresa; </li></ul><ul><li>Proteger los bienes de la organización frente a posibles abusos; </li></ul><ul><li>Limitar la autoridad ejercida por las diversas posiciones o niveles organizacionales; </li></ul><ul><li>Evaluar y dirigir el desempeño de los proyectos de mejoramiento seleccionados, </li></ul><ul><li>  Establecer medios preventivos para garantizar el alcance de los objetivos. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  32. 39. <ul><ul><li>FASES DEL CONTROL </li></ul></ul><ul><li>    </li></ul><ul><li>Establecimiento de estándares de desempeño: patrones de cantidad, calidad, tiempo y costos.   </li></ul><ul><li>Evaluación del desempeño: exige una definición exacta de lo que se pretende medir. </li></ul><ul><li>Para esto, se debe obtener información sobre lo ejecutado. Existen cuatro fuentes de información: </li></ul><ul><li>La observación personal. </li></ul><ul><li>Los informes estadísticos </li></ul><ul><li>Los informes orales y </li></ul><ul><li>Los informes escritos. </li></ul><ul><li>Comparación entre el desempeño real y el estándar: la comparación puede efectuarse por medio de: resultados y/o desempeño. </li></ul><ul><li>Acción correctiva: el objetivo del control es indicar cuándo, cuánto, dónde y cómo debe ejecutarse la corrección de las desviaciones o estándares inadecuados. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  33. 41. <ul><ul><li>CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE </li></ul></ul><ul><li>Precisión. Un sistema de control preciso es confiable y genera información válida. </li></ul><ul><li>Oportunidad. Un sistema de control eficiente debe ofrecer información oportuna. </li></ul><ul><li>Economía. Cualquier sistema de control tiene que justificar los beneficios que ofrece en relación con los costos en que incurre. </li></ul><ul><li>Flexibilidad. Los controles efectivos deben ser bastante flexibles para ajustarse a los cambios adversos o aprovechar las nuevas oportunidades. </li></ul><ul><li>Comprensión. Los controles que no pueden ser comprendidos, no tienen valor. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  34. 42. <ul><ul><li>CUALIDADES DE UN SISTEMA DE CONTROL EFICIENTE </li></ul></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Criterio razonable. Los controles deben imponer criterios que desafíen y animen a las personas a alcanzar niveles de desempeño superiores. </li></ul><ul><li>Ubicación estratégica. Los controles se deben centrar en puntos en donde es más probable que se presenten variaciones en el estándar. </li></ul><ul><li>Hacer énfasis en la excepción. </li></ul><ul><li>Criterio múltiple. El desempeño en raras ocasiones puede ser evaluado de manera objetiva a partir de un solo indicador, los criterios múltiples hacen posible las evaluaciones de desempeño más precisas. </li></ul><ul><li>Acción correctiva. Un sistema de control efectivo no sólo señala cuándo se presenta una desviación significativa en el estándar, también sugiere qué acción se debe tomar para corregir la desviación. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  35. 43. <ul><ul><ul><li>Control Técnico. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>El objeto de estos trabajos de asistencia técnica es comprobar de forma razonable que la obra ejecutada en general y en particular las estructuras e instalaciones, se realizan de acuerdo con el Proyecto y los requisitos establecidos en normas, instrucciones, reglamentos y criterios de buena práctica, aplicables para alcanzar los estándares de calidad que permitan adquirir la adecuada confianza de que su comportamiento sea el esperado cuando se encuentre en servicio. </li></ul></ul></ul><ul><li>  </li></ul>
  36. 44. <ul><li>Los trabajos de Control de Técnico tienen el siguiente alcance: </li></ul><ul><li>Control de Documentación. </li></ul><ul><li>Control de ejecución de estructuras, cerramientos, cubiertas e instalaciones. </li></ul><ul><li>Control de los ensayos de materiales realizados por el Contratista de las Obras. </li></ul><ul><li>Control de pruebas finales de instalaciones. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  37. 46. <ul><li>Modelo de Cantidad de Lote Económico </li></ul><ul><li>Este modelo busca equilibrar los cuatro costos comprendidos en la orden y el inventario de existencias: Los costos de compras, los costos de ordenar (papeleo, seguimiento, inspección, entre otros), los costos de fletes o transporte (incluye almacenamiento) y costos de mercancías agotadas (pérdidas por órdenes no surtidas). </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  38. 47. <ul><li>El Control de Mantenimiento. </li></ul><ul><li>Hay tres enfoques para el control de mantenimiento: El mantenimiento preventivo, que se realiza antes de que suceda una falla. El mantenimiento correctivo, que es un examen completo, la sustitución y reparación del equipo cuando éste falla. El mantenimiento condicional, que se refiere a un examen o reparación en respuesta a una inspección y a la medida de la condición del equipo. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  39. 48. <ul><li>El inventario Justo a Tiempo. </li></ul><ul><li>Con este control, los productos de inventario llegan cuando se necesitan en el proceso de producción en lugar de permanecer depositados en el almacén. El objetivo final del JAT es tener sólo el suficiente inventario disponible para terminar el trabajo diario, reducir el inventario de la compañía y sus costos asociados. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  40. 49. <ul><li>El control de calidad. </li></ul><ul><li>Asegura que lo que se produce, satisface algunas normas preestablecidas. Esto quiere decir que la verificación de calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, confiabilidad o cualquiera de una variedad de características), deben cumplir con algunas de las normas preestablecidas </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  41. 50. <ul><li>El inventario Justo a Tiempo. </li></ul><ul><li>Con este control, los productos de inventario llegan cuando se necesitan en el proceso de producción en lugar de permanecer depositados en el almacén. El objetivo final del JAT es tener sólo el suficiente inventario disponible para terminar el trabajo diario, reducir el inventario de la compañía y sus costos asociados. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  42. 51. <ul><li>El proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante las operaciones </li></ul><ul><li>Pasos: </li></ul><ul><li>1.- Elegir qué controlar. </li></ul><ul><li>2.- Determinar las unidades de medición. </li></ul><ul><li>3- Establecer el sistema de medición. </li></ul><ul><li>4- Establecer los estándares del producto </li></ul><ul><li>5.- Medir el producto actual. </li></ul><ul><li>6.- Interpretar la diferencia entre lo real y el estándar. </li></ul><ul><li>7.- Tomar acción sobre la diferencia. </li></ul><ul><li>8.- Mejoramiento de la Calidad.- </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  43. 52. <ul><li>Control de proceso. </li></ul><ul><li>Es un procedimiento de control de calidad en donde el muestreo se realiza durante el proceso de transformación, para determinar si el mismo está bajo control. El producto en proceso se somete a un muestreo de aceptación, que consiste en tomar una muestra y verificar si se cumple el proceso de acuerdo a una serie de pasos establecidos en un programa de proceso. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  44. 53. <ul><li>Evaluación del desempeño. </li></ul><ul><li>Es un proceso para evaluar el desempeño laboral de los individuos a fin de llegar a la toma de decisiones objetivas sobre los recursos humanos. Las organizaciones utilizan las evaluaciones de desempeño para tomar diferentes decisiones sobre los empleados, como incrementos de sueldos, necesidades de capacitación, entre otros. En consecuencia, esto sirve como mecanismo de control. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  45. 55. <ul><li>Control de Contratos. </li></ul><ul><li>Sus funciones son verificar el cumplimiento de normas internas y externas en la formalización de un contrato, en lo cual se incluye, formalidad, tramitación, boletas de garantías y pólizas de seguro. Además, controlar la existencia, vigencia, renovación y concesiones vigentes, participar en la definición de las políticas de cobranza e intereses moratorios a considerar en los contratos. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  46. 56. <ul><li>Control Financiero. </li></ul><ul><li>Con la definición de las facturas recibidas de los proveedores de suministros y de las facturas emitidas a los clientes (certificaciones) es posible un control financiero, que se resume en los siguientes puntos: </li></ul><ul><li>• Desviación en precio y cantidad de los suministros entre lo presupuestado y lo facturado realmente. </li></ul><ul><li>• Cash-flow o flujo de caja mediante la generación de vencimientos. </li></ul><ul><li>• Estado de cuentas con proveedores y clientes, incluyendo los importes pagados y pendientes, mediante la generación de vencimientos. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  47. 57. <ul><li>Control Financiero. </li></ul><ul><li>El control financiero permite la definición de pedidos de proveedores, con lo que se pueden controlar: </li></ul><ul><li>• Identidad en los precios y cantidades de los suministros en las facturas respecto a los reflejados en los pedidos. </li></ul><ul><li>• Información respecto a suministros proporcionados por proveedores (totales pedidos, facturados, etc.). </li></ul><ul><li>• Existencias (en el caso de definir imputaciones), resultado de la diferencia entre lo recibido y lo imputado a los centros de costos. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  48. 58. <ul><li>Control Financiero </li></ul><ul><li>De todo ello se puede deducir que el control presupuestario tiene cuatro propósitos específicos: </li></ul><ul><li>1) Es una herramienta de planificación para los directores de empresa. </li></ul><ul><li>2) Determina que recursos son necesarios disponer y en que invertirlos para lograr los mejores resultados. </li></ul><ul><li>3) Es un método que integra los esfuerzos de los componentes de cada centro presupuestario de costos. </li></ul><ul><li>4) Los directores de empresa pueden adaptar sus planes respecto a los resultados y las alternativas a introducir como factor correctivo para su obtención. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  49. 59. <ul><li>Control Interno y Contable </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>En su sentido más amplio el control interno se refiere tanto al control administrativo como al control contable. Los controles administrativos incluyen el plan de organización y todos los métodos y procedimientos que facilitan la planeación y el control administrativo de las operaciones. Algunos ejemplos son los procedimientos para los presupuestos pro departamentos, los reportes de desempeño y los procedimientos para el otorgamiento de crédito a los clientes. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  50. 60. <ul><li>Control Interno y Contable </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>El enfoque del sistema está en las transacciones repetitivas voluminosas, que casi siempre caen dentro de una de las cuatro categorías siguientes: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>Desembolsos de efectivo </li></ul><ul><li>Entradas de efectivos </li></ul><ul><li>Adquisición de bienes o servicios, incluyendo la nomina de los empleados </li></ul><ul><li>Ventas u otro tipo de entrega de bienes o servicios. </li></ul><ul><li>  </li></ul>
  51. 61. <ul><li>Indicadores de Gestión. Son muy utilizados para controlar y evaluar una gestión determinada. Estos índices generalmente reflejan el cumplimiento de las actividades en una gestión administrativa u operativa con respecto a unos estándares definidos previamente o mediante metas esperadas. La unidad de medida de cumplimiento se da en porcentaje. </li></ul><ul><li>Entre los indicadores más usados se encuentran: </li></ul><ul><li>Indicadores de producción </li></ul><ul><li>Indicadores de ventas </li></ul><ul><li>Indicadores de productividad </li></ul><ul><li>Indicadores de ausentismo </li></ul><ul><li>Indicadores retrabajos </li></ul><ul><li>Indicadores de reclamos de garantía </li></ul><ul><li>Indicadores de calidad </li></ul><ul><li>Indicadores de capacitación </li></ul><ul><li>  </li></ul>

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