Trabajo en equipo ivan eli sanchez educ. espe.

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taller de trabajo en equipo, para equipos multidisiplinarios de CAM Y USAER

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  • Integración de sistemas que conforman un nuevo objeto, acción de coordinación de dos o mas personas etc.
  • NOTAS: ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
  • NOTAS: ________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
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  • Trabajo en equipo ivan eli sanchez educ. espe.

    1. 1. Trabajo en equipoM.C. Iván Elí Sánchez Jasso
    2. 2. CONTENIDOS• Grupos vs Equipos• Beneficio del trabajo en equipo• Características de los equipos eficaces• Etapas de la formación de un equipo• Competencias para el trabajo en equipo• Fallas frecuentes del trabajo en equipo• Roles• Reuniones
    3. 3. GRUPODos o más individuos que interactúan y son interdependientes, y quese han juntado para lograr objetivos particulares.
    4. 4. GRUPO DE TRABAJO Conjunto de personas queinteractúan primordialmentepara compartir información y tomar decisiones para ayudarse mutuamente en sudesempeño dentro de su área de responsabilidad.
    5. 5. EQUIPO DE TRABAJO Es un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometido con un propósito común, objetivos de rendimiento y enfoque, de lo que se consideran mutuamente responsables.
    6. 6. GRUPO VS. EQUIPOS•Responsabilidad individual.•Liderazgo único.•Énfasis en el resultado.•Alta importancia de la jerarquía.•Comunicaciones limitadas.•Individualidad. GRUPO GRUPO•Objetivos individuales.•Control externo.•Resultados individuales.•Evaluación individual.•Aprendizaje individual.•Inhibición frente a conflictos.
    7. 7. GRUPO VS. EQUIPOS•Responsabilidad individual y compartida.•Liderazgo compartido.•Énfasis en el resultado y en el proceso.•Baja importancia de la jerarquía.•Comunicación abierta.•Individualidad con interdependencia, en un ambiente de colaboración. EQUIPO EQUIPO•Objetivos compartidos.•Alto grado de autonomía.•Resultados compartidos.•Evaluación individual y global.•Aprendizaje individual y organizacional.•Resolución colectiva de conflictos.
    8. 8. SINERGIAEs una acción de dos o más sustancias que provocan un efecto que es distinto de la suma de las sustancias. 1+1=3
    9. 9. GRUPO VS. EQUIPOSGRUPOS DE TRABAJO EQUIPOS DE EQUIPOS DEGRUPOS DE TRABAJO TRABAJO TRABAJO• Compartir• Compartir Meta • • Desempeño colectivo. Desempeño colectivo. información. información.• Neutral. Sinergia • • Positiva. Positiva.• Neutral.• Individual. Responsabilidad • • Individual y mutuo. Individual y mutuo.• Individual.• Aleatorias y variables. Habilidades •• Aleatorias y variables. • Complementarias. Complementarias.
    10. 10. POR QUE LAS PERSONAS SE UNEN AGRUPOS?• Seguridad.• Estatus.• Autoestima.• Afiliación.• Poder.• Logro de la meta.
    11. 11. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO Para las personas• Proporciona reconocimiento social y personal.• Permite disfrutar de un entorno de colaboración.• Se mejora la calidad de vida laboral.• Genera un buen entorno para el aprendizaje.• Ofrecen más oportunidades de crecimiento y cambio.• ES MÁS DIVERTIDO!!!!!!!!
    12. 12. POSIBLES INCONVENIENTES• Cuando una decisión exige una comprensión única y global, da mejores resultados la aproximación individual.• Requiere más tiempo que el trabajo individual.• Entre algunos empleados existe la tendencia hacia la “conformidad con la mayoría”por el temor a ser marginados por expresar ideas diferentes.• Existe siempre la posibilidad de que algunos equipos no debidamente controlados tomen decisiones contrarias a los objetivos de la organización. Saber que existen y estar prevenidos Saber que existen y estar prevenidos para tomar las medidas correctivas para tomar las medidas correctivas correspondientes. correspondientes.
    13. 13. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO Para las organizaciones• La combinación de talentos enriquece el• La combinación de talentos enriquece el análisis y las decisiones que se toman en análisis y las decisiones que se toman en equipo. equipo. SINERGIA• La combinación de talentos genera SINERGIA• La combinación de talentos genera soluciones más creativas e innovadoras, soluciones más creativas e innovadoras, evitando decisiones rutinarias. evitando decisiones rutinarias.• Se genera mayor información sobre los• Se genera mayor información sobre los asuntos tratados. asuntos tratados.• Los asuntos se analizan desde diferentes• Los asuntos se analizan desde diferentes ángulos. ángulos.• Las decisiones se estudian mejor.• Las decisiones se estudian mejor.
    14. 14. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO Para las organizaciones (cont.)• Facilita la delegación de responsabilidades.• Facilita la delegación de responsabilidades.• Facilita la implantación de las decisiones.• Facilita la implantación de las decisiones.• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que• Incrementa la posibilidad de tomar decisiones que resulten de más fácil implantación. resulten de más fácil implantación.• Actúa como eficaz mecanismo de formación.• Actúa como eficaz mecanismo de formación.• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados• Tiende a mejorar las actuaciones de los empleados incluso, luego, cuando trabajan solos. incluso, luego, cuando trabajan solos.
    15. 15. BENEFICIO DEL TRABAJO EN EQUIPO Para las organizaciones (cont.)• Crea un entorno de trabajo altamente• Crea un entorno de trabajo altamente motivador. motivador.• Flexibiliza estructuras.• Flexibiliza estructuras.• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo• Permite usar al máximo la fuerza de trabajo de las organizaciones. de las organizaciones.• Y más...• Y más...
    16. 16. “Un equipo es un conjunto depersonas que debe depender de lacolaboración del grupo para quecada uno de sus miembrosexperimente el éxito y se alcancenlas metas”
    17. 17. Desde el grupo que espera el autobús al Equipo de fútbol de primera división Cualidades grupales para el rendimiento Equipos de alto rendimiento (tareas interdependientes) Equipos de trabajo (tareas secuenciales) Agrupamientos (tareas independientes)
    18. 18. CONDICIONES QUE SE DEBEN DAR EN LAORGANIZACION • Establecer la urgencia y la dirección. • Seleccionar los miembros, basándose en las capacidades y el potencial. • Prestar especial atención a los primeros pasos del equipo. • Establecer reglas claras de comportamiento. • Definición de cómo será evaluado. • Recursos disponibles. • Cronograma.
    19. 19. RESULTADOSCONDUCTASACTITUDES Experiencias de NORMAS Aprendizaje VALORESCREENCIAS
    20. 20. CARACTERISTICAS DE LOSEQUIPOS EFICACES• Tamaño.• Habilidades de sus miembros:• Distribución de papeles y promoción de diversidad.• Compromiso con el propósito común.• Establecimiento de metas y objetivos específicos.
    21. 21. CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS EFICACES (cont.)• Liderazgo y estructura.• Sistema de evaluación y recompensas adecuados.• Desarrollo de una gran confianza mutua.
    22. 22. El groupthink o “pensamiento grupal”¿Cuatro ojos ven más que dos?
    23. 23. FORMACIÓN del EQUIPOEl crecimiento del equipo es un proceso gradual. Podemos observar cuatro etapas previsibles
    24. 24. ETAPAS DE FORMACIÓN Cada etapa se caracteriza por: DE LOS MIEMBROS COMPORTAMIENTO DEL LÍDER
    25. 25. ETAPAS EN LA CREACIÓNDE UN EQUIPO DE TRABAJO 1ª Etapa: DEPENDENCIA. 2ª Etapa: CONFIANZA MUTUA. 3ª Etapa: INDEPENDENCIA. 4ª Etapa: INTERDEPENDENCIA.
    26. 26. ETAPAS EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 1ª ETAPA DEPENDENCIA:Coordinación del trabajo mediante la simple comunicación informal. Se clarifican los valores y normas del equipo. Se comunican los procedimientos y conductas valoradas y aquellos que pueden provocar la exclusión del equipo. Se clarifican las expectativas entre los miembros del equipo. Es clave trabajar bien esta etapa de cara a la futura integración de nuevas personas (Plan de Bienvenida y Contrato Psicológico). COMPETENCIA COMUNICACIÓN
    27. 27. ETAPAS EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 2ª ETAPA CONFIANZA MUTUA:Manifestación de opiniones con respecto al trabajo y expresión de estados de ánimo cada vez con más naturalidad planteando necesidades e inconformidades sin temor. Se pretende que a partir de la confianza cada persona se muestre tal y como es, y aporte lo mejor que lleva dentro. Es clave la respuesta del equipo ante la apertura de las personas. COMPETENCIA ESCUCHA EMPÁTICA
    28. 28. ETAPAS EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 3ª ETAPA INDEPENDENCIA: Búsqueda de la unanimidad o consenso en la toma de decisiones. Se persigue la participación auténtica de todos que permita a la vez cooperar y no perder la individualidad. Es clave el empleo de la conducta asertiva para gestionar los conflictos que van surgiendo.COMPETENCIAS PERCEPCIÓN Y GESTIÓNDE CONFLICTOS (ASERTIVIDAD)
    29. 29. ETAPAS EN LA CREACIÓN DE UN EQUIPO DE TRABAJO 4ª ETAPA INTERDEPENDENCIA:Clara conciencia de la capacidad de cada uno de los integrantes del equipo. Aceptación de sí mismo y de los demás como son, con todas sus posibilidades y limitaciones. Se establecen los roles o asignan las responsabilidades en función de las virtudes y aspectos mejorables de las personas del equipo. COMPETENCIA FEEDBACK O RETROALIMENTACIÓN.
    30. 30. COMPETENCIAS PARA ELTRABAJO EN EQUIPO HABILIDADES DE COMUNICACIÓN INTERPERSONAL: Comunicación. Escucha Activa y Escucha Empática. Percepción. Gestión de conflictos (Asertividad). Feedback o Retroalimentación.
    31. 31. LEYES DE LA COMUNICACIÓN1ª LEY: Lo verdadero no es lo que dice el emisor, sino lo que entiende el receptor.2ª LEY: Cuando el receptor interpreta mal un mensaje del emisor, el responsable es siempre el emisor. La responsabilidad de lograr una comunicación correcta es del emisor (siempre y cuando el receptor quiere entender, tiene la SI: “ME EXPLICO” actitud correcta). NO: “ME ENTIENDES”
    32. 32. LEYES DE LA COMUNICACIÓN3ª LEY: No es posible la No Comunicación.4ª LEY: Cada comunicación implica un aspecto de contenido (nivel racional) y un aspecto de relación (nivel LA CLAVE ESTÁ EN EL CÓMO TRANSMITIMOS emocional), condicionando el (GESTOS, TONO VOZ, último al primero. MIRADA, ETC), NO EN LAS PALABRAS.
    33. 33. COMUNICACIÓN EFICAZ PROCESO PARA UNA COMUNICACIÓN EFICAZ: 1.- Captar la atención del receptor. Es clave elegir el momento y el lugar idóneo. 2.- Transmitirle el mensaje adaptándome al receptor y a sus conocimientos y experiencia. Se trata de hablarle de una forma que entendemos que le facilita captar el mensaje. 3.- Asegurarse de que lo que yo quería transmitir y el receptor ha captado es lo mismo, ofreciéndome para contestar sus preguntas, aclarar sus dudas, recabar sus sugerencias y en último término pidiéndole que reformule con sus palabras lo que le ha llegado. ME EXPLICO.
    34. 34. ESCUCHA ACTIVAProceso por el cuál la personaque escucha hace sentircómodo y motiva al que hablapara que continúe haciéndolo yde forma muy sutil, guía elcurso de la conversación. La La escucha activa tiene queescucha activa se muestra: ver con cómo me muestro Mirando a los ojos al emisor. ante la persona que me habla: actitud externa. Asintiendo con la cabeza. Utilizando refuerzos verbales:aja, si, etc.
    35. 35. ESCUCHA EMPÁTICA OLVIDARSE POR UN MOMENTO DE UNO MISMO PARA SER DEL OTRO 1.- ESCUCHAR PONIÉNDOME EN EL LUGAR DE LA OTRA PERSONA.1 2.- APARCAR MI PERCEPCIÓN DEL TEMA Y TRATAR DE TENER UNA POSTURA MENTAL ABIERTA PARA ENTENDER A MI INTERLOCUTOR. 3.- NO INTERRUMPIR2 1.- REFORMULAR CON MIS PALABRAS LO QUE HE ENTENDIDO. 2.- PREGUNTAR A MI INTERLOCUTOR, SI LO QUE YO EXPRESO ES LO QUE REALMENTE ME QUERÍA TRANSMITIR. 1.- PEDIR QUE ME OFREZCA SU ATENCIÓN Y ME ESCUCHE CON3 APERTURA. 2.- EXPRESAR MI OPINIÓN O PUNTO DE VISTA. MOSTRAR ACUERDO O DESACUERDO CON LA POSTURA DE MI INTERLOCUTOR.
    36. 36. PERCEPCIÓNProceso por el que la información captada por los sentidos se procesa y organiza de forma que adquiera significado.Es la base para las relaciones humanas ydetermina una parte esencial de nuestrocomportamiento.Es un proceso muy subjetivo e influenciado pormultitud de variables (valores, experiencias,expectativas, creencias, etc.).La comunicación depende de la percepción.
    37. 37. ESTILO DE CONDUCTA PASIVOEmpleamos un estilo de conducta pasivo cuando no encontramos la forma dedefender lo que nos parece justo, de expresar nuestras opiniones, deactuar para conseguir nuestros objetivos, etc.De alguna forma se anteponen los derechos y opiniones de las demáspersonas a las nuestras.Se caracteriza por una evitación del conflicto.Se suele basar en premisas erróneas (fantasías acerca de la respuesta de laotra persona si yo me atrevo a decir lo que pienso o hacer lo que me nace).Ventaja: raramente se recibe un rechazo de los demás.Desventaja: Baja la autoestima, y aparecen el resentimiento y lairritación.Normalmente nuestro cuerpo suele hablar ante un empleo frecuente de unaconducta pasiva (ejemplo: ansiedad).Tipos de pasividad: pasividad como tendencia natural y pasividadestratégica. CON LA CONDUCTA PASIVA UNO NO SE RESPETA A SÍ MISMO
    38. 38. ESTILO DE CONDUCTA AGRESIVOEmpleamos un estilo de conducta agresivo cuando anteponemos nuestrosobjetivos, opiniones y derechos a los de las demás personas.La conducta agresiva tiene muchas formas de manifestación: insultos,descalificaciones, gritos, ironía, sarcasmo, indiferencia, amenazas, ...Empleamos la conducta agresiva cuando no encontramos otra forma dehacer respetar nuestros derechos, de conseguir nuestros objetivos, deexpresar nuestras opiniones, etc.Ventaja: muchas veces conseguimos lo que pretendemos.Desventaja: poco a poco nos vamos creando enemigos y quedando aislados.Las relaciones que mantenemos quedan dañadas. Suele aparecer unsentimiento de culpabilidad.Tipos de conducta agresiva: agresividad como forma de aprendizaje paraconseguir lo que deseamos y agresividad como mecanismo de defensa en larelación personal. CON LA CONDUCTA AGRESIVA NO SE RESPETA A LOS DEMÁS
    39. 39. ESTILO DE CONDUCTA ASERTIVO “La ASERTIVIDAD se define como la expresión de los derechos y sentimientos personales. La defensa de lo que consideramos justo. La expresión de mis opiniones y la persecución de mis objetivos actuando siempre con FIRMEZA Y RESPETANDO AL OTRO.” Cuando somos asertivos actuamos de manera firme (tomamos nuestro lugar) y al mismo tiempo respetamos al otro. La asertividad es el único estilo de conducta que nos permite afrontar un conflicto y resolverlo sin dañar la relación. El estilo de conducta asertivo se relaciona con la seguridad en uno mismo y la autoestima.La conducta asertiva nos permite: Defender los derechos propios, sin violar los ajenos. Expresar gustos, intereses, opiniones, sentimientos, etc. Saber decir NO, cuando esa es la respuesta que queremos dar. SIENDO ASERTIVO ME RESPETO A MI Y A LOS DEMÁS
    40. 40. CLAVES PARA AFRONTAR UN CONFLICTO DESDE LA ASERTIVIDAD PASOS PARA AFRONTAR ASERTIVAMENTE UNA SITUACIÓN:1. Describir la situación de la forma más objetiva posible sin juzgar.2. Expresar a la otra persona cómo me siento ante lo que está sucediendo.3. Comunicar lo que he decidido hacer o le que le pido o sugiero que él/ella haga para sentirme bien. Sugerencias para la resolución de conflictos: Hablar únicamente de lo que a mí me sucede y no del otro. Ser siempre descriptivo y evitar las etiquetas y descalificaciones que provocarán que el conflicto vaya a más. Cuidar mucho mi comunicación no verbal: gestos, volumen y tono de voz, mirada, etc. Ser empático y ponerse en el lugar de la otra persona. Mostrarse constructivo y predispuesto a escuchar.
    41. 41. FEEDBACK “Comunicación a una persona por laque se le facilita información acercade cómo es percibido, entendido yvivido su comportamiento por losotros”.Efectos positivos del feedback: Apoya conductas positivas. El objetivo es siempre AYUDAR Corrige comportamientos no a MEJORARdeseables. Aclara relaciones personales yclarifica expectativas.
    42. 42. FEEDBACK CRITERIOS DE UN FEEDBACK CONSTRUCTIVO• Empezar siempre por algo positivo, después nombrar lo mejorable y acabar con algo positivo. + , a mejorar, +.• Descriptivo, nunca evaluativo (no juzgar, ni etiquetar).• Concreto tanto en lo positivo como en lo mejorable.• Equilibrado entre los aspectos positivos y lo que deben ser mejorados (justo).• En la medida de lo posible inmediato, tras observar conducta.
    43. 43. FEEDBACK¿Cómo potenciar recibir feedback? No justificarse y argumentar. Únicamente escuchar y demandar clarificaciones. Oportunidad para APRENDER y Considerar el feedback MEJORAR recibido como otro punto de a través de los demás. vista.
    44. 44. CRECIMIENTO DEL EQUIPO LOS EQUIPOS PUEDEN RETROCEDER TANTO COMO AVANZAR. EL DESAFÍO:ESTAR LISTO PARA EMPRENDER UNA RÁPIDA ACCIÓN
    45. 45. CAUSA DE LAS FALLAS Metas y objetivos no claros Límites y responsabilidades mal definidos Miembros inadecuados Falta de capacitación del trabajo en equipo Estilo de liderazgo inapropiado Reuniones no efectivas
    46. 46. CAUSA DE LAS FALLAS Falta de voluntad Recompensas orientadas a lo individual Resistencia Represión de la creatividad individual Errores al desintegrar el grupo
    47. 47. SÍNTOMAS DE LAS FALLAS Ausencias Llegar tarde/salir temprano Sustitutos Quejas constantes Dominación Alejamientos Fechas límites no respetadas Discusiones ajenas Falta de concentración
    48. 48. ROLES EN EL EQUIPO Principios fundamentales1. Muy raras veces las personas lo hacen todo bien.2. Con frecuencia, la eficacia de las personas depende de las otras personas con las que están trabajando.3. El aporte que cada una de ellas puede hacer no está limitado por el título de su posición o puesto de trabajo.
    49. 49. ROLEl “papel” que, como miembro de un equipo en acción, desempeña cada uno de sus integrantes en relación con los demás integrantes.
    50. 50. ANALISIS DE ROLES FORMALES: organización formal para que el grupo trabaje de forma coherente y armónica. PERSONALES: se producen espontáneamente como resultado del carácter y las habilidades personales de cada uno de los integrantes del grupo
    51. 51. FORMALES VS PERSONALES PERSONALES PERSONALES FORMALES FORMALES • EL JEFE MAYOR • EL JEFE MAYOR • EL AGITADOR • EL AGITADOR• EL LIDER• EL LIDER • EL DESAFIANTE • EL DESAFIANTE• EL ESCRIBA• EL ESCRIBA • EL RECURSO DE • EL RECURSO DE• EL ANIMADOR• EL ANIMADOR INVESTIGACION INVESTIGACION• LOS MIEMBROS• LOS MIEMBROS • EL CONTROLADOR- • EL CONTROLADOR- ACTIVOS ACTIVOS EVALUADOR EVALUADOR• LOS MIEMBROS• LOS MIEMBROS • EL INTEGRADO EN LA • EL INTEGRADO EN LA NUCLEARES NUCLEARES ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN • EL ESCUDRINADOR • EL ESCUDRINADOR • EL TRABAJADOR EN • EL TRABAJADOR EN EQUIPO EQUIPO
    52. 52. EQUIPOS PERMANENTESSe recomienda que el rol del líder sea “rotatorio” por varias razones: Evitar que surja un líder –jefe Evitar recargar con trabajo a un único miembro del equipo Evitar la idea “líder=autoridad jerárquica” Dar a todos los miembros la oportunidad de demostrar sus dotes de liderazgo y coordinación.
    53. 53. APLICACIONES DEL CONCEPTO DEROLES PERSONALES Procurar que exista el perfecto Procurar que exista el perfecto equilibrio entre los miembros del equilibrio entre los miembros del equipo y que, idealmente, cada uno equipo y que, idealmente, cada uno de ellos posea las habilidades y la de ellos posea las habilidades y la personalidad que le permita asumir personalidad que le permita asumir un rol diferente. un rol diferente.
    54. 54. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?Si todos los El resultado será que: miembros del equipo son:Jefes mayores: El equipo se mantendrá en una continua lucha por el poder; será poco productivo; soluciones poco creativas.Agitadores El equipo “trabajará” mucho, pero producirá muy poco; todos estarán moviéndose en distintas direccionesDesafiantes El equipo generará ideas que muy difícilmente tendrán una aplicación práctica
    55. 55. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?Si todos los El resultado será que: miembros del equipo son:El recurso de El equipo dispondrá de muchos datos, investigación pero le será difícil alcanzar un objetivo prácticoEl controlador- Al equipo le faltará entusiasmo y evaluador dinamismo; tendrá baja productividad.Integrados en la El equipo tenderá a generar soluciones organización rutinarias, poco innovadoras
    56. 56. ¿POR QUE ES NECESARIO COMPENSAR LOS DIFERENTES ROLES PERSONALES DE UN EQUIPO?Si todos los El resultado será que: miembros del equipo son:Escudriñadores El equipo no avanzará, quedará atrapado en la discusión de una infinidad de pequeños detallesTrabajadores en Al equipo le faltará un guía que equipo coordine y conduzca los trabajos; le será muy difícil tomar decisiones
    57. 57. REUNIONES EN EQUIPO
    58. 58. Los objetivos de una reunión suelen ser:-Informar -Analizar problemas-Recibir información -Debatir-Definir objetivos -Resolver problemas-Planificar -Llegar a acuerdos-Formar -Tomar decisiones-Evaluar-Realizar un seguimiento-Posibilitar la interacción
    59. 59. ERRORES EN LAS REUNIONES• Objetivo - ¿pero cual es el motivo de la reunión?• Planificación - ¿Cuál es el contenido?• Preparación – olvide leer previamente la documentación• procedimiento - ¿Cómo se va a tomar finalmente la decisión?• Dirección – esto se esta desviando del tema• Coordinación - ¿Por qué no respetamos el turno de la palabra?• Participación – yo prefiero escuchar• Intervención – al final solo va a hablar el• Motivación – para que voy a hablar• Emoción – me saca de mis casillas• Organización – no podemos disponer de las copias ni del cañón de proyección• Decisión – estamos todos de acuerdo, ¿no? Pasemos a otro tema• Estructura ¿Por qué no hemos decidido primero este asunto?• Necesidad – para esto no había hecho falta que nos reuniéramos• Conclusión – después de todo no llegamos a ningún sitio ni concluimos nada
    60. 60. ERRORES EN LAS REUNIONES cont.• Acuerdos – ah, pero ¿de esto me tocaba encargarme a mi?• Metodología – no sacaríamos nada en claro aplicando una lluvia de ideas• Documentación – olvide el informe y el acta• Convocados - ¿porque nos han convocado a tantas personas• Seguimiento – ¿Qué acuerdos se tomaron en la reunión anterior• Contenido - creo que nos hemos ido del tema• Puntualidad – si solo han sido 10 minutos de nada• Interferencias: me llaman al celular … es solo un segundo• Evaluación – por sin de acabo vamos al trabajo que es lo que importa• Registro – nadie ha tomado notas• Actitud – las reuniones no sirven para nada• Relación – cuando toque votar su propuesta que no cuente con mi voto
    61. 61. Los productos de una reuniónEs necesario definir previamente con claridad el objetivo, confirmar a posteriori que se ha logrado y ponerlo por escrito.• Ideas y sugerencias• Acuerdos tomados• Tareas a realizar• Responsables de llevarlas a cabo• Propuestas revisadas• Informaciones aportadas• Comisiones formadas
    62. 62. Dinámica y Proceso de una reuniónconocimiento conocimiento conocimiento conocimiento Puesta en común Listado inicial de ideas Desarrollo grupal de las ideas seleccionadas Organización de las ideas Propuesta concreta Toma de decisiones Acta de reunión
    63. 63. El papel del coordinador1)- Diseño: marcar objetivo, los temas a tratar, orden del día, tiempos, procedimientos para trabajo en grupo, recogida de sugerencias, decisión de personas a convocar.2)- Preparación: realización de la convocatoria, confirmación de asistencia, reserva de sala y recursos necesarios, elaboración y preparación de la documentación.3)- Apertura: introducción, presentación de los convocados, explicación del tema, objetivos, estructura, procedimientos, resultado esperado.
    64. 64. El papel del coordinador cont.4)- Dinamización: motivación, facilitación, formulación de preguntas, moderación e integración.5)- Control: de los tiempos, de la participación, de la secuencia y abordaje de los temas, aplicación de técnicas de trabajo en grupo.6)- Conclusiones: síntesis, resumen de acuerdos, cierre de la sesión, propuesta para una nueva convocatoria.
    65. 65. GUIA DE LA ESTRUCTURA DE UNA REUNIONA) ANTES DE LA REUNION:1- Planificación:• Tema y objetivo a tratar• Orden del día: puntos a tratar, problemas, decisiones.• Asistentes, invitados• Decisiones sobre el lugar, fecha, hora y duración.2- Preparación:• Documentación• Citas e información necesaria• Confirmaciones de asistencia• Disponibilidad y adecuación de la sala: asientos, audio visuales etc.
    66. 66. B)- DURANTE LA REUNION:3- Apertura:• Comenzar puntualmente• Exponer el objetivo, orden del día, duración y normas básicas.• Solicitar colaboración4- Conducción de la reunión:• Motivar y mantener el interés y al moral alta• Estimular, sugerir y hacer preguntas• Fomentar la participación activa de todos los asistentes• Evitar la formación de sub grupos, o el monopolio de un grupo o sujeto.• Marcar limite de tiempo a las intervenciones• Centrar el tema• Controlar los tiempos asignados a cada tema• Respetar las opiniones y aportaciones de los participantes• Coordinar los puntos de vista• Tomar notas y resumir al concluir cada tema• Facilitar la toma de decisiones• Clarificar las acciones que corresponden a cada sujeto.
    67. 67. 5- Cierre:• Resumir las conclusiones, enumerar las decisiones y los acuerdos tomados• Describir el plan de acción y los responsables• Comprobar que se conocen los acuerdos, plazos, responsables• Fecha de nueva convocatoria, si procede• Terminar puntualmente, respetando el horario previsto• Agradecer la colaboraciónC)- DESPUES DE LA REUNION:6-Balance:• Realizar una evaluación de la reunión• Redactar y enviar el acta de la reunión, con la mayor brevedad posible• Informar a los interesados• Realizar el seguimiento de la ejecución y el curso de las decisiones tomadas
    68. 68. La fuerza reside en las diferencias, no en las similitudes. (Stephen Covey) GRACIAS POR SU ATENCION
    69. 69. Modulo 2: Comunicación
    70. 70. Objetivos: • Definir el concepto comunicación. • Identificar los componentes básicos de la comunicación. • Identificar los factores del proceso de comunicación. • Identificar los factores a la comunicación en las organizaciones • Identificar las barreras de la comunicación verbal y no verbal • Distinguir entre los estilos de comunicación. • Identificar técnicas para mejorar las destrezas de comunicación
    71. 71. ¿Qué es la comunicación?• La comunicación es la manera en que las personas se relacionan entre sí y conjugan sus esfuerzos.• Es la transferencia de información de persona a persona.
    72. 72. Componentes básicos de la comunicación• Emisor: trasmite el mensaje• Mensaje: lo que se quiere decir o la información.• Receptor: el que recibe la información.• En toda comunicación existen dos componentes básicos: el verbal y el no verbal.• En toda comunicación hay una conducta. La misma tiene un aspecto de contenido y un aspecto relacional o de metacomunicación.
    73. 73. Características de la Comunicación • Incluye: – Emisores – Receptores – Mensaje • El proceso de comunicación ocurre en un contexto espacial e histórico.
    74. 74. Proceso de la Comunicación• El proceso de la comunicación incluye: – Desarrollo de una idea – Codificación – Transmisión – Recepción – Decodificación – Aceptación – Uso – Retroinformación
    75. 75. Aspectos relacionados con la comunicación• Información: lo que se trasmite en el mensaje.• Estilo: la manera en cómo se transmite el mensaje.• Intencionalidad: el objetivo del mensaje.
    76. 76. LA COMUNICACIÓN ENLAS ORGANIZACIONES• Es el alma y la sangre de cualquier organización• Necesita el intercambio de información entre la gerencia y los empleados tanto a nivel horizontal como vertical.• Sigue el mismo proceso que la comunicación entre las personas.
    77. 77. TIPOS DECOMUNICACIÓN EN LASORGANIZACIONES• FORMAL – es la comunicación que se da mediante comunicados, sistemas de información interna(oficial), la que contienen las políticas y procesos establecidos, la ofrecida por los supervisores en forma jerárquica.
    78. 78. Comunicación informal• Es la comunicación establecida por los propios empleados sobre lo que pasa en la organización.• Comunica asuntos y situaciones reales o percibidas y no por eso es menos importante.• Muchas veces es más fuerte que la formal.• El ignorarla puede afectar el desarrollo de las organizaciones.
    79. 79. COMUNICACIÓN VERBALY NO VERBAL• Verbal- Es la comunicación tanto formal como informal que se da en las organizaciones la cual incluye el diálogo, la discusión etc.• No verbal – se compone de las actitudes y mensajes que no se expresan con palabras pero que pueden leerse mediante la forma de hablar, mirar, y gestos, entre muchas otras maneras y nos dan idea del pensamiento o reacción de las personas.
    80. 80. Barreras en la comunicación• Psicológicas: – Emociones – Valores – Hábitos de conducta – Percepciones• Físicas: – Ruidos• Semántica: – Símbolos (palabras, imágenes, acciones) con distintos significados.
    81. 81. Barreras en la comunicación• Otros: – Interrumpir – Cambiar el tema – Tangencializaciones – No escuchar – Interpretaciones – Responder a una pregunta con otra pregunta. – Rotulaciones
    82. 82. Componentes de la Comunicación Efectiva• Concordancia entre los que se dice y lo que se hace.• Existe una relación entre la identidad (lo que se es), la comunicación (lo que se dice) y la imagen (lo que se cree que es).
    83. 83. Estilos de Comunicación• Existen tres estilos básicos de comunicación, estos son: – Agresivo – Pasivo – Asertivo
    84. 84. Estilo Agresivo de Comunicación • Creencias – “La gente debería ser como yo.” – “No cometo errores”. – “Yo tengo derechos, pero usted no”. • Estilo de Comunicación – Cerrado – No escucha – Con dificultad para ver el punto de los demás. – Interrumpe – Monopoliza la conversación.
    85. 85. Estilo Agresivo de Comunicación• Características – Saca provecho de otros para conseguir sus metas. – Expresivo y autoestimulante a expensas de los demás. – Condescendiente y sarcástico.• Conducta no verbal – Contacto visual airado. – Se mueve o se inclinan demasiado cerca. – Ademanes amenazadores. – Voz muy alta e interrupciones frecuentes.
    86. 86. Estilo Agresivo de Comunicación• Conducta verbal – Palabrotas y lenguaje abusivo. – Términos sexistas o racistas. – Evalúa la conducta de otros. – Realiza amenazas explícitas.• Sentimientos que experimenta – Coraje – Hostilidad – Frustración – Impaciencia
    87. 87. Estilo Agresivo de Comunicación• Estilo de Solución de Problemas – Gana con argumentos, amenazas y ataques. – Opera bajo la posición ganar/perder.• Efectos – Provoca la contra agresión. – Se alía con otros. – Se enferma. – Deterioro de relaciones humanas. – Miente y encubre. – Fuerza a complacer con resentimiento.
    88. 88. Estilo Pasivo de Comunicación • Creencias – “No expresa los sentimientos verdaderos”. – “No expresa desacuerdos”. – “Los demás tienen más derchos que yo”. • Estilo de Comunicación – Indirecto – Siempre de acuerdo – No habla
    89. 89. Estilo Pasivo de Comunicación• Características – Se disculpa constantemente, autoconciente. – Confía en otros y no en sí mismo/a. – No expresa lo que siente y piensa. – Permite que otros tomen las decisiones por el/ella. – No obtiene lo que quiere.• Conducta no verbal – Poco contacto visual – Cabizbajo – Postura deprimida – Desplazamiento constante del peso del cuerpo. – Manos húmedas y voz débil.
    90. 90. Estilo Pasivo de Comunicación• Conducta verbal – Mitigadores: “puede ser” , “una especie de”. – Palabras de relleno: ¿eh?, ¿no es cierto? – Anuladores: “en realidad no es tan importante”, “no estoy seguro”.• Sentimientos que experimenta – Indefenso/a – Se pregunta porque no recibe crédito por su buen trabajo.
    91. 91. Estilo Pasivo de Comunicación• Estilo de Solución de Problemas – Evade, ignora, deja o posterga. – Se retira. – En acuerdo externamente, pero a nivel interno en desacuerdo. – Gasta tiempo solicitando consejo y supervisión.• Efectos – Se da por vencido. – Desarrolla dependencia en relaciones. – No sabe donde está su posición. – Pierde progresivamente su autoestima. – Promueve las causas de otros.
    92. 92. Estilo Asertivo de Comunicación • Creencias – Se cree que valioso/a al igual que los demás. – Sabe que asertividad no significa que uno siempre gana. – Tiene derechos al igual que los demás.
    93. 93. Estilo Asertivo de Comunicación • Estilo de Comunicación – Efectivo, sabe escuchar. – Establece límites. – Clarifica expectativas – Establece observaciones, no juicios. – Se expresa de manera directa, honesta acerca de sus sentimientos y de lo que quiere. – Considera los sentimientos de los demás.
    94. 94. Estilo Asertivo de Comunicación• Características – No enjuicia ni etiqueta. – Cree en sí y en otros. – Confiado y auto conciente. – Abierto, flexible, versátil. – Con sentido del humor. – Decisivo y Proactivo.
    95. 95. Estilo Asertivo de Comunicación• Conducta no verbal – Buen contacto visual. – Postura relajada y firme. – Voz fuerte, firme y audible. – Expresión facial y tono apropiados al mensaje. – Se asegura de la comprensión del mensaje.
    96. 96. Estilo Asertivo de Comunicación• Conducta verbal – Lenguaje directo, sin ambigüedades. – No evalúa la conducta de los demás. – Uso de la palabra “yo” y afirmaciones cooperativas de “nosotros”. – Pregunta por alternativas. – Expresa sus deseos y lo que piensa.• Sentimientos que experimenta – Entusiasmo – Bienestar
    97. 97. Estilo Asertivo de Comunicación• Estilo de Solución de Problemas – Negocia – Confronta el problema cuando sucede. – No deja que los sentimientos negativos se apoderen.• Efectos – Aumenta la autoestima y confianza en sí mismo y en los demás. – Motiva y entiende.
    98. 98. TÉCNICAS PARA MEJORAR LACOMUNICACIÓN EN LASORGANIZACIONES• Vea todo lo que hacemos como una forma de comunicación.• Este claro que la comunicación es siempre el primer paso en la prevención y solución de problemas.• Este claro en la comunicación informal y verbal y no verbal de su organización.
    99. 99. TÉCNICAS PARA MEJORAR LACOMUNICACIÓN EN LASORGANIZACIONES• Promueva la comunicación entre los empleados y con los empleados.• Sea accesible y escuche con cuidado.• Modele la comunicación efectiva.• Adapte su estilo de comunicación a las necesidades de los demás.• Provea oportunidades para la comunicación.
    100. 100. TÉCNICAS PARA MEJORAR LACOMUNICACIÓN EN LASORGANIZACIONES• Adiestre el personal sobre la comunicación efectiva.• Premie la comunicación efectiva.• Evalúe siempre los estilos de comunicación y haga los ajustes que sean necesarios.
    101. 101. Para reflexionar…• ¿Lo que digo es congruente con lo que hago?• ¿Cuándo otro me habla escucho atentamente?• ¿Cuándo algo me molesta: lo callo para no ofender, exploto y me desquito? ¿Qué hago?• ¿Cómo describiría mi estilo de comunicación?• ¿Qué aspectos consideraría para comunicar una noticia?• ¿Existe algo que limite el que me comunique efectivamente?
    102. 102. Gestión del cambio y susresultados
    103. 103. Cambio Organizacional – Concepto y Aspectos
    104. 104. Definición• Cambio Organizacional se define como: – La capacidad de adaptación de las organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje. – El conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional.
    105. 105. Orígenes de cambios Los cambios se originan por la interacción de fuerzas, estas se clasifican en:• Internas: son aquellas que provienen de dentro de la organización, surgen del análisis del comportamiento organizacional y se presentan como alternativas de solución, representando condiciones de equilibrio, creando la necesidad de cambio de orden estructural; es ejemplo de ellas las adecuaciones tecnológicas, cambio de estrategias metodológicas, cambios de directivas, etc.• Externas: son aquellas que provienen de afuera de la organización, creando la necesidad de cambios de orden interno, son muestras de esta fuerza: Los decretos gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto físico como económico.
    106. 106. Factores importantes
    107. 107. LOS ASPECTOS DELCAMBIO
    108. 108. La singularidad de cada procesode cambio
    109. 109. El proceso de cambio organizacional El cambio es un fenómeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien identificados: una situación inicial de la que queremos salir y una situación objetivo que juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, más difuso, mucho más difícil de calificar y de operar, es el de la transición.1. Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo o de la organización poder fácilmente verla y aceptarla.2. El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los grupos o toda la organización durante el proceso. En el decorrer de este proceso, el agente de cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a través de los procesos de identificación e internalización. Los miembros de la organización irán a identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio, internalizándolos así que percibieren su eficacia en el desempeño.3. Recongelar significa transformar en regla general un nuevo padrón de comportamiento, usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
    110. 110. Proceso del cambio
    111. 111. Riesgos• Resultados finales negativos (peores que los que existían en el punto de partida) o beneficios sólo marginales• Mayores esfuerzos y costes en todo el proceso• Retrocesos a viejas prácticas luego de cierto tiempo, con el descrédito que ello trae aparejado para los procesos de cambios futuros• Efectos desfavorables en el clima de la organización, desmotivación, excesiva rotación de personal• El desmejoramiento de la cadena de liderazgo de la empresa y el pago de costes políticos internos.
    112. 112. Una encuesta entre empresas que atravesaronprocesos de cambios de gran magnitud(PriceWaterhouseCoopers)
    113. 113. ¿Por qué fracasan las iniciativas de cambio?• La falta de comunicación sobre el proyecto de cambio. En general se resiste cualquier tipo de cambio si no se conoce en que consiste, para que se lleve a cabo y cual es su impacto en términos personales;• La visión demasiado parcializada del cambio. En numerosas ocasiones las personas juzgan negativamente al cambio exclusivamente por lo que sucede en su ámbito de influencia (su grupo de trabajo, su sector, su gerencia), sin considerar los beneficios globales que obtiene la empresa en su conjunto.• Miedo Si las personas tienen suficiente información sobre el cambio, pueden ofrecer cierta resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Sucede que se sienten condicionadas por la organización, no saben como hacer lo que deben hacer o no tienen las habilidades requeridas por la nueva situación. Esta sensación provoca cierta inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar. Algunos factores que contribuyen a esto son: – el tipo de cultura organizacional que castiga excesivamente el error; – la falta de capacidad individual, que limita el accionar concreto; – las dificultades para el trabajo en equipo, necesario para revisar todo el esquema de interacciones que propone el cambio; – la percepción de la falta de recursos, ya sea en medios económicos o humanos; – la sensación de que el verdadero cambio no puede producirse. Los agentes del cambio perciben que están atados de pies y manos para encarar las iniciativas realmente necesarias.• Falta de la verdadera voluntad de cambiar En algunos casos, el cambio despierta sentimientos negativos en las personas y éstas sencillamente no quieren cambiar; ya que consideran que no les conviene o que las obliga a moverse fuera de su zona de comodidad. Estas reacciones pueden partir de sentimientos tales como: – el desacuerdo. Los individuos pueden estar simplemente en desacuerdo en cuanto a las premisas o los razonamientos sobre los que se sustenta el cambio. En algunos casos basan sus juicios en modelos mentales muy cerrados o tienen dificultades para abandonar hábitos muy arraigados; – la incertidumbre. Los efectos del nuevo sistema no son totalmente predecibles y esto genera temor por falta de confianza en sus resultados; – la pérdida de identidad. A veces, las personas edifican su identidad sobre lo que hacen. En este marco de referencia, los cambios califican y ofenden. Aparecen las actitudes defensivas; – la necesidad de trabajar más. Normalmente se percibe que deben encararse simultáneamente dos frentes distintos: el de continuación de las viejas tareas y el de inicio de las nuevas rutinas.
    114. 114. Una estructura para facilitar procesos de cambio La misma parte de la ejecución mantiene seis acciones claves:• Comunicar la necesidad de cambio• Obtener una visión compartida• Generar el compromiso de los líderes• Facilitar la participación del personal• Pensar sobre la organización en forma integrada• Medir el Performance
    115. 115. LAS REACCIONES ANTEPERCEPCIONES NEGATIVAS
    116. 116. Best practices• Evaluar la disposición al cambio de la organización• Articular una clara visión del cambio• Construir una arquitectura de cambio apropiada• Implementar un plan de comunicación de doble vía y para audiencias múltiples• Crear capacidad de liderazgo y apoyo• Coordinar la situación de cambio y los valores culturales• Generar capacidades de cambio individuales y por equipos de trabajo• Articular los sistemas de performance management
    117. 117. Delegación
    118. 118. Ventajas de la Delegación• Promueve la eficiencia.• Aumenta la motivación.• Desarrolla las destrezas de equipo.• Mayor distribución del trabajo a través del grupo.
    119. 119. Un poco de historia El Gerente Década del 70:  Antigüedad  Cantidad de horas dedicadas al trabajo  Conocimiento en la práctica Rol del Gerente: • Administrar tareas • Ejercer control • Revisar resultados
    120. 120. Un poco de historia El Gerente Década del 80:  Antigüedad  Cantidad de horas dedicadas al trabajo  Formación Universitaria Rol del Gerente: • Participa de las decisiones • Reconoce el papel del colaborador • Le cuesta delegar A fines de la década: JOVENES AMBICIOSOS, PROFESIONALES UNIVERSITARIOS, PERFIL COMERCIAL
    121. 121. Un poco de historia El Gerente Década del 90: • Trabajo en Equipo (Empowerment) • El líder como motivador y desarrollador de las personas • Profesionales • Convincentes • Concientes del valor del cliente
    122. 122. Desafíos El Gerente 2000: Exigencias: • Profesional Universitario con Postgrados. Preferentemente alguno en el exterior. • Bilingües. Si es posible con más idiomas • Experiencia gerencial. • Líderes
    123. 123. El nuevo perfil que solicitan las empresas BRITISH   PETROLEUM PHILIP MORRIS   PEPSICO   REEBOK   TELECOM                   Madurez Aprendizaje   Autoconfianza     Actitud positiva   Autoconfianza ejecutiva Impacto Dinámicas Empowerment   Impacto e Influencia     Comunicación   organizativo relacionales EfectividadImpacto personal   Iniciativa   Integridad     Flexibilidad personal Relaciones Respeto a los Flexibilidad y Influencia y Mente abierta         interpersonales otros cambio negociación Orientación al Negociación   Orientación al cliente     Innovación   Iniciativa cliente Desarrollo de Trabajo en SensibilidadTrabajo en equipo   Trabajo en equipo       RRHH equipo interpersonal
    124. 124. El desafío Alec Mackenzie as Habilidad para actuar como as Planear líderes onAnalizar problemas, causas. Influir para lograr metasDeterminar el curso a seguir Comunicar Desarrollar soluciones Integrar grupos e alternativas Delegar rs Fijar métodos Motivar Establecer prioridades CoordinarId Pe Visión a corto, mediano y Medir resultados largo plazo Corregir Premiar as Administrar Recursos técnicos s Recursos económicos Co
    125. 125. Jack Welch, gerente general de GeneralElectric, sostiene que su negocio es sencillo, su tarea consiste en Seleccionar el personal clave. 60% Difundir ideas. 30% Asignar recursos. 10%
    126. 126. Desafíos El desafío se centra en La persona Desarrollar las competencias estrechamente relacionadas con las actitudes Para:  Conocerse  Reducir su estrés y solucionar  Modificar hábitos conflictos  Manejar sus emociones  Aumentar su autoconfianza y  Reconocer su modalidad para influir seguridad en sí mismo. sobre los demás  SER RECONOCIDO COMO LIDER  Ser flexible para adaptarse a EFECTIVO diferentes personas y situaciones  Desarrollar relaciones interpersonales efectivas
    127. 127. Warren Bennis¨El precio de las acciones de una compañíaesta determinado por el reconocimiento que genera el equipo de lideres ¨.
    128. 128. ¿Usted piensa a delegación es una manera de vaciar incidente en los hombros de un subordinado o como herramienta dinámica para motivar y entrenar a su equipo para realizar su capacidad máxima?
    129. 129. Supervisión
    130. 130. ¿QUÉ ES SUPERVISIÓN?• Básicamente es la verificación de si se están logrando las metas y objetivos de la organización de acuerdo a lo planificado, así cómo la verificación de las responsabilidades de cada cual de cuerdo a sus capacidades.
    131. 131. SUPERVISIÓN• La supervisión es un proceso que tiene muchos objetivos, varía en intensidad, estilo, naturaleza y frecuencia dependiendo del: • Supervisor • Tipo de agencia • Necesidades del supervisado • Nivel de responsabilidad • Políticas de la organización
    132. 132. COMPARACIÓN ENTRE UN SUPERVISORTRADICIONAL Y UN FACILITADOR• SUPERVISOR • FACILITADOR TRADICIONAL • Ofrece orientación y educa• Supone que la gente sabe sobre cómo deben llevarse hacer la tarea a cabo las tareas• Ofrece instrucciones y • Divide y estructura la tarea espera ver resultados en pasos realizables• Supervisa a todos por igual • Aclara expectativas aunque use estilos • Tiene comunicación diferentes frecuente con sus equipos• Usa muchas veces la • Facilita lo necesario para supervisión como un que el equipo pueda método evaluativo cumplir con la tarea• Pueden ser autoritarios • Motiva equipo. • Selecciona con cuidado el equipo dependiendo de la tarea. • Monitorea con frecuencia • Enfoca en la necesidad de la organización sin olvidar las perosnas
    133. 133. PAPEL DEL SUPERVISOR COMOFACILITADOR DEL TRABAJO EN EQUIPO• Siempre trata de ser facilitador• Tiene destrezas en ayudar a grupos a lograr consenso• Estructura la tarea y ofrece asistencia• Escucha los problemas y ofrece recomendaciones• Comunica las expectativas con claridad.• Promueve el cambio• Monitorea y busca información cuando tiene dudas.• Apodera la gente de sus equipos.
    134. 134. EL USO DE LA DELEGACIÓN DE TAREASCOMO HERRAMIENTA PARA FACILITAREL TRABAJO EN EQUIPO• Estimula la participación de todos• Desarrolla compromiso entre los miembros del equipo.• Logra resolver las diferencias y ayuda al equipo a que lo hagan por sí mismos.• Reduce el error• Aumenta la comunicación entre pares• Reduce el conflicto entre papeles• Estimula el liderazgo.
    135. 135. CARACTERÍSTICAS DE UNBUEN DELEGADOR/A• Ofrece instrucciones claras, así como fechas• Estructura la tarea pero con cierta independencia• Escoge con cuidado los equipo balanceando las destrezas y actitudes de sus miembros• Se comunica con frecuencia y monitorea de acuerdo al nivel necesario• No delega el trabajo gerencial que le corresponde• Fomenta la creatividad y la iniciativa
    136. 136. Cuando existe una pobre delegación…• Disminuye la motivación.• El equipo se confunde y hay tensión.• Se hacen preguntas constantemente por falta de dirección.• No se logra el objetivo o la meta deseada.
    137. 137. Pasos para delegar1. Identifique a una persona confiable para realizar una tarea.2. Prepare a la persona: explíquele claramente la tarea asegúrese que entendió lo solicitado.3. Asegúrese de que la persona tiene la autoridad necesaria para realizar el trabajo adecuadamente.4. Manténgase en contacto con la persona para apoyarla y monitorear el progreso.5. Reconozca los esfuerzos.
    138. 138. Tareas que no se deben delegar• Reclutamientos• Despidos• Controversias de pago.• Políticas
    139. 139. Nuestra tarea después que se delega• Planificar – Metas – Reuniones – Tareas• Dirigir el equipo• Motivar
    140. 140. Beneficios de la delegación en un equipo detrabajo. • Sentido de pertenencia. • Entendimiento de la misión y los objetivos de la organización. • Contribuye al éxito de la organización • Desarrollo de las personas
    141. 141. ¿Qué pasos de progresión usted toma para asegurarque el trabajoque usted delega es acertado?
    142. 142. EMPOWERMENT• Empowerment quiere decir potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo.
    143. 143. EMPOWERMENTPREMISAS• Responsabilidad por áreas o rendimientos designados.• Control sobre los recursos, sistemas, métodos, equipos.• Control sobre las condiciones del trabajo.• Autoridad (dentro de los limites definidos) para actuar en nombre de la empresa.• Nuevo esquema de evolución por logros.
    144. 144. EMPOWERMENT• En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañía.• Solo se reciben órdenes.• Su puesto no importa realmente.• No siempre sabe si esta trabajando bien, generalmente los indicadores no son claros.• Usted siempre tiene que quedarse callado.• Su puesto es diferente a lo que usted es.• Tiene poco o ningún control sobre su trabajo
    145. 145. EMPOWERMENTCosecuencias negativas de empresas tradicionales• Trabajo repetitivo y sin importancia.• Confusión en la gente.• Falta de confianza.• Falta de contribución en las decisiones.• No se sabe si se trabaja bien.• Nadie sabe lo que esta sucediendo.• Poco tiempo para resolver los problemas.• Existencia de reglas y reglamentaciones engloban tez.• Otros resuelven los problemas de uno.• No se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos.• Falta de recursos, conocimientos, entrenamiento.
    146. 146. EMPOWERMENTCaracterísticas de las Empresas que han Experimentado el Empowerment• El puesto le pertenece a cada persona.• La persona tiene la responsabilidad, no el jefe o el supervisor, u otro departamento.• Los puestos generan valor, debido a la persona que esta en ellos.• La gente sabe donde esta parada en cada momento.• La gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas.• El puesto es parte de lo que la persona es.• La persona tiene el control sobre su trabajo.
    147. 147. EMPOWERMENTResultados Positivos• Su trabajo es significativo• Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones.• Su rendimiento puede medirse.• Su trabajo significa un reto y no una carga.• Tiene autoridad de actuar en nombre de la empresa.• Participación en la toma de decisiones.• Se escucha lo que dice.• Saben participar en equipo.• Se reconocen sus contribuciones.• Desarrollan sus conocimientos y habilidades.• Tienen verdadero apoyo.
    148. 148. EMPOWERMENT¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment?• Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y sólidas• La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles.• El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

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