Proyecto para el dimplomado de gestión de Operaciones. Calculo de la eficiencia de una planta industrial y propuestas de Mejora

1. EMPRESA MANUFACTERA.
Anteproyecto
Diplomado en Gestión
de Operaciones y
Logística
Mejora en el NEE, a través de eliminar
tiempos muertos por falta de producción y
pannes mecánicos
Ignacio Araya Zamora
16/10/2013
Anteproyecto para el Diploma en Gestión de Operaciones y Logística realizado en una
empresa de manufactura tipo, enfocado en evaluar el costo de las ineficiencias, y reducir el
costo del producto al reducir los indicadores apropiados.

2. Contenido
Descripción de la Situación de Contexto....................................................................................... 1
Objetivo General....................................................................................................................... 1
Objetivos Específicos................................................................................................................. 1
Justificación del Proyecto: ¿Por qué llevarlo a cabo? ¿Cuál es su beneficio potencial?........... 1
Marco Teórico ........................................................................................................................... 1
OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos)...................................... 2
NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos)............................................ 3
Primeros Antecedentes................................................................................................................. 4
Diagrama de Flujos.................................................................................................................... 4
Tiempos Rojos y Tiempos Verdes.............................................................................................. 5
Mapa del Flujo de Valor ............................................................................................................ 9
Eficiencia ................................................................................................................................. 11
Evaluación Económica del Proyecto............................................................................................ 12
Costos de Falta de Material .................................................................................................... 12
Costos de Fallas Mecánicas..................................................................................................... 13
Propuestas de Mejora................................................................................................................. 14
VSM de Estado Futuro............................................................................................................. 14
Propuestas para mejorar Planificación ................................................................................... 15
Propuestas para mejorar Fallas Mecánicas............................................................................. 15
Propuestas para mejorar La Eficiencia.................................................................................... 15
Bibliografía .................................................................................................................................. 17
Referencias Bibliográficas ....................................................................................................... 18
Referencias Digitales............................................................................................................... 18

3. 1
Descripción de la Situación de Contexto
El rubro de la empresa implica primero la manufactura del producto(y en algunos casos la
compra de este producto intermedio, existiendo un ingreso de materiales desde 2 fuentes), un
proceso que no es complejo, pero que en este momento no será objeto de estudio. La mayoría
de los productos luego de ser fabricados, pasan por un proceso posterior de diseño. Es en esta
etapa donde este producto se diferencia por cliente, y en donde se producen muchos de los
problemas, como retrasos en las fechas de entrega.
Objetivo General
Reducir el costo del producto a través de la mejora en la eficiencia de la planta,
particularmente, reduciendo detenciones por falta de material, falta de producción o
problemas mecánicos.
Objetivos Específicos
1.- Establecer parámetros de medición del NEE
2.-Cuantificar tiempos muertos
3.-Identificar causas raíces del problema
4.-Evaluar económicamente.
5.- Proponer mejoras
Justificación del Proyecto: ¿Por qué llevarlo a cabo? ¿Cuál es su
beneficio potencial?
El proyecto obedece a la necesidad de la empresa de optimizar recursos. Actualmente se
estima entre un 15% y un 30% de tiempo de funcionamiento de máquina desperdiciado, lo que
(estimando una estructura de costo que contemple un 25% de MO) significaría una reducción
potencial de costo total entre 5% y 10%.
Marco Teórico
Ante la creciente competencia, la cual se ha visto favorecida por los procesos de globalización
y la modernización tecnológica, la eficiencia operacional se ha vuelto una preocupación
constante de la alta gerencia dada la incidencia que los costos tienen en la determinación de la
utilidad operativa de las empresas.
Una empresa sólo puede superar en desempeño a la competencia, si establece una diferencia
que perdure. Para ello, debe generar a sus clientes un mayor valor en la percepción del
producto o crear un valor comparable a un precio menor, o ambas cosas. La consecuencia es la
aritmética de la rentabilidad superior: al generar un mayor valor, la empresa puede en
promedio precios más altos, pero, en el caso de otras compañías la mayor eficiencia
operacional trae como resultado un menor costo por unidad, con lo cual podrá cobrar un
precio más bajo y aun así ampliar el margen de ganancia.
Independiente de la estrategia que la empresa tenga, de los segmentos de mercado donde
este posicionada, del sector económico que atienda, la necesidad de ser eficientes es una
necesidad de supervivencia de la propia empresa.

4. 2
OEE (Overall Equipment Efficiency o Eficiencia Total de los Equipos)
El OEE es un indicador clave de desempeño, que permite medir la competitividad de la
industria y compararse con respecto a los mejores de su clase que ya han alcanzado el nivel de
excelencia. Reconocido por las principales industrias alrededor del mundo, este índice
considera todos los parámetros fundamentales en la producción industrial: la disponibilidad, la
productividad y la calidad. Con éste, es posible detectar qué le falta a una máquina (o línea o
planta productiva) para alcanzar el 100% de eficiencia, y qué se ha perdido por disponibilidad
de la maquinaria, por baja de productividad o por disminución de la calidad al producirse
unidades defectuosas. En síntesis, este indicador representa el porcentaje del tiempo en que
una máquina produce realmente piezas de calidad, comparadas con el tiempo que fue
planeado para hacerlo.
Se calcula de la siguiente manera:
OEE = %Disponibilidad x %Productividad x %Calidad
Por ejemplo, tener un OEE de 40%, significa que de cada 100 piezas buenas que la máquina
podría haber producido según su capacidad, sólo ha producido 40. Esto se traduce en pérdidas
de capacidad productiva y de energía, lo que conlleva un aumento en los costos y una pérdida
de competitividad. Ahora bien, de modo general, se considera que el OEE:
- Menor de 65%, es inaceptable. Se deduce que la industria está produciendo importantes
pérdidas económicas, lo que se reduce en muy baja competitividad.
- Menor de 75%, es regular, indicando baja competitividad.
- Menor de 95%, es aceptable, con buena competitividad.
- Sobre 95%, es de Excelencia, con valores de clase mundial (World Class) con excelente
competitividad.
Ventajas del análisis de OEE
El análisis de OEE proporciona una medida de productividad real, comparada con la ideal, y
contribuye a la gestión efectiva de la planta, identificando el índice con peor evaluación
indicándolo como el eslabón más delgado de la cadena y, por lo tanto, el que se debe mejorar.
Además, permite seleccionar y clasificar las pérdidas de tiempo disponible.
Para mejorar la eficiencia de la industria, se deben reducir y eliminar las pérdidas tanto de
tiempo como de costos. Algunos ejemplos de estas pérdidas:
• Pérdidas de tiempo por un mal mantenimiento: Los mantenimientos deben ser preventivos y
predictivos, nunca correctivos. La espera constante de mantención durante el turno de trabajo
por fallas, sólo evidencia una pobre planeación.
• Pérdidas de tiempo por mala planificación: Se debe reducir al máximo cuando el equipo esté
disponible y no esté produciendo piezas; esto se evidencia cuando hay una mala planificación
de la producción.

5. 3
• Pérdidas de tiempo ocioso: Ya sea a cuenta del operador o propias de la producción, como
por ejemplo, en espera de materias primas, herramientas, espera de la orden u otra
información.
• Pérdidas de reducción de velocidad: Por falta de habilidad del operador, problemas del
equipamiento o viajes prolongados de piezas dentro del proceso. Todos factores que se
traducen en improductividad.
• Pérdidas en tiempo y costos asociados a problemas de calidad: Aparte de evitar las pérdidas
por mermas, también hay que evitar los tiempos perdidos en hacer las piezas que fueron
rechazadas y en volver a trabajar las defectuosas (Re-trabajos). Se corrige evitando la
variabilidad del proceso (mejorando la planificación) y validando la primera pieza buena;
también hay que tratar de reducir los tiempos de setup, y de controlar proceso, equipamiento,
operador y materias primas.
• Pérdidas de tiempo inusuales (planeados o imprevistos): Estas son las más difíciles de evitar.
Ejemplos pueden ser: reuniones no-regulares durante el turno, los cortes de luz, el fuego,
emergencias, simulacros, accidentes, etc.
La producción no es responsabilidad sólo del operador de la máquina, sino de todos los
departamentos involucrados dentro de una industria. La sinergia que logren y las
comunicaciones entre pares, ayudarán a enfrentar las problemáticas diarias, de la mejor
manera posible para lograr su supervivencia.
NEE (Net Equipment Efficiency o Eficiencia Neta de los Equipos)
Conceptualmente el NEE es muy similar al OEE.
La diferencia radica en que considerar tiempo muerto.
El NEE nace en EEUU y considera toda detención una ineficiencia. Mantenciones programadas,
colaciones, recreos, etc, caen en esta categoría, a diferencia del OEE en que tales detenciones,
al estar programadas se consideran necesarias para el correcto funcionamiento y por lo tanto
se dejan fuera del cálculo.
Medir el OEE requiere definiciones claras, estandarización de procesos y por lo tanto conviene
comenzar con el NEE, mientras se implanta una cultura de medición y luego migrar al OEE.

6. 4
Primeros Antecedentes
Diagrama de Flujos
Ilustración 1: Diagrama de flujos Sección Grabado
Fuente: Elaboración Propia

7. 5
El análisis de la empresa comienza con el diagrama de flujos. Aquí vemos reflejado como se
hacen las actividades. Y se comienza a vislumbrar las actividades que agregan, y las que no
agregan valor.
Para el análisis de la eficiencia se han tomado 2 tipos de medición, por un lado se ha
considerado la eficiencia neta de los equipos medida sobre un valor determinado más bien
según experiencia que en un estudios de tiempos o MTM.
Tiempos Rojos y Tiempos Verdes
Por otro lado se ha considerado la descomposición de tiempos muertos, para tener una visión
del impacto de las causas.
Debe tener en consideración que el valor indicado como tiempo verde NO es la eficiencia de la
máquina. Sólo se indica que porcentaje del tiempo disponible la máquina realmente está
produciendo. Y por lo tanto representa el techo de la eficiencia. De hecho desde el punto de
vista de Mantenimiento esto representa la Disponibilidad del equipo.
La eficiencia misma ha de calcularse sobre el potencial rendimiento que tiene cada máquina.
Los siguientes gráficos muestran el consolidado del mes de abril de 2013.
Las Máquinas 2,3 y 4 son del mismo módelo y se pueden suponer iguales. La máquina 1 es
similar, pero un módelo distinto, por lo que a priori no tienen porque suponerse igual al resto.
Ilustración 2: Tiempos Rojos Máquina 1
Fuente: Bitácoras de Producción
70% 3% 2%
15% 0% 8% 1% 0% 0% 1%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
TIEMPOS ROJOS MÁQ 1
TIEMPO ROJO
TIEMPO VERDE

8. 6
Ilustración 3:Tiempos Rojos Máquina 2
Fuente: Bitácoras de producción
Ilustración 4: Tiempos Rojos máquina 3
Fuente: Bitácoras de Producción
53%2% 3%
32% 0% 8% 0% 1% 0% 1%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
TIEMPOS ROJOS MÁQ 2
TIEMPOS ROJOS
0% 0% 0% 0% 0%
100%
0% 0% 0% 0%
100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
Tiempos Rojos Máquina 3
Tiempos
Verdes

9. 7
Ilustración 5: Tiempos Rojos máquina 4
Fuente: Bitacoras de Producción
Esto permite establecer las causas principales, pero es sólo un mes.
Para poder extrapolar los resultados a un año completo se harán varios supuestos:
Supondremos todos los meses iguales, para ello se considera la siguiente distribución de horas
en un mes promedio
Tabla 1: Mes Estándar
Composición mes estándar
4 semanas Hr
4 lunes 60
4 sábados 80
4x3 días hábiles 288
3 días 72
Total 500
Fuente: elaboración propia
De aquí se obtiene que en promedio un mes debiera tener 500 horas laborales.
Se debe recordar que en realidad existen meses con 31 días, 30 y hasta 28, además de
feriados, pero esta simplificación permite trabajar fácilmente con los datos.
72%
100%
3% 2%
11%0% 8% 0% 0% 2% 2%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
TIEMPOS ROJOS MÁQ 4
Tiempos Rojos

10. 8
Una segunda suposición es que la eficiencia (que a priori se desconoce) se mantiene constante
y que fallas mecánicas y falta de producción son las únicas causas que impactan, considerando
el resto marginales.
De esta forma tenemos la siguiente tabla con la productividad esperada si se solucionara estos
problemas:
Tabla 2: Productividad Esperada
Máquina Horas Cantidad
Tiempo
Verde Prod (u/h)
Esperado
(100%)
Máq 1 399 192632 70% 482,787 689,696
Máq 2 399 121016 53% 303,298 572,261
Máq 4 399 163841 72% 410,629 570,318
Fuente: Elaboración Propia
Se puede ver una diferencia entre las máquinas 1 y 3, siendo que son supuestamente iguales.
Esto muestra una diferencia en la eficiencia propia de la máquina, aún funcionando el 100%
del tiempo.
Se consideraran iguales para efectos posteriores, pues un supuesto lógico es que las
ineficiencias deben ser corregidas y llegar al óptimo.
Finalmente se supone que todas las órdenes de trabajo generadas en un mismo periodo se
imprimen completas en el mismo mes:
Tabla 3: Producciones año 2012
Año Mes Cantidad Retrabajos % Errores
Cantidad
Esperada
% Tiempo
Verde
2012 1 676524 10925 1,6% 975826 69%
2012 2 636578 12893 2,0% 975826 65%
2012 3 967861 20594 2,1% 975826 99%
2012 4 1224591 25176 2,1% 975826 125%
2012 5 670878 17043 2,5% 975826 69%
2012 6 856493 17241 2,0% 975826 88%
2012 7 724531 10976 1,5% 975826 74%
2012 8 596756 13278 2,2% 975826 61%
2012 9 557805 9325 1,7% 975826 57%
2012 10 605110 10200 1,7% 975826 62%
2012 11 1081445 9066 0,8% 975826 111%
2012 12 642768 15783 2,5% 975826 66%
PROMEDIO 770112 975826 79%
Fuente: Sistema Gestión Área

11. 9
Ilustración 6: Producción Mensual
Fuente: Sistema de Gestión Área
Esto tiene repercusiones, pues la productividad promedio depende del mix de productos, y la
cantidad impresa con el tamaño de las órdenes de producción. Durante el año 2012 se hacían
órdenes de trabajo muy grandes que luego se imprimían según compromisos de entrega.
Un tiempo utilizado mayor a 100 puede indicar un mix favorable, una mayor eficiencia por
alguna razón, o simplemente ordenes muy grande que no se imprimieron completamente en
el transcurso de ese mes.
Se muestra también las cantidades por OT totales de área.
Mapa del Flujo de Valor
En principio esto muestra la demanda de la empresa, y con esto se puede calcular el Tackt
Time, dato esencial en un Mapeo de Flujo de Valor. En este caso puede verse que la demanda
promedio es de 470000 unidades mensuales, aunque acercándose a 510000 uds/mes en el
último tramo.
Esto quiere decir que el Tackt Time es de 510000uds/500 horas, 1020 unidades por hora o 3,5
segundos por pieza.
0
200000
400000
600000
800000
1000000
1200000
1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5 7 9 11 1 3 5
2009 2010 2011 2012 2013
Series de Tiempo Producciones
Total

12. Ilustración 7: VSM Grabado
Fuente: Elaboración Propia
VSM Grabado.igx
Demanda del cliente:
510000 piezas por Mes
(Tiempo Takt de3,56
segundos)
Cliente
Revusión de
Insumos
Valor añadido: 0 segundos
SVA = 3 segundos
1 Turnos
Disponibilidad: 50%
1
Control de Calidad
Valor añadido: 0 segundos
SVA = 1 segundos
Defecto = 2%
C/O = 5 min.
3
Departamento
Comercial
Bodega
Proyectos
(Cantidades a
convenir)
5,0 días
0,0 días
2,7 días
15 segundos
(5 segundos)
0,0 días
0,0 días
1,3 días
4 segundos
(2 segundos)
2,0 días Tiempo de espera = 11,0 días
TVA / T = 7 segundos
MP = 7,7 días
TEP = 27,2 horas
PA = 42 horas
5,0 días 0,0 días 2,7 días
0,00417 horas 0,478 horas 0,000278 horas 26,7 horas 0,00111 horas
42 horas
5 días
Planificación
diaria
Vigatec
Industrial
Impresión en
Datacard
Total C/T = 15 segundos
Valor añadido: 5 segundos
SVA = 10 segundos
Defecto = 2%
C/O = 15 min.
Disponibilidad: 79%
3
2 días
5000 pcs
Tiempo de transporte: 6 horas
Entregas defectuosas: 5%
Tiempo de transporte: 1 horas
Planificación
Pedidos diarios
Jefe de Producción
Proyectos
Solicitudes
diarias
Compromisos
para 3 dás
16 horas
Tiempo de transporte: 1 horas
Entregas defectuosas: 5%
Equilibrio de trabajos - Planificación1
6 s.
0 s.
6 s.
6,46 s.
2,15 s.
4,31 s.
0,34 s.
0 s.
0,34 s.
5,33 s.
2,67 s.
2,67 s.
Tiempo Takt 3,56 s.
Total
VA
SVA
Embalaje y Guía de
Despacho
Valor añadido: 2 segundos
SVA = 2 segundos
1 Turnos
Disponibilidad: 75%
1
30000 pcs
6000 pcs
Revisión de Gantt
consolidada diaria
OT por turnos
OT por Turnos
Revisión
Entregas
programadas

13. Se puede observar del Mapa del Flujo de Valor que el área tiene un Process Lead Time de 11
días, siendo que los compromisos de entrega son en general a 7 días, con algunos clientes,
incluso a 3 días, y algunos productos con un proceso posterior, que alarga el PLT.
Se ve además que de esos 11 días, sólo hay 7 segundos de tiempo de valor agregado, lo que
habla de un proceso, demasiado ineficiente. Hay actividades completas que carecen de valor
agregados, como múltiples revisiones durante el proceso, re-procesos y esperas.
También se ve que las actividades con Valor Agregado están bajo el Tackt Time, pero el
conjunto de actividades lo supera, lo que significa constantes atrasos, replanificaciones, etc.
.
Eficiencia
Para complementar se ha calculado el NEE de las máquinas. Del total del proceso, la parte más
importante que es la impresión se realiza a través de 3 equipos, las cuales son finalmente las
que detienen el proceso completo en caso de fallar
Tabla 4: NEE de Planta
Considerando equipo 2 Sin equipo 2
YTD YTD'
36% 44%
Resumen por Máquina
Máquina Producción Real Objetivo NEE
Máq1 194.143 363.090 54%
Máq2 121.818 356.115 32%
Máq3 - 253.800 0%
Máq4 163.841 347.842 47%
Fuente: Bitacoras de Producción
Para el cálculo se utilizaron bitácoras de control de procesos, propias de la ISO 9000, que si
bien la empresa no tiene implementada, en su momento quiso hacerlo y se mantuvieron en el
tiempo. Esto como muestra también la utilidad de dichos procedimientos.
Se considero, según las bitácoras, el tiempo de funcionamiento de máquina y las cantidades
producidas en ese tiempo, versus el objetivo en ese periodo. Además también se considero la
potencial producción en los tiempos muertos.
Esto permite obtener el valor de la eficiencia del mes de Abril, la cual alcanza 44%.
La máquina 3 a la cual se ha hecho referencia lleva más de un año detenida, por lo que, si bien
no se planifica producción para ella, pues es sabido que no puede funcionar, su detención es
causa de una falla y no una decisión de negocios.

14. 12
Evaluación Económica del Proyecto
Para hacer la evaluación económica se consideran varios parámetros. Primero que nada el
costo de Mano de Obra. En el caso de la Falta de Material/No Producción es el tiempo ocioso
que se paga a los operadores. Considerando cuanta producción podría salir en ese tiempo.
Para el caso de las fallas mecánicas se ha tomado, por una parte el tiempo ocioso de la Mano
de Obra, así como también el costo del insumo que debe ser dado de baja producto de un mal
proceso, entendiendo que un mal procesamiento es producto de una mala mantención, pues
máquinas funcionando en perfectas condiciones deberían trabajar sin problemas.
En ambos casos también se considera que aquellos productos que no alcanzaron a ser
procesadao, no se facturaron en ese mes, y por lo tanto se perdió de vender.
Costos de Falta de Material
Tabla 5: Costos de Falta de Material
No
Produccion 13%
Costo de Venta
Perdida
Tiempo
(HR) Cant.
Precio
de
Venta
Pérdida Total
(facturación
no realizada)
Pérdida
Neta
(Facturación
menos
costos
directos)
65,00 42286 250
$
10.571.449
$
8.245.730
Costo MO Valor MO Turnos
Máquin
as uds/mes real $/ud
Uds/ mes
potencial $/ud Perdida
211.000 3 3 770112 2,466 870226 2,182
$
246.870
MO Control de
Calidad Valor MO Turnos
Person
al uds/mes real $/ud
Uds/ mes
potencial $/ud Perdida
211.000 3 2 770112 1,644 870226 1,455
$
164.580
Fuente: Gerencia de Operaciones
El producto terminado tiene un precio promedio de venta de $250, lo que significa que, si
según los tiempos rojos, un 13% del tiempo está detenida, del total de 500 horas mensuales,
65 horas representa detenciones por falta de material.
Esto se traduce en un déficit de producción de 42.286 unidades que no se facturaron, es decir
una pérdida neta de más de $8.000.0000, además de los conceptos de mano de obra.

15. 13
Costos de Fallas Mecánicas
Tabla 6: Costos de Fallas Mecánicas
Falla
Mecánica 8%
Costo de Venta
Perdida
Tiempo
(HR) Cant
Precio de
Venta
Pérdida
Total
Pérdida
Neta
40,00 26022 250 6.505.507
$
5.074.296
Costo MO Valor MO Turnos Máquinas
uds/mes
real $/uds
Uds/mes
potencial $/ud Perdida
211.000 3 3 770112 2,466 831721 2,283
$
151.920
MO Control de
Calidad Valor MO Turnos Personal
uds/mes
real $/ud
Uds/mes
potencial $/ud Perdida
211.000 3 2 770112 1,644 831721 1,522
$
101.280
Costo Errores Cantidad $/ud
Pérdida
Total
Pérdida
Neta
(Venta Perdida) 14.375 250 7.187.500 6.396.875
Costo Errores Cantidad $/ud Perdida
Costo por Tarjeta 14.375 55 790.625
Fuente: Gerencia de Operaciones
Para el caso de las fallas mecánicas se ha considerado como se dijo el costo de la mano de
Obra asociada a la detención, pero además el costo del insumo (producto intermedio
fabricado o comprado) que debe reprocesarse, dado que un producto mal procesado no
puede reutilizarse y se pierde.
El costo del insumo base más común(aquél fabricado en las mismas instalaciones) es de $55.
Sacando los datos de las fallas por impresión reportados en el sistema de gestión, obtenemos
los costos por fallas.
Por conceptos de venta perdida, se tiene poco más de $5.000.000, casi un $800.000 en
productos mal procesados, además de los costos de MO.
Esto representa un costo total para la empresa de cerca de $20.000.000 sin considerar la venta
no realizada por la máquina 3, el cual, no es difícil de ver, es de aprox. 71.000.000 (570 uds/H-
Máq x 500H-Máq x 250$/uds), al cual restándole el costo de la tarjeta ($15.000.000) da un
pérdida neta de cerca de $55.000.000 mensuales.

16. Propuestas de Mejora
VSM de Estado Futuro
Fuente: Elaboración Propia
VSM Grabado Futuro.igx
Demanda del cliente:
510000 piezas por Mes
(Tiempo Takt de 3,56
segundos)
Cliente
Departamento
Comercial
Bodega
Proyectos
(Cantidades a
convenir)
1,6 días 15 segundos
(5 segundos)
0,1 días 4 segundos
(2 segundos)
2,0 días Tiempo de espera = 3,7 días
TVA / T = 7 segundos
MP = 1,6 días
TEP = 1,76 horas
PA = 42 horas
1,6 días
0,00417 horas 1,75 horas 0,00111 horas
42 horas
Planificación
diaria
Vigatec
Industrial
Impresión en
Datacard
Total C/T = 15 segundos
Valor añadido: 5 segundos
SVA = 3 segundos
Defecto = 2%
C/O = 5 min.
Disponibilidad: 95%
4
2 días
3000 pcs
Tiempo de transporte: 6 horas
Entregas defectuosas: 5%
Tiempo de transporte: 1 horas
Planificación
Pedidos diarios
Jefe de Producción
Proyectos
Solicitudes
diarias
Tiempo de transporte: 1 horas
Entregas defectuosas: 5%
Equilibrio de trabajos - Planificación1
0 s.
0 s.
0 s.
4,03 s.
1,34 s.
2,69 s.
2,11 s.
1,05 s.
1,05 s.
Tiempo Takt 3,56 s.
Total
VA
SVA
Embalaje y Guía de
Despacho
Valor añadido: 2 segundos
SVA = 2 segundos
3 Turnos
Disponibilidad: 95%
2
OT por turnos
Revisión
Entregas
programadas
30000 pcs
z
Forecast
Mensual

17. Propuestas para mejorar Planificación
El diagrama anterior muestra una serie de cambios propuestos, que permitirían a la empresa
reducir el PLT desde 11 días a 3,7 días.
Estos cambios no son difíciles de implementar y no requieren grandes inversiones.
Algunos de los cambios que se hicieron fue eliminar las operaciones de revisión. Esto requiere
ordenar la bodega y mejorar la entrega.
Las peticiones a bodega no se hacen para comenzar a producir, lo que disminuye los tiempos
de espera de la planta. En su lugar se considero colocar un supermercado de piezas,
reaprovisionado mediante Kanban.
Como los productos son son con diseños perzonalizados no se puede en primera instancia
generar un supermercado de piezas para despacho, pues deben despacharse aquellas
personalizadas según requerimientos del cliente.
Otros puntos a mejorar son los flujos de información, que si bien no afectan directamente al
PLT, son importantes para limpieza del proceso y en un nivel secundario, de todas formas
tocan el proyecto. Una de la razones para no tener material es que la planificación de insumos
no pasa por la planificación del área. Planificación dentro del área de Operaciones se limita a
generar una Gantt para la producción en curso. Generar forecast de producción ayudaría a
mantener inventario de partes y evitar tener que reprogramar por esta razón.
Si el embalaje, se realiza durante los turnos, junto con la guía de despacho, dejando los
productos listos, sin necesidad que esperen al horario administrativo, también se podría
disminuir el PLT.
Propuestas para mejorar Fallas Mecánicas
Cómo se vio en la evaluación sólo por conceptos de productos con errores, la empresa gasta
en promedio $790.000 mensuales, además de lo que paga a los operadores por tiempo ocioso,
que representa aprox. $250.000
En este momento, las mantenciones las hace Servicio Técnico, el mismo equipo que realiza
mantenciones a clientes(la empresa tiene entre sus líneas de negocio arriendo de equipos). La
disponibilidad de técnicos depende que no estén fuera de la empresa, además de la
disponibilidad de repuestos para máquinas que son antiguas.
Los costos que tiene la empresa (y que son potenciales ahorros) pagan un staff de técnicos
interno de al menos 2 personas.
Otra opción es renovar las máquinas, en cuyo caso un ahorro de $1.000.000 mensual, y un
aumento del margen de venta de casi $12.000.000 generan un retorno de la inversión en el
mediano plazo, que no parece frenar la posibilidad de hacerlo.
Propuestas para mejorar La Eficiencia
Si bien no se considero en el desarrollo una mejora en la eficiencia como tal, se puede estimar
la eficiencia actual independiente de los tiempos muertos.

18. 16
Dentro de la eficiencia calculada se considera eficiencia 0% una detención.
El tiempo verde anualizado como un 79%, es decir tenemos que el NEE de 44% es 79% x
Eficiencia + 21% x 0, ya que en los tiempos rojos no se produce nada.
Es decir NEE es de 79% x eficiencia, lo que se puede traducir en una eficiencia de la máquina
en funcionamiento de 56%(lo que podríamos definir como Utilización o productividad según la
definición dada en un comienzo del OEE)
Significa que con todas las mejoras, la planta aun trabaja a mitad de su capacidad.
Si la empresa se propusiera la meta de llevar esa eficiencia al 85%, sería un mejora de 29%,
que representa un 51% de mejora sobre la situación actual, llegando a un potencial de
1.473.497 unidades mensuales, contra el promedio actual de 770.112 y 975.826 gracias a la
disminución de tiempos muertos.
Tabla 7: Ganancia por Eficiencia
Costo
MO Valor MO
Turno
s
Máquina
s
uds/mes
real $/ud
Uds/mes
potencial $/ud Pérdida
211.000 3 3 975826
1,94
6 1473497
1,28
9
$
968.490
Fuente: Gerencia de Operaciones
Esto representa una ganancia adicional para la empresa por conceptos de productividad de
$968.490
Es esperable que parte de esta eficiencia se gane en conjunto con las mejoras en mantención.
Un mejor equipo de mantención tendrá las máquinas trabajando en óptimas condiciones, por
lo que sería esperable que la eficiencia no fuera 56%, si no mayor.
Máquinas nuevas requerían un cálculo nuevo, según los objetivos de producción de dichas
máquinas.
Dicho esto, otras formas de subir la eficiencia son invertir en capacitación. La empresa tiene
una alta rotación de gente que se refleja en operarios que no sacan el máximo rendimiento de
las máquinas. Se ha visto que las ganancias potenciales son altas, por lo que un plan para
mantener a operadores y capacitarlos bien podría valer la inversión.
Mejoras en los puestos de trabajo de tal forma de disminuir los micro movimientos acortando
los tiempos de ciclo, también puede otorgar mejoras.

19. 17
Conclusiones
Cómo conclusión se observa que la empresa cuenta con ciertas herramientas que le
permitirían desarrollar el proyecto, como lo son las mediciones de eficiencia y tiempos
muertos.
Esto no es procedimiento, pero las bitácoras tienen datos para realizarlo sin tanta dificultad, lo
que permitiría estandarizarlo como procedimiento sin problemas.
Las bitácoras de producción existen y los objetivos para cada tipo de producto están definidos.
Se pudo definir el OEE y gráficos de tiempos muertos sin mucha dificultad, lo que se traduce en
un avance significativo, pues cualquier implementación posterior requeriría una toma de datos
desde un sistema armado, acortando los tiempos de desarrollo.
Las causas de detención, si bien no estaban definidas de antemano, se lograron consolidar
durante la toma de datos en 9 causas principales. Esto permite manejar de manera global un
número bastante acotado, fácil de analizar, concentrándose en las 2 mayores.
Estas 2 causas fueron evaluadas como impacto en la producción y su impacto económico en la
empresa. Se describió como la empresa ha estado trabajando muy por debajo de su capacidad
óptima encareciendo sus procesos, perdiendo margen y competitividad.
Finalmente a través de herramientas Lean se han hecho propuestas que lograría posicionar a la
empresa como líder a través de mejoras sustanciales en el PLT, reducciones de costos y
mejoras en la calidad del producto.
Resumiendo se puede ver como el desarrollo de este proyecto, daría múltiples beneficios a la
empresa a través de una no muy alta inversión, con un retorno en el corto plazo, que lo hacen
bastante rentable.

20. 18
Bibliografía
Referencias Bibliográficas
Ver para Aprender, Curso de Lean Manufacturing
Referencias Digitales
http://www.planning.com.co/bd/archivos/Abril2002.pdf
http://www.emb.cl/electroindustria/articulo.mvc?xid=1659