Entorno organizacional - Trabajo para diplomado FAVA - 2014 - Universidad de Medellín

1. El entorno externo
Estrategia y Estructura
hrflorez@udem.edu.co

2. El entorno de la organización
OBJETIVO:
El estudiante debe identificar en que consiste el dominio organizacional y los sectores que
influyen sobre este, logrando comprender que existen dos grandes fuerzas del entorno
organizacional: la necesidad de información y la necesidad de recursos, razón por la que las
organizaciones reaccionan y se tratan de adaptar e influir sobre los elementos del entorno.
LECTURAS OBLIGATORIAS
Richard L. Daft. Capítulo 4: El Entorno. En: Teoría y diseño organizacional. 9ª edición. CENGAGE Learning. 2007, pp.
136-169.
LECTURAS COMPLEMENTARIAS
Richard L. Daft. Capítulo 5: Relaciones Interorganizacionales. En: Teoría y diseño organizacional. 9ª edición.
CENGAGE Learning. 2007, pp. 170-203.
Richard L. Daft. Capítulo 6: Diseño de Organizaciones para el entorno internacional. En: Teoría y diseño
organizacional. 9ª edición. CENGAGE Learning. 2007, pp. 204-242.
ENLACES DE INTERÉS
Google Books -

3. Aproximación
(Adaptado de Richard Daft,2010)

4. El entorno de la organización
• Son todos los elementos que están fuera de las fronteras de la
organización
• Tiene el potencial para afectarla en todo o en parte
• Dominio: Es el campo que elige para actuar, es el territorio que
protege una organización respecto de sus productos, servicios y
mercados.
• Sector: o subdivisiones que contienen elementos semejantes. Es
posible separar 10 sectores para toda organización: Industrial, materias
primas, recursos humanos, recursos financieros, mercado, tecnología,
condiciones económicas, gobierno, sociocultural e internacional.

5. Sectores
y dominio de una organización
Dominio
Organización
Para la mayor parte de las empresas, los sectores
todavía pueden dividirse en entorno de tarea y
(Adaptado de Richard Daft,2010) entorno general

6. El entorno / ambiente de tarea
Comprende los sectores con los que la organización se relaciona
directamente y que tienen un impacto directo en la capacidad
organizacional para alcanzar las metas.
• Sector industrial y de mercado
• Materias Primas
• Recursos Humanos
• Sector internacional
(en la mayoría de las empresas ya hace parte de la agenda de trabajo)

7. El entorno / ambiente general
Abarca los sectores que quizá no tienen un efecto directo en las
operaciones de la empresa, pero que ejercen una influencia
indirecta.
• Sector gubernamental
• Recursos Financieros
• Sociocultural
(Muy importante para los empresarios)
• Condiciones económicas
• Tecnología

8. El entorno / ambiente internacional
Puede tener una influencia directa en muchas organizaciones y en
los últimos años se ha hecho muy importante.
• Las organizaciones no hacen distinción entre operaciones
nacionales (domésticas) e internacionales, esto se ha vuelto
irrelevante.
• Todas las organizaciones se enfrentan a la incertidumbre
nacional y mundial

9. Un Entorno Cambiante
Las pautas y los acontecimientos que ocurren en el
entorno se pueden explicar en varias dimensiones:
• Estable /inestable
• Homogéneo / Heterogéneo
• Simple / Complejo
Las dimensiones se reducen a dos influencias del
entorno de las organizaciones
• La necesidad de información sobre el entorno
• La necesidad de recursos del entorno
Las organizaciones tienen que
enfrentar y manejar la
incertidumbre para ser
efectivas.

10. Dimensiones del entorno
Simple – Complejo: heterogeneidad, número y diferencias de los
elementos externos importantes para las operaciones de una
organización. “Cuantos más factores externos influyan regularmente en la
organización y mayor sea el número de otras empresas en el dominio de la
organización, mayor es la complejidad.”
Estable – Inestable: Si los elementos del entorno son dinámicos.
“Un dominio del entorno es estable si no varía en meses o en años. En
condiciones inestables, los elementos del entorno cambian abruptamente.”

11. Marco de referencia para evaluar la incertidumbre
del entorno y respuestas de las organizaciones
Incertidumbre baja Incertidumbre baja a moderada
1. Estructura mecanicista, formal, centralizada.
2. Pocos departamentos
3. Sin roles de integración
4. Orientación a las operaciones en curso:
respuestas lentas
1. Estructura mecanicista, formal, centralizada.
2. Muchos departamentos, alguna interconexión de
fronteras
3. Pocos roles de integración
4. Alguna planeación, reacciones con rapidez
moderada
Incertidumbre Moderada a alta Incertidumbre alta
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo:
participativo y descentralizado.
2. Pocos departamentos, mucha interconexión de
fronteras
3. Pocos roles de integración
4. Orientación a la planeación, reacción rápida
1. Estructura orgánica, trabajo en equipo:
participativo y descentralizado.
2. Muchos departamentos, mucha interconexión de
fronteras
3. Muchos roles de integración
4. Extensa planeación, pronóstico, reacción rápida
Simple Complejo
Estable
Inestable
Complejidad
Cambios
(Adaptado de Richard Daft,2010)

12. Adaptación a un entorno cambiante
Las organizaciones necesitan un ajuste correcto entre su
estructura interna y el entorno externo.
• Adición de puestos y departamentos
• Establecimiento de relaciones
• Roles de interconexión de fronteras:
• Inteligencia de negocios
• Diferenciación e integración
• Procesos administrativos orgánicos Vs a mecanicistas
• Planeación, elaboración de pronósticos y capacidad de
respuesta

13. Los departamentos de una organización se
diferencia para satisfaces las necesidades de los
sub entornos
Presidente
Departamento de
producción
Sub Entorno de Pdn
Materia Prima
Mano de obra
Proveedores
Equipo de Pdn
Departamento de
investigación y
desarrollo
Sub Entorno - Científico
Publicaciones
Centros de investigación
Asociaciones
profesionales
Departamento de
Ventas
Sub Entorno de
Mercado
Clientes
Distribución (log)
Publicidad
Competidores

14. Formas orgánicas y mecanicistas
• Tareas se dividen en partes
• Los empleados contribuyen a las
especializadas.
tareas comunes del
• Las tareas se definen
departamento.
rígidamente.
• Las tareas se ajustan y redefinen
• Hay una jerarquía estricta de
en equipos de trabajo de
autoridad y control. (muchas
empleados.
reglas)
• Hay menos control y jerarquía
• El conocimiento y las tareas de
de autoridad y las reglas son
control están centralizadas en la
pocas.
cúpula de la organización.
• El conocimiento y el control de
• La comunicación es vertical.
las tareas están en cualquier
lugar de la organización.
Mecanicista • La comunicación es horizontal Orgánica

15. Marco de referencia para evaluar la
incertidumbre del entorno
1. Los elementos externos son pocos y parecidos
2. Los elementos no cambian o cambian lentamente
Ejemplos: Embotelladoras, procesadoras de
alimentos, cervecerías, fabricantes de envases.
1. Los elementos externos son muchos y distintos
2. Los elementos no cambian o cambian lentamente
Ejemplos: Universidades, fabricantes de
electrodomésticos, compañías de productos
químicos, aseguradoras.
Simple + estable = Poca incertidumbre
Complejo + estable = Poca o moderada
incertidumbre
1. Los elementos externos son pocos y parecidos
2. Los elementos cambian constantemente y son
imprevisibles
Ejemplos: Comercio electrónico, ropa de moda,
industria de la música, fabricantes de juguetes
1. Los elementos externos son muchos y distintos
2. Los elementos cambian constantemente y son
imprevisibles
Ejemplos: Fabricantes de computadoras, compañías
aeroespaciales, compañías de telecomunicaciones,
aerolíneas.
Simple + inestable = Mucha o moderada
incertidumbre
Complejo + inestable = Mucha incertidumbre
Simple Complejo
Estable
Inestable
Complejidad
Cambios
(Adaptado de Richard Daft,2010)

16. Dependencia de recursos externos
Las organizaciones dependen del entorno, pero luchan por
controlar los recursos y minimizar su dependencia.
• Las organizaciones son vulnerables si otras controlan los
recursos vitales.
• Tratan de disminuir su dependencia tanto como sea posible
• Las organizaciones no quieren ser vulnerables ante otras
organizaciones por los efectos negativos en su desempeño.
• Cuando los costos y los riesgo son altos, se agrupan para
compartir para compartir recursos y ser mas competitivas.

17. Influencia de recursos externos
Con frecuencia las organizaciones quieren modificar su entorno,
influirlo o alterarlo con el fin de equilibrar los vínculos con la
independencia.
• Llegar y cambiar o controlar algunos elementos del entorno
• Establecer relaciones favorables con los principales elementos
del entorno.
• Generar cambios en el medio ambiente, influyendo sectores
clave.

18. Estrategias para controlar el entorno
1. Adquirir participación en la
propiedad
2. Formar alianzas (Joint
Venture) y sociedades
3. Comprometer a los
principales participantes
4. Reclutar ejecutivos
5. Utilizar publicidad y
relaciones públicas
(Adaptado de Richard Daft,2010)
1. Cambiar el lugar de los
negocios (el dominio)
2. Emprender actividades
políticas sobre la regulación
3. Unirse a las asociaciones
gremiales
4. Evitar actividades ilegales.
Establecer relaciones formales Influir en sectores clave

19. Relación entre las características del entorno
y las acciones de la organización
Dominio del Entorno
(diez sectores)
Complejidad Alta
Alta tasa de cambios
Escases de recursos
Incertidumbre Alta
Dependencia de los
recursos
(Tomado de Richard Daft,2010)
Muchos departamentos y roles de frontera
Mayor diferenciación y mas integradores
para la coordinación interna
Estructura orgánica y sistemas con poca
formalización, descentralización y baja
estandarización para poder responder con
celeridad
Establecimiento de relaciones favorables,
propiedad, joint venture, asociaciones
estratégicas, interconexión de directores,
reclutamiento de ejecutivos, publicidad y
relaciones públicas.
Control del dominio del entorno, cambio
de dominio, actividad política, asociaciones
comerciales y actividades ilegales

20. Ideas Principales
• El cambio y la complejidad tienen importantes implicaciones para las
organizaciones
• El entorno organizacional difiere con respecto a la incertidumbre y la
dependencia de los recursos
• El objetivo de las organizaciones es la gestión de la eficiencia y la
supervivencia
• Los gerentes deben entender cómo el ambiente influye en la
estructura de una organización
• Cuando el riesgo es grande, las organizaciones pueden tratar de
cambiar o influir en el medio ambiente
• Las organizaciones pueden aprender y adaptarse al medio ambiente

21. Bibliografía
• Albuquerque, F. (1995) Competitividad internacional, estrategia empresarial y papel de las regiones. Revista
EURE, Vol. XXI, No. 63, junio. Santiago de Chile, pp. 41-56.
• Arango, M. Londoño, J. y Zapata, J. (2010). Arquitectura Empresarial – Una visión general. Revista Ingenierías.
Universidad de Medellín, Vol. 9, No. 16, enero-junio, pp. 101-111.
• Castro, A. y Riascos, S. (2009). Direccionamiento estratégico apoyado en las TIC. Estudios Gerenciales, Vol. 25, No.
111, abril-junio, pp. 127-143.
• Claver, E. Pertusa, E. y Molina, J. (2004-2005). Configuraciones organizativas. Congruencia entre el entorno, la
estrategia y la estructura. Revista Economía y Empresa, No. 52 y 53 (2ª Época), pp. 197-214.
• Daft. L. (2010). Capítulo 4: El Entorno. En: Teoría y diseño organizacional. 9ª edición. México: CENGAGE Learning.
pp. 136-169.
• Fernández, M. Sánchez, J. y Rico, r. (2001). Procesos estratégicos y estructura organizacional: implicaciones para
el rendimiento. Psicothema, Revista Anual de Psicología, Vol. 13, No. 1, pp. 20-39.
• Ganga, F. Toro, I. (2008). Externalización de funciones: algunas reflexiones teóricas. Estudios Gerenciales, Vol. 24,
No. 107, abril-junio, pp. 107-135.
• Hamel, G. y Prahalad, C.K.. (2005). Propósito estratégico. Harvard Business Review, Julio, pp. 1-14.
• Hidalgo, A. (1999). La gestión de la tecnología como factor estratégico de la competitividad industrial.
• Val Pardo, Isabel.(2005). Management estratégico: guía práctica y casos ilustrativos. ESIC Editorial. Pp. 40 – 120

22. Creditos de Imágenes e iconos
• Iconos obtenidos de VistaIcons.com – CreativeCommons - Attribution-Noncommercial-No Derivative Works 3.0
Unported
• Gráficos de elaboración propia adaptados de Daft, 2010