Neue Ansätze für das Führungskräftetraining:
Führen im Wandel - Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt. Welche Führungskompetenzen brauchen wir in Zukunft? Was ist eine stabile, was eine instabile Umwelt?
Unterwegs im Nebel:
Die Propheten der VUCA Welt meinen, alles ist in Veränderung, unsicher, komplex, daher nicht rational verstehbar und dann auch noch widersprüchlich. Und wenn die Welt schon „vuca“ ist, dann unterziehen wir gleich alle Systeme einem tiefgehenden Wandel. Organisationen werden neu erfunden, Hierarchien als Ansatz von gestern verworfen, weil sie unter vuca-Bedingungen nicht mehr überlebensfähig sind. Und mit im Paket der hoch erregten Organisations- und Führungscommunities wird dann auch gleich die Führung ganz neu erfunden. Während die einen Führung „nur“ neu erfinden, wollen die anderen Führung überhaupt ganz absagen. Braucht doch niemand mehr, oder? Am Ende wird noch die Königsdisziplin des Managements, die Strategie, am Altar des Wandels geschlachtet. Zurück bleibt ein angsteinflößendes „Segeln auf Sicht“. Sind Sie schon einmal bei starkem Nebel und unruhiger See auf einem Segelboot ohne Navigation gewesen?
Was uns bleibt, ist die Lust:
Von unserem Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle können wir uns also verabschieden. Zur Selbstwerterhöhung trägt die Erkenntnis, alle alten Erfahrungen und Kompetenzen sind keinen Penny mehr wert, auch nicht gerade viel bei. Und wer in der heutigen Welt noch einen Sinnzusammenhang herstellen und vermitteln kann, dem ist nur zu gratulieren. Es bleibt uns einzig der Lustgewinn, der noch ausgelebt werden kann. Dazu bietet der neue vuca-Seminarbetrieb rund um Creativity Labs und Design-Thinking eine willkommene Abwechslung. Spielen lenkt uns von wahren Problemen ab, weil wir in einen Flowzustand kommen. Alles in Allem wird der „normalen“ Führungskraft gerade der Boden unter den Füßen weggezogen. Daher meine Frage: Gibt es irgendeinen Strohhalm, den wir mit gutem Gewissen anbieten können? Gibt es ein Stückchen Sicherheit im Change-Delirium?
Das große Erwachen:
Wenn wir offen in die Welt und auf die heutigen Entwicklungen blicken, dann müssen wir zugeben, dass wir allen Grund haben, uns etwas wirklich Gutes zu überlegen. In meinem letzten Post habe ich zehn Gründe präsentiert, warum so einiges dafür spricht, über eine neue Form der Führung intensiv nachzudenken. Am meisten beschäftigt mich aber der exponentielle Wandel in der Technologie. Das eben einsetzende „große Erwachen der A.I.“ (artificial intelligence) wird unsere Welt so weit verändern, dass wir uns kaum eine Vorstellung von möglichen Auswirkungen machen können (The great A.I. awakening – nytimes).
Slide shareblogging - Führen im Wandel unter hoher Komplexität - Heinz Peter Wallner
1. www.hpwallner.com 1
LEARNING TO CHANGE
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC
Führungskräftetrainer, Organisationsentwickler, Autor
Büro: Schönborngasse 4, Tür 5, 1080 Wien, Österreich
Mobil: +43-664-8277375
eMail: wallner@trainthe8.com
Web: www.hpwallner.com
Verlag: www.sumerhill.at
Führen im Wandel –
Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt
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Problemlösung und Kreativität
• „Ich kann freilich nicht sagen, ob es besser wird wenn es anders
wird; aber so viel kann ich sagen, es muss anders werden, wenn es
gut werden soll.“
(Georg Christoph Lichtenberg)
• „Es lässt sich nicht leugnen: Die einzige Tatsache von universaler
ethischer Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig
wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann.“
(Peter Sloterdijk)
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Warum empfinden wir die Umwelt als
immer komplexer?
• Große Anzahl an Überraschungen. Das Unerwartete tritt häufig auf.
Ich kann es nicht vorhersehen.
• Mangel an Verstehbarkeit. Ich verstehe nicht, warum etwas passiert ist,
oder nicht passiert ist.
• Fehlende Bedeutung, kein Sinnzusammenhang.
Das, was passiert, ergibt für mich keinen „größeren“ Sinn.
• Keine Handhabbarkeit. Meine Antworten auf die Herausforderungen sind
nicht mehr ausreichend. Mir fehlen die Fähigkeiten und Ressourcen,
adäquat zu reagieren.
• Meine Gewohnheiten passen nicht mehr in meine Umwelt. Es braucht eine
Veränderung von mir.
• Meine konkreten Werkzeuge / Tools / Instrumente / schaden mehr, als sie
nützen.
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KOMPLEX
˃ Viele Elemente
˃ Viele Beziehungen
˃ Hohe Dynamik
˃ Keine erkennbaren Ursache-
Wirkungs-Beziehungen
˃ Erkennbare Muster
˃ Viele Handlungsmöglichkeiten
CHAOTISCH
˃ Viele Elemente
˃ Viele Beziehungen
˃ Extreme Dynamik
˃ Keine Ursache-
Wirkungs-Beziehungen
˃ Keine erkennbare Muster
KOMPLIZIERT
˃ Viele Elemente
˃ Stabile Beziehungen
˃ Nachvollziehbare Ursache-
Wirkungs-Beziehungen
˃ Eindeutiges Verhalten
˃ Berechenbarkeit
˃ Vorhersagbarkeit
EINFACH
˃ Wenige Elemente
˃ Stabile Beziehungen
˃ Klare Ursache-Wirkungs-
Beziehungen
˃ Eindeutiges Verhalten
˃ Einfache Berechenbarkeit
˃ Einfache Vorhersagbarkeit
Quelle: Struktur des Cynefin-Frameworks von Dave Snowden (https://www.youtube.com/watch?v=N7oz366X0-8)
Unklarer
Systemstatus
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Die VUCA-Welt:
„die steigende Komplexität der Welt“
Das Akronym VUCA beschreibt (sehr vereinfacht) die Bedingungen,
unter denen wir heute führen und arbeiten:
• Volatility meint eine Welt voller Veränderungen, die heute oft sehr
tiefgreifend sind. Das fordert eine veränderungsaffine Grundhaltung von
uns.
• Uncertainty meint Unsicherheit, Ungewissheit, „schwarze Schwäne“, die
hinter jeder Ecke lauern. Das verlangt von uns eine Abkehr von Planungen
und Hinwendung zur neuen Agilität.
• Complexity verdeutlicht eine rational nicht mehr durchdringbare Welt, eine
hoch komplexe Welt, die extrem dicht und belastend wirkt. Das fordert von
uns eine Beschäftigung mit emotional-intuitiven Methoden und mit dem
ganzheitlichen Weltbild.
• Ambiguity meint eine logisch verkehrte Welt. Widersprüche, Unschärfen,
fehlende Unterscheidbarkeit bestimmen unseren Alltag. Alles fließt und
staut zugleich, wir sind im „Delta“ angekommen.
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Die VUCA-Welt: „die steigende Turbulenz der Welt“
Herausforderung Lösungsansatz Tools
Volatilität Vision entwickeln Design Thinking, Visionsarbeit,
Kreativität, Mottoziele, Future Search,
Relative Ziele,
…
Unsicherheit Understanding – Verstehen Systemische Schleife,
Intuitive Entscheidungsfindung,
„Train the Eight“ Modell,
…
Komplexität Klarheit und Kommunikation Teamdialoge, Peergroups, Vernetzung
Konsultationsprinzip, World Cafés,
…
Ambivalenz Agilität und Flexibilität Konsens im aporetischen Konflikt,
Widersprüche,
Iterative Lösungsfindung,
Dialektische Entwicklungsprozesse ,
…
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Einige aktuelle Strategien zum Umgang
mit hoher Komplexität
• Agilität – „Segeln auf Sicht“ (Peter Kruse) und den Alltag zur Übung machen
• Emotionale Bewertung. Intuitive Entscheidungen treffen
• Entwicklung von intuitiven Strategien durch ExpertInnen (Heuristiken)
• Musterbildung und -erkennung jenseits des rationalen Verstehens
• Widersprüche im Dialog verhandeln (iterative Lösungsfindung)
• Vernetzen, um die Intelligenz der Vielen zu nutzen
• Für die Führungskraft selbst: Fokus Self-Leadership
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Dem Systemverhalten entsprechend führen
Über den Umgang mit einer komplizierten Umwelt („stabil“)
Über den Umgang mit einer komplexen Umwelt („instabil“)
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In der Instabilität:
▪ Vertrauen geht verloren
▪ Widerstand wird sich regen
▪ Ihre Aufgabe ist es, dem
Vertrauensverlust entgegen
zu wirken
Stabile und instabile Phasen in der Führungsarbeit
17. www.hpwallner.com 17
• Auf stabile Phasen des Unternehmens sind wir vorbereitet.
• Das klassische Management ist unser mächtiger Partner.
• Wir haben gelernt zu optimieren, zu stabilisieren und wir beherrschen
die Führungsaufgaben und Instrumente genau für diesen Zweck.
• In stabilen Phasen ändern sich nur kleine Bereiche. Es wird verbessert,
angepasst und gelernt.
• Die großen Muster des Unternehmens aber bleiben unverändert.
Weder die Kultur noch das Business Modell ändern sich gravierend.
• Ziele setzen und Optimieren stehen im Brennpunkt der
Führungsarbeit.
Führungskompetenzen für stabile Phasen
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• In instabilen Phasen spüren Sie, wie das Unternehmen seine sicheren
Stützpfeiler verliert. Die Komplexität nimmt zu.
• Alle bekannten Lösungsansätze (aus stabilen Zeiten) wirken nicht mehr
in der neuen Situation.
• Im Wandel – mitten in der Lebendigkeit der Welt - braucht es andere
Führungskompetenzen.
• Diese komplexen Herausforderungen sind wie das Erkunden eines
neuen Gebietes, für das es noch keine Landkarten gibt.
• Navigation wird zum aufregenden Abenteuer, fern jeder Routine.
• Durch den Wandel zu führen ist weder schwieriger noch einfacher, es
ist nur ganz anders.
Führungskompetenzen für instabile Phasen (hohe Komplexität)
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1. Umgang mit Wahrnehmung
2. Umgang mit Gegensätzen
3. Umgang mit Optionen
4. Umgang mit Störung
1. Grundhaltung zum Selbst
2. Grundhaltung zu Menschen
3. Grundhaltung zum Ganzen
4. Grundhaltung zur Zukunft
1. Arbeit mit Mustern
2. Arbeit an Resonanz
3. Arbeit mit Intelligenz
4. Arbeit an Stärken
1. Wichtigkeit von Sinn
2. Wichtigkeit von Lebendigkeit
3. Wichtigkeit von Gesundheit
4. Wichtigkeit von Erfolg
GEIST
HERZ
BEWEGUNG
FORM
Führung unter hoher Komplexität
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
20. www.hpwallner.com 20
▪ Umgang mit Wahrnehmung
Stabil: Konzentration auf das Wesentliche
Instabil: Das ganze Muster erfassen („Blinde Flecken erkennen“)
▪ Umgang mit Gegensätzen
Stabil: Widersprüche moderieren
Instabil: Unterschiedliche Pole als Energiequelle nutzen
▪ Umgang mit Optionen
Stabil: Auswahl durch Entscheidung
Instabil: Vielfalt der Optionen erhöhen
▪ Umgang mit Störung
Stabil: Störungen ausgleichen
Instabil: Störungen als Veränderungsimpuls nutzen
Führungsgrundsätze: Geist – neues Denken
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
21. www.hpwallner.com 21
▪ Grundhaltung zum Selbst
Stabil und instabil: Eigenverantwortlich handeln
▪ Grundhaltung zu Menschen
Stabil und instabil: Einander vertrauen
▪ Grundhaltung zum Ganzen
Stabil und instabil: Für das Wohl aller sorgen
▪ Grundhaltung zur Zukunft
Stabil und instabil: Zukunft positiv besetzen
Führungsgrundsätze: Herz – neue Haltung
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
22. www.hpwallner.com 22
▪ Arbeit mit Mustern
Stabil: Erfolgreiche Muster stärken
Instabil: Neue Muster neugierig ausprobieren
▪ Arbeit an Resonanz
Stabil: Das Zusammenspiel in Resonanz bringen
Instabil: Resonanz mit neuen Mustern aufbauen
▪ Arbeit mit Intelligenz
Stabil: Intelligenz nutzen und flexibel bleiben
Instabil: Weisheit der Vielen für die Veränderung nutzen
▪ Arbeit an Stärken
Stabil: Vorhandene Stärken stärken
Instabil: Neue Stärken aufbauen
Führungsgrundsätze: Bewegung – neues Tun
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
23. www.hpwallner.com 23
▪ Wichtigkeit von Sinn
Stabil: Sinn im Heute finden (Sein)
Instabil: Sinn für Morgen schaffen (Werden)
▪ Wichtigkeit von Lebendigkeit
Stabil: Im Rhythmus bleiben
Instabil: Neue Rhythmen einstudieren
▪ Wichtigkeit von Gesundheit
Stabil: Gesundheit durch Sicherheit fördern
Instabil: Gesundheit durch Orientierung fördern
▪ Wichtigkeit von Erfolg
Stabil: Den Erfolg durch Optimierung sichern
Instabil: Den Erfolg durch Veränderung sichern
Führungsgrundsätze: Form – neue Erkenntnis
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
24. www.hpwallner.com 2424
1. Quadrant: GEIST – neues Denken
FGS: Umgang mit Wahrnehmung, Gegensätzen, Optionen und mit Störungen
Stabile Phasen Instabile Phasen
Kompetenzen Motivation halten
(für das Bekannte)
Begeisterung entfachen
(für das Unbekannte)
Instrumente Ziele und Zielsysteme (konkret
ausformuliert)
Attraktive Zukunftsbilder,
Visionen, Szenarien
Aufgaben Entwicklung von klaren Zielen
und Erarbeitung eines
Zielsystems mit Kennzahlen
Entwicklung einer gemeinsamen Vision
(Visionsklausur), Beschäftigung mit
Zukunft
Zusammenhänge Konzentration auf das
Wesentliche, Widersprüche
moderieren, aus der Vielfalt an
Optionen sich für wenige
entscheiden und Störungen
ausgleichen, das System
beruhigen.
=> Klarheit => Ziele
Das ganze System und seine Muster
erfassen, „blinde Flecken aufspüren“,
unterschiedliche Pole als Energie
wahrnehmen, Vielfalt fördern und
Begeisterung für das Neue erzeugen,
Störungen als positiven Impuls
wahrnehmen.
=> Chancen => Zukunftsbilder
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
25. www.hpwallner.com 2525
2. Quadrant: HERZ – neue Haltung
FGS: Grundhaltungen zum Selbst, zu Menschen, zum Ganzen und zur Zukunft
Stabile Phasen Instabile Phasen
Kompetenzen Die Menschen fördern und
entwickeln (erfolgreich machen)
Menschen und Beziehungen
emotionalisieren, mit Herz aufladen, in
Resonanz bringen
Instrumente Mitarbeiter/innen-Gespräch
(MAG), Feedback,
Leistungsbeurteilung
Instrumente der interaktiven Führung,
Coaching
Aufgaben Menschen für ihre Aufgaben
stärken und entwickeln
Gelingende Beziehungen initiieren und
aufbauen
Zusammenhänge Grundhaltung zum Menschen ist
durch Vertrauen in den anderen
geprägt; zur Eigenverantwortung
führen, sich für das Wohl des
anderen einsetzen und
gemeinsam die Zukunft gestalten.
Kooperation statt Kampf als
Grundhaltung, Vertrauen in die
Menschen und in die gute Zukunft, für
das Wohl des ganzen Systems sorgen
und den eigenen Beitrag erkennen. Die
ganzheitliche Verbundenheit spüren.
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
26. www.hpwallner.com 2626
3. Quadrant: BEWEGUNG – neues Tun
FGS: Arbeit mit Muster, an Resonanz, mit Intelligenz und an Stärken
Stabile Phasen Instabile Phasen
Kompetenzen Bekannte Muster optimieren und
weiter entwickeln
Bekannte Muster verändern, neue
Muster ausprobieren
Instrumente Projektmanagement und
Teamentwicklung,
Aufgabenbeschreibungen
Dialog-Formen, lebendige Formen der
Kommunikation (vom Dialog bis zum
World-Café)
Aufgaben Arbeitsumfelder und Teams
organisieren, Projektarbeit
initiieren und optimieren
Die Intelligenz und das Wissen der
Vielen vernetzen; Menschen und
Teams in Kommunikation bringen
(„Spirit“)
Zusammenhänge Erfolgreiche Muster stärken, das
Zusammenspiel der Menschen
optimieren, Flexibilität erhalten
und vorhandene Stärken
ausbauen.
Neue Muster neugierig ausprobieren,
Resonanzen zwischen Menschen und
Teams aufbauen, Energien spüren,
Neues erkennen und neue Stärken
entwickeln.
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
27. www.hpwallner.com 2727
4. Quadrant: FORM – neue Erkenntnis
FGS: Wichtigkeit von Sinn, von Lebendigkeit, von Gesundheit und von Erfolg
Stabile Phasen Instabile Phasen
Kompetenzen Bekannte Muster evaluieren,
Organisation und Struktur
Selbstorganisation zulassen,
neue Muster prägen
Instrumente Evaluierung,
Ergebniskontrolle, Benchmarking,
Leistungsbeurteilung
Kybernetische, lebensfähige
Organisation, Beobachtung 2.Ordnung,
Iteration und Dialog als Lösungsansatz
Aufgaben Das System beobachten und
evaluieren (WAS), Strukturen
durch Wiederholung sichern
Unterschiede transparent und
Veränderungen sichtbar machen,
Beobachtung der
Beobachtungssysteme (WIE)
Zusammenhänge Erfolg durch Optimierung, Sinn in
der Optimierung und im Erfolg
finden, im Rhythmus bleiben
(Routine) und auf die Gesundheit
achten, Sicherheit geben.
Sinn im Werden erkennen, sich auf
neue Rhythmen und Spielarten
einlassen, Erfolg durch Meisterschaft
in der Veränderung sicher stellen,
Gesundheit durch Orientierung.
Kurt Völkl, Heinz Peter Wallner, 2013, Das innere Spiel – Wie Entscheidung und Veränderung spielerisch gelingen, Business Village
30. www.hpwallner.com 3030
• Das haben wir schon!
• Das, was wir machen ist bestens! Alle Wünsche sind erfüllt!
• Das ist wirklich nicht der richtige Zeitpunkt!
• Das funktioniert bei uns ganz sicher nicht!
• Das ist keine gute Idee!
• Wir sind die Expert/innen und wir wissen ohnehin wie die
Dinge zu laufen haben!
• Das ist Zeit und Geldverschwendung!
• Sicher nicht! Das wird zu viele Schwierigkeiten machen und es wird am
Ende nichts bringen!
• Ich kann jetzt schon sagen, dass diese Änderung überhaupt keinen Sinn
macht! Was wir hier machen, ist historisch gewachsen!
• ……
Was sind die häufigsten Aussagen?
„Warum nicht?“
32. www.hpwallner.com 3232
WUNSCH
Keine Evidenz!
Ich weiß nicht, was auf mich
zukommt
Ich kenne meine Aufgabe nicht
Ich muss etwas Neues lernen
Es fühlt sich alles unsicher an
Mir ist nicht klar, was ich
konkret zu tun habe
Wir jemand auf mich hören?
……
Der Status-Quo hat viele Vorteile!
Der Wunsch-Zustand hat viele Unsicherheiten!
Widerstand hat Gründe
STATUS
Das ist bewiesen!
Ich weiß was zu tun ist
Ich kenne mich aus
Ich bin es gewöhnt
Ich mache keine Fehler
Ich kann alles, was ich können
muss
Mir ist alles klar
Es fühlt sich sicher an
……
33. www.hpwallner.com 3333
• Ich bin voller Emotionen und kann nicht wirklich frei und klar denken! Das
ganze ist für mich ein Schock; es ist einfach unerwartet gekommen!
• Ich habe vor dem Wandel Angst, nicht aber vor der Idee, die dahinter steht!
• Ich weiß nicht wirklich, wie groß der Change wirklich ist und was alles auf
mich zukommt!
• Ich habe keine Ahnung, wie ich in dieses neue System passe und wo mein
Platz sein wird!
• Ich fühle mich machtlos, weil ich nichts zu sagen habe und alles von Oben
her bestimmt wird!
• Ich habe den „faulen Zauber“ satt, es passiert sowie nicht das, was wirklich
passieren muss. Mich fragt ja keiner! Aber eines ist sicher, mit diesem
„Fake-Change“ gehe ich nicht mit…
• ……
Und was wirklich ihr Fundament ausmacht…
Die „Mauer“
34. www.hpwallner.com 3434
Es ist für den Change nicht so wichtig,
wer welche Ängste hat…
Jeder Mensch hat seine Ängste
• Jeder Mensch sieht im „Unbekannten“ seine
eigenen Ängste!
• Dort, wo die „Unsicherheit“ größer ist, ist auch
die Angst zu finden!
• NEUES macht ANGST!
35. www.hpwallner.com 3535
Die Menschen und ihre Ängste
Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
Individuelle Ängste
• Angst, Fehler zu machen
• Angst, etwas neues zu lernen
• Angst, sich zu blamieren
• Angst, zu verlieren
• Angst um Beziehungen
• Angst vor neuen Beziehungen
• Angst, Rechte zu verlieren
• Angst vor Zurückweisung
• Angst, angeschwärzt zu werden
• Angst vor Verwirrung
• Angst, Geschaffenes nicht bewahren zu
können
• Angst, das Neue nicht zu begreifen
• Angst, das eigene Neue nicht in die Welt
bringen zu können
• Angst……
WUNSCH
Gewünschter, zukünftiger
Zustand
STATUS
Heutiger, bekannter
Zustand
36. www.hpwallner.com 3636
Jetzt muss ich eine Entscheidung treffen! („Bewertung“)
„ist es gut?“ ODER „ist es schlecht“
Was sagen die anderen?
Was sind meine Erfahrungen?
Was heißt es für mich? Gewinne ich? Verliere ich?
Im Moment wissen sie nur, „oh, das ist jetzt etwas
anderes, etwas ungewohntes…“
Menschen müssen eine Entscheidung treffen
Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
Es ist SCHLECHT!
Ich bin dagegen!
Ich werde das nicht unterstützen!
Ich werde mich nicht einbringen!
Es verlieren am Ende des
Tages ALLE!
Es ist GUT!
Ich bin dafür!
Ich werde das unterstützen!
Ich werde mich einbringen!
Es besteht die Chance, dass wir
ALLE gewinnen!
37. www.hpwallner.com 3737
Zukunft strukturiert gestalten
Die OPTIONEN im Change
Quelle: Heinz Peter Wallner, Kurt Völkl, 2017, Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität, Edition Summerhill
39. www.hpwallner.com 3939
Richtiger Wandel, der die
Kultur betrifft und eine
Einladung an Menschen
ausspricht, funktioniert!
Was folgt aus dem Ganzen?
Erkenntnisse
40. www.hpwallner.com 4040
Wie wir / ich an den Change herangehen können / kann
Unsere freien Entscheidungen im Change
„open minded“ „verschlossen“
Wirklicher
Change
Ergebnis:
Wir machen
einen wirklichen
Unterschied…!
Ergebnis:
Eine verlorene
Chance…
Nur neue
Verpackung
Ergebnis:
Enttäuschte
Hoffnung…
Ergebnis:
Ich habe es
immer gewusst…
Entscheidung der Mitarbeiter/innen
EntscheidungderOrganisation,
desManagements
Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
41. www.hpwallner.com 4141
Was wähle ich als Grundhaltung (für mein Leben?)
Meine freie Entscheidung im Change
• „verschlossener Geist“
Ich halte mich verschlossen und vergebe lieber eine der wenigen Chancen
auf Veränderung, um mir das Recht zu sichern, es am Ende besser gewusst
zu haben…
• „offener Geist“ („open minded“)
Ich öffne mich den Möglichkeiten und nehme das Risiko, eine Enttäuschung
zu erleiden, auf mich, um die Chance, einen wirklichen Unterschied zu
machen, wahrzunehmen…
„Es mag der Sinn des Lebens sein,
einen Unterschied zu machen…“
Quelle: Jason Clarke - Embracing Change, TEDxPerth, 2010
42. www.hpwallner.com 42
Dr. Heinz Peter Wallner - LEARNING TO CHANGE
Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen
Meine Aufgabe ist es, Führungskräfte auf eine „höhere Ebene“ zu begleiten, wo sie die
neuen Herausforderungen, die der intensive Wandel mit sich bringt, viel besser und mit
Freude meistern können. Damit das gelingen kann, unterstütze ich Unternehmen und
Organisationen im Wandel, hin zu mehr Agilität und zu einer gelebten Wertekultur.
Mein Credo lautet: LEARNING TO CHANGE
Meine Arbeitsschwerpunkte im Führungskräftetraining
▪ Self-Leadership – Führen auf höherer Ebene
▪ Change Leadership – Führung in Zeiten der Veränderung
▪ Sustainability Leadership – Führung für nachhaltige Entwicklung
▪ Komplexität meistern – Entscheiden untern hoher Komplexität
▪ Emotional-intuitive Kompetenzen – Führen unter Unsicherheit
▪ Die neue Welt der Führung: transformationales – agiles Führen
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43. www.hpwallner.com 43
Dr. Heinz Peter Wallner – LEARNING TO CHANGE
Dem Wandel begegnen, Komplexität meistern, auf höhere Ebenen kommen
Meine aktuellen Bücher:
Fokus Self-Leadership – Gesunde und wirkungsvolle Selbstführung in Zeiten hoher Komplexität
▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/6HHm45MpW6
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TAKE FIVE – Die fünf Schlüssel zu mehr Lebendigkeit und innerer Stärke
▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/Ie3CrWWmRg
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Coopers Welt – Leadership für eine neue Zeit
▪ Multimedia Buchpräsentation: https://www.book2look.com/book/fEMqjbCqF9
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