Ganzheitliche Führungskräfteentwicklung und Führungskräftetrainings - Gedankenskizzen von Heinz Peter Wallner - slideshareblogging

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Ganzheitliche
Führungskräfteentwicklung
Dr. Heinz Peter Wallner, CMC, Wallner & Schauer GmbH
http://hpwallner.at, http://trainthe8.com
Dank für Ergänzungen an Gertrude Walch, Dr. Andrea Emerich
Ideenskizzen für Verantwortliche in der Personalentwicklung,
Organisationsentwicklung / Human Resource Development
Slideshare Blogging („textreiche Präsentation“)

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Ganzheitliche Führungskräfte-
entwicklung, Gedankenskizzen
Präsentation als Blogbeitrag
http://www.hpwallner.at/
Link zu einigen relevanten
Blogartikeln:
http://hpwallner.at/ganzheitliche-
fuehrung-leadership/

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 Unsere Wirtschaft und Gesellschaft befinden sich in einer
instabilen Phase. Das alte Wirtschaftsparadigma funktioniert nicht
mehr oder nicht mehr ausreichend gut. Erfolgreiche
Zukunftsgestaltung braucht Führungskräfte, die mit Wandel,
Komplexität und Ganzheitlichkeit einen guten Umgang finden.
 Wenn Sie diese Ansicht teilen, dann lesen Sie bitte weiter!

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 Immer häufiger fragen mich Verantwortliche in der
Personalentwicklung, Organisationsentwicklung von Unternehmen,
wie eine „neue“ Führungskräfteausbildung aussehen könnte.
 Vorweg: Hier finden Sie nur Skizzen, die später individuell natürlich
sehr verschieden aussehen und weiter konkretisiert werden müssen.
 Eine erste Antwort: Die klassische Ausbildung in „isolierten
Trainings“ hat die beste Zeit schon hinter sich. Heute geht es um die
ganzheitliche Entwicklung von Menschen im organisationalen
Kontext. Und ohne „Corporate Sustainability Wissen“ ist die
Zukunft nicht mehr zu machen.
Gedankenskizzen zu einer neuen

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 Ich gehe auf einige neue Herausforderungen an die Führungsarbeit
und Führungskräfteentwicklung ein.
 Dazu beginne ich mit einigen ganzheitlichen Zusammenhängen, mit
Entwicklungen in der Wirtschaft und der Bedeutung der
„Nachhaltigkeit“ (aus meiner Sicht ein zentrales Thema für die
Personalentwicklung)
 Im zweiten Teil gehe ich über zu Aspekten der neuen
Führungsarbeit. Was wird in Zukunft wichtig sein?
 Zum Abschluss zeige ich ein Beispiel, wie eine
Führungskräfteentwicklung konkret aussehen kann. Dazu nehme
ich bestehende Architekturen und integriere neue Themen und
Ansätze. Es ginge auch innovativer, noch zukunftsreicher, sicherlich.
So aber ist das aus meiner Erfahrung ein umsetzbarer Zugang, weil
solche Architekturen bekannt sind und keine Angst machen.
Inhalte der Präsentation

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Komplexität zähmen,
Menschen als Menschen
verstehen,
Ganzheitlichkeit tief
inhalieren,
Corporate Sustainability als
einzige Chance erkennen ...
sagt Madame Di Men Sion

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Woran erkennen wir den Wandel?
Alte, bekannte Muster Neue, unbekannte Muster
Maschine Organismus
Ursache-Wirkung im
linearen Zusammenhang
Ursache-Wirkung als
rekursiver Prozess
Effizienz führt
zum Erfolg
Komplexität führt
zum Erfolg
Single-Loop-Lernen Double-Loop-Lernen
Es gibt nur Wachstum,
Steigerung ist das Ziel
Selektive Steigerung und
Ankunft ergänzen einander
Funktion, Stelle Mensch
Ehrgeiz und
Wettbewerb Spiegelung und Kooperation
Finanzen Tripple-Bottom-Line
Vernetzung Interbeing
Revolution Evolution

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1. Große Zusammenhänge als Basis
2. Aspekte einer neuen Führungsarbeit
3. Skizzen einer ganzheitlichen
Führungskräfteentwicklung 2.0

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Es lässt sich nicht leugnen:
Die einzige Tatsache von universaler ethischer
Bedeutung in der aktuellen Welt ist die allgegenwärtig
wachsende Einsicht, dass es so nicht weitergehen kann.
(Peter Sloterdijk)
Warum sollten wir über Veränderung
der Führungskräfteentwicklung
verstärkt nachdenken?

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You are here!
Steigerung
Ankunft
Rückzug
Freude
Enthusiasmus
Bereitwilligkeit

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• Finanz- und Wirtschaftskrisen sind nicht das primäre Problem.
Die „Krise“ ist allumfassend: Klima, Energie, Umwelt, Ressourcen,
Verteilung, Finanzmarkt, Realwirtschaft, Politik, Soziales, Bildung, …
• Wir befinden uns in dieser Krise, weil wir unser „Weltbild“ ändern
und uns im Übergangsraum befinden. Wir sind als Gesellschaft
ziellos und lösen keine Probleme, weil wir an alten Werkzeugen
festhalten.
• Nachhaltigkeit und nachhaltige Entwicklung sind die einzigen
Wegweiser, die wir derzeit haben. Sie zeigen aber keinen Weg, sie
zeigen nur in eine bestimmte Richtung.
• Unternehmen und somit die Führungskräfte
können sich aber darauf vorbereiten.
Befinden wir uns in einer Zielkrise?

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Zielkrise oder nur Steuerkrise?
Steuerkrise:
Wir haben ein Ziel. Und wir haben
Probleme, die wir gemeinsam und mit
mehr Effizienz lösen können.
Die Instrumente passen.
Zielkrise:
Uns fehlt ein gemeinsames Ziel. Wir
haben viele Probleme, aber keine, die wir
mit unseren heutigen Instrumenten und
Ansätzen lösen könnten.
(„wir sind Raindogs“)

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Das ganzheitliche Weltbild entsteht.
Wir befinden uns im
Übergangsraum
Raum und Zeit
der Krisen
Das mechanistische Weltbild geht zu Ende.
Sind wir mitten im Weltbildwandel?

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Der Wechsel des Weltbildes findet statt …
• Das alte, klassische Weltbild ist mechanistisch.
Die Welt wird als berechenbar, planbar, beherrschbar, als Maschine
verstanden. Der Mensch verfügt über die Natur. Dieses Weltbild geht
seinem Ende entgegen.
• Das neue Weltbild ist ganzheitlich. Die Welt ist komplex, ein großes
Ganzes, und entzieht sich den linearen Berechnungen und Planungen.
Der Mensch reintegriert sich in die Natur im Denken und Handeln, er
ist nicht Teil der Natur sondern er ist Natur. Er versteht sich als
Evolution, als Selbstorganisation der Welt. Dieses Weltbild entsteht.
Formt sich ein ganzheitliches Weltbild?

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Altes Weltbild Neues Weltbild
Art der Wirtschaft Wirtschaft des mechanistischen
Weltbildes – die „nicht-nachhaltige
Wirtschaft“
Wirtschaft des ganzheitlichen
Weltbildes – die „nachhaltige
Wirtschaft“
Entwicklungsbild
„Die Welt ist ein Uhrwerk“;
Fortschritt in Technik löst alle
Probleme; Denken in Ursache und
Wirkung
Die Welt der Selbstorganisation;
Die Entwicklung komplexer
Systeme; Kleine Ursachen können
große Wirkungen nach sich ziehen
Organisation am Markt
„Survival of the fittest” – Denken
und Handeln in
Konkurrenzkategorien
Selbstorganisation, neue Formen der
Zusammenarbeit in Netzwerken,
Konkurrenz und Kooperation
koexistieren in Balance
Besitz und
Menschenbild
„Im Kampf gegen die Natur“ ...
Der Mensch besitzt, um sich
gegenüber der Natur und den
Mitmenschen zu schützen
„Verbunden mit der Natur“ ...
Der Mensch erhält Zugang zu
Besitz, um an der Entwicklung des
Ganzen teilhaben zu können
Wert und Stellung des
Menschen in der
Mitwelt
Die Mitwelt ist ohne
„ökonomischen“ Wert; der Mensch
braucht Besitz, um in der
Gesellschaft wertvoll zu sein
Die Mitwelt ist wertvoll; komplexe
Naturdienstleistungen sind relevant;
der Mensch eröffnet sich neue
Entwicklungsmöglichkeiten aus der
Vielfalt der Natur
Quelle: Heinz Peter Wallner, Michael Narodoslawsky, 2001, Inseln der Nachhaltigkeit – Logbuch für ein neues Weltbild, np-Buch

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Steigerungswirtschaft:
Die heutige, nicht-nachhaltige Wirtschaft, die unreflektiert
die Steigerung zum Kredo erklärt hat. Diese Wirtschaftsform
entspringt dem mechanistischen Weltbild unserer
Gesellschaft, wie es bis heute vorherrschend war.
Nachhaltigkeitswirtschaft:
Die zukünftige Wirtschaftsform einer Gesellschaft mit einem
ganzheitlichen Weltbild, die Bereiche der Steigerung als
nachhaltige Entwicklung und Bereiche der Ankunft als
Nachhaltigkeit als zwei tragende Säulen hervorbringt. Diese
Wirtschaft ist im Entstehen.
Stehen wir am Ende des „bekannten“
Wachstums?

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Was ist die alles
entscheidende Frage,
die eine Führungskraft
heute beantworten
können muss?

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Pieter Breugel, 1563
Wie kann ich hier
– unter diesen
Voraussetzungen
– ein erfolgreiches
Geschäft führen?

Inspire PeopleVitalize People
Commit PeopleCreate Value
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GEIST (Neues Denken)
Schöpferischer Gedanke …
Eine Idee, die mich fasziniert …
Eine Vorstellung, dass es anders sein
könnte
HERZ (Neue Haltung)
Ein Gedanke manifestiert sich im Körper.
Durch Fühlen wird der Gedanke zu einem
Wissen. Das energetisiert, gibt Kraft und
schafft das Commitment, zu beginnen.
BEWEGUNG (Neues Tun)
Enthemmt zur Tat mit einer neuen
Haltung. So können wir mit der Umwelt in
Resonanz kommen.
FORM (Neue Erkenntnis)
Neue Energiemuster entstehen, neue
Gewohnheiten manifestieren sich. Durch
Wiederholung verändern wir uns
und unsere Umwelt.

 Steigende Komplexität verändert die Anforderungen
(Erkennen von Zusammenhängen, Mustererkennung zur Reduktion von
Komplexität, verringerte Planbarkeit, verschwimmende Ursache-Wirkung
Beziehungen, Nutzung der kollektiven Intelligenz (Intelligenz der Vielen) als
Notwendigkeit, Reflexion als entscheidende Kompetenz, …)
 Verlagerung der Macht verändert das größere Spiel
(in vernetzen Systemen entscheidet der Nachfrager, „Gesundheitsmärkte
sind Gespräche“, emotionale Resonanz ist neuer Erfolgsfaktor, „willkommen
in der Mitmachgesellschaft“, Führungskraft als TeilnehmerIn im Netzwerk
und als Impulsgeber, Autonomie und Eigendynamik ist wichtiger als
Hierarchie, Kooperation als Erfolgsfaktor, …)
 Höhere Instabilität braucht mehr Veränderungsbereitschaft
(Arbeitsverhältnis als Passage im Lernweg des Lebens, Führungskraft als
Begleiter und Coach, in Netzwerken abnehmendes Zugehörigkeitsgefühl zur
Organisation, …)
Führungskräfte
Neue Herausforderungen an die
Inspiriert von Aussagen von Prof. Dr. Peter Kruse, http://www.nextpractice.de/

 Führung braucht in Zukunft mehr als reines „Managementwissen“
 Die komplexer werdende Welt braucht Führungskräfte, die mit
Komplexität umgehen können (weniger lineares Denken, mehr
vernetztes Denken).
 Führungskräfte brauchen mehr Wissen und Erfahrung für instabile
Zeiten (Veränderungs- und Beziehungswissen).
 Führungskräfte können sich weniger auf „Machtverhältnisse“
berufen und sind mehr auf emotionale Resonanz und Bindung
(Empathie) angewiesen.
 Menschen in einer sich verändernden Gesellschaft wollen anders
geführt werden (Attraktivität vor Loyalität).
 Komplexe Herausforderungen sind für einzelne Entscheider nicht
mehr schaffbar. Die Nutzung der kollektiven Intelligenz ist
zwingend für den Erfolg in Zukunft.
Ein neues Paradigma
Führung
Inspiriert von Aussagen von Prof. Dr. Peter Kruse, http://www.nextpractice.de/

 Systemdenken, denken in vernetzten
Systemen, Verständnis von Komplexität
und Nichtlinearität, Mustererkennung
 Veränderungswissen, Umgang mit
instabilen Situationen, Führen von
Menschen in Veränderungsprozessen,
„Leading Change“ statt „Change
Management“
 Entscheiden in komplexen Situationen,
intuitive Entscheidungskompetenzen,
Schwarm-Intelligenz
 Emotionale Resonanz, Empathie und
Dialogfähigkeit (zuhören),
Konfliktlösung und Kommunikation
Was in Zukunft wichtiger wird (1)
Skizzen der Erneuerung
Fotocredit:Fotolia

 Gestaltung von lebendigen
Beziehungen und vertrauensvollen
Bindungen, Menschen emotional
berühren, erreichen
 Schaffung von „attraktiven
Arbeitsplätzen“
 Demokratisierung und Nutzung der
Intelligenz der Menschen als
Basiskompetenz
 Persönlichkeitsentwicklung und
Selbstführung als Grundlage jeder
Menschenführung (Self-Leadership)
 Schnelles Lernen aus unmittelbaren
Feedbacks, Lerndialoge, Peer-Groups
Fotocredit:Fotolia

 Ganzheitliche nachhaltige Entwicklung
(Corporate Sustainability),
ganzheitliche Business Modelle,
Tripple Bottom-Line
 Soziale und gesellschaftliche
Verantwortung (CSR = Corporate
Social Responsibility)
 Ganzheitliche Gesundheit, gesundes
Führen, Umgang mit Stress,
Stressheilung.
 Einsatz ganzheitlicher Tools, jenseits
von Managementmethoden.
 Uam.
Fotocredit:Fotolia

 Orientierungs-Center für Menschen mit (möglichen) Potenzialen
 Basismodul als „karriereunabhängiger“ Entwicklungseinstieg
 Aufbaumodul als karrieregebundener, einjähriger Entwicklungsweg
für Führungskräfte (Alternativangebot für Expert/innen)
 Abschluss-Hearing: Präsentation einer Praxisarbeit einer Peergroup
(z.B. OE Projekt) in offenen Räumen
 Follow-Up‘s als eintägige Auffrischer und Dialogräume, die alle zwei
Jahre besucht werden
 Führungsdialoge (Großgruppen) als Trainings- und Dialogeinheiten
über wichtige Führungsthemen
 Humorvoller Austausch von Führungskräften z.B. im
„Pecha Kucha“ Format (eine pausenlose Abfolge von kurzweiligen,
prägnanten Präsentation mit rigiden Zeitvorgaben)
 ……
Führung als Lernpfad (Beispiel)
Entwicklung vernetzen -

 Begleitung des Formats „Orientierungs-Center“ als Basis
für die strategische Nachwuchsplanung (Führung/Experts)
 Coaching Gespräche nach Grundmodul – begleitende
Entscheidungsfindung (Führung, Expert/innen-Laufbahn)
 Organisation und Begleitung von „Peer-Groups“
(kollegiale Beratung)
 Verankerung von „Basismodulen“ in der Gruppe / im Team
(praktische Begleitung in der Umsetzung)
 Moderation von Feedbackdialogen in der Gruppe / im Team
 Begleitung von Assessments / Rekrutierung in Gruppen und Teams
……
„Coachende PraxisbegleiterInnen“
Interne Personalentwicklung

 Externe Locations (Seminarräumlichkeiten)
 Zwischen mind. 8 und max. 12 Teilnehmer/innen
 Schwerpunkte:
- Ganzheitliches Denken, Entwicklung und Veränderung
- Persönlichkeitsentwicklung und Selbstführung
- Kommunikations- und Dialogkompetenzen
- Konfliktkompetenzen und Entscheidung
- Umgang mit schwierigen Menschen, Umgang mit Emotionen
- Selbstorganisation und kreative Arbeitstechniken
 Einblicke in die Karriereoptionen (z.B. Kaminabend mit
Führungskräften/Experts aus dem Unternehmen)
 Internes Coachinggespräch mit Personalentwicklung zur
Entscheidungsfindung; Dialoggespräche in der Abteilung,
Entscheidung (Führungskraft/ExpertIn/…)
 ……
Entwicklung von Basiskompetenzen
Basismodul (Beispiel)

 Externe Location
 Zwischen mind. 8 und max. 12 Teilnehmer/innen
 Begleitendes Praxisprojekt (Peergroups; arbeitet ein Jahr bis zum
Hearing als gemeinsame Projektpräsentation)
 Mind. 2 Stunden externes Einzelcoaching pro Teilnehmer/in
 Mögliche Schwerpunkte (angepasst an Kernprozesse):
- Führung: Leadership, Leading Change
- Gesprächsführung, Dialog
- Partizipation, gemeinsames Entwickeln und Entscheiden
- Komplexität meistern, Mustererkennung, Selbstorganisation
- Umgang mit Gewohnheiten der Hierarchie, Musterunterbrechung
- Agile Methoden, lebensfähige Systeme
- Teamentwicklung und Selbstorganisation
- ……
Kompetenzen für Führungskernprozesse
Aufbaumodul (Beispiel) – Teil 1

 „Meisterklasse“ (zweites Halbjahr)
 Ausarbeitung und Vorbereitung der Präsentation „Praxisprojekt“
 Schwerpunkte:
- Argumentationstechnik, Präsentation, Selbst-Marketing
 Spezialthemen (angepasst an Führungskernprozessen):
- Auswahl, Recruting, Integration
- Corporate Sustainability, CSR, Diversitymanagement, Migration
- Strategische Führungskompetenzen, Business Model Innovation
- …..
 „Insights“: Exkursion in andere Wirtschaftsunternehmen
 Hearing, Präsentation der Peergroups in einem offenen Dialograum
mit Next-Practice Sharing
 PE Praxisbegleitung zur Verankerung (z.B. Organisation von
Plattformen)
Aufbaumodul (Beispiel) – Teil 2
Meisterklasse Führungsexcellence

 Lernen muss Spaß machen
 Weg vom Zwang, hin zur Selbstmotivation durch sorgsame Auswahl
im strategischen Prozess „Nachwuchsplanung“
 Attraktive Lernatmosphäre in externer Umgebung
 Außergewöhnliche Lern- und Trainingspfade begehen
 Erfahrungslernen, Verschränkung von Lerneinheiten und
Arbeitsalltag (Feedbackrunden aus dem Team)
 „Werkstätten“, Methodenmix, spielendes Lernen
 Lerntransfer – Übersetzung in die Praxis
 Arbeiten in Peergroups; kooperative Weiterbildung
 Verankerung des Wissens durch Wiederholung und Logbuch
 Visuelle Gestaltung von Themen
 ……
Moderne Lern- und Trainingspfade
Lernen heute

 Basis: klassische „Führungsmappe“ mit Grundmodulen
(Wissen, Anwendung, Arbeitsunterlagen, „Führungs-Logbuch“, …
erweiterbar mit individuellen Inhalten, …)
 Führungs-Newsletter: interne und externe Beiträge, Fallbeispiele,
Führungsthemen „Up-to-date“, Literaturbesprechungen, Termine,
neue Herausforderungen, …
 Intranet-Führungsplattform und Multi-Media-Bibliothek:
Audio- und Videopodcasting (zur Verankerung der Basismodule),
Slideshare, Artikelsammlung – Content Curation, …
(unternehmensübergreifende Zusammenarbeit möglich)
 eWorkshops und Webinare zur Verankerung (Beispiele auf
http://trainthe8.com/tt8-web/shop)
Unterlagen und Kommunikation
Moderne Medien

ständiger Lernpfad (Beispiel)
Führungskräfteentwicklung als

= vom Lehrgang zur Entwicklung
Aufbaumodul „Integration“

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Frage an Madame
Di Men Sion:
Gibt es kein Entkommen?
Wirklich gar keinen
einfachen Ausweg?

 Es gibt keinen einfachen Ausweg, wir müssen uns dem
Wandel aktiv stellen.
 Erfolge in Zukunft brauchen andere Strategien, andere
Methoden und Führungskräfte, die ganzheitlich zu
Denken gelernt haben.
 Diesen Wandel zu initiieren und konsequent zu Ende zu
gehen ist die zentrale Aufgabe. Sie steht entweder ganz
oben auf der Agenda, oder sie braucht nirgendwo zu
stehen, weil das neue Spiel dann nicht stattfinden wird.
 Personalentwicklung wird zur strategisch-nachhaltigen
Personalentwicklung. Sie muss weiter vordenken als
üblich, sich mehr zutrauen als wir es gewohnt sind und
am Weg mehr Kritik einstecken, als es fair wäre.
Schlussfolgerung

Wenn mancherorts der Sinn der
Personalentwicklung in Frage gestellt wird, ist es
nur gut, auf die Entwicklungen der Zeit proaktiv
zu reagieren und „in Vorlage“ zu gehen. Mögen
nicht alle Vorschläge gut aufgenommen werden,
mag auch unfaire Kritik einströmen, so ist es
dennoch eine Chance, bedeutungsvoll und
strategisch relevant zu bleiben.
Heureka! Eine Chance für die Personalentwicklung?

 Die Personalentwicklung muss
in Vorlage gehen.
 Heute sollten Führungskräfte
lernen, wie sie morgen neue
ganzheitliche Strategien
entwickeln.…..
 / wie sie Menschen gewinnen
und durch den Wandel
begleiten /
 / wie sie ein neues Paradigma
in ihr Denken, in ihre Haltung
und in ihr Tun bekommen …
Summary:

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Das innere Spiel (2013, BusinessVillage) liefert einen
spielerischen Blick auf die Welt der Veränderung und
auf wichtige Entscheidungen im Arbeitsleben.

 Email: wallner/at/trainthe8.com
 Tel: +43-664-8277375
 Blog: http://hpwallner.at
 Ich freue mich auf Sie!
 Vorträge bei Management- und Führungsklausuren, Konferenzen
 In-House Trainingstage, Trainingsklausuren für Führungskräfte
 In-House Entwicklungsprogramme für Führungskräfte:
- Ganzheitliche Führung und Leadership, Self-Leadership
- Führung in Veränderungsprozessen
Ich bin für Sie da.
Kontaktieren Sie mich bitte!
Kontakt
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC

Kontakt & Web-Kommunikation
DI Dr. Heinz Peter Wallner, CMC
Wallner & Schauer GmbH
Hauptstraße 23/1/24, A-8301 Lassnitzhöhe bei Graz, Austria
Neubaugasse 25/II/3, A-1070 Wien, Austria
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