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Coaching Ejecutivo

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Artículo publicado en Coaching Magazine International Nº 12, marzo 2010.

Published in: Health & Medicine, Business
  • Hola Horacio. Muchas gracia por tu interesante e ilustrativo artículo. Actualmente estoy realizando el Máster de Coaching Ejecutivo y Personal en la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona. En mi proyecto de Máster voy a realizar un proceso de coaching ejecutivo a un Director Comercial Regional de una empresa del Sector electrónico. En la fase de Análisis de la Demanda, me gustaria aplicar un sistema de información 360º (no evaluativo) al superior, pares y colaboradores del Director Comercial Regional con el objetivo de tener sus percepciones sobre las forzalezas y las áreas a mejorar o cambiar de dicho directivo. Me gustaría saber qué tipo de preguntas realizas en estas entrevistas; si las preguntas son las mismas para cada participante (desde mi punto de vista tendrían que ser las mismas para poder compararlas posteriormente); y la duración de las entrevistas. Muchísima gracias por tu apoyo. Un cordial saludo. Mary López
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  • Hola Gabriel,
    He leído con atención tu mensaje y considero que tu formación y experiencia te abren camino. Mientras leía tu texto recordé un libro que nos hizo analizar Fred Kofman cuando nos formábamos con él: Becoming Naturally Therapeutic. Ahí el autor menciona un decálogo de principios de toda relación de ayuda, argumentando que el 80% de las mismas son brindadas por personas que asumen el rol de 'ayudadores', sin ser profesionales. Por supuesto, ese no es tu caso dado que tu rol como terapeuta te habilita para tener una escucha empática mucho más que a la mayoría de los coaches. Tal como mencionas es la práctica la que finalmente nos va moldeando. Cada uno de nosotros le agregamos algo personal que tiene que ver con nuestro background. Pero la teoría también se construye con base empírica y lo bueno es poder integrar ambas vertientes.
    Me encantó tu página web y tu blog. Un abrazo y sigamos en contacto.
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  • Horacio, gracias por compartir tus ideas.
    Mi nombre es Gabriel Schwartz (49 años), soy psicólogo. Tengo una fuerte formación clínica y, a la vez, más de 20 años de experiencia en 'empresas': participé de una empresa familiar en la que llegué a ser Director y, como tal, gestor de su venta a una empresa multinacional. Trabajé en la nueva organización más de un año, me desvinculé y comencé mi emprendimiento propio www.psicologialaboral.com (blog: www.psicologiaparaempresas.blogspot.com).
    Nunca abandoné, del todo, la práctica clínica y la sigo ejerciendo. Desde hace unos años cuento con la demanda de ejecutivos para que los acompañe en temas y momentos del desarrollo de sus carreras en el que precisan de un acompañamiento y ayuda. Para ponerle un nombre a mi 'servicio' lo llamo 'coaching' sin estar demasiado convencido de que aplique. Ultimamente mi coachee me presenta 'como la persona que lo ayuda en temas relacionados con su trabajo y la relación con las personas'.
    Leí tu artículo y veo, casi con admiración, la seguridad con que mencionás corrientes teóricas, requisitos de idoneidad, metodología de trabajo...Imagino que es la cantidad de procesos en los que participaste los que posibilitan la claridad de tus definiciones.
    Espero poder hacer mis aportes a la interesante y valiosa práctica del coaching, en algún momento. Por ahora quisiera, nada más que ponerme en contacto y abrir la posibilidad de un intercambio de ideas y experiencias. Quizás este espacio sea el indicado.
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Coaching Ejecutivo

  1. 1. DOSSIER Coaching Ejecutivo Del discurso a la práctica Han pasado más de quince años, desde la apa- rición del coaching ejecutivo en Latinoamérica y considero oportuno detener el devenir y res- catar los aprendizajes que la práctica nos ha Por Dr. Horacio E. Cortese dejado. Doctor en Sociología del Trabajo (UADE). Coach Ontológi- co Empresarial (Newfield Consulting) y avalado por el Ins- tituto Tecnológico de Monterrey (México). Fue socio de Rafael Echeverría y Presidente de Newfield Consulting de Argentina, y hoy dirige NEXI Consultores. Autor del libro “Coaching y Aprendizaje Organizacional. Mitos y Realida- des de una Época” (Ed. Temas, 2007). magazine [ 18 ] Coaching
  2. 2. DOSSIER magazine Coaching [ 19 ]
  3. 3. DOSSIER E ste artículo se propone responder al- bio de paradigma en el management, necesidad sen- gunas preguntas. Preguntas que algu- tida y compartida, pero difícil de satisfacer. Son mu- na vez el lector probablemente se ha chos años de gestión empresaria basada en el con- formulado, así como me han sido for- trol unilateral y la propuesta es cambiar ese para- muladas por ejecutivos explorando los digma por el de aprendizaje mutuo. alcances de la disciplina, personas que iniciaban un programa de coaching a El comando y control está enraizado en nuestra his- pedido de la empresa, participantes toria y, en mayor o menor medida, recurrentemen- atendiendo conferencias, estudiantes universitarios te caemos en él y construimos sistemas que sostie- y otros curiosos en general que habían escuchado ha- nen y justifican ese modelo. Chris Argyris describe blar de coaching. la situación dramáticamente: “los que tienen el po- der no lo quieren soltar y los que no los tienen, no lo quieren recibir” (ARGYRIS, C., 1998). Esta historia ¿Es el coaching una moda gerencial? no es nueva, una prolífica producción de herra- mientas han prometido, a lo largo de los últimos cin- cuenta años, esa transformación del management sin Dada la amplia difusión del término, siento la ten- lograrlo (PASCALE, R., 1991). tación de responder afirmativamente. No obstante, Aunque el problema es genérico, esos paradigmas su crecimiento exponencial y sostenido me invita a en pugna no son iguales para todos, cada uno de no- concluir que no se trata de una moda pasajera. sotros está atrapado en historias que nos inhiben re- solver el dilema por nuestros propios medios, cada En un comienzo, el ejercicio del coaching se insta- uno de nosotros tiene sus propios modelos menta- ló en el mercado como fruto de la práctica. Los con- les, su propio misterio por develar. Generalmente, sultores que ofrecían el servicio eran ex ejecutivos, nosotros solos no somos capaces de observar los obs- que ayudaban a otros desde su background. Ese fue táculos que inhiben nuestra acción efectiva, porque el origen, pero más tarde se fue estandarizando la somos parte del problema y como dice el proverbio: mejor práctica y comenzaron a desarrollarse los mar- “Si quieres averiguar acerca del agua, no le preguntes cos teóricos. Surgieron las distintas corrientes de co- a un pez”. Así es como surgió el coaching, como pro- aching, desde variados enfoques, los que abrevan en ceso de aprendizaje diseñado a la medida de cada la psicología, los ontológicos y también los sistémi- actor, a la medida de su modelo mental. El coaching cos. Todos tienen algo en común, conciben al coa- es un ejercicio de comprensión del mundo del otro, ching como una relación de aprendizaje, que ocu- para después desafiar sus interpretaciones, para in- rre cuando un actor o grupo tiene un problema, que vitarlo a buscar nuevos caminos, para expandir el es- lo aqueja, pero que no sabe cómo resolverlo, y que pacio de lo posible. acude a un coach en búsqueda de ayuda, para en- contrar la solución a ese problema. En la respuesta anterior hice referencia a los distintos enfoques o corrientes teóricas que han nutrido la Mencioné en el párrafo anterior el crecimiento ex- práctica del coaching ejecutivo y, al respecto, vale ponencial de la disciplina y a mi juicio las razones mencionar que en Latinoamérica el más difundido son las siguientes: Los paradigmas tradicionales so- ha sido el ontológico. bre la gestión empresaria están cambiando, las em- presas necesitan contar con una fuerza laboral alta- mente motivada y dispuesta a superar los estándares ¿Cuáles son las características distintivas de desempeño habituales. Los cambios tecnológicos, del coaching ontológico? las fuerzas económicas globales, la pasión por el clien- te, impiden que las empresas trasladen al mercado El coaching ontológico se nutre de la teoría sistémica los costos de la ineficiencia. Las corporaciones, de de la cognición, conocida como teoría de Santiago todo el mundo, expiden cada año cheques por más de Chile , cuyo referente más destacado es Humberto de 50.000 millones de dólares en concepto de ho- Maturana. Él, junto a Francisco Varela, contribuyó norarios por asesoramiento para el cambio y los con- al desarrollo de la teoría del observador. Encontra- sultores, estudios académicos e informes de las pro- mos coincidencias y diferencias entre la teoría del pias empresas “cambiadas” indican que el 70% de esas observador y la de los modelos mentales (de la que iniciativas fracasan (PASCALE, R., MILLEMAN, M., se nutre la psicología cognitiva). La coincidencia fun- GIOJA, L., 2000, p. 34). Estos fundamentos, y mu- damental, es que vivimos en mundos interpretativos chos otros más, justifican la necesidad de un cam- y subjetivos, y la diferencia fundamental es que pa- magazine [ 20 ] Coaching
  4. 4. DOSSIER ra el enfoque de los modelos mentales la interpre- considero que son los más relevantes. Aunque Ra- tación ocurre en lo interno de nuestros procesos fael Echeverría, autor de “La Ontología del Len- congnitivos, mientras que en la teoría del observa- guaje”, encuentra los orígenes 25 siglos atrás, en los dor ocurre en la conducta. filósofos presocráticos. Según este enfoque el acceso al conocimiento no es Después de analizar la propuesta ontológica, surge el fruto de la percepción, procesamiento, almace- inevitablemente la próxima pregunta. namiento y luego utilización de lo aprendido, tal co- mo propone la teoría de los modelos mentales. En- ¿El coaching es una modalidad de terapia? tonces, ¿dónde ocurre el aprendizaje para la Teoría de Santiago? En palabras de sus autores, “todo ha- cer es conocer y todo conocer es hacer” (MATU- Sostenemos que el coaching es aprendizaje. Siendo RANA y VARELA, 1995, p. 13). aprendizaje la capacidad de un individuo, grupo u organización de desarrollar acciones efectivas, que Otra fuente teórica que nutre al coaching ontológico antes era incapaz de realizar, y sostenerlas en el tiem- ha sido el aporte de los filósofos del lenguaje. Ellos po. Es decir, aprendizaje es acción concreta y la re- descubrieron que el lenguaje, además de permitir- lación de coaching tiene como objetivo el aprendi- nos describir lo que observamos, también con él ge- zaje, aunque podamos aprender a cambiar la vida. neramos realidades y nos constituimos en las personas La diferencia fundamental que personalmente iden- que somos. tifico, entre coaching y terapia, es que el coaching tiene un dominio claramente definido. Por ejemplo, Además, también es menester reconocer la contri- cuando hablamos de coaching ejecutivo lo hacemos bución del filósofo alemán Martín Heidegger, quién refiriéndonos a expansión del espacio de lo posible nos invita a formularnos la pregunta ontológica: ¿Qué en el ámbito donde el ejecutivo y el grupo se de- ser elijo ser? Pregunta que nos incumbe a todos los senvuelven. Otro aspecto fundamental, que los co- mortales, porque aquél que rechaza formulársela, se aches no serios olvidan, es la declaración de igno- le va el ser. O también podemos decir, aquél que re- rancia sobre aspectos psicopatológicos que no son chaza formulársela, es el ser que elije no preguntarse. dominio del coaching y que corresponden a otro ti- Me limito a mencionar estos antecedentes, porque po de relación. magazine Coaching [ 21 ]
  5. 5. DOSSIER Fases del programa mando. En síntesis, el ejercicio ha ido moldeando de Coaching esta disciplina y el coaching, así como el misterio del ser humano, no es, sino que está siendo. Fase 1 Esta suerte de dialéctica nos propone una nueva pre- gunta. El diagnóstico ¿Es aceptada la práctica del coaching en el Fase 2 mundo empresario? El contrato El coaching ejecutivo es cada vez más requerido por las empresas, con algunas nuevas distinciones que es Fase 3 menester mencionar. La primera tiene que ver con la demanda, en teoría el actor, tenía un problema y La relación de Coaching no sabía qué aprender ni cómo hacerse cargo de él, en la práctica, generalmente es el sistema, a pedido del jefe o desde la intervención de Recursos Huma- nos, quien determina que el actor necesita coaching. Fase 4 Esta variante tiene las siguientes implicancias, el co- ach es responsable de ayudar al coachee a legitimar La evolución del proceso el problema y también al mismo coach que lo ayu- dará en el proceso. Es decir, es el coachee quién fi- nalmente elegirá a su coach, aunque a éste lo haya Fase 5 seleccionado la empresa. Esta legitimación, clara- mente explicitada a todos los involucrados en el pro- El plan de desarrollo personal ceso: el coachee, el superior y también Recursos Hu- manos, tiene como propósito basar la relación de co- aching en el vínculo de confianza que debe existir Dado que hemos entrando en un terreno donde los entre el coachee y su coach. límites no son demasiado claros, surge la siguiente pregunta. Finalmente, el ejercicio del coaching ejecutivo nos ha llevado a responder frecuentemente la siguiente pregunta. ¿Cualquiera puede ser un coach? ¿Cómo es un programa típico de coaching? Este es un punto de controversia. Para algunos, cual- quiera puede aprender distinciones, postulados, prin- cipios, competencias actitudinales, como la empatía No hay un programa típico de coaching, porque no y la escucha activa. Para otros, la práctica profesio- hay un estándar típico de persona que necesita co- nal del coaching ejecutivo, además, demanda com- aching ni de persona que ejerce el coaching. Por lo petencias que habilitan al coach a comprender las tanto, hay distintos modelos y lo recomendable es que reglas del sistema social donde el actor se desempeña, cada coach logre desarrollar el suyo. ya el grupo, la organización e incluso la sociedad. El que describiré más adelante es mi modelo, que Hoy los practicantes, se han nutrido de la experiencia, está basado en mi experiencia, en mi formación, en se han abierto a otras perspectivas, se animan a co- mi background cultural y en aquellas actividades que operar competitivamente, comparten sus aprendizajes me han dado más satisfacción y para las que me sien- y enriquecen su práctica. Son literalmente una “co- to más apto. En mi caso, la columna vertebral de mi munidad de práctica” (WENGER, E. 2001) y las nue- modelo es mi ejercicio como investigador, aplican- vas distinciones son el fruto de la sinergia, teórico do técnicas de investigación al proceso de coaching. práctica, que la experiencia y la investigación van for- Pero este modelo no es ni mejor ni peor que el que magazine [ 22 ] Coaching
  6. 6. Magazine Coaching INTERNATIONAL La actualidad del mundo del coaching www.coachingmagazineinternational.com
  7. 7. DOSSIER puede desarrollar tal o cual colega, es el que yo he en ese primer encuentro es vital iniciar el vínculo de desarrollado a través del tiempo y que me ayuda a confianza que deberá existir durante todo el proce- brindar resultados a quienes me ha tocado acom- so y darle la opción al coachee que elija otro coach, pañar y también a las empresas donde ellos se de- si este no logra establecer el vínculo empático. Ade- sempeñan. Trataré de describirlo lo más sucinta- más es fundamental en esa fase comprender las in- mente posible. quietudes del coachee, su propio diagnóstico y su de- seo de cambio. Recién después de ese encuentro, lle- Primero deseo hacer una salvedad, si hablamos de ga el turno de conocer la perspectiva del jefe, para coaching ejecutivo individual, mi práctica me ha per- conocer los fundamentos de sus juicios acerca de las mitido estandarizar la duración de esos programas. conductas del coachee y las particularidades del con- Aunque no hay una regla básica que diga cuánto de- texto organizacional. Con esas tres perspectivas, el be durar, en general, los procesos individuales du- coach tendrá una imagen aproximada sobre coinci- ran de tres a seis meses y la frecuencia de los en- dencias y discrepancias de los distintos interlocuto- cuentros es de aproximadamente uno cada diez dí- res acerca del problema. Entonces, podrá presentarlas as. Digo aproximadamente, porque prefiero no de- al coachee para validar el problema y realizar el con- finir un plazo exacto entre encuentros sino renovar trato de coaching. el compromiso entre los actores al finalizar cada se- sión. La segunda opción, más enriquecida que la prime- ra, implica completar un circuito de entrevistas con En mi modelo, un programa tiene claramente defi- las características del feedback múltiple. Entrevistar nidas las siguientes fases: diagnóstico, contrato, re- al cochee, a su superior, al menos dos pares y dos lación de coaching, evaluación y plan de desarrollo. colaboradores. Este proceso no debería ser suplido Pasaré a explicar cada una de ellas: por un tradicional sistema de evaluación 360º, por- que las preguntas que vamos a hacer se proponen 1. El diagnóstico, fundamentar juicios sobre los aspectos que el coa- invariablemente in- chee debe mejorar o cambiar y no sobre todas las di- cluye un paso ini- mensiones que la evaluación estándar busca cono- cial, que es adminis- cer. Además la entrevista en profundidad busca de- trar un test de perfi- talles que un formulario escrito pierde de vista. No les (MBTI, AVA, obstante, si la organización cuenta con este tipo de DISC, etc.), y luego evaluaciones ellas enriquecerán el proceso diagnós- vienen las siguientes tico. opciones: la primera implica entrevistar al La tercera opción, que entre todas es la más rica, es referente de Recur- sólo posible realizarla cuando el proceso de coaching sos Humanos, que es incluye a todos los miembros de un equipo. En ese quien hizo contacto caso la realización de un assessment center, con la con nosotros. En es- ayuda de observadores externos entrenados, nos per- ta instancia se inicia mitirá ver en acción durante un taller de no más de una conversación pa- dos días a cada uno de los coachees. Esta observa- ra posibles acciones, ción se realiza mediante ejercicios de simulación y se escuchan las in- prácticas reales de trabajo en equipo. Al ser distin- quietudes que gene- tos observadores entrenados especialmente es posi- ran la demanda y se ble identificar coincidencias que fundamentan los jui- comparten las in- cios, que después son entregados a cada coachee. Por quietudes del coach supuesto, esas devoluciones son personalizadas y con- para lograr la impe- fidenciales. El diagnóstico, es fundamental para ace- cabilidad del proce- lerar el proceso de coaching y agrega solidez al pro- so. Con esa primera grama. El paso siguiente es: impronta, el coach propone un encuen- 2. El contrato, es la conversación, con el coa- tro preliminar con chee, que surge de la devolución diagnóstica. En ella el coachee, antes que el coachee define su situación deseada y cuál será el con el jefe, porque proceso para hacerse cargo de ella. El contrato im- magazine [ 24 ] Coaching
  8. 8. DOSSIER plica definir periodicidad de encuentros, duración ganización. De hecho, estas variantes convierten al aproximada de cada uno, proceso de evaluación, in- coaching en pieza clave del aprendizaje organiza- formes a la compañía y plan de desarrollo final. Acor- cional; máxime cuando el proceso involucra a todos dados todos estos aspectos se puede iniciar la tercera los miembros de un equipo, porque en ese ámbito fase. se puede intervenir a nivel individual y a nivel co- lectivo y surgen obstáculos y rutinas inhibidoras y ha- 3. La relación de coaching, es la parte medu- bilitadoras del aprendizaje colectivo. lar del programa, son los encuentros que tienen co- mo propósito ayudar al coachee a expandir su espacio de posibilidades. Después de promediado el pro- grama comienza la cuarta fase. 4. La evaluación del proceso. Es literalmente una evaluación de las conductas del coachee. Quién a esta altura de la evolución del programa segura- mente estará ansioso por obtener el juicio de su je- fe, sus pares y colaboradores, acerca de sus cambios y conocer, qué le está faltando aprender aun. El pro- ceso de evaluación se cumple mediante un cuestio- nario administrado a los interlocutores claves: su- perior, pares y colaboradores, unas cinco o seis per- sonas en total. El formato del cuestionario, su con- tenido, es desarrollado con el coachee y su contenido está basado en las competencias que el coaching le está ayudando a adquirir. Esta fase no estaba contemplada en los enfoques te- óricos, porque la validez del coaching era solamen- te juzgada por el coachee. Hoy el coaching ha in- corporado este paso para legitimar que el coachee es sujeto y objeto y en tanto miembro de una co- munidad, si desea seguir en ella es su responsabili- dad comprender qué es imposible separar lo macro de lo micro. El resultado de la evaluación es un in- forme cuyo destinatario principal es el coachee, que además decide compartir con la empresa ese resul- tado. La conversación de feedback tiene como pro- pósito ayudar a elaborar el plan de desarrollo, que es la última fase del proceso. 5. El plan de desarrollo personal. El coachee basado en los juicios recibidos elabora sus planes de Referencias bibliográficas: ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Theory in Practice. Increasing Professional Effective- acción. Esto implica responderse las siguientes pre- ness. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1974. ARGYRIS, C. y SCHÖN, D. Organizational Learning. A theory of action perspec- guntas: ¿Qué necesidades de desarrollo priorizar? tive. Massachusetts, USA: Addison Wesley, 1978. ARGYRIS, C., PUTNAM, R.; McLAIN SMITH, D. Action science. San Francisco: ¿Qué acciones inmediatas encarar? ¿Qué acciones de Jossey-Bass, 1985 ARGYRIS, Chris. Empowerment: The Emperor's New Clothes. Boston: Harvard mediano plazo llevar a la práctica? ¿A quién pedir Business Review, May 1998. CAPRA, Fritjof. La trama de la vida. Barcelona: Anagrama, 1998. ayuda dentro de la organización? El plan de desa- ECHEVERRÍA Rafael. Ontología del Lenguaje. Santiago de Chile: Dolmen, rrollo es para compartir con el superior y con Re- 1994. MATURANA, H., VARELA, F. El árbol del conocimiento. 12ª edición. Santiago cursos Humanos. de Chile: Editorial Universitaria, 1995. ORESTEIN, Ruth. Executive coaching. It’s Not Just About the Executive. The Journal of Applied Behavioral Science: Volume 38, Nº 3, September 2002, pp. 355-374. Como síntesis, me he propuesto acercar al lector al- ORESTEIN, Ruth. Measuring Executive Coaching Efficacy? The Answer Was Right Here All the Time. Consulting Psychology Journal: Practice and Research. gunos lineamientos de mi práctica del coaching eje- Volume 58, Nº 2, Spring 2006. PASCALE, R., MILLEMAN, M., GIOJA, L. Surfing the edge of chaos. The laws of cutivo, que he venido desarrollando en los últimos nature and the new laws of business. New York: Crown Business, 2000. PASCALE, Richard Taner. Managing on the Edge: How the Smartest Companies doce años. Lineamientos que evidencian la doble res- Use Conflict to Stay Ahead. New York: Simon & Shuster, 1991, ponsabilidad del coach, frente al coachee y a la or- WENGER, Etienne. Comunidades de práctica: aprendizaje, significado e identi- dad. Barcelona, Paidós, 2001. magazine Coaching [ 25 ]

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