1. Les pères fondateurs
du management:
Smith, Babbage, Taylor et Fayol
…et les dérives
du management traditionnel

2. Lente évolution
Précurseurs Management traditionnel
Management transitionnel
1700 1800 1900 1950
Smith Babbage
Taylor
Fayol
Ford

3. LES PÈRES FONDATEURS DU MANAGEMENT
ET LA DIVISION DU TRAVAIL (*)
A. SMITH C. BABBAGE F.W. TAYLOR H. FAYOL
(1723-1790) (1792-1871) (1856-1915) (1841-1925)
Avantages La division du travail peut L‘organisation scientifique du La division du travail a pour but
de la division du travail: être utilisée afin de réduire la travail (O.S.T.) est un système d’arriver à produire plus et mieux
valeur économique du comprenant un ensemble de avec le même effort.
méthodes et de moyens ayant pour
L'accroissement de la travail des employés . but de transférer la détermination
production et un gain de du travail des employés à la
temps . direction. Elle permet de réduire le nombre
d’objets sur lesquels l’attention et
La simplification des l’effort doivent porter.
L'amélioration des habiletés activités et des tâches à
Individuelles . accomplir permet de réduire La division verticale
les aptitudes/compétences du travail: La division horizontale du
L'augmentation de la capacité requises pour les effectuer. travail conduit à la spécialisation
d'innovation des individus. Les membres de la direction du personnel.
doivent mettre au point (i.e.
Mise en garde En diminuant les compétences concevoir) la science de
l’exécution de chaque élément (i.e.
sur la division du travail: des travailleurs et leur les activités et les tâches) qui La division verticale du travail
expertise, il devient plus facile compose le travail des employés. précise la séparation des
L'usage excessif de la division de les interchanger. pouvoirs entre la série de chefs
composant la hiérarchie, qui va de
du travail peut entraîner Les employés doivent mettre en l’autorité supérieure aux agents
l'abêtissement des masses application (i.e. exécuter) les inférieurs.
ouvrières en raison du Il n'est plus nécessaire de les méthodes de travail qui sont
caractère répétitif des activités payer aussi chèrement. développées par la direction.
parcellisées (fragmentées).

4. Les grandes étapes de la révolution industrielle:
La redéfition, la mécanisation et la déshumanisation du travail (artisan -> ouvrier salarié) (* * *)
Organisation Division sociale Début du Début du Prolifération du Domination du
sociale entre membres capitalisme capitalisme capitalisme Capitalisme
du travail de la société commercial Industriel Industriel Industriel
Nature Artisans qui Les marchands font
Les industriels paient Les industriels paient
les artisans pour les artisans pour Les industriels paient les ouvriers
des échanges échangent des faire les produits par
fabriquer les fabriquer les
produits/services les artisans pour fabriquer des produits de masse
économiques produits produits
Rrelation Travailleurs Sous-traitance
relation salariale relation salariale relation salariale
économqiue autonomes (guildes) (client-fournisseur)
Lieu de travail Domicile Domicile Fabrique Fabrique/Usine Usine
Auteurs clés
en gestion A. Smith C.Babbage F. Taylor H. Ford
Période de la
Préoccupations « Renaissance » Diminution la Organisation Mécanisation
Libre entreprise (offre vs demande)
Principales valeur du travail scientifique du du travail
Vertues et limites: division du travail des salariés travail des ouvriers des ouvriers
Exécuter
Matériaux
Division verticale
Le travailleur Équipements Équipements
Expertise Rythme Expertise Rythme
Expertise Expertise Rythme/temps Rien
décide Rythme /temps Rythme /temps
/temps Produits finis /temps +/- Profits
Profits
L’employeur Aucun Matiériaux Matiériaux Matériaux Matériaux
Matériaux Produits
Équipements Produits Équipements Produits
décide employeur finis +/- Profits Expertise Expertise
Penser
finis Profits finis Profits
Rythme/temps Rythme/temps
Le gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Aucun gestionnaire Produits finis Produits finis
décide professionnel professsionnel professionnel professionnel Profits Profits
Auteurs clés H. Fayol
en gestion
Aucun Aucun Aucun Aucun Rationalité du travail des gestionnaires
Préoccupations
(POCCC et 14 principes)
principales

5. Adam Smith (1723 – 1790)
• Moraliste écossais
• Observe son époque
• Contributions:
– Fait l’éloge de la rationalité économique
– Les déséquilibres du marché sont
naturellement rétablis à long terme par
« l’égoïsme » et « l’opportunisme » des
hommes (action  réaction) = concept de la
« Main Invisible »
– La division du travail et la spécialisation sont
économiquement bénéfiques sous certaines
conditions

6. Charles Babbage (1792 – 1871)
• Mathématicien anglais
• Pionnier de l’industrialisation
• Contributions:
– Invente les cartes perforées pour le tissage
(automatisation)
– Cherche à faire baisser les coûts en faisant
baisser les coûts de main-d’oeuvre
– Monétarise le geste du travail: Plus ce geste
est ou devient simple, moins il mérite salaire.
Le découpage d’un travail complexe ne le
rend pas plus productif, mais moins coûteux

7. Frederick W. Taylor (1856 – 1915)
• Ingénieur américain
• Personnalité compulsive
• Préoccupation: « Journée loyale de travail »
• Contributions:
– Systématise une pratique de spécialisation
qui se pratiquait de plus en plus dans le
monde industriel
– Veut combattre la « flânerie » en éliminant
les tentations et les temps morts
– Organisation « scientifique » du travail et
parcellisation des tâches (taylorisme)
– Début des études de «temps et
mouvements » et des préoccupations
ergonomiques

8. Contexte d’élaboration du taylorisme
• Le taylorisme se développe en réaction
au contexte du travail de l’époque:
– Pauvreté extrême (absence de classe
moyenne)
– Précarité d’emploi
– Manque de compétences des
travailleurs
– Mécanisation partielle des processus de
production
– Analphabétisation des travailleurs
– Émergence de nouvelles technologies
de production
– Apparition de nouvelles techniques
Analyse photographique du mouvement
d’investigation scientifique
(photographie, mesure du temps, etc.)

9. Les 4 principes du taylorisme
et les dérives du management traditionnel (***)
1. Le dirigeant doit devenir un spécialiste du
travail et en dicter toutes les étapes.
2. Le dirigeant doit choisir les bons ouvriers en
fonction des tâches et les former.
3. Le dirigeant doit collaborer avec les ouvriers
et s’assurer que le travail est effectué tel que
prévu.
4. La responsabilité du travail dépend autant
des dirigeants que des ouvriers, et chacun est
rémunéré « en conséquence ».
Pour bien comprendre la manière dont le management traditionnel a interprété et
appliqué les principes de Taylor, relisez chaque principe du taylorisme en ne tenant
com pte que des passages orangés.

10. Dérives du management traditionnel
face au taylorisme (*)
• Contribue à la déshumanisation
du travail
• Parcellisation du travailleur (travail à
la pièce)
• La formation des ouvriers n’est pas
faite; le travailleur devient encore
plus remplaçable
• L’augmentation de la valeur ajoutée
n’est pas répartie équitablement
entre le dirigeant et l’ouvrier
• Division sociale grandissante entre Charlot et les Temps modernes
cols bleus et cols blancs (cliquer pour un extrait vidéo)

11. Henry Ford (1863 – 1947)
• Industriel et inventeur américain
• Fondateur de la célèbre entreprise du même
nom
• Contributions:
– Applique les principes de décomposition du
travail pour y ajouter celui de la chaîne de
montage
– On lui doit la production en série et la
standardisation des produits (Fordisme).
– Sans grand étonnement, Ford aime l’ordre
et les choses qui se ressemblent, comme il
déteste royalement les syndicats.

12. Nuances sur le fordisme
• Paradoxalement, le principe de travail à la chaîne
implique la création d’un produit de masse qui doit
donc être acheté en grande quantité par des gens
moins riches.
• Henry Ford pensait que ses propres travailleurs
devaient pouvoir acheter les produits qu’ils
fabriquaient. Il leur accorda donc des salaires très
importants (« Five dollars a day »), ce qui faisait
d’eux les employés d’usine les mieux payés dans le
monde à l’époque !
• Ce salaire élevé, pensait Ford, compensait aussi
pour le travail particulièrement ennuyant de la
chaîne de montage
• Ce faisant, Henry Ford jette les bases de la société
de consommation. Plusieurs estiment qu’on lui doit
donc, indirectement, la création de la classe
moyenne et le développement d’une économie
prospère bénéfique à tous.

13. Henri Fayol (1841-1925) (***)
Ingénieur de terrain
École des Mines de Paris
Bourgeoisie française,
aristocratie napoléonienne
Premier « gourou » du
management
(consultant et conférencier
très apprécié à l’époque)

14. Six fonctions de l’entreprise (FAYOL) (***)
Marketing, vente
Commerciale
Gestion ressources Gestion des opérations,
Humaines, entretien et Gestion de la production,
maintenance Fabrication, etc.
De sécurité Technique
Administrative
Planification, organisation,
Direction, coordination,
contrôle
Comptable Financière
États financiers, Gestion financière,
Inventaires, analyse des gestion des capitaux
coûts de revient, etc.

15. Les cinq processus administratifs (***)
révoyance
(Planification)
ontrôle rganisation
oordination ommandement
irection

16. HENRY FAYOL (1841-1925) :
LES CINQ PROCESSUS ADMINISTRATIFS (***)
PRÉVOYANCE
OBJET OUTILS
- SCRUTER - PROGRAMME
L’AVENIR D’ACTION
- DÉTERMINER - HIÉRARCHIE DE
OBJECTIFS ET PLANS :
MOYENS - STRATÉGIQUE
- FONCTIONNEL
- DRESSER LE - OPÉRATIONNEL
PROGRAMME
D’ACTION
ORGANISATION
OBJET OUTILS
- CONSTITUER - TABLEAU
L’ORGANISME SYNOPTIQUE
SOCIAL ET
MATÉRIEL - ORGANIGRAMME
DE LA STRUCTURE
- REGROUPER LES FORMELLE
ACTIVITÉS, LES
PERSONNES ET
LES
TECHNOLOGIES
COMMANDEMENT COORDINATION
OBJET OUTILS OBJET OUTILS
- FAIRE - 14 PRINCIPES - RELIER, UNIR - RÉUNION
FONCTIONNER ADMIN. HARMONISER HEBDO.
LE PERSONNEL TOUS LES
ACTES ET LES
- TRANSMETTRE EFFORTS
LES ORDRES ET
LES - INTÉGRER
DIRECTIVES LES
ACTIVITÉS
CONTRÔLE
OBJET OUTILS
- VEILLER À CE - VOIR LES AUTRES
QUE LES ÉTAPES
OBJECTIFS, LES
RÈGLES ET LES
ORDRES SOIENT
RESPECTÉS

17. Les 14 principes d’administration de FAYOL (***)
1. Division du travail
Efficacité, spécialisation, « rouage d’une mécanique » et chaîne de commandement
2. L’autorité
Le chef doit avoir le pouvoir de sanction ou de récompense
3. La discipline
Obéissance, assiduité, respects des règles
4. L’unité de commandement
Un employé doit n’avoir qu’un seul chef
5. L’unité de direction
Un seul chef par département
6. La subordination des intérêts particuliers à l’intérêt général
Objectivité à tout prix, l’entreprise constitue une entité « à part » et autonome
7. La rémunération
L’employé est récompensé essentiellement par un salaire, celui-ci doit être équitable.

18. Les 14 principes d’administration de FAYOL (***)
8. La centralisation
L’entreprise est dirigée par un « cerveau » d’où partent tous les ordres
9. La hiérarchie
Les ordres du « cerveau » vont du haut vers le bas.
10. L’ordre
Rationalisation des choses et des personnes, définition de tâches et de procédures, rigidité
11. L’équité
Agir en « bon père de famille », être juste, être impartial.
12. La stabilité du personnel
Rotation minimale du personnel, tradition et rigidité des structures
13. L’initiative
Participation de chacun… selon ses responsabilités et capacités
14. L’union du personnel
Recherche d’harmonie, éviter les tensions

19. LES 14 PRINCIPES ADMINISTRATIFS DE FAYOL
ET LES DÉRIVES DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)
QUÊTE RATIONNALISER LE TRAVAIL DES GESTIONNAIRES
DE FAYOL (I.E. ACCROÎTRE LEUR EFFICACITÉ ET LEUR EFFICIENCE)
4 IMAGES
ARMÉE MACHINE CORPS HUMAIN CORPS SOCIAL
UTILISÉES
(UN MODÈLE) (UN MODÈLE) (UN MODÈLE) (LA RÉALITÉ)
PAR FAYOL
•Division du travail
•Union du personnel
•Autorité
•Initiative
14 PRINCIPES •Hiérarchie
•Ordre •Subordination des
DE FAYOL •Unité dedirection
•Stabilité du •Centralisation intérêts particuliers /
•Unité/commandeme personnel à l’intérêt général
nt
•Équité
•Discipline
•Rémunération
Les principes admisnistratifs concernent tous les membres de l’entreprise!
Ces principes forment un tout et sont indissociables!
CONCEPTION
L’importance accordée à chaque principe varie en fonction des situations!
DE FAYOL
Les gestionnaires doivent exercer leur jugement en appliquant ces principes!
Les gestionnaires doivent appliquer ces principes « en bon père de famille » !
Certains principes sont incontournables et donc plus importants !
Certains principes
DÉRIVES DU
sont moins
MANAGEMENT La fin (i.e. la maximisation du profit à court terme) justifie les moyens
TRADITIONNEL importants, voire
(i.e. les employés sont de simples ressources (comme le matériel) et négligeables!
une source de coûts que les hauts dirigeants doivent rationnaliser)!

20. Les dérives du management traditionnel
par rapport à Fayol (***)
• … que la fonction administrative serait répartie à l ’ensemble du
personnel…
– NON, au contraire, elle est l’apanage des gestionnaires
• … que le mauvais fonctionnement reposerait sur les dirigeants…
– NON, les gestionnaires ont une vue d’ensemble, donc nécessairement
bonne. C’est la mauvaise application des instructions qui serait la cause
des mauvais fonctionnements.
• … que la division du travail et la spécialisation aient leurs limites…
– NON, il serait toujours possible de pousser encore plus la division du
travail et sa spécialisation pour atteindre une productivité supplémentaire
et des économies d’échelle.
• … que l’on pourrait partager les bénéfices…
– NON, le travail est déjà rémunéré pour sa valeur intrinsèque. Il n’y a
aucune raison pour donner plus que ce que, objectivement, vaut le travail.
Les surplus appartiennent à ceux qui sont propriétaires des ressources,
non à ceux qui ne font qu’exécuter les plans.

21. Le gestionnaire tel que vu par le Management traditionnel :
Un Chef Rationnel (*****)
Quête du Management Traditonnel:
Idéologie dominanate : Accroître la rationalité du fonctionnement de l’entreprise afin de maximiser sa profitabilité à court terme
Principales préoccupations
Adaptation du principe de base du capitalisme: Combien cela rapporte-t-il? (Maximisation du profit à court terme = Revenus – Dépenses)
Comment faire pour maximiser l’efficacité (i.e. faire les bonnes choses) et l’efficence (i.e. bien faire les choses) des gestionnaires et des employés?
Facteurs clés de succès
Gestionnaires: Efficacité et efficience des processus administratifs (POCCC présentés par Fayol)
Gestionnaires: Application de certains principes administratifs (présentés par Fayol) et de certains principes de L’OST (présentée par Taylor)
Employés: Efficacité et efficience de l’organisation du travail (voir l’OST présentée par Taylor)
Respect et application des principes présentés par les gestionnaires
Modes d’intervention privilégiés
Exercice de l’autorité formelle et respect de la chaîne de commandement
Démarche rationnelle, analytique, formelle et systématique
Outils (plans, budgets, organigrammes, description de tâches, 2007)
Pierre Simard (2002, 2004, 2005, procédures, réunions formelles) et
Réinterprétation des principes originaux liés au capitalisme néo-libéral, à l’administration et à l’OST

22. EFFETS DU MANAGEMENT TRADITIONNEL (**)
Sur l’entreprise Sur la société
 Création d’une classe moyenne
 Hausse de la productivité  Amélioration des conditions
 Standardisation des produits et de matérielles
leur qualité  Création de la société de
 Hausse des profits des entreprises consommation
 Amélioration des salaires  Apparition des maladies
 Séparation entre ceux qui professionnelles (stress, burn-out...)
conçoivent et ceux qui exécutent  Dépendance de l’employé vis-à-vis
 Aliénation l’employeur
 Déshumanisation du travail  Apparition des syndicats et du
 Confrontation dirigeants-employés communisme
Geneviève Dugré (2004)

23. Faiblesses et critiques du
MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)
Vision simpliste des individus – (Individualisme et intérêts économiques)
Idéalisation des dirigeants-stratèges et mépris des employés
Déqualification des employés (métier valorisant vs tâche répétitive)
Démotivation et démobilisation des employés à moyen terme
Cultive l’obéissance aveugle et la déresponsabilisation
Ne permet pas à la créativité et au jugement de s’exprimer
Les employés développent de la méfiance
Culture d’entreprise axée
sur la prévisibilité, la standardisation, les procédures, les méthodes
Geneviève Dugré (2004)

24. MANAGEMENT TRADITIONNEL (***)
Le gouvernement L’administration
des personnes: des choses:
Un art
Une science
Habiletés Techniques
Sens Lois / Règles
Mots et symboles Nombres /Formules
Argumentation Démonstration
Émotion Raison
Action Modèle
Le problème : LE DÉSÉQUILIBRE entre les deux

25. Le gestionnaire vu comme un chef d’orchestre (*****)
Chef rationnel Leader situationnel Mobilisateur passionné
Quête du Management Traditonnel: Quête du Management Transitionnel: Quête du Management Renouvelé:
Accroître la rationalité Connaître ses rôles et les exercer adéquatement Exercer une sagesse pratique permettant de
du fonctionnement de l’entreprise en fonction des particularités du contexte d’action mobiliser les principaux meneurs d’enjeux
Principales préoccupations Principales préoccupations Principales préoccupations
Comment faire? Que doit-on faire? Qui doit le faire? Pourquoi l’entreprise existe-t-elle?
Combien cela rapporte-t-il ou coûte-t-il? Quand doit-on le faire? Où doit-on le faire? Envers qui l’entreprise est-elle redevable?
Facteurs clés de succès Facteurs clés de succès Facteurs clés de succès
Efficacité et efficience /processus administratifs Flexibilité, adaptation et cohérence Authenticité et crédibilité du gestionnaire
Respect des principes administratifs du style de gestion et de leadership Création collective d’une vison partagée
Modes d’intervention privilégiés Modes d’intervention privilégiés Modes d’intervention privilégiés
Autorité formelle Leadership situationnel Communication transparente, personnalisée
Démarche analytique et systématique Équilibre variable entre l’administration des choses Réflexions personnelle et collective
Outils et principes administratifs et du gouvernement des personnes Création durable de valeur pour tous
Pierre Simard (2002, 2004, 2005, 2007)