Evento apresentado por Fernanda Schimidt Bocoli

1. GESTÃO DE PESSOAS
EM PROJETOS
Fernanda Schmidt Bocoli, PMP
fernanda-bocoli@hotmail.com

2. EQUIPES DE PROJETOS
Quantos de vocês já trabalharam em projetos que...
Terminaram com
SUCESSO?
Terminaram com
FRACASSO?
Quais os principais motivos?

3. EQUIPES
SÃO
maleáveis, adaptáveis, multidisciplinares,
complexas, competentes, renováveis, etc.
MAS TAMBÉM SÃO
complicadas de gerenciar e
difíceis de construir

4. TIPOS DE AGRUPAMENTOS
Objetivos Comuns
Rotinas,
Escritórios,
Burocratas
Interdependência
CORPORAÇÃO EQUIPE
BANDO GRUPO
Desordeiros,
Desocupados,
Vagabundos
Projetos,
Times,
Competições
Escola,
Alunos,
Amigos

5. O QUE FAZER?
Entender que existem aspectos NÃO-TÉCNICOS
que influenciam positivamente/negativamente
em projetos.
Entender que as pessoas SÃO diferentes.
Entender as diferenças ENTRE as pessoas.
Utilizar a DIVERSIDADE como
vantagem competitiva
Antecipar, resolver e evitar
CONFLITOS

6. GERENCIAMENTO DO CONFLITO
VISÃO TRADICIONAL
Os conflitos são situações desagradáveis, geralmente ocorridas devido
a diferenças de personalidades ou de liderança.
Conflitos não devem ser admitidos na organização e demandam
intervenção direta da gerência.
NOVA ABORDAGEM
Os conflitos são inevitáveis consequência das interações entre as
pessoas e que, dependendo da sua intensidade e da maneira
como forem tratados, podem ser benéficos a situação do
projeto.
A resolução de conflitos deve levar em conta a causa-raiz de origem, e
devem ser solucionados diretamente pelos envolvidos. Se necessário, o
gerente de projeto pode agir como facilitador nesse processo.

7. FONTES DE CONFLITO EM PROJETO

8. FORMAS DE RESOLVER
CONFLITOS
CONFLITO

9. CONFLITOS
O conflito surge quando há necessidade de
escolha entre situações que PODEM SER
consideradas incompatíveis.
Os conflitos são INEVITÁVEIS em uma organização.
Muitos conflitos SERIAM INSIGNIFICANTES se as equipes tivessem maior nível
de inteligência emocional e se os membros tivessem maior nível de
autoconhecimento.
Comportamento GERA Comportamento.

10. HABILIDADES DE UM LÍDER
GERÊNCIA
Possui como objetivos principais a produção de resultados que atendam às
expectativas dos envolvidos no projeto.
LIDERANÇA
Direção: Está relacionada com a definição de uma visão de futuro, bem como
com a estratégia a ser adotada para o seu alcance.
Alinhamento: Envolve a comunicação e o esclarecimento dessa visão e as
respectivas estratégias aos envolvidos no processo.
Motivação: Envolve a criação de um ambiente favorável, no qual as pessoas se
sintam incentivadas a realizar as suas tarefas da maneira adequada.
“Um líder é alguém que as pessoas se sentem motivadas a seguir por acreditarem que
o mesmo pode lhes proporcionar meios de alcançarem seus objetivos e necessidades”. [Adams, 1997]

11. GERENCIAR X LIDERAR
Expectativas por gerência
RESULTADOS
MOTIVAÇÃO
Expectativas por liderança

12. ONDE AS PESSOAS SÃO MELHORES
INTELIGENTES
x
PREGUIÇOSOS

13. TIPOS DE PESSOAS Preguiçoso
Diligente
Inteligência
Restrita
Esperto
DDDDEEEEIIIIXXXXEEEE-OOOOSSSS
QQQQUUUUIIIIEEEETTTTOOOOSSSS
Talvez eles apresentem
uma grande ideia...
um dia
PPPPRRRROOOOMMMMOOOOVVVVAAAA-OOOOSSSS ÀÀÀÀ
LLLLIIIIDDDDEEEERRRRAAAANNNNÇÇÇÇAAAA
Eles sabem ser bem
sucedidos através da
aplicação adequada dos recursos
Eles tendem a deixar a
organização ocupada com
coisas inúteis
MMMMAAAANNNNDDDDEEEE-OOOOSSSS
EEEEMMMMBBBBOOOORRRRAAAA
Eles garantem que todos os
detalhes sejam devidamente
direcionados
CCCCOOOOLLLLOOOOQQQQUUUUEEEE--OOOOSSSS EEEEMMMM
FFFFUUUUNNNNÇÇÇÇÃÃÃÃOOOO OOOOPPPPEEEERRRRAAAACCCCIIIIOOOONNNNAAAALLLL
Helmuth Karl Bernhard Graf von Moltke
(1800 – 1891)

14. A INTELIGÊNCIA DA PREGUIÇA
“O Progresso não é feito por madrugadores. É feito por
homens preguiçosos tentando encontrar as formas mais
fáceis para fazer alguma coisa.”
Robert Heinlein (1907 – 1988)
“Sempre que existe um trabalho árduo para ser feito eu o
designo para um homem preguiçoso; seguramente ele irá
encontrar uma maneira fácil de executá-lo.”
Walter Chrysler
A arte da preguiça produtiva
Peter Taylor
Fonte: http://www.pmisp.org.br/enews/edicao0910/artigo_02.asp

15. DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
MODELO DE TUCKMAN
O Modelo “FORMING-STORMING-NORMING-PERFORMING” foi proposto por Bruce
Tuckman em 1965, que adicionou a quinta etapa, “ADJOURNING”, nos anos 70.
À MEDIDA QUE UM GRUPO DESENVOLVE SUAS
CAPACIDADES E AMADURECE, SE ESTABELECEM
RELAÇÕES E O LÍDER VAI ALTERANDO O SEU ESTILO.
Partindo de um estilo diretivo, modificando-o para um estilo
de coaching, depois participativo e finalmente delegando e
praticamente afastando-se do dia-a-dia do grupo.

16. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO
DAS EQUIPES
Não é incomum que uma equipe fique BLOQUEADA em uma etapa específica.
Equipes de projetos que trabalharam juntos no passado podem PULAR determinadas etapas.

17. ETAPAS DE DESENVOLVIMENTO
DAS EQUIPES
PONTOS FORTES | VANTAGENS
• O modelo fornece um nível de orientação para o desenvolvimento de
grupos.
PONTOS FRACOS | DESVANTAGENS
• O modelo foi descrito para pequenos grupos.
• Os processos podem não ser tão lineares como descritos, mas sim cíclicos.
• As características de cada etapa podem não ser tão rígidas. Na medida em
que se considera o comportamento humano, pode ser difícil perceber
quando um grupo passou de uma etapa a outra. Pode inclusive existir
alguma sobreposição entre etapas adjacentes.
• O modelo não considera os papéis individuais que os membros do grupo
podem assumir.
• Não existem orientações relativamente à duração típica de cada uma das
etapas.

18. EQUIPES DE SUCESSO
MISSÃO
É a finalidade da existência de uma organização ou de um grupo.
VISÃO
É aquilo que se espera ser num determinado tempo e espaço.
VALORES COMUNS
São os valores que devem permear os relacionamentos, tais
como Ética, Transparência, Efetividade e Competência.

19. EQUIPES DE SUCESSO
Além de...
Objetivos claros
Cada um sabe o seu papel
Atenta ao mundo exterior e aberta para mudança
Todos dão e aceitam feedback
Sinergia, harmonia e integração
Respeito e amizade, com o lado humano valorizado
Alta inteligência espiritual
O grupo é maior que o individual
MOTIVAÇÃO

20. MOTIVAÇÃO
Vamos começar a falar sobre
MOTIVAÇÃO!

21. O QUE É MOTIVAÇÃO
MOTIVAÇÃO pode ser definida pelo desejo de exercer
altos níveis de esforço em direção a determinados
objetivos, organizacionais ou não, condicionados pela
capacidade de satisfazer algumas necessidades
individuais.
As características básicas da motivação são:
• Ela é um fenômeno individual, ou seja, somos únicos e devemos ser
tratados com tal
• A motivação é intencional, uma vez que está sob o controle do
trabalhador;
• A motivação é multifacetada, depende tanto do estímulo como da escolha
do comportamento empregado

22. MOTIVAÇÃO
Um grupo bem motivado rende mais e consegue melhores
resultados.
Fatores fundamentais para motivar um grupo:
As pessoas CONHECEM o que estão fazendo;
As pessoas ACREDITAM no que estão fazendo;
As pessoas SÃO RECONHECIDAS pelo que estão
fazendo.

23. PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES
Quais são as características de
pessoal técnico
altamente motivado?

24. A MISSÃO DO
TRABALHO
“Os melhores
engenheiros e cientistas
não trabalham para
uma companhia, uma
universidade ou para
um laboratório. Na
realidade eles
trabalham para si
próprios.”
A MISSÃO DO
TRABALHO
“Os melhores
engenheiros e cientistas
não trabalham para
uma companhia, uma
universidade ou para
um laboratório. Na
realidade eles
trabalham para si
próprios.”
Watts Humphrey
Watts Humphrey

25. PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES
MOTIVAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA
Competência técnica geralmente aumenta no transcorrer
da carreira e é um bem constantemente expandido
Ainda que os profissionais ganhem competência, eles não ganham
necessariamente motivação. A motivação declina com o aumento
da experiência do profissional
A motivação é demorada para se desenvolver e pode ser
destruída em instantes
Motivação é frágil, depende da pessoa, do trabalho, do ambiente
e suas interferências associadas. O gerente imediato pode
controlar todos os elementos motivacionais não técnicos

26. PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES
MOTIVAÇÃO E COMPETÊNCIA TÉCNICA
Se o gerente sempre trata todos da mesma maneira ele
cometerá erros pelo menos em algumas vezes
A verdade é que nem todo mundo é altamente motivado e
ninguém, nem mesmo os que são altamente motivados, possuem
energia ou trabalham duro uniformemente
O gerente deve ser sensível sobre as necessidades de cada um dos
indivíduos de sua equipe

27. PRATICAR A LIDERANÇA EM DIFERENTES SITUAÇÕES
3
Como eu faço o
trabalho?
O que você pensa
sobre o meu trabalho?
4
Aqui está como eu
farei o trabalho.
O que você pensa
sobre o meu trabalho?
1
Como eu faço o
trabalho?
O que você pensa
sobre mim?
2
Aqui está como eu
farei o trabalho.
O que você pensa
sobre mim?
Maturidade no trabalho
Maturidade de relacionamento
Baixa Alta
Baixa Alta
[ Watts Humphrey, Managing Technical People, 1997 ]

28. AUTOCONHECIMENTO
“Até que você realmente
conheça a si mesmo, suas
habilidades e suas fraquezas,
conheça o que você quer fazer
e porquê quer fazê-lo, você
não poderá ter sucesso em
qualquer coisa.”
Warren Bennis

29. ichi go ichi e