parcerias estratégicas 3

1,494 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,494
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
34
Actions
Shares
0
Downloads
23
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

parcerias estratégicas 3

  1. 1. Principais Produtos <ul><li>O maior número de produtos fabricados pelas empresas “A” pertence ao segmento de conformados e usinados (23 citações) enquanto que na “B/C”, pertencem ao segmento de químicos, plásticos e borrachas (29 citações). </li></ul>
  2. 2. Principais Produtos <ul><li>A indústria gaúcha ligada ao setor automotivo dedica-se essencialmente aos segmentos químico e metal-mecânico . O segmento eletro-eletrônico tem pouca representatividade. </li></ul><ul><li>Existe um número elevado de produtos das empresas “B/C” destinados a outras indústrias que não a automotiva. Isto porque até hoje o setor automobilístico não tinha presença marcante no estado. </li></ul>
  3. 3. Principais Mercados <ul><li>As empresas “A” destinam a maior parte da sua produção para as montadoras no Brasil e Mercosul e seus fornecedores de primeiro nível e para o mercado de reposição no Brasil. </li></ul>
  4. 4. Principais Mercados <ul><li>Mercado de reposição continua sendo importante para as empresas gaúchas de auto-peças. </li></ul><ul><li>Montadoras e fornecedores de primeiro nível também representam um nicho de mercado relevante, reforçando a necessidade de capacitação do setor face à chegada de novas montadoras. </li></ul>
  5. 5. Principais Clientes <ul><li>Os principais clientes (mesmo que não o principal volume de compras) das empresas gaúchas são outras empresas de autopeças . </li></ul><ul><li>Caráter fornecedor de segundo nível das empresas gaúchas. </li></ul><ul><li>As empresas “B/C” não citaram nenhuma empresa de automóveis como principal cliente. As mesmas possuem como seus principais clientes empresas de indústrias como a de eletrodoméstico e elevadores . </li></ul>
  6. 6. Principais Clientes <ul><li>As empresas “A” também possuem um número grande de clientes entre as montadoras de automóveis, caminhões e máquinas agrícolas. Como AGCO, Marcopolo e Mercedez Benz. </li></ul><ul><li>Entre as montadoras de automóveis, a mais citada como cliente foi a VW e a menos citada foi a Fiat. </li></ul>
  7. 7. Competitividade das Empresas <ul><li>Em função das modificações no cenário econômico nacional (1990), empresas gaúchas , assim como as demais indústrias automobilísticas do território nacional, vem realizando investimentos para a superação de deficiências competitivas em relação às empresas estrangeiras: </li></ul><ul><li>Certificação ISO e QS </li></ul><ul><li>Indicadores de Qualidade: Uso de técnicas modernas de Gestão </li></ul><ul><li>Indicadores da Qualidade: Retrabalho </li></ul>
  8. 8. Competitividade das Empresas <ul><li>Certificação ISO e QS </li></ul><ul><li>Indicadores de Qualidade: Uso de técnicas modernas de Gestão </li></ul><ul><li>Indicadores da Qualidade: Retrabalho </li></ul><ul><li>Concorrentes e Vantagens Competitivas nos Mercados Nacional e Internacional </li></ul><ul><li>Custos e Preços </li></ul><ul><li>Investimentos </li></ul><ul><li>Recursos Humanos: Qualificação e Treinamento </li></ul>
  9. 9. Certificação ISO e QS <ul><li>Considerada um importante fator de competitividade, pois indica para o mercado que a rotina produtiva da empresa está organizada visando: </li></ul><ul><li>-Redução dos percentuais de desperdício; </li></ul><ul><li>-Pequena incidência de peças defeituosas; </li></ul><ul><li>-Outros fatores que elevam os níveis de qualidade dos produtos e aumentam a produtividade da empresa. </li></ul>
  10. 10. Certificação ISO - Empresas “A” <ul><li>29 empresas possuem certificação ISO 9000 </li></ul><ul><li>5 encontram-se em fase de certificação </li></ul><ul><li>10 empresas tem a implantação como plano futuro </li></ul><ul><li>Ou seja, as empresas pesquisadas estão preocupadas em melhorar sua competitividade através de melhores níveis de qualidade </li></ul>
  11. 11. Certificação ISO - Empresas “B/C” <ul><li>Somente 11 empresas possuem certificação ISO </li></ul><ul><li>11 empresas encontram-se em fase de certificação </li></ul><ul><li>As demais afirmam ter planos futuros para se certificar reforçando a idéia de haver necessidade de capacitação dessas empresas </li></ul>
  12. 12. Certificação QS <ul><li>Empresas “A” </li></ul><ul><li>19 empresas possuem ou estão em fase de certificação </li></ul><ul><li>13 empresas tem planos futuros de certificação </li></ul><ul><li> Empresas “B/C” </li></ul><ul><li>Nenhuma empresa da amostra possui QS. </li></ul><ul><li> Conclusão </li></ul>
  13. 13. Indicadores de Qualidade: Uso de Técnicas Modernas de Gestão <ul><li>24 empresas não utilizam CAD/CAM interligados com a produção </li></ul><ul><li>Grande percentual de empresas (19) que utilizam sempre ou que utilizam às vezes Controle Estatístico de Processos/CEP </li></ul><ul><li>Solução de Problemas/MASP (25 citações “às vezes” e 16 “sempre” </li></ul>
  14. 14. Indicadores de Qualidade: Retrabalho <ul><li>A maioria das empresas “A” analisadas responderam que realizam operações internas de retrabalho de peças desenvolvidas pelos clientes. Se considerarmos que o benchmark (processo de comparação do desempenho entre dois ou mais sistemas) deste setor é calculado em PPM (Peças por Milhão), valores que giram entre 1 e 3% podem ser considerados elevados. </li></ul>
  15. 15. Concorrentes e Vantagens Competitivas nos Mercados Nacional e Internacional <ul><li>Os principais concorrentes das empresas “A” e “B/C” são empresas nacionais </li></ul><ul><li>As empresas “A” possuem número maior de concorrentes mundiais do que locais, já as empresas “B/C” ocorre o contrário </li></ul><ul><li>Dado negativo é com relação ao número de citações à concorrência do Mercosul, esta constatação vai vai contra a idéia de “centro de Mercosul” que se faz do Rio Grande do Sul. </li></ul>
  16. 16. Custos e Preços <ul><li>O principal componente dos seus custos são os insumos. </li></ul><ul><li>31% dos custos são ligados à mão-de-obra sugerindo o caráter de indústria manufatureira com menor uso de tecnologias de produção mais avançadas, como a automação </li></ul><ul><li>O fator preço tem um papel central na definição de fornecedores e na conquista de maiores parcelas de mercado. </li></ul>
  17. 17. Custos e Preços <ul><li>A maioria das empresas “A” e “B/C” responderam ser competitivas em termos de custos porém um número igualmente elevado de empresas responderam perder contratos em função dos preços. </li></ul>01 12 24 07 13 26 Perda de contratos de fornecimento com base em preços 06 03 28 06 09 31 Competitividade em custos Não-respostas Não Sim Não-respostas Não Sim Empresas B/C Empresas A
  18. 18. Investimentos <ul><li>Maiores esforços estão relacionados ao treinamento de mão-de-obra e à compra de equipamentos , refletindo um investimento na modernização tecnológica, fator chave para a conquista de níveis mais elevados de qualidade. </li></ul><ul><li>O baixo peso do item instalações no composto de custo das empresas comprova a necessidade de investir. </li></ul>
  19. 19. Recursos Humanos: Qualificação e Treinamento <ul><li>A maior parte dos funcionários tem Primeiro ou Segundo Grau e poucos tem maior nível de qualificação </li></ul><ul><li>51% dos funcionários tem apena Primeiro Grau e 29% estão no ou têm o Segundo Grau completo. </li></ul>
  20. 20. Recuros Humanos: Qualificação e Treinamento <ul><li>As empresas “A” responderam que priorizam investimentos para o treinamento de funcionários porém, o tempo médio (horas/ano) destinado ao treinamento dos mesmos varia em média de 21 a 50 h/ano o que está de acordo com a média da indústria gaúcha de 24 h/ano (Núcleo de Qualidade da FIERGS). </li></ul>
  21. 21. Relações de Fornecimento <ul><li>Não se trata somente de fornecer, mas fornecer com qualidade e preço </li></ul><ul><li>A cadeia é um encadeamento de ações tanto no sentido empresa-cliente como no sentido empresa-fornecedores </li></ul><ul><li>A idéia deparceria desde o projeto até a resolução de problemas de produção e de pós-venda, passa a ter um papel central </li></ul>
  22. 22. Relações de Fornecimento <ul><li>Exigências dos clientes </li></ul><ul><li>Indicadores de fornecimento </li></ul><ul><li>Pesquisas junto a clientes </li></ul><ul><li>Exigências para com fornecedores </li></ul><ul><li>Indicadores de recebimento </li></ul><ul><li>Capacitação de fornecedores </li></ul><ul><li>Relações de parceria </li></ul><ul><li>Parceria com instituições </li></ul>

×