Manual de Gestión de Proyectos TI

GESTIÓN DE PROYECTOS TI 2
CARRERA DE TECNOLOGÍA IEST PRIVADO CIBERTEC

IEST PRIVADO CIBERTEC CARRERA DE TECNOLOGÍA
Índice
Presentación 6
Red de contenidos 8
Unidad de Aprendizaje 1
INTRODUCCIÓN, PLANES SUBSIDIARIOS I 10
1.1 Tema 1 : Introducción a la Gestión de Proyectos 12
1.1.1 : Marco Conceptual a la Gestión de Proyectos 12
1.1.2
1.1.3
1.2 Tema 2
1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.3 Tema 3
1.3.1
1.3.2
1.3.3
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyecto
Procesos de la Dirección de Proyectos
Gestión de la Integración
Marco Conceptual de la Gestión de la Integración
Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración
Acta de Constitución del Proyecto
Gestión de los Interesados
Marco conceptual de la Gestión de los Interesados
Herramientas y Técnicas de la Gestión de los Interesados
Plan de Gestión de los Interesados
15
22
28
28
29
33
37
37
37
40
PLANES SUBSIDIARIOS II 45
2.1 Tema 4 : Gestión del Alcance 48
2.1.1 : Marco conceptual de la gestión del alcance 48
2.1.2 : Herramientas y técnicas de la gestión del alcance 48
2.1.3 : Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT 54
2.2 Tema 5 : Gestión del Tiempo 58
2.2.1 : Marco conceptual de la gestión del tiempo 58
2.2.2 : Herramientas y técnicas de la Gestión del Tiempo 58
2.2.3
2.3 Tema 6
2.3.1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
2.4. Tema 7
2.4.1
2.4.2
2.4.3
:
:
:
:
:
:
:
:
:
:
Aplicación delMétodo de diagramación de precedencias
Gestión del Tiempo
Ejercicio Práctico N° 1
Ejercicio Practico N° 3
Gestión de los Recursos Humanos
Marco Conceptual de la Gestión de Recursos Humanos
Herramientas y Técnicas de la Gestión de Recursos Humanos
Elaborar el Plan de Gestión de Recursos Humanos
73
79
79
79
80
80
81
81
81
86

PLANES SUBSIDIARIOS III 89
3.1 Tema 8 : Gestión de Costos 91
3.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Costos 91
3.1.2 : Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo 91
3.1.3 : Elabora el Plan de Gestión de Costos 98
3.2 Tema 9 : Gestión de Costos 100
3.2.1
3.2.2
3.2.3
3.2.4
:
:
:
:
Ejercicio Práctico 1
100
101
102
102
3.2.5 : Ejercicio Práctico 5 102
3.3 Tema 10 : Gestión de la Calidad 107
3.3.1 : Marco Conceptual de la Gestión de la Calidad 107
3.3.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Calidad 108
3.3.3 : Elabora el Plan de Gestión de la Calidad 113
PLANES SUBSIDIARIOS IV 115
4.1 Tema 11 : Gestión de las Comunicaciones 117
4.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de las Comunicaciones 117
4.1.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Comunicaciones 118
4.1.3 : Plan de Gestión de las Comunicaciones 121
4.2 Tema 12 : Gestión del Riesgo 124
4.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Riesgo 124
4.2.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión del Riesgo 124
4.2.3 : Plan de Gestión de Riesgos 134
4.3 Tema 13 : Gestión del Riesgo 138
4.3.1 : Ejercicio Aplicado N°1 138
4.3.4 : Ejercicio Aplicado N° 4 141
4.4 Tema 14 : Gestión de las Adquisiciones 142
4.4.1 : Marco Conceptual de la Gestión de las Adquisiciones 142
4.4.2 : Herramientas y Técnicas de la Gestión de las Adquisiciones 142
4.4.3 : Plan de Gestión de las Adquisiciones 147
HERRAMIENTAS DE APOYO 150
5.1 Tema 15 : Control Integrado de Cambios 152
5.1.1 : Definición del Control Integrado de Cambios 152
5.1.2 : Características del Control Integrado de Cambios 152
5.1.3 : Procesos del Control Integrado de Cambios 153
5.2 Tema 16 : Código de Ética y Conducta profesional 156
5.2.1 : Definiciones Generales 156
5.2.2 : Ejercicios Aplicados N° 1 156

5.3 Tema 17 : Habilidades Blandas para la Gestión de Proyectos 160
5.3.1 : Definición de Habilidades Blandas 160
5.3.2 : Beneficios de Desarrollar Habilidades Blandas 161
5.3.3 : Etapas de Aprendizaje 161
5.3.4 : Inteligencia Emocional 163
5.4 Tema 18 : Sesión de Integración 165
5.4.1 : Repaso de los principales temas desarrollados en el curso 165

Presentación
La Gestión de Proyectos TI es una especialidad que se ha vuelto importante, las
grandes empresas a la hora de contratar a sus empleados requieren que sus
empleados conozcan una metodología probada de gestión de proyectos. Para ello,
solicita que sus postulantes sepan de la Guía del PMBOK 5ta. Edición para que
aseguren sus procesos de gestión de proyectos, y puedan cumplir con los costos,
tiempos y alcance de los proyectos que la empresa tendrá que desarrollar para
atender los requerimiento de sus clientes.
Gestión de Proyectos de TI es un curso que pertenece a la línea de Análisis y Diseño
formativa y se dicta en las carreras Computación e Informática, y Administración y
Sistemas. Brinda los fundamentos de gestión que facilitan el planeamiento y gestión
de proyectos aplicados al desarrollo de software.
El curso tiene un formato teórico práctico. Los conceptos desarrollados son aplicados
a un proyecto modelo que acompaña el curso y otro que es desarrollado por el alumno
de manera grupal. El curso se inicia con la exposición de los principales conceptos de
dirección de proyectos basados en estándares del PMI. A partir de allí, el curso se
desarrolla identificando entradas, herramientas y salidas de los principales procesos
de los grupos de proceso del PMBOK versión 5.0 como Iniciación, Planificación,
Ejecución, Seguimiento y Control, y Cierre y Gestión de Proyectos.

Red de contenidos
Gestión de Proyectos TI
Unidad 1
Unidad 2
Unidad 3 Unidad 4
Marco Teórico
Gestión del
Alcance
Gestión de
Costos
Gestión de
Riesgos
Gestión de la Integración
Gestión de los
Interesados
Gestión del
Tiempo
Ejercicios
Practicos de
Gestión del
Tiempo
Gestión de
Recursos
Humanos
Gestión de la
Calidad
Ejercicios de
Gestión de
Costos
Gestión de
Comunicaciones
Ejercicios de
Gestión de
Riesgos
Unidad 5
Gestión de
Adquisiciones
Habilidades
Blandas
Código de
ética y
conducta
profesional
Control
Integrado de
Cambios

INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN
DE PROYECTOS
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al término de la unidad, el alumno identifica los conceptos generales para la
gestión de proyectos en base a la Guía del PMBOK, así mismo identifica, la
influencia de la organización, el ciclo de vida de los proyectos, los grupos de
procesos y las áreas del conocimiento para la gestión de proyectos, tendrá la
capacidad de elaborar los planes subsidiarios de la Gestión de la Integración y
los Interesados.
TEMARIO
1.1 Tema 1 : Introducción a la Gestión de Proyectos TI
1.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI.
1.1.2
1.1.3
:
:
Influencia de la Organización y Ciclo de Vida del Proyectos.
Procesos de la Dirección de Proyectos
1.2 Tema 2 : Gestión de la Integración
1.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión de la Integración
1.2.2
1.2.3
:
:
Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración
Acta de Constitución del Proyecto
1.3 Tema 3 : Gestión de los Interesados
1.3.1 : Marco Conceptual de la Gestión de los Interesados
1.3.2
1.3.3
:
:
Herramientass y Técnicas de la Gestión de los Interesados
Plan de Gestión de los Interesados
ACTIVIDADES PROPUESTAS
 Analizan los casos de negocios propuestos.
 Los alumnos elaboran grupalmente un acta de constitución de proyecto.
 Los alumnos elaboran un plan gestión de los interesados, incluyendo el
registro de interesados y la matriz de interesados.
UNIDAD
1

1.1 INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS
1.1.1 Marco Conceptual de la Gestión de Proyectos TI.
La Gestión de proyectos indica que la aplicación de conocimientos, procesos,
habilidades, herramientas y técnicas puede tener un impacto positivo en el éxito de un
proyecto. En la Guía del PMBOK®, se identifican fundamentos para la dirección de
proyectos conocido como buenas prácticas. Estas buenas prácticas han sido
recopiladas en todo el mundo y se han editado en la Guía del PMBOK®.
• Estudios mostrados por publicaciones de Harvard Business Review muestran
que cerca del 90% de las organizaciones fallan en implementar,
efectivamente, su estrategia.
• Asimismo, otros estudios muestran que 7 de 10 proyectos fracasan en su
ejecución. Las razones principales de esto es la falta de metodología para
gestionar proyectos y la falta de profesionales en gestión de proyectos…
La Guía del PMBOK® sirve como marco de referencia para el desarrollo del presente
manual. Este documento proporciona un vocabulario común para el uso y la aplicación
de los conceptos de la dirección de proyectos dentro del desarrollo del curso.
Figura 1: Historia de un Proyecto
Fuente.- Tomado de http://redlacme.org/profiles/blogs/en-pocas-p-ginas-manual-de-gesti-n-de-proyectos
Además de los estándares que la Guía del PMBOK, existe el Código de Ética y
Conducta Profesional del Project Management Institute que sirve de guía para los

profesionales de la dirección de proyectos y describe las expectativas que deberían
tener respecto a sí mismos y a los demás. Dado que los profesionales provienen de
culturas y orígenes diversos. Así mismo, existen habilidades blandas que deben ser
consideradas para la aplicación exitosa de la Gestión de Proyectos. Estas habilidades
blandas son herramientas para gestionar al equipo del proyecto y sirve como marco
para que el equipo pueda resolver rápidamente conflictos y problemas originados en el
quehacer diario de los proyectos.
1.1.1.1 ¿Qué es un proyecto?
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Por naturaleza temporal de los proyectos, se entiende que
un proyecto tiene un inicio y un final definidos. El final se alcanza cuando se logran los
objetivos del proyecto, cuando se termina el proyecto, porque sus objetivos no se
cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya no existe la necesidad que dio
origen al proyecto.
Ejemplo:
• Migración a una nueva base de datos del sistema de Tarjetas de crédito de un
banco.
• Implementación de todo el sistema de red de una institución educativa.
• Diseño de una partitura musical en piano.
• Diseño e Implementación de una intranet educativa.
• Instalación de software a una red de cajeros automáticos.
1.1.1.2 ¿Qué NO es un proyecto?
Es importante diferenciar lo que no es un proyecto cuando este es rutinario y continuo.
La principal diferencia, con un proyecto, es que el proyecto es único y solo se realiza
una sola vez. El resultado de este proyecto, luego puede ser desarrollado por la
empresa, pero este a manera de proceso.
Ejemplo:
• Tareas rutinarias y repetitivas.
• Procesos de atención al cliente.
• Producción de Zapatos en un planta taller.
• Ejecución de escalas musicales en piano.
1.1.1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos?
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. Se
logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 47 procesos de la
dirección de proyectos, categorizados en cinco Grupos de Procesos. Estos cinco
Grupos de Procesos son: (a) Inicio, (b) Planificación, (c) Ejecución, (d) Seguimiento y
Control, (e) Cierre

1.1.1.4 ¿Qué es un proyecto, un programa, un portafolio?
Los proyectos: emprendimiento único. Tienen un inicio y fin, objetivos específicos,
entregables.
Los programas: agrupan proyectos relacionados, que pueden ser ejecutados de
manera secuencial o paralela.
Los portafolios: son una colección de programas y proyectos que pueden estar o no
interrelacionados.
Proceso Proyecto
Cíclico, rutinario Único
Desarrollado por recursos humanos o
máquinas.
Desarrollado por recursos humanos
Ejemplos Ejemplos
La atención al cliente por una cadena
de supermercados
El desarrollo del proceso de atención al
cliente
El dictado de clases La planificación de la clase
La ejecución de una obra maestra La composición de una obra musical
El ingreso y manipulación de un
sistema de información
La implementación de un sistema
informático
Tabla 1: Cuadro Comparativo de Proceso vs. Proyecto
Fuente.- Manual Gestión de Proyectos TI – 2014 II
1.1.1.5 Equilibrar las restricciones
En todo proyecto, se dice que existe una triple restricción, que es el tiempo el coste y
el alcance. Digámoslo de otra forma, la modificación de cada una de ellas tiene un
claro impacto en las otras dos. Esto es algo que todos podemos experimentar incluso
en pequeños ámbitos de nuestra vida cotidiana cuando nos afrontamos a realizar un
cambio, estamos condicionados por estos tres factores: Tiempo, Costo y Alcance.
Figura 2: Triple Restricción
Fuente.- Guía PMBOK 5ta Edición
Tener cada una de estas dimensiones contraladas es la principal misión de un Gerente
de Proyectos, por ejemplo, si el proyecto aumenta o reduce en alcance los costos y
tiempo se verán impactados.
Alcance

Caso: El Gerente de la empresa le ha pedido al área de sistemas de una empresa la
implementación de un sistema gestión de documentos. Se ha definido para este
aplicativo que debe de contar con 150 formularios y 55 reportes, pasado un tiempo, el
gerente solicita al Gerente de Proyectos ampliar el alcance; ya que se debe de integrar
con otros sistemas de la empresa. Este alcance adicional impactará tanto en tiempo
como en costo.
La tiple restricción, en la actualidad, ha sido extendida, ya que existen otras
dimensiones que considerar como la Calidad, la Satisfacción del cliente y los Riesgos.
Figura 3: Restricción Ampliada
Fuente.- Guía PMBOK 5ta Edición
1.1.2 Influencia de la organización y ciclo de vida del proyecto
Los proyectos y la dirección de proyectos se llevan a cabo en un entorno más amplio
que el del proyecto en sí. La comprensión de este contexto contribuye a asegurar que
el trabajo se lleva a cabo de acuerdo con los objetivos de la organización y se gestiona
de conformidad con las prácticas establecidas en la organización.
1.1.2.1 Estructuras de la Organización
La estructura de la organización es un factor ambiental de la empresa que puede
afectar a la disponibilidad de recursos e influir en el modo de dirigir los proyectos. Para
ello, se debe tener en cuenta ciertos conceptos.
Satisfacción
del Cliente
Riesgo
Costo
Calidad
Tiempo
Alcance

Tabla 2: Influencia de la Estructura de la Organización
Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición
La organización funcional clásica
Consiste en una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente definido.
En el nivel superior, los miembros de la plantilla se agrupan por gerencias,
administración, finanzas, logística, operaciones, etc. A su vez, las gerencias pueden
subdividirse en unidades funcionales específicas como Jefatura de Tecnología y la
Jefatura de Organización y métodos, Jefatura de Administración, Jefatura de
Contabilidad.
Figura 4: Organizacional Funcional
Fuente.- Tomado de PMBOK 5ta Edición
Organizaciones matriciales
Las organizaciones matriciales reflejan una mezcla de características de las
organizaciones funcionales y de las orientadas a proyectos. Las organizaciones
matriciales pueden clasificarse como débiles, equilibradas o fuertes, dependiendo del
nivel relativo de poder e influencia entre gerentes funcionales y directores de proyecto.

Figura 5: Organización Matricial Débil
Fuente.- Tomado del PMBOK 5ta Edición
Figura 6: Organización Matricial Equilibrada

Figura 7: Organización Matricial Fuerte
Organizaciones orientadas a Proyectos
La organización orientada a proyectos. En una organización orientada a proyectos, los
miembros del equipo a menudo están ubicados en un mismo lugar. La mayor parte de
los recursos de la organización están involucrados en el trabajo de los proyectos y los
directores de proyecto tienen bastante independencia y autoridad.
Figura 8: Organización orientada a proyectos

Organizaciones Compuestas
Las organizaciones compuestas, presentan todas estas estructuras a diferentes
niveles. Dicho equipo, podría tener muchas de las características de un equipo de
proyecto de una organización orientada a proyectos. El equipo puede incluir personal a
tiempo completo procedente de diferentes departamentos funcionales, desarrollar su
propio conjunto de procedimientos operativos e incluso funcionar fuera de la estructura
formalizada estándar de dependencia durante el periodo de ejecución del proyecto.
Figura 9: Organización compuesta
1.1.2.2 Activos de los Procesos de la Organización
Los activos de los procesos de la organización son los planes, los procesos, las
políticas, los procedimientos y las bases de conocimiento específicos de la
organización ejecutora y utilizados por la misma.
1.1.2.3 Factores Ambientales de la Empresa
Los factores ambientales de la empresa hacen referencia a condiciones que no están
bajo el control del equipo del proyecto y que influyen, restringen o dirigen el proyecto.
Los factores ambientales de la empresa varían ampliamente en cuanto a tipo o
naturaleza. Los factores ambientales de la empresa incluyen entre otros:
 La cultura, estructura y gobierno de la organización
 La distribución geográfica de instalaciones y recursos
 Los estándares de la industria o gubernamentales (p.ej., reglamentos del
organismo de control, códigos de conducta, estándares de producto,
estándares de calidad y estándares de fabricación)
 Las infraestructuras (p.ej., instalaciones existentes y bienes de capital)
 Los recursos humanos existentes (p.ej., habilidades, disciplinas y
conocimientos como los relacionados con el diseño, el desarrollo, las leyes, las
contrataciones y las compras).

1.1.2.4 Interesados del proyecto
Un interesado es un individuo, grupo u organización que puede afectar, verse
afectado, o percibirse a sí mismo como afectado por una decisión, actividad o
resultado de un proyecto. Los interesados pueden participar activamente en el
proyecto o tener intereses a los que puede afectar positiva o negativamente la
ejecución o la terminación del proyecto.
Figura 10: Interesados del Proyecto
1.1.2.5 Ciclo de Vida del Proyecto
El ciclo de vida de un proyecto es la serie de fases por las que atraviesa un proyecto
desde su inicio hasta su cierre. Las fases son generalmente secuenciales y sus
nombres y números se determinan en función de las necesidades de gestión y control
de la organización u organizaciones que participan en el proyecto, la naturaleza propia
del proyecto y su área de aplicación.

En particular, los ciclos de vida adaptativos se desarrollan con la intención de
mantener, a lo largo del ciclo de vida, las influencias de los interesados más altas y los
costos de los cambios más bajos que en los ciclos de vida predictivos.
1.1.2.6 Fases de un Proyecto
Un proyecto se puede dividir en cualquier número de fases. Una fase del proyecto es
un conjunto de actividades del proyecto, relacionadas de manera lógica, que culmina
con la finalización de uno o más entregables.
Cuando los proyectos constan de más de una fase, las fases son parte de un proceso
generalmente secuencial, diseñado para asegurar el control adecuado del proyecto y
para obtener el producto, servicio o resultado deseado. Sin embargo, en determinadas

situaciones, un proyecto puede beneficiarse de la implementación de fases
superpuestas o simultáneas.
Relación secuencial. En una relación secuencial, una fase solo se inicia cuando se
completa la fase anterior. Como se muestra el ejemplo, un proyecto está compuesto
por tres fases estrictamente secuenciales. La naturaleza, paso a paso, de este
enfoque reduce la incertidumbre, pero puede eliminar opciones para acortar el
cronograma general.
Relación de superposición. En una relación de superposición, una fase se inicia
antes de que finalice la anterior. Esto puede aplicarse algunas veces como un ejemplo
de la técnica de compresión del cronograma, conocida como ejecución rápida. La
superposición de fases puede requerir recursos adicionales para permitir que el trabajo
se realice en paralelo, puede aumentar el riesgo y hacer preciso repetir partes de un
proceso, si la fase siguiente avanza antes de que se disponga de información precisa
de la fase previa.
1.1.3 Procesos de la Dirección de Proyectos
La dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas
y técnicas a las actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo.
Para que un proyecto tenga éxito, el equipo de proyecto debería hacer lo siguiente:

• Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar los objetivos del
proyecto.
• Utilizar un enfoque definido que pueda adaptarse para cumplir con los
requisitos.
• Establecer y mantener una comunicación, y un compromiso adecuado con los
interesados.
• Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades y expectativas de
los interesados.
• Por último, equilibrar las restricciones contrapuestas relativas al alcance,
cronograma, presupuesto, calidad, recursos y riesgo para producir el producto,
servicio o resultado especificado.
Procesos de la Gestión de proyectos. Estos procesos aseguran que el proyecto
avanza de manera eficaz a lo largo de su ciclo de vida.
Procesos orientados al producto. Estos procesos especifican y generan el producto
del proyecto. Los procesos orientados al producto son típicamente definidos por el
ciclo de vida del proyecto (como se analiza en la Sección 2.4) y varían según el área
de aplicación y la fase del ciclo de vida del producto.
1.1.3.1 Grupo de Procesos
Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías conocidas
como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o Grupos de Procesos):
• Grupo de Procesos de Inicio. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o nueva fase de un proyecto existente al obtener la
autorización para iniciar el proyecto o fase.
• Grupo de Procesos de Planificación. Aquellos procesos requeridos para
establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de
acción requerido para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto.
• Grupo de Procesos de Ejecución. Aquellos procesos realizados para
completar el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de
satisfacer las especificaciones del mismo.
• Grupo de Procesos de Monitoreo y Control. Aquellos procesos requeridos
para rastrear, revisar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
• Grupo de Procesos de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar
todas las actividades a través de todos los Grupos de Procesos, a fin de cerrar
formalmente el proyecto o una fase del mismo.

Los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos se vinculan entre sí a través de
las salidas que producen. Los Grupos de Procesos, rara vez, son eventos discretos o
únicos; son actividades superpuestas que tienen lugar a lo largo del proyecto. La
salida de un proceso, normalmente, se convierte en la entrada para otro proceso o
constituye un entregable del proyecto, subproyecto o fase del proyecto.
Figura 16: Grupos de Procesos de Interactuan en un proceso
1.1.3.2 Áreas del conocimiento y los cinco grupos de procesos
Los 47 procesos de la dirección de proyectos identificados en la Guía del PMBOK®
se agrupan, a su vez, en diez Áreas de Conocimiento diferenciadas. Un Área de
Conocimiento representa un conjunto completo de conceptos, términos y actividades
que conforman un ámbito profesional, un ámbito de la dirección de proyectos o un
área de especialización. Estas diez Áreas de Conocimiento se utilizan en la mayoría

de los proyectos, durante la mayor parte del tiempo. Los equipos de proyecto deben
utilizar estas diez Áreas de Conocimiento, así como otras áreas de conocimiento, de la
manera más adecuada en su proyecto específico.
Las Áreas de Conocimiento son los siguientes: Gestión de la Integración del Proyecto,
Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión del Tiempo del Proyecto, Gestión de los
Costos del Proyecto, Gestión de la Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos
Humanos del Proyecto, Gestión de las Comunicaciones del Proyecto, Gestión de los
Riesgos del Proyecto, Gestión de las Adquisiciones del Proyecto y Gestión de los
Interesados del Proyecto. Cada una de las Áreas de Conocimiento, se trata en una
sección específica de la Guía del PMBOK®.

Tabla 3: Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas del Conocimiento

Resumen
1. Un Proyecto es único, y tiene una fecha de inicio y fin.
2. Un programa es el conjunto de proyectos, y un portafolio es el conjunto de
programas y proyectos.
3. Los Grupos de Procesos son cinco. Iniciación, planificación, ejecución,
seguimiento y control, y Cierre.
4. Son 47 Procesos para la gestión de proyectos.
5. La comprensión del cronograma, también conocida como ejecución rápida, puede
aumentar los riesgos del proyecto.
6. Los interesados de un proyecto son aquellas personas u organizaciones que
serán o pueden verse afectados positivamente o negativamente con el desarrollo
del proyecto.
Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o https://www.youtube.com/watch?v=kWSo_4q1ydM
o https://www.youtube.com/watch?v=HMD-En9YZ3U

1.2 GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN
1.2.1 Marco Conceptual de la Gestión de la Integración
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos, y actividades
necesarios para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los diversos procesos
y actividades de dirección del proyecto dentro de los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos.
Los procesos para la gestión de la integración son seis:
1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto. Es el proceso de desarrollar
un documento que autoriza formalmente la existencia de un proyecto y confiere al
director del proyecto la autoridad para asignar los recursos de la organización a las
actividades del proyecto.
2.- Desarrollar el Plan para la Dirección del Proyecto. Es el proceso de definir,
preparar y coordinar todos los planes secundarios e incorporarlos en un plan integral
para la dirección del proyecto. Las líneas base y planes secundarios integrados del
proyecto pueden incluirse dentro del plan para la dirección del proyecto.
3.- Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto. Es el proceso de liderar y llevar a
cabo el trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto, así como de
implementar los cambios aprobados, con el fin de alcanzar los objetivos del proyecto.
4.- Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto. Es el proceso de dar
seguimiento, revisar e informar del avance del proyecto con respecto a los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección del proyecto.
5.- Realizar el Control Integrado de Cambios. Es el proceso de analizar todas las
solicitudes de cambio; aprobar y gestionar los cambios a los entregables, activos de
los procesos de la organización, documentos del proyecto y plan para la dirección del
proyecto; y comunicar las decisiones correspondientes.
6.- Cerrar el Proyecto o Fase. Es el proceso que consiste en finalizar todas las
actividades en todos los Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para
completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Los siguientes son algunos ejemplos de las actividades llevadas a cabo por el equipo
de dirección del proyecto:
 Desarrollar, revisar, analizar y comprender el alcance. Esto incluye requisitos del
proyecto y del producto, criterios, supuestos, restricciones, y otras influencias
relacionadas con un determinado proyecto, así como el modo en que estas se
gestionarán o abordarán en el ámbito del proyecto.
 Convertir la información que se ha recopilado sobre el proyecto en un plan para la
dirección del proyecto mediante la utilización de un enfoque estructurado como el
que se describe en la Guía del PMBOK®.
 Realizar actividades para producir los entregables del proyecto.
 Por último, medir y monitorear el avance del proyecto, y realizar las acciones
adecuadas para cumplir con los objetivos del mismo.
Descripción de los procesos de la Gestión de la Integración de los proyectos.

1.2.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión de la Integración
1.- Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto
Entradas Herramientas y Técnicas Salidas
Enunciado del Trabajo del
proyecto
Juicio de Expertos Acta de Constitución del
Proyecto
Caso de negocio Tecnicas de Facilitación
Acuerdos
Factores Ambientales de
la Empresa
Activos de los procesos
de la Organización
Tabla 4: Desarrollar el Acta de constitución del proyecto
Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta Edición
Desarrollar el acta de constitución del proyecto: entradas
 Enunciado del trabajo del proyecto: El Enunciado del Trabajo del Proyecto
(SOW) es una descripción narrativa de los productos, servicios o resultados
que debe entregar el proyecto.
 El caso de negocio o documento similar proporciona la información
necesaria desde una perspectiva de negocio para determinar si el proyecto
es viable o no en términos de la inversión requerida.
 Los acuerdos se establecen para definir las intenciones iniciales de un
proyecto. Los acuerdos pueden tomar la forma de contratos, memorandos de
entendimiento (MOUs), acuerdos de nivel de servicio (SLA), cartas de acuerdo,
declaraciones de intenciones
Desarrollar el acta de constitución del proyecto: herramientas y técnicas
 Juicio de Expertos, a menudo, se utiliza el juicio de expertos para evaluar las
entradas que se usan para elaborar el acta de constitución del proyecto. El
juicio de expertos se aplica a todos los detalles técnicos y de gestión a lo largo
de este proceso.
 Tecnicas de Facilitación tienen una amplia aplicación en el ámbito de los
procesos de la dirección de proyectos y guían el desarrollo del acta de
constitución del proyecto. Tormentas de ideas, resolución de conflictos,
solución de problemas y gestión de reuniones
Desarrollar el acta de constitución del proyecto: Salidas
 El Acta de Constitución del Proyecto es un documento emitido por el
iniciador del proyecto o patrocinador, que autoriza formalmente la existencia de
un proyecto y confiere al director del proyecto la autoridad para asignar los
recursos de la organización a las actividades del proyecto.

2.- Desarrollar el Plan de Gestión de Proyectos
Acta de Constitución del
Proyecto
Juicio de Expertos Plan de Dirección del
Proyecto
Salida de otros proyectos Tecnicas de Facilitación
Factores Ambientales de
la Empresa
de la Organización
Tabla 5: Desarrollar el plan de gestión de proyectos
Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición
El plan para la dirección del proyecto define la manera en que el proyecto se ejecuta,
se monitorea, se controla y se cierra.
Desarrollar el plan de gestión de proyectos: entradas
 Acta de constitución del proyecto, este debería como mínimo definir los
límites de alto nivel del proyecto.
Desarrollar el plan de gestión de proyectos: Salidas
 Plan de dirección del proyecto es el documento que describe el modo en que
el proyecto será ejecutado, monitoreado y controlado. Integra y consolida todos
los planes, y líneas base secundarios de los procesos de planificación.
Las líneas base del proyecto incluyen, entre otras:
o Línea base del alcance,
o Línea base del cronograma, y
o Línea base de costos.
3.- Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
Este es el proceso de liderar y llevar a cabo el trabajo definido en el plan para la
dirección del proyecto e implementar los cambios aprobados para alcanzar los
objetivos del proyecto.
Plan de Dirección del
proyecto
Juicio de Expertos Entregables
Solicitudes de cambio
aprobadas
Sistema de Información para
la dirección de proyectos
Datos de Desempeño del
trabajo
Factores Ambientales
de la Empresa
Reuniones Solicitudes de cambio
Activos de los
procesos de la
Organización
Actualización al plan de
dirección de proyectos
Actualización a los
documentos del proyecto
Tabla 6: Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto
El proceso Dirigir y Gestionar el Trabajo del Proyecto también requiere la revisión del
impacto de todos los cambios del proyecto y la implementación de los cambios
aprobados, que abarcan:

 Acción correctiva. Una actividad intencionada que procura realinear el
desempeño del trabajo del proyecto con el plan para la dirección del proyecto;
 Acción preventiva. Una actividad intencionada que asegura que el
desempeño futuro del trabajo del proyecto esté alineado con el plan para la
dirección del proyecto; y/o
 Reparación de defectos. Una actividad intencionada para modificar un
producto o componente de producto no conforme.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: entradas
• Plan de dirección del proyecto. Contiene planes secundarios relativos a
todos los aspectos del proyecto.
• Solicitudes de cambio aprobadas. Incluyen las solicitudes revisadas y
aprobadas para su implementación por un comité de control de cambios (CCB).
La solicitud de cambio aprobada puede consistir en una acción correctiva, una
acción preventiva o una reparación de defectos.
Dirigir y gestionar el trabajo del proyecto: Salidas
• Un entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso, una
fase o un proyecto.
• Los datos de desempeño del trabajo. Son las observaciones y mediciones
brutas identificadas durante la ejecución de las actividades para llevar a cabo el
trabajo del proyecto.
• Una solicitud de cambio. Es una propuesta formal para modificar cualquier
documento, entregable o pedir un cambio a la línea base.
4.- Monitorear y controlar el trabajo del proyecto
Monitorear y Controlar el Trabajo del Proyecto es el proceso de dar seguimiento,
revisar e informar el avance a fin de cumplir con los objetivos de desempeño definidos
en el plan para la dirección del proyecto.
Plan de Dirección del
proyecto
Juicio de Expertos Solicitudes de cambio
Pronostico del
cronograma
Técnicas analíticas Informes de desempeño
del trabajo
Pronosticos de costos Sistema de información
para la dirección de
proyectos
Actualizaciones al plan
para la dirección del
proyecto
Cambios validados Reuniones Actualizaciones a los
Información de
desempeño del trabajo
Factores ambientales de
la empresa
de la organización
Tabla 7: Monitorear y controlar el trabajo del proyecto

Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: entradas
 Los pronósticos del cronograma. Se derivan del progreso realizado con
respecto a la línea base del cronograma y del tiempo calculado estimado hasta
la conclusión (ETC).
 Los pronósticos de costos. Se derivan del progreso realizado con respecto a
la línea base de costos y a las estimaciones calculadas hasta la conclusión
(ETC).
 Los cambios aprobados. Resultantes del proceso Realizar el Control
Integrado de Cambios requieren una validación para asegurar que el cambio
en cuestión fue correctamente implementado.
 La información de desempeño del trabajo. Consiste en los datos de
desempeño recopilados de varios procesos de control, analizados en contexto
e integrados sobre la base de las relaciones entre áreas.
Monitorear y controlar el trabajo del proyecto: salidas
 Solicitudes de cambio. Sirven para ampliar, ajustar o reducir el alcance del
proyecto, del producto, o de los requisitos de calidad y las líneas base del
cronograma o de costos.
 Los informes de desempeño del trabajo. Constituyen la representación física
o electrónica de la información sobre el desempeño del trabajo recopilada en
documentos del proyecto, destinada a generar decisiones, acciones o
conocimiento.
5.- Realizar control integrado de cambios
Es el proceso que consiste en analizar todas las solicitudes de cambios, aprobar los
mismos y gestionar los cambios a los entregables, los activos de los procesos de la
organización, los documentos del proyecto y el plan para la dirección del proyecto, así
como comunicar las decisiones correspondientes.
Plan para la dirección del
proyecto
Juicio de expertos Solicitudes de cambio
aprobadas
Informes de desempeño
del trabajo
Reuniones Registro de cambios
Solicitudes de cambio Herramientas de control
de cambios
Actualizaciones al plan
proyecto
la empresa
Actualizaciones a los
de la organización
Tabla 8: Realizar el control integrado de cambios
Fuente.- Tomado de la Guía del PMBOK 5ta. Edición.

6.- Cerrar el proyecto o fase
Es el proceso que consiste en finalizar todas las actividades a través de todos los
Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos para completar formalmente el
proyecto o una fase del mismo.
proyecto
Juicio de expertos Transferencia del
producto, servicio o
resultado final
Entregables aceptados Técnicas analíticas Actualizaciones a los
activos de los procesos de
la información
de la organización
Reuniones
Tabla 9: Cerrar el proyecto o fase
Cerrar el proyecto o fase: Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. Formaliza el acuerdo entre el director
del proyecto y el patrocinador al definir en qué consiste la culminación del
proyecto.
 Entregables Aceptados. Pueden incluir las especificaciones aprobadas del
producto, los recibos de entrega y los documentos de desempeño del trabajo.
Se pueden incluir también entregables intermedios o parciales en los casos de
proyectos de varias fases o de proyectos cancelados.
Cerrar el proyecto o fase: Salidas
 Transferencia del Producto, Servicio o Resultado Final. Se refiere a la
transferencia del producto, servicio o resultado final para el que se autorizó el
proyecto.
1.2.3 Acta de Constitución del Proyecto
Caso de negocio
ANIME LIMA. SRL, es una empresa que se dedica a la venta de animes, vídeos,
mangas, posters y muñecos de acción del mundo japonés. Para ello, cuenta con 3
tiendas en Lima y una página web simple. Mediante estas tiendas, la empresa vende
aproximadamente S/. 400,000 mensualmente y espera vender por medio de una
nueva página web S/. 150,000 anualmente más durante el primer año. ANIME LIMA
deberá contratar a una empresa de tecnología. En este caso PC - Entregables S.A.C.,
para implementar una moderna página web que contará con carrito de compras para
que el cliente elija revistas, vídeos, posters, etc. Pudiendo descargar o de ser el caso,
pedir que le envíen a su casa del cliente el o los productos comprados. Para esto,
deberán rediseñar los procesos de negocio de la empresa principalmente los procesos
de (1) Marketing y Ventas; (2) Distribución y Logística; (3) Administración y Cobranzas.
La empresa cuenta con dos áreas bien definidas Administración y Tiendas. Las
tiendas se encuentran ubicadas en Lima Norte, Lima Sur, y en Miraflores, en las
tiendas se cuenta con una administradora de tienda y un asistente de tienda. En
administración, se divide en Logística y Contabilidad. La empresa cuenta con 12

empleados distribuidos en el organigrama (ver anexo 1), esta página web debe
soportar un tráfico de aproximadamente 10,000 usuarios al mes en promedio, en la
cual se pueda comprar los productos que previamente se encuentran identificados en
la base de datos, y que el sistema de logística pueda entregar en la puerta de la casa
de los usuarios la compra realizada. Así mismo, deben coordinar con el servicio de
VISANET para poder implementar el carrito de compras.
Por otro lado, Juan Valdez les comunica que la Sra. Ana Santos coordinará con PC -
Entregables para la validación de los entregables y los pagos, pues el proyecto durará
dos meses, el costo estimado de la aplicación es de S/. 35,000.
Se le invita a que elabore un acta de constitución del Proyecto y todos los documentos
necesarios para elaborar este caso de negocio.
Gerente General
Juan Valdez
Administradora de
Tienda Arenales
Administrador
Tienda Lima Sur
Administradora
General
Ana Santos
Administrador
Tienda Lima Norte
Coordinador de
Logistica
Coordinador de
Contabilidad
AlmaceneroAsistente Logistica
Asistente de TiendaAsistente de TiendaAsistente de tienda
Asistenta
Administrativa
ORGANIGRAMA DE ANIME LIMA
Nota: El presente caso de negocio es para ser utilizado en clases para su discusión, la información fue resumida y
cambiada para ser presentada.

Acta de constitución del proyecto
Fecha: versión:
Nombre del proyecto:
Siglas del proyecto:
Descripción de la gestión proyecto:
Definición del producto del proyecto:
Definición de requisitos del proyecto:
Objetivos del proyecto: (la triple restricción)
Concepto Objetivos Criterios de Éxito
1.- Alcance
2.- Tiempo
3.- Costo
Finalidad del proyecto
Justificación del proyecto:
Designación del project manager del proyecto
Descripción Niveles de Autoridad
Nombre:
Reporta a:
Supervisa a:
Cronograma de hitos del proyecto
Hito o Evento Significado Fecha Programada
Presupuesto preliminar del proyecto
Concepto Monto
Sponsor que autoriza el proyecto.
Nombre Empresa Cargo Fecha
Formato 1: Acta de constitución del proyecto
Fuente: Tomado del Libro: A Project manager’s book of forms

Resumen
1. Los procesos para la gestión de la Integración son 6: (1) Desarrollo del Acta de
Constitución del Proyecto; (2) Desarrollar el plan de dirección de proyecto; (3)
Dirigir y gestionar el proyecto; (4) Monitorear y controlar el trabajo del proyecto; (5)
Realizar el control de cambios integrados; (6) Cerrar el Proyecto o fase.
2. El caso de negocio es un documento para la elaboración del acta de constitución
del proyecto.
3. Los hitos en el cronograma de proyectos se representan como CERO, y marcan el
inicio y el final entre fases o el inicio y cierre del ciclo de vida del proyecto.
4. El acta de constitución del proyecto es la partida de nacimiento del proyecto.
5. Se puede cerrar una fase del proyecto o cerrar el proyecto, según en que etapa del
ciclo de vida del proyecto.
Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta
unidad:
o https://www.youtube.com/watch?v=_rWkUGB8p6o

1.3 GESTIÓN DE LOS INTERESADOS DEL PROYECTO
1.3.1 Marco Conceptual de la Gestión de los interesados del proyecto
La Gestión de los Interesados del Proyecto incluye los procesos necesarios para
identificar a las personas, grupos u organizaciones que pueden afectar o ser afectados
por el proyecto, para analizar las expectativas de los interesados y su impacto en el
proyecto, y para desarrollar estrategias de gestión adecuadas a fin de lograr la
participación eficaz de los interesados en las decisiones y en la ejecución del proyecto.
1.- Identificar a los Interesados. El proceso de identificar las personas, grupos u
organizaciones que podrían afectar o ser afectados por una decisión, actividad o
resultado del proyecto, así como de analizar y documentar información relevante
relativa a sus intereses, participación, interdependencias, influencia y posible impacto
en el éxito del proyecto.
2.- Planificar la Gestión de los Interesados. El proceso de desarrollar estrategias de
gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el éxito del proyecto.
3.- Gestionar la Participación de los Interesados. El proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas, abordar los
incidentes en el momento en que ocurren y fomentar la participación adecuada de los
interesados en las actividades del proyecto a lo largo del ciclo de vida del mismo.
4.- Controlar la Participación de los Interesados. El proceso de monitorear
globalmente las relaciones de los interesados del proyecto y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los interesados.
1.3.2 Herramientas y Técnicas para la Gestión de los interesados
1.- Identificar a los Interesados. Identificar a los Interesados es el proceso de
identificar a las personas, grupos u organizaciones que podrían afectar o ser afectados
por una decisión, actividad o resultado del proyecto, así como de analizar y
documentar información relevante relativa a sus intereses, participación,
interdependencias, influencia y posible impacto en el éxito del proyecto.
Acta de constitución del
proyecto
Análisis de Interesados Registro de Interesado
Documentos de las
adquisiciones
Juicio de expertos
la empresa
Reuniones
de la organización
Tabla 10: Identificar a los interesados
Fuente.- Tomado de la Guia del PMBOK 5ta Edición
Identificar a los interesados: Entradas.
 Documentos de las Adquisiciones. Son los contratos de adquisiciones que
hemos adquirido para realizar el proyecto.

Identificar a los interesados: Herramientas Técnicas
 Análisis de Interesados. Es una técnica que consiste en recopilar y analizar
de manera sistemática información cuantitativa y cualitativa, a fin de determinar
qué intereses particulares deben tenerse en cuenta a lo largo del proyecto.
Pasos para el análisis de Interesados: (1) Identificar a los interesados; (2)
Analizar el impacto en el proyecto; (3) Evaluar el modo en que los interesados
clave pueden responder frente a diferentes circunstancias del proyecto. Se
diagrama la Matriz PODER/INTERÉS;
Figura 17: Matriz de Poder vs Interés
Identificar a los interesados: Salidas
Registro de interesados. Contiene todos los detalles relacionados con los
interesados identificados, incluyendo entre otros: (a) Información de identificación.
Nombre, puesto en la organización, ubicación, rol en el proyecto, información de
contacto; (b) Información de evaluación. Requisitos principales, expectativas
principales, influencia potencial en el proyecto, fase del ciclo de vida con el mayor
interés; y (c) Clasificación de los interesados. Interno/externo,
partidario/neutral/reticente, etc.
2.- Planificar la Gestión de los Interesados. El proceso de desarrollar estrategias de
gestión adecuadas para lograr la participación eficaz de los interesados a lo largo del
ciclo de vida del proyecto, con base en el análisis de sus necesidades, intereses y el
posible impacto en el éxito del proyecto.
Plan de dirección del
proyecto
Juicio de expertos Plan de gestión de
interesados
Registro de interesados Reuniones Actualizaciones a los
la empresa
Técnicas analíticas
de la organización
Tabla 11: Planificar la gestión de los interesados
Fuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición

Planificar la gestión de los interesados: Herramientas y Técnicas
Técnicas analíticas; El nivel de participación actual de todos los interesados se debe
comparar con los niveles de participación planificados que se requieren para concluir
el proyecto con éxito.
• Desconocedor. Desconocedor del proyecto y de sus impactos potenciales.
• Reticente. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y reticente
al cambio.
• Neutral. Conocedor del proyecto, aunque ni lo apoya ni es reticente.
• Partidario. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y apoya el
cambio.
• Líder. Conocedor del proyecto y de sus impactos potenciales, y activamente
involucrado en asegurar el éxito del mismo.
Tabla 12 : Matriz de evaluación de la participación de los interesados
Fuente.- Tomado de la Guía de PMBOK 5ta. Edición
Planificar la gestión de los interesados: Salidas
El plan de gestión de los interesados es parte del plan para la dirección del proyecto e
identifica las estrategias de gestión necesarias para involucrar a los interesados de
manera eficaz. Este plan puede ser formal o informal, muy detallado o formulado de
manera general.
3.- Gestionar la Participación de los Interesados: El proceso de comunicarse y
trabajar con los interesados para satisfacer sus necesidades/expectativas.
Plan de gestión de los
interesados
Métodos de comunicación Registro de incidentes
Plan de gestión de las
comunicaciones
Habilidades
interpersonales
Registro de cambios Habilidades de gestión Actualización al plan de
dirección de proyectos
de la organización
Actualización a los
Actualización a los activos
de los procesos de la
organización
Tabla 13: Gestionar la participación de los interesados
Gestionar la Participación de los Interesados implica realizar actividades tales como
• Involucrar a los interesados para obtener o confirmar su compromiso

• Gestionar las expectativas de los interesados mediante negociación y
comunicación a los objetivos del proyecto
• Abordar posibles inquietudes que aún no representan incidentes y anticipar
futuros problemas que puedan plantear los interesados.
• Aclarar y resolver los incidentes que han sido identificados.
Gestionar la Participación de los Interesados: Herramientas y Técnicas
• Habilidades Interpersonales. Sirven para gestionar las expectativas de los
interesados. (a) Generar confianza, (b) Resolver conflictos, (c) Escuchar de
forma activa, y (d) Superar la resistencia al cambio.
• Habilidades de Gestión. Sirven para coordinar y armonizar al grupo hacia el
logro de los objetivos del proyecto: (a) Facilitar el consenso hacia los objetivos
del proyecto, (b) Ejercer influencia sobre las personas para que apoyen el
proyecto, (c) Negociar acuerdos para satisfacer las necesidades del proyecto, y
(d) Modificar el comportamiento de la organización para aceptar los resultados
del proyecto.
4.- Controlar la participación de los interesados. El proceso de monitorear
globalmente las relaciones de los interesados del proyecto, y ajustar las estrategias y
los planes para involucrar a los interesados.
proyecto
Sistemas de Gestión de la
Información
Información de
Registro de Incidentes Juicio de expertos Solicitudes de cambio
Datos de Desempeño del
trabajo
Reuniones Actualizaciones al plan
para la dirección de
proyectos
Documentos del proyecto Actualizaciones a los
la organización
Tabla 14: Controlar la participación de los interesados
1.3.3 Plan de Gestión de los Interesados

Registro de interesados
Datos preparados:
NOMBRE DEL
INTERESADO
POSICIÓN EN LA
ORGANIZACIÓN
ROL
INFORMACIÓN DE
CONTACTO
REQUISITOS EXPECTATIVAS INFLUENCIA
Formato 2: Registro de Interesados

Matriz de análisis de interesados
Fecha de elaboración:
Formato 3: Matriz de Análisis de Interesados
INTERESADOS
PODER

Estrategia de gestión de los interesados
Nombre del Proyecto:
Fecha de Preparación:
Nombre del Interesado Tipo de Influencia Evaluación del Impacto Estrategia
Formato 4: Estrategia de Gestión de los Interesados

Resumen
1. Son 4 los procesos de la gestión de los interesados; estos son los siguientes: (a)
Identificar a los interesados; (b) Planificar la gestión de los interesados; (c)
Gestionar la participación de los interesados; (d) Controlar la participación de los
interesados.
2. Los documentos entregables que debemos tener en cuenta a la hora desarrollar la
gestión de los interesados son los siguientes: Registro de Interesados, Matriz
Poder Interes y el Plan de Gestión de los Interesados.
3. En la matriz Poder vs. Interés, existen cuatro situaciones que debemos tener
encuenta. Primero: Cuando el interesado tiene mucho poder y alto interés, se debe
Gestionar atentamente. Segundo: Cuando tiene poco poder y poco interés, solo se
debe monitorear. Tercero: Si tiene alto poder y poco interés, se debe monitorear.
Cuarto: Si tiene poco poder y mucho interés, solo se le mantiene interesado.
4. Durante las técnicas analíticas de un proyecto el nivel de participación de los
interesados se puede tomar 5 posiciones, estas son las siguientes: Desconocedor,
Reticente, Neutral, Partidario, Líder.
5. Desarrollar habilidades Interpersonales para gestionar interesados son las
siguientes: Generar confianza, Resolver conflictos, escuchar de forma activa,
superar la resistencia al cambio.
6. Desarrollar habilidades de gestión para gestionar interesados son las siguientes:
Facilitar el consenso y los objetivos del proyecto, ejercer influencia sobre las
personas para que apoyen el proyecto, negociar acuerdos para satisfacer las
necesidades del proyecto, modificar el comportamiento de la organización para
aceptar los resultados.
Puede revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:
o Quienes son los interesados del proyecto:
https://www.youtube.com/watch?v=nsVUaNFqfe8
o Los Grupos de Interesados:
https://www.youtube.com/watch?v=KaIoUAdBeqM

ELABORACIÓN DE PLANES
SUBSIDIARIOS II
LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE
Al finalizar la unidad, el alumno identifica los componentes más
importantes de un cableado estructurado e identifica etapas a seguir en el
diseño.
TEMARIO
2.1 Tema 4 : Gestión del Alcance
2.1.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Alcance
2.1.2
2.1.3
:
:
Herramientas y Técnicas de la Gestión del Alcance
Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT
2.2 Tema 5 : Gestión del Tiempo
2.2.1 : Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo
2.2.2
2.2.3
:
:
Herramientas y Técnicas de la Gestión del Tiempo
Aplicación del Método de Diagramación de Precedencias
2.3 Tema 6 : Gestión del Tiempo
2.3.1 : Caso Práctico N° 1
2.3.2
2.3.3
2.3.4
:
:
:
Caso Práctico N° 2
2.4 Tema 7 : Gestión de Recursos Humanos
2.4.1 : Marco Conceptual de la Gestión de Recursos Humanos
2.4.2
2.4.3
:
:
Herramientas y Técnicas de la Gestión de los Recursos Humanos
Elaborar el Plan de Recursos Humanos
UNIDAD
2

ACTIVIDADES PROPUESTAS
 El alumno elabora casos aplicados de la Estructura de Desglose del
Trabajo.
 El alumno elabora casos aplicados de Diccionario de Estructura de
Desglose del Trabajo.
 El alumno elabora diagramas de red y resuelve el análisis
correspondiente de los diagramas de red.
 El alumno elabora el plan de recursos humanos

2.1 GESTIÓN DEL ALCANCE
2.1.1 Marco Conceptual de la Gestión del Alcance
La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo el trabajo requerido y únicamente el trabajo para
completar el proyecto con éxito. Gestionar el alcance del proyecto se enfoca
primordialmente en definir y controlar qué se incluye y qué no se incluye en el
proyecto.
Una descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto, que
incluye lo siguiente:
1.- Planificar la Gestión del Alcance. Es el proceso de crear un plan de gestión del
alcance que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del
proyecto.
2.- Recopilar Requisitos. Es el proceso de determinar, documentar y gestionar las
necesidades y los requisitos de los interesados para cumplir con los objetivos del
proyecto.
3.- Definir el Alcance. Es el proceso de desarrollar una descripción detallada del
proyecto y del producto.
4.- Crear la EDT/WBS. Es el proceso de subdividir los entregables y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
5.- Validar el Alcance. Es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables
del proyecto que se hayan completado.
6.- Controlar el Alcance. Es el proceso de monitorear el estado del proyecto y de la
línea base del alcance del producto, y de gestionar cambios a la línea base del
alcance.
Algunos conceptos que debemos tener claros son los siguientes:
• Alcance del producto. Las características y funciones que describen un
producto, servicio o resultado;
• Alcance del proyecto. Es el trabajo realizado para entregar un producto,
servicio o resultado con las funciones y características especificadas. En
ocasiones, se considera que el término alcance del proyecto incluye el alcance
del producto.
• La línea base del alcance del proyecto. Es la versión aprobada del
enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo
(EDT/WBS) y su diccionario de la EDT/WBS asociado.
2.1.2 Herramientas y Técnicas de la Gestión del Alcance
Los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto necesitan integrarse
adecuadamente con los procesos de las otras Áreas de Conocimiento, de modo que el
trabajo del proyecto resulte en la entrega del alcance del producto especificado.

1.- Planificar la Gestión del Alcance
Planificar la Gestión del Alcance es el proceso de crear un plan de gestión del alcance
que documente cómo se va a definir, validar y controlar el alcance del proyecto.
proyecto
Juicio de expertos Plan de gestión del
Alcance
proyecto
Reuniones Plan de gestión de
requisitos
la empresa
de la organización
Tabla 15: Planificar la gestión del Alcance: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
2.- Recopilar requisitos
El plan de gestión de los requisitos es un componente del plan para la dirección del
proyecto que describe cómo se analizarán, documentarán y gestionarán los requisitos.
Plan de gestión del
alcance
Entrevistas Documentación de
requisitos
Plan de gestión de
requisitos
Grupos focales Matriz de tazabilidad de
requisitos
Plan de gestión de
interesados
Talleres de facilitación
proyecto
Técnicas grupales de
creatividad
Registro de Interesados Técnica grupales de toma
de decisiones
Cuestionarios y encuestas
Observaciones
Propotipos
Estudios comparativos
Diagrama de contexto
Análisis de documentos
Tabla 16: Recopilar requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Recopilar requisitos: Herramientas y Técnicas
• Entrevista. Es una manera formal o informal de obtener información de los
interesados, a través de un diálogo directo con ellos. Se lleva a cabo
habitualmente realizando preguntas, preparadas o espontáneas y registrando
las respuestas.
• Grupos focales. Reúnen a interesados y expertos en la materia, previamente
seleccionados, a fin de conocer sus expectativas y actitudes con respecto a un
producto, servicio o resultado propuesto.
• Diagrama de Contexto. Es un ejemplo de un modelo de alcance. Los
diagramas de contexto representan visualmente el alcance del producto al

mostrar un sistema de negocio (proceso, equipamiento, sistema de
información, etc.), y sus interacciones con las personas y con otros sistemas
(actores).
Recopilar requisitos: Salidas
 La documentación de requisitos. Describe cómo los requisitos individuales
cumplen con las necesidades de negocio del proyecto. Los requisitos pueden
comenzar a un alto nivel e ir convirtiéndose gradualmente en requisitos más
detallados, conforme se va conociendo más acerca de ellos.
Los componentes de la documentación de requisitos incluyen, entre otros:
 Requisitos del negocio, incluyendo:
o Objetivos del negocio y del proyecto para su trazabilidad
o Reglas de negocio para la organización ejecutora
o Principios rectores de la organización
 Requisitos de los interesados, incluyendo:
o Impactos sobre otras áreas de la organización
o Impactos sobre otras entidades dentro o fuera de la organización
ejecutora
o Requisitos de los interesados en relación con la comunicación y
presentación de informes
 Requisitos de soluciones, incluyendo:
o Requisitos funcionales y no funcionales
o Requisitos de tecnología y cumplimiento de los estándares
o Requisitos de apoyo y capacitación
o Requisitos de calidad
o Requisitos de presentación de informes, etc. (los requisitos de
soluciones se pueden documentar de manera textual por medio de
modelos, o de ambas formas).
 Requisitos del proyecto, tales como los siguientes:
o Niveles de servicio, desempeño, seguridad, cumplimiento, etc., y
o Criterios de aceptación.
 Requisitos de transición.
 Supuestos, dependencias y restricciones de los requisitos.
 Matriz de trazabilidad de requisitos. Es un cuadro que vincula los requisitos
del producto desde su origen hasta los entregables que los satisfacen. La
implementación de una matriz de trazabilidad de requisitos ayuda a asegurar
que cada requisito agrega valor al negocio, al vincularlo con los objetivos del
negocio y del proyecto.

Figura 18: Matriz de trazabilidad de requisitos
3.- Definir el alcance
Definir el Alcance es el proceso que consiste en desarrollar una descripción detallada
del proyecto y del producto. El beneficio clave de este proceso es que describe los
límites del producto, servicio o resultado mediante la especificación de cuáles de los
requisitos recopilados serán incluidos y cuáles excluidos del alcance del proyecto.
alcance
Juicio de expertos Enunciado del alcance del
proyecto
proyecto
Análisis del producto Actualizaciones a los
Documentación de
requisitos
Generación de
alternativas
de la organización
Talleres facilitados
Tabla 17: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Definir el Alcance: Salidas
• Enunciado del Alcance del Proyecto. Documenta el alcance en su totalidad,
incluyendo el alcance del proyecto y del producto. Describe de manera
detallada los entregables del proyecto y el trabajo necesario para crear esos
entregables, incluye los siguientes:
 Descripción del alcance del producto. Esta descripción elabora
gradualmente las características del producto, servicio o resultado descrito
en el acta de constitución del proyecto y en la documentación de requisitos.

 Criterios de aceptación. Es un conjunto de condiciones que debe
cumplirse antes de que se acepten los entregables.
 Entregable. Es cualquier producto, resultado o capacidad de prestar un
servicio, único y verificable, que debe producirse para terminar un proceso,
una fase o un proyecto.
 Exclusiones del proyecto. Por lo general, identifican lo que está excluido
del proyecto. Establecer explícitamente lo que está fuera del alcance del
proyecto ayuda a gestionar las expectativas de los interesados.
 Restricciones. Son factores limitantes que afectan la ejecución de un
proyecto o proceso. Las restricciones identificadas en el enunciado del
alcance del proyecto enumeran y describen las restricciones o limitaciones
específicas, ya sean internas o externas, asociadas con el alcance del
proyecto que afectan la ejecución del mismo, como por ejemplo, un
presupuesto predeterminado, o cualquier fecha o hito del cronograma
impuesto por el cliente o por la organización ejecutora.
 Supuestos. Son factores del proceso de planificación que se consideran
verdaderos, reales o seguros sin pruebas ni demostraciones. También,
describen el impacto potencial de dichos factores en el caso de que fueran
falsos.
4.- Crear el EDT
Crear la EDT/WBS es el proceso de subdividir los entregables del proyecto y el trabajo
del proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
alcance
Descomposición Línea base del alcance
Enunciado del Alcance Juicio de expertos Actualización de los
documentos
Documentación de
requisitos
Factores Ambientales
de la organización
Crear la EDT/WBS: Herramientas y Técnicas
• Descomposición. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y
subdividir el alcance del proyecto, y los entregables del proyecto en partes más
pequeñas y manejables. El paquete de trabajo es el trabajo definido en el nivel
más bajo de la EDT/WBS para el cual se puede estimar y gestionar el costo, y
la duración. La descomposición de la totalidad del trabajo del proyecto en
paquetes de trabajo, generalmente, implica las siguientes actividades:
 Identificar y analizar los entregables, y el trabajo relacionado
 Estructurar y organizar la EDT/WBS

 Descomponer los niveles superiores de la EDT/WBS en componentes
detallados de nivel inferior.
 Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes de la
EDT/WBS.
 Verificar que el grado de descomposición de los entregables sea el
adecuado.
Figura 19: Definir requisitos: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Crear la EDT/WBS: Salidas
• Línea Base del Alcance, La línea base del alcance es la versión aprobada de
un enunciado del alcance, estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) y su
diccionario de la EDT/WBS asociado, que solo se puede modificar a través de
procedimientos formales de control de cambios y que se utiliza como base de
comparación.
 Enunciado del alcance del proyecto. El enunciado del alcance del
proyecto incluye la descripción del alcance, los entregables principales, los
supuestos y las restricciones del proyecto.
 EDT/WBS. La EDT/WBS es una descomposición jerárquica del alcance
total del trabajo a realizar por el equipo del proyecto para cumplir con los
objetivos del proyecto y crear los entregables requeridos. Cada nivel
descendente de la EDT/WBS representa una definición cada vez más
detallada del trabajo del proyecto.
 Diccionario de la EDT/WBS. El diccionario de la EDT/WBS es un
documento que proporciona información detallada sobre los entregables,
actividades y programación de cada uno de los componentes de la
EDT/WBS.

5.- Validar el Alcance
Validar el Alcance es el proceso de formalizar la aceptación de los entregables del
proyecto que se hayan completado. El beneficio clave de este proceso es que aporta
objetividad al proceso de aceptación y aumenta las posibilidades de que el producto,
servicio o resultado final sea aceptado mediante la validación de cada entregable
individual.
proyecto
Inspección Entregables aceptados
Documentación de
requisitos
Técnicas grupales de
toma de decisiones
Matriz de trazabalidad de
requisitos
Información de
Entregables verificados Actualizaciones a los
Datos de desempeño del
trabajo
6.- Controlar el Alcance
Controlar el Alcance es el proceso en el cual se monitorea el estado del alcance del
proyecto y del producto, y se gestionan cambios a la línea base del alcance. El
beneficio clave de este proceso es que permite mantener la línea base del alcance a lo
largo del proyecto.
proyecto
Análisis de variación Información de
Documentación de
requisitos
Matriz de trazabilidad Actualizaciones al plan
proyecto
Datos de desempeño del
trabajo
de la organización
la organización
2.1.3 Elaborar el EDT y el Diccionario del EDT

Figura 20: Estructura de Descomposición del Trabajo – EDT/WBS.
Fuente.- Tomado de http://notasdeproyectos.blogspot.com/2014/06/crear-la-edt.html

Diccionario de EDT
Nombre del Proyecto:
Fecha de Elaboración:
NOMBRE DEL PAQUETE DE TRABAJO CÓDIGO DE EDT
DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
HITOS FIN DE LA FECHA
CÓDIGO ACTIVIDAD RECURSOS
TAREA MATERIAL COSTO
TOTALHORA RATIO TOTAL UNIDAD COSTO TOTAL
REQUERIMIENTOS DE CALIDAD:
CRITERIOS DE ACEPTACIÓN:
INFORMACIÓN TÉCNICA:
INFORMACIÓN DE CONTACTO:
Formato 5: Diccionario de Estructura de Descomposición del Trabajo

Resumen
1. Los procesos de la gestión del alcance son los siguientes: (a) Planificar la gestión
del alcance; (b) Recopilar Requisitos; (c) Definir el alcance; (d) Crear la EDT/WBS;
Validar el Alcance; (e) Validar el Alcance; (f) Controlar el Alcance.
2. El alcance del producto describe el producto, servicio o resultado único, que se
entregará al propietario del Proyecto.
3. El alcance del proyecto describe cómo se gestionará el proyecto, es decir, qué
políticas, manera de gestionar, se hará en el proyecto, por ejemplo: se define el
horario de trabajo, la hora del almuerzo, algunas características sobre cómo se
dirigirá al equipo de dirección de proyecto.
4. La trazabilidad de requisitos consiste en que los procesos serán monitoreados de
tal manera que podríamos identificar los errores, y en qué parte de los entregables
nos encontramos.
5. La estructura del desglose del trabajo (EDT/WBS) tiene por finalidad definir que es
lo que entra y lo que no entra en la gestión del proyecto.
6. Es recomendable que la EDT cuente de a 3 niveles a 5 niveles, y cada paquete de
entregable debe tener numeración para su mejor identificación.
Algunos vídeos que podríamos analizar:
Enunciado del Alcance del Proyecto:
https://www.youtube.com/watch?v=3yFiaYj6h0U
Desglose de la Estructura del Trabajo:
https://www.youtube.com/watch?v=nWH86NnsjDI

2.2 GESTIÓN DEL TIEMPO
2.2.1 Marco Conceptual de la Gestión del Tiempo
La Gestión del Tiempo del Proyecto incluye los procesos requeridos para gestionar la
terminación en plazo del proyecto.
1.- Planificar la Gestión del Cronograma. Proceso por medio del cual se establecen
las políticas, los procedimientos y la documentación para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
2.- Definir las Actividades. Proceso de identificar y documentar las acciones
específicas que se deben realizar para generar los entregables del proyecto.
3.- Secuenciar las Actividades. Proceso de identificar y documentar las relaciones
existentes entre las actividades del proyecto.
4.- Estimar los Recursos de las Actividades. Proceso de estimar el tipo y las
cantidades de materiales, recursos humanos, equipos o suministros requeridos para
ejecutar cada una de las actividades.
5.- Estimar la Duración de las Actividades. Proceso de estimar la cantidad de
periodos de trabajo necesarios para finalizar las actividades individuales con los
recursos estimados.
6.- Desarrollar el Cronograma. Proceso de analizar secuencias de actividades,
duraciones, requisitos de recursos y restricciones del cronograma para crear el modelo
de programación del proyecto.
7.- Controlar el Cronograma. Proceso de monitorear el estado de las actividades del
proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar los cambios a la línea base
del cronograma a fin de cumplir con el plan.
2.2.2 Herramientas y Técnicas de Gestión de Tiempo
1.- Planificar la gestión del cronograma. Es el proceso de establecer las políticas,
los procedimientos y la documentación necesarios para planificar, desarrollar,
gestionar, ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
proyecto
Juicio de Expertos Plan de Gestión del
Cronograma
proyecto
Técnicas Análiticas
Factores ambientales Reuniones
de la organización

Planificar la Gestión del Cronograma: Entradas
 Plan para la Dirección del Proyecto. La información del plan para la dirección
del proyecto que se utiliza para el desarrollo del plan de gestión del
cronograma incluye, entre otras: (1) Línea base del alcance. La línea base del
alcance incluye detalles del enunciado del alcance del proyecto y de la
estructura de desglose del trabajo (EDT/WBS) que se utilizan para definir las
actividades, estimar la duración y gestionar el cronograma; y (2) Otra
información. Para el desarrollo del cronograma, se utilizan asimismo otras
decisiones del plan para la dirección del proyecto relacionadas con el
cronograma, tales como decisiones de costos, riesgo y comunicaciones.
Planificar la Gestión del Cronograma: Salidas
Plan de Gestión del Cronograma; Un componente del plan para la dirección del
proyecto que establece los criterios y las actividades a llevar a cabo para desarrollar,
monitorear y controlar el cronograma. Según las necesidades del proyecto, el plan de
gestión del cronograma puede ser formal o informal, de carácter detallado o más
general, e incluye los umbrales de control apropiados.
El plan de gestión del cronograma puede establecer lo siguiente:
• Desarrollo del modelo de programación del proyecto. Se especifican la
metodología y la herramienta de programación a utilizar en el desarrollo del
modelo de programación.
• Nivel de exactitud. Se especifica el rango aceptable que se utilizará para
hacer estimaciones realistas sobre la duración de las actividades y que puede
contemplar una cantidad para contingencias.
• Unidades de medida. Se definen, para cada uno de los recursos, todas las
unidades que se utilizarán en las mediciones (tales como las horas, días o
semanas de trabajo del personal para medidas de tiempo, o metros, litros,
toneladas, kilómetros o yardas cúbicas para medidas de cantidades).
• Enlaces con los procedimientos de la organización. La EDT/WBS establece
el marco para el plan de gestión del cronograma y proporciona coherencia con
las estimaciones y cronogramas resultantes.
• Mantenimiento del modelo de programación del proyecto. Se define el
proceso que se utilizará para actualizar el estado y registrar el avance del
proyecto en el modelo de programación a lo largo de la ejecución del mismo.
• Umbrales de control. Se pueden especificar umbrales de variación para el
monitoreo del desempeño del cronograma, que establezcan una variación
permitida, previamente acordada, antes de que sea necesario tomar una
acción. Los umbrales se expresan habitualmente como un porcentaje de
desviación con respecto a los parámetros establecidos en la línea base del
plan.
• Reglas para la medición del desempeño. Se establecen reglas para la
medición del desempeño, tales como la gestión del valor ganado (EVM) u otras
reglas de mediciones físicas. El plan de gestión del cronograma podría
especificar por ejemplo:
o Reglas para establecer el porcentaje completado,
o Cuenta de control en que se medirán la gestión del avance y del
cronograma,
o Técnicas que se utilizarán para medir el valor ganado,

o Medidas del desempeño del cronograma, tales como la variación del
cronograma (SV) y el índice de desempeño del cronograma (SPI), que
se utilizan para evaluar la magnitud de la variación con respecto a la
línea base original del cronograma.
• Formatos de los informes. Se definen los formatos y la frecuencia de
presentación de los diferentes informes relativos al cronograma.
• Descripciones de los procesos. Se documentan las descripciones de cada
uno de los procesos de gestión del cronograma.
2.- Definir las actividades. Definir las Actividades es el proceso de identificar y
documentar las acciones específicas que se deben realizar para generar los
entregables del proyecto.
cronograma
Descomposición Lista de actividades
Línea base del alcance Planificación gradual Atributos de actividades
la empresa
Juicio de expertos Lista de hitos
de la organización
Tabla 22: Definir las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Definir las Actividades: Herramientas y Técnicas
• Descomposición. La descomposición es una técnica utilizada para dividir y
subdividir el alcance del proyecto y los entregables del mismo en partes más
pequeñas y manejables. Cada uno de los paquetes de trabajo incluidos en la
EDT/WBS, se descompone en las actividades necesarias para producir los
entregables del paquete de trabajo. La participación de los miembros del
equipo en la descomposición puede contribuir a obtener resultados mejores y
más precisos.
• Planificación Gradual. La planificación gradual es una técnica de planificación
iterativa en la cual el trabajo a realizar a corto plazo se planifica en detalle,
mientras que el trabajo futuro se planifica a un nivel más alto. Es una forma de
elaboración progresiva.
• Juicio de Expertos. Los miembros del equipo del proyecto u otros expertos
aportar su experiencia a la hora de definir las actividades.
Definir las Actividades: Salidas
• Lista de Actividades. Es una lista exhaustiva que incluye todas las actividades
del cronograma necesarias para el proyecto. La lista de actividades incluye
asimismo, para cada actividad, el identificador de la misma y una descripción
del alcance del trabajo, con el nivel de detalle suficiente para que los miembros
del equipo del proyecto comprendan el trabajo que deben realizar.
• Atributos de las actividades. Los atributos de las actividades amplían la
descripción de la actividad, al identificar los múltiples componentes
relacionados con cada una de ellas. Los componentes de cada actividad

evolucionan a lo largo del tiempo. Los atributos de las actividades se pueden
utilizar para identificar a la persona responsable de ejecutar el trabajo, la zona
geográfica o el lugar donde debe realizarse el trabajo, el calendario del
proyecto al que se asigna la actividad, y el tipo de actividad.
• Lista de Hitos. Es un punto o evento significativo dentro del proyecto. Una lista
de hitos consiste en un listado en que se identifican todos los hitos del proyecto
y se indica si estos son obligatorios, como los exigidos por contrato, u
opcionales, como los basados en información histórica. Los hitos tienen una
duración nula, ya que representan un momento en el tiempo.
3.- Secuenciar las Actividades
Secuenciar las Actividades es el proceso que consiste en identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto. El beneficio clave de este proceso reside
en la definición de la secuencia lógica de trabajo para obtener la máxima eficiencia
teniendo en cuenta todas las restricciones del proyecto.
cronograma
Método de diagramación
de precedencia (PDM)
Diagrama de red del
cronograma del proyecto
Lista de actividades Determinación de las
dependencias
Atributos de las
actividades
Adelantos y retrasos
Lista de hitos
Enunciado del alcance del
proyecto
la empresa
de la organización
Tabla 23: Secuenciar las actividades: Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas.
Secuenciar las Actividades: Herramientas y Técnicas
• Método de Diagramación por Precedencia (PDM). Es una técnica utilizada
para construir un modelo de programación, en el cual las actividades se
representan mediante nodos y se vinculan gráficamente mediante una o más
relaciones lógicas para indicar la secuencia en que deben ser ejecutadas. El
PDM incluye cuatro tipos de dependencias o relaciones lógicas. Una actividad
predecesora es una actividad que precede desde el punto de vista lógico a una
actividad dependiente de la misma en un cronograma. Una actividad sucesora
es una actividad dependiente que ocurre de manera lógica después de otra
actividad en un cronograma.
o Final a Inicio (FS). Se trata de una relación lógica, en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya concluido una
actividad predecesora.
o Final a Final (FF). Se trata de una relación lógica, en la cual una
actividad sucesora no puede finalizar hasta que haya concluido una
actividad predecesora. Ejemplo: Es necesario terminar de redactar un
documento (predecesora) antes de que pueda finalizar su edición
(sucesora).

o Inicio a Inicio (SS). Se trata de una relación lógica, en la cual una
actividad sucesora no puede comenzar hasta que haya comenzado una
actividad predecesora.
o Inicio a Final (SF). Una relación lógica, en la cual una actividad
sucesora no puede finalizar hasta que la predecesora haya comenzado.
.
Figura 21: Tipos de relaciones de PDM.
• Determinación de las Dependencias Se pueden caracterizar las
dependencias a través de los siguientes atributos: obligatoria o discrecional,
interna o externa, como se describe a continuación.
o Dependencias obligatorias. Las dependencias obligatorias son las
requeridas legal o contractualmente o las inherentes a la naturaleza del
trabajo. Las dependencias obligatorias a menudo implican limitaciones
físicas, como en un proyecto de construcción, en que es imposible erigir la
superestructura hasta que no se hayan construido los cimientos; o en un
proyecto de electrónica, en que es necesario haber construido el prototipo
para poder probarlo.Tambien, conocida como lógica dura.
o Dependencias discrecionales. Las dependencias discrecionales se
denominan en ocasiones “lógica blanda”. Las dependencias discrecionales
se establecen sobre la base del conocimiento de las mejores prácticas
dentro de un área de aplicación determinada o de algún aspecto poco
común del proyecto, en donde se desea establecer una secuencia
específica, aunque existan otras secuencias aceptables. Las dependencias
discrecionales deben documentarse exhaustivamente, ya que pueden dar
lugar a valores arbitrarios de la holgura total y pueden limitar las opciones
posteriores de programación.
o Dependencias externas. Las dependencias externas implican una relación
entre las actividades del proyecto y las que no pertenecen al ámbito del
mismo. Por regla general, estas dependencias están fuera del control del
equipo del proyecto. Por ejemplo, la actividad de prueba en un proyecto de
software puede depender de la entrega del hardware por parte de una

fuente externa, o en el caso de un proyecto de construcción, pueden ser
necesarias vistas gubernamentales de evaluación del impacto ambiental
antes de iniciar la preparación del emplazamiento.
o Dependencias internas. Las dependencias internas implican una relación
de precedencia entre actividades del proyecto y por regla general están bajo
el control del equipo del proyecto. Por ejemplo, si el equipo no puede probar
una máquina mientras no la haya ensamblado, se trata de una dependencia
interna obligatoria. El equipo de dirección del proyecto, durante el proceso
de secuenciación de las actividades, determina qué dependencias son
internas.
• Adelantos y Retrasos; Un adelanto es la cantidad de tiempo en que una
actividad sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad
predecesora. Por ejemplo, en un proyecto para la construcción de un nuevo
edificio de oficinas, puede programarse el comienzo de la preparación del
jardín dos semanas antes de la fecha programada para completar la lista de
tareas pendientes.
Figura 22: Ejemplos de adelantos y retrasos.
Un retraso consiste en la cantidad de tiempo en que una actividad sucesora se
retrasa con respecto a una actividad predecesora. Por ejemplo, un equipo de
redacción técnica puede comenzar a editar el borrador de un documento
extenso 15 días después de haber comenzado a escribirlo.
Secuenciar las Actividades: Salidas
 Diagramas de Red del Cronograma del Proyecto. Es una representación
gráfica de las relaciones lógicas, también denominadas dependencias, entre
las actividades del cronograma del proyecto. La elaboración de un diagrama de
red del cronograma del proyecto se puede llevar a cabo de forma manual o
mediante la utilización de un software de gestión de proyectos.

Figura 23: Diagrama de red del cronograma del proyecto.
Los gabinetes son armarios cerrados que tienen la misma función que los cuartos, es
decir, proteger a los equipos que están dentro de ellos.También, vienen con llave y
algunas características especiales como escobillas en la base para evitar el ingreso de
polvo, cubiertas de vidrio donde se puede apreciar el cableado y los equipos de
comunicación. Están hechos de material antiestático y se usan cuando no existe un
cuarto de comunicaciones especifico en el edificio, es decir, no se construyó.
4.- Estimar los Recursos de las Actividades
Estimar los Recursos de las Actividades es el proceso de estimar tipo y cantidades de
materiales, personas, equipos o suministros requeridos para llevar a cabo cada una de
las actividades. El beneficio clave de este proceso es que identifica el tipo, cantidad y
características de los recursos necesarios para completar la actividad, lo que permite
estimar el costo y la duración de manera más precisa.
cronograma
Juicio de expertos Recursos requeridos para
las actividades
Lista de actividades Análisis de alternativas Estructura de desglose de
recursos
Atributos de las
actividades
Datos publicados de
estimaciones
Calendario de recursos Estimación ascendente
Registro de riesgos Software de gestión de
proyectos
Estimación de costos de
las actividades
la empresa
de la organización
Tabla 24: Estimar los recursos de las actividades. Entradas, Herramientas y Técnicas, y Salidas

Estimar los Recursos de las Actividades: Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos. Cualquier grupo o persona con conocimientos
especializados en planificación y estimación de recursos puede aportar dicha
experiencia.
 Datos de Estimaciones Publicados. Numerosas organizaciones publican
periódicamente los índices de producción actualizados y los costos unitarios de
los recursos para una gran variedad de industrias, materiales y equipos, en
diferentes países y en diferentes ubicaciones geográficas dentro de esos
países.
 Estimación Ascendente. La estimación ascendente es un método de
estimación de la duración o el costo del proyecto mediante la suma de las
estimaciones de los componentes de nivel inferior en la EDT/WBS. Cuando no
se puede estimar una actividad con un grado razonable de confianza, el trabajo
que conlleva esa actividad se descompone en un nivel mayor de detalle.
Posteriormente, se suman estas estimaciones y se genera una cantidad total
para cada uno de los recursos de la actividad.
Figura 24: Estimación ascendente
Fuente.- Tomado de https://whatisprojectmanagement.wordpress.com/2012/12/03/estimar-los-costos-del-proyecto/
 Software de Gestión de Proyectos. Tal como una herramienta de software
para programación, ayuda a planificar, organizar y gestionar los grupos de
recursos, así como a realizar estimaciones de los mismos.
5.- Estimar la Duración de las Actividades
Es el proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo
necesarios para finalizar las actividades individuales con los recursos estimados. El
beneficio clave de este proceso es que establece la cantidad de tiempo necesario para
finalizar cada una de las actividades, lo cual constituye una entrada fundamental para
el proceso.

cronograma
Juicio de expertos Estimación de la duración
de las actividades
Lista de actividades Estimación análoga Actualizaciones a los
Atributos de las
actividades
Estimación paramétrica
Recursos requeridos para
las actividades
Estimación por tres
valores
Calendario de recursos Técnicas grupales de
toma de decisiones
proyecto
Análisis de reservas
Registro de riesgos
Estructura de desglose de
recursos
la empresa
de la organización
Tabla 25: Estimar la duración de las actividades
La estimación de la duración de las actividades utiliza información sobre el alcance del
trabajo que conlleva la actividad, los tipos de recursos necesarios, las cantidades
estimadas de los mismos y sus calendarios de utilización.
Estimar la Duración de las Actividades: Herramientas y Técnicas
 Juicio de Expertos. Guiado por la información histórica, puede proporcionar
información sobre la estimación de la duración o duraciones máximas
recomendadas, procedente de proyectos similares anteriores.
 Estimación Análoga. Es una técnica para estimar la duración o el costo de
una actividad o de un proyecto mediante la utilización de datos históricos de
una actividad o proyecto similar. La estimación análoga utiliza parámetros de
un proyecto anterior similar, tales como duración, presupuesto, tamaño, carga y
complejidad, como base para estimar los mismos parámetros o medidas para
un proyecto futuro
 Estimación Paramétrica. Es una relación estadística entre datos históricos y
otras variables (p.ej., metros cuadrados de construcción) para calcular una
estimación de los parámetros de una actividad tales como costo, presupuesto y
duración.
 Estimación por Tres Valores. Es la duración de una actividad por un único
valor puede mejorarse si se tienen en cuenta la incertidumbre y el riesgo. Este
concepto se originó con la Técnica de Revisión y Evaluación de Programas
(PERT). El método PERT utiliza tres estimaciones para definir un rango
aproximado de duración de una actividad
 Técnicas Grupales de Toma de Decisiones. Los enfoques grupales, tales
como, la tormenta de ideas o las técnicas Delphi o técnicas de grupo nominal,
son útiles para involucrar a los miembros del equipo en la mejora de la
exactitud de la estimación y del compromiso con las resultados de las
estimaciones que se produzcan.

 Análisis de Reservas. Denominadas en ocasiones reservas de tiempo o
colchones, para tener en cuenta la incertidumbre del cronograma. Las reservas
para contingencias consisten en la duración estimada dentro de la línea base
del cronograma que se asigna a los riesgos identificados y asumidos por la
organización para los cuales se han desarrollado respuestas de contingencia o
mitigación.
Estimar la Duración de las Actividades: Salidas
 Estimaciones de la Duración de las Actividades. Son valoraciones
cuantitativas de la cantidad probable de periodos de trabajo que se
necesitarían para completar una actividad. Las estimaciones de duración no
incluyen retrasos. Las estimaciones de la duración de las actividades pueden
incluir alguna indicación del rango de resultados posibles. Por ejemplo:
o 3 semanas ± 3 días, para indicar que la actividad durará al menos 12
días y no más de 18 (se considera una semana laboral de cinco días).
o 15 % de probabilidad de exceder las tres semanas, para indicar una alta
probabilidad - 85% - de que la actividad dure tres semanas o menos.
Desarrollar el Cronograma
Es el proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los requisitos
de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo de programación
del proyecto. Esto genera un modelo de programación con fechas planificadas para
completar las actividades del proyecto.
Plan de gestión del cronograma Análisis de la red del
cronograma
Línea base del
cronograma
Lista de actividades Método de la ruta crítica Cronograma del
proyecto
Atributos de las actividades Método de la cadena
crítica
Datos del cronograma
Diagrama de red del
cronograma del proyecto
Técnica de optimización
de recursos
Calendarios del proyecto
Recursos requeridos para las
actividades
Técnicas de modelado Actualizaciones al plan
proyecto
Calendario de recursos Adelantos y retrasos Actualizaciones a los
Estimación de la duración de
las actividades
Comprensión del
cronograma
proyecto
Herramienta de
programación
Registro de riesgos
Asignaciones del personal al
proyecto
Estructura de desglose de
recursos
Factores ambientales de la
empresa
Activos de los procesos de la
organización
Tabla 26: Desarrollar el cronograma

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