https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8

1. EVALUACION INTEGRAL DE
LA EMPRESA
VER

2. Si deseamos hacer sistemáticamente una
evaluación de una empresa, es necesario
practicarle un DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL
OPERATIVO, (DEO) que nos señale:
1. Puntos fuertes y débiles de la organización
2. Qué proyectos requieren desarrollarse
3. Prioridad a los trabajos a realizar y
4. Qué progreso real se ha obtenido respecto a
los objetivos convenidos y programados.

3. El diagnóstico empresarial operativo (D.E.O) es una
metodología para detectar las condiciones internas y
externas de la empresa. O sea hacer un
reconocimiento de fortalezas y debilidades
(problemas funcionales); oportunidades y amenazas
que pongan en riesgo el equilibrio homeostático (*) de
la misma.
(*) es una propiedad de los organismos vivos que
consiste en su capacidad de mantener una condición
interna estable (en la que su estado permanece casi
sin variante en el tiempo) compensando los cambios
que se producen en su entorno mediante el
intercambio regulado de materia y energía con el
exterior (metabolismo)

4. Se reconoce que no todos los problemas
pueden enfocarse de la misma manera, ya que
en un principio es posible identificar cuando
menos tres tipos diferentes de problemas:
1. Problemas de simplicidad
2. Problemas de complejidad desorganizada
3. Problemas de complejidad organizada

5. Problemas de simplicidad
Son aquellos que sólo contienen dos factores
relacionados directamente. (causa – efecto)
Problemas de complejidad desorganizada
No es posible describir en detalle la acción,
pero si pueden contestarse con precisión: en
promedio el método de tomar el problema
globalmente confiere ciertas propiedades
ordenables por métodos estadísticos y teoría
de probabilidades.

6. Problemas de complejidad organizada
El número de variables es mayor que en los
problemas que pueden analizarse con el
primer método (de dos variables), y menor que
de variables desorganizadas.
Este tercer tipo de problemas requiere tratar
simultáneamente un número considerable de
factores que están interrelacionados en un
todo orgánico.

7. Problemas de complejidad organizada
La fórmula correcta para afrontar problemas de com-
plejidad organizada se deriva de las ciencias bioló-
gicas: Consiste en identificar primero un factor
específico e ir descubriendo relaciones e inter-
conexiones con otros factores.
En esta tercer categoría de problemas, el análisis es
llamado enfoque de sistemas, en él se deberá
reconocer el funcionamiento interdependiente de
todas las partes separadas.
También debe considerarse que en este tipo de
problemas la respuesta correcta, no es lo principal,
sino la comprensión del problema. Los problemas
que con más frecuencia afrontan las organizaciones
humanas son los de complejidad organizada.

8. Enfoque Sistémico de la Organización
Subsistema
Administrativas
 Planeación
 Organización
 Control
Subsistema
Psicosocial
 Motivación
 Actitudes
 Comunicación
 Liderazgo
Subsistema de
metas y valores
 Cultura
 Objetivos de
Empresa
 Objetivos
personales
Subsistema
Estructural
 Organigrama
 Procedimientos
 Autoridad
 Reglas
Subsistema
Tecnológico
 Técnicas
 Equipos
 Conocimientos
Sistema Ambiental
Sistema Ambiental

9.  Síntomas= apreciaciones sobre deficiencias de ejecutivos
 Signos= resultados cuantificados observables de una función
 Parámetros de normalidad= resultados universal-
mente aceptados de una empresa o industria
 Resultados de empresa=resultados financieros en un
periodo y actividades resultantes de la operación
 P.A.O.= Programa de Análisis de Operaciones = integra los sín-tomas,
signos y resultados de operación específicos de cada función y
parámetros de normalidad. Parte importante del DEO.
 Evaluación de clasificación de disfunciones =
evaluada cada función se tamiza para atender aquellas que funcio- nan
mal críticamente, para establecer una jerarquización de proyectos de
mejora.

10. Desarrollo natural del síndrome (*) = define cada
síndrome básico: normal, parálisis o cierre de la empresa. Es un proceso
dinámico que puede volver a lo normal, dejar un defecto o llevar hasta el
cierre.
Análisis causal= búsqueda pormenorizada de las funciones
causadas, que provocan la deficiencia detectada. Siempre hay una
función responsable de la deficiencia; aunque la causa sea externa.
Jerarquización de proyectos de mejora=
debe encontrase una combinación factible y rentable para priorizar los
proyectos de mejora.
Tratamiento de cada proyecto de mejora =
existen tres niveles de tratamiento para las deficiencias detectadas:
preventivas, correctivas y de rehabilitación.
(*) es un cuadro clínico que presenta alguna enfermedad. Es un conjunto de
síntomas o signos que conforman un cuadro.

11. Síntomas
y/o signos
de alarma
Resultados
de empresa
Normas o
patrones de
operación
P. A. O.
Programa de
Análisis de
Operaciones
Evaluación
sistemática
de la valía
empresarial
Evaluación y
clasificación
de
disfunciones
Jerarquiza-
ción de pro-
yectos de
mejora
Tratamiento:
* Preventivo
* Correctivo
* Rehabilitar
Desarrollo
natural del
síndrome
Análisis
causal

12.  PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITANTE.
 PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITADA.
 PRINCIPIO DE LOS CÍRCULOS VICIOSOS.

13.  PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITANTE. Una función
desempeñada poco eficiente limitará el rendimiento y la
productividad de otras funciones así como el resultado fi-nal
de la operación de la empresa.
 PRINCIPIO DE LA FUNCIÓN LIMITADA. Debe de con-
siderarse poco productivo todo esfuerzo adicional que se
emplee en una función con la intención de mejorar su
rendimiento, sí antes no se eliminan los obstáculos que otras
funciones le anteponen en el camino a su objetivo.
 PRINCIPIO DE LOS CÍRCULOS VICIOSOS. Se cons-tituye
un círculo vicioso cuando dos o más funciones se limitan una
a continuación de la otra y la última de la cadena limita a la
primera. En este caso la acción debe ser la adecuada para
romperlo en el eslabón más débil.

14. 1.Localización de funciones
2.Recopilación de datos
3.Análisis factorial
4.Análisis causal
5.Matriz de limitaciones y causas
6.Red de limitaciones
7.Fijación de metas
8.Planeación de acciones

15. 1. El perfeccionamiento tecnológico o progreso técnico.
2. La relación de la organización técnica y administrativa.
3. La división del trabajo.
4. El aumento del rendimiento personal de los trabajadores.
5. La correcta organización gremial obrera.
6. La solidaridad y espíritu de colaboración dentro de la
empresa, entre patrones y obreros.
7. El grado de ocupación total.
8. La flexibilidad de adaptación de la mano de obra.
9. El aumento de la capacidad de ahorro y su correcta
utilización para acrecentar la mecanización.
10. El estado en la economía nacional e internacional.
11. La distribución equitativa de los beneficios resultantes de
una mayor productividad, entre el capital, el trabajo y los
consumidores.

16. LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA
INDUSTRIA COMERCIOSERVICIO
1. Medio Ambiente 1. Medio Ambiente 1. Medio Ambiente
2. Mercadotecnia 2. Mercadotecnia 2. Mercadotecnia
3. Productos y procesos 3. Productos 3. Servicios
4. Sistemas de informac. 4. Sistemas de Inform. 4. Sistemas de Inf.
5. Suministros 5. Compras
6. Fuerza de Trabajo 6. Personal 6. Personal
7. Medios de producción 7. Muebles y equipo 7. Muebles y eqpo
8. Producción
9. Dirección 9. Dirección 9. Dirección
10. Financiamiento 10. Financiamiento 10. Financiamiento

17. En términos generales, la localización y definición de
funciones puede ser hecha o asesorada por las siguientes
personas:
1. (MA) MEDIO AMBIENTE Jefe de Relaciones
2. (D) DIRECCIÓN Gerente o Director
3. (PP) PRODUCTOS Y PROCESOS Jefe de diseños
4. (F) FINANCIAMIENTO Tesorero
5. (FT) FUERZA DE TRABAJO Jefe de personal y supervisión
6. (S) SUMINISTROS Jefe de Compras
7. (MP) MEDIOS DE PRODUCCIÓN Jefe de Mantenimiento
8. (AP) ACTIVIDAD PRODUCTORA Jefe de Producción
9. (M) MERCADEO Gerente de Ventas
10. (SI) SISTEMAS DE INFORMACIÓN Gerente de informática
Distribución
Funciones

18.  Un diagnóstico, así como cualquier otro análisis, no
podrá ser mejor que la veracidad y oportunidad de la
información con que se cuente.
 La recopilación de datos debe ser hecha directamente
con los responsables de las funciones mediante
cuestionarios que investiguen la poca o buena eficiencia
de los elementos y sus componentes.
 Deben diseñarse cuestionarios para recopilar informa-
ción para casos o funciones específicas.

19.  Para el análisis de los factores recopilados en los
cuestionarios, se valorizarán los elementos y
componentes en existentes e inexistentes. Los elementos
existentes serán estimados en grados de satisfacción:
bueno (A), regular (B), y malo (C), a criterio del
responsable de la función.
 Los elementos existentes satisfactorios, valen:
• los buenos -A- ( satisfactorios) valen un punto, (1)
• los regulares-B- medio punto y (1/2)
• los malos-C- un cuarto de punto. (1/4)
Los elementos inexistentes –D- no tienen valor.
VER

20. 1+1+1+4 =7
4 / 7 =.58
3(1)+4(.5)+1(.25)/10
10.- Contabilidad y Finanzas
10.- Contabilidad y
Finanzas

21.  El cálculo del porcentaje de eficiencia de la función o
de sus elementos se hace mediante la siguiente fórmula:
En donde:
 E= porcentaje de eficiencia
 a= número de elementos satisfactorios (buenos)
 b= número de elementos regulares
 c= número de elementos malos
 n= número total de elementos analizados

22. FUNCION No. 10 CONTABILIDAD Y ESTADISTICA
ELEMENTO
PESO CAUSA
1 0,5 0,25 0 MA D PP F FT S MP AP M CE
A B C D 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
ESTRUCTURA DE LA FUNCION ( 0,30 )
Existe una estructura de la organización contable x
Existe un responsable de contabilidad y están establecida las x
Funciones de c/u de las personas que intervienen.
Se investigan causas que provoca los defectos en calidad y se corrigen x
SUMAS 8 7 5 1 13
E=63.75%
Porcentaje análisis causal 1
INFORMACION ( 0,25 )
Se efectúa periódicamente un presupuesto general de la empresa x x
Tesorería, da un informe de los pagos pendientes y sus vencimiento x x
El estado de pérdidas y ganancia muestra en una columna separada x x
los porcentajes de las partidas con respecto a las ventas
SUMAS 1 1 3 2 2
E=60%
Porcentaje análisis causal .50 .50
2 + 2 = 4
2 / 4 = .50

23. 3 AUDITORIA ( 0,20 )
3.1 Se sujeta la empresa a auditorias contables que le permitan asegurar x x
la veracidad de los datos que representa su operación
SUMAS 1 1
E=25%
Porcentaje análisis causal 1
4 ARCHIVOS ( 0,25 )
4.1 Se lleva un registro de las facturas emitidas x
4.2 Se lleva un registro a diario de las actividades de cobranza x
SUMAS 2
E=100%
SUMAS TOTALES 11 8 9 1 2 16
Eficiencia de la Función= 61.61% .11 .89
2 + 16 = 18
16 / 18 = .89

24. VER VER
 Simultáneamente con el análisis factorial puede
hacerse el análisis causal.
 Para ello se utilizan diez columnas, una para cada
función, que se colocarán a la derecha del cuadro de
análisis factorial.
 En estas columnas se “anotará una cruz” indicando
la función que origina la limitación anotada en las
columnas “b”, “c”, o “d”.
 Cuando el análisis factorial se anota al factor
como satisfactorio en “a”, entonces no hay necesidad
de hacer ninguna anotación en las columnas de
análisis causal.

25. Al terminar de hacer el análisis se sumarán las cruces que
se encuentren en cada columna.
FINANCIAMIENTO (ASI MISMA) 1/7 = 0.14
SUMINISTRO 1/7 = 0.14
MERCADEO 1/7 = 0.14
CONTABILIDAD Y ESTADÍSTICA4/7 = 0.58
1.00

26. E F PORCENTAJES ABSOLUTOS D F PORCENTAJES RELATIVOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1 1
2 2
3 3
4 4
5 5
6 6
7 7
8 8
9 9
10 10
SUMA DE PORCENTAJES
PORCENTAJES DE INFLUENCIA
NÚMERO DE FUNCIONES LIMITADAS
EXCEL

27. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.70 1 0.20 0.20 0.40 0.20 1.00 0.30 1 0.060 - - 0.060 0.120 - - - 0.060 -
0.68 2 0.57 0.29 0.14 1.00 0.32 2 - 0.182 - - 0.093 - - - 0.045 -
0.79 3 0.25 0.25 0.50 1.00 0.21 3 - - 0.053 - - - 0.053 - 0.105 -
0.68 4 0.12 0.88 1.00 0.32 4 0.038 - - 0.282 - - - - - -
0.63 5 0.20 0.80 1.00 0.37 5 - 0.074 - - 0.296 - - - - -
0.70 6 0.14 0.86 1.00 0.30 6 - - - 0.042 - 0.258 - - - -
0.60 7 0.29 0.14 0.14 0.43 1.00 0.40 7 - - 0.116 0.056 - 0.056 0.172 - - -
0.90 8 0.50 0.50 1.00 0.10 8 - 0.050 - - - - - - 0.050 -
0.83 9 0.18 0.18 0.09 0.55 1.00 0.17 9 - 0.031 0.031 0.015 - - - - 0.094 -
0.95 10 0.50 0.50 1.00 0.05 10 0.025 - - - - - - - - 0.025
0.123 0.337 0.199 0.455 0.509 0.314 0.225 - 0.353 0.025 2.540
0.049 0.133 0.078 0.179 0.200 0.124 0.088 - 0.139 0.010 1.000
3 4 3 5 3 2 2 0 5 1
2.540 2.540
NUMERODEFUNCIONESLIMITADAS
PORCENTAJES RELATIVOS
PORCENTAJES ABSOLUTOS
E F
MATRIZDELIMITACIONESYCAUSA
D F
SUMADEPORCENTAJES
PORCENTAJESDEINFLUENCIA
.225/2.540

28. En el cuadro de porcentajes absolutos se anotarán los resultados
de cada uno de los análisis factorial y causal.
E = Porcentaje de eficiencia de la función según el análisis factorial
F = Número de la función analizada
Matriz = Porcentajes de la función analizada
En el cuadro de porcentajes relativos anotaremos lo siguiente:
D = Porcentaje de deficiencia de cada función, o sea (D = 1 - E)
F = Número de la función analizada
Matriz = Producto de multiplicar el porcentaje de la influencia
limitante de la matriz anterior, por (D) el porcentaje de la deficiencia
de la función.

29. Los porcentajes relativos de cada columna se suman y esta suma
se divide entre la suma total del porcentaje de deficiencia de las
diez columnas para tener el porcentaje de “influencia negativa”
de cada función en el resto de las funciones. Esta cantidad
señala, cuáles son las funciones más limitantes, a las que deben
enfocarse las acciones correctivas preferentemente.
Si se desea tener las “funciones más limitantes por número” de
funciones a las que limita, además de su porcentaje, debe sumar-
se el número de productos (veces) que aparece en cada columna.
A continuación se determinan los porcentajes en que cada
función limita a la función estudiada. Estos porcentajes serán
igual al total de cruces por columna dividido entre la suma total
de cruces de las diez columnas.

30. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0.70 1 0.20 0.20 0.40 0.20 1.00 0.30 1 0.060 - - 0.060 0.120 - - - 0.060 -
0.68 2 0.57 0.29 0.14 1.00 0.32 2 - 0.182 - - 0.093 - - - 0.045 -
0.79 3 0.25 0.25 0.50 1.00 0.21 3 - - 0.053 - - - 0.053 - 0.105 -
0.68 4 0.12 0.88 1.00 0.32 4 0.038 - - 0.282 - - - - - -
0.63 5 0.20 0.80 1.00 0.37 5 - 0.074 - - 0.296 - - - - -
0.70 6 0.14 0.86 1.00 0.30 6 - - - 0.042 - 0.258 - - - -
0.60 7 0.29 0.14 0.14 0.43 1.00 0.40 7 - - 0.116 0.056 - 0.056 0.172 - - -
0.90 8 0.50 0.50 1.00 0.10 8 - 0.050 - - - - - - 0.050 -
0.83 9 0.18 0.18 0.09 0.55 1.00 0.17 9 - 0.031 0.031 0.015 - - - - 0.094 -
0.95 10 0.50 0.50 1.00 0.05 10 0.025 - - - - - - - - 0.025
0.123 0.337 0.199 0.455 0.509 0.314 0.225 - 0.353 0.025 2.540
0.049 0.133 0.078 0.179 0.200 0.124 0.088 - 0.139 0.010 1.000
3 4 3 5 3 2 2 0 5 1
2.540 2.540
MATRIZDELIMITACIONESYCAUSA
D F
SUMADEPORCENTAJES
PORCENTAJESDEINFLUENCIA
NUMERODEFUNCIONESLIMITADAS
PORCENTAJES RELATIVOS
PORCENTAJES ABSOLUTOS
E F

31. Uno de los problemas más difíciles de un diagnóstico no es
únicamente conocer y clasificar las causas y efectos, así como
sus orígenes, sino la interpretación integral y condiciones que
privan en la empresa, ya que existen nueve funciones internas,
(+ MA) también existe la posibilidad de un número muy grande
de combinaciones y permutaciones de dichos elementos en sus
causas y efectos.
Para conocer estas combinaciones y las posibles series y
círculos viciosos se usa la red de limitaciones que es una
representación gráfica de la matriz de limitaciones con
porcentajes relativos.
Cuando una función se limita a sí misma se marca con doble
círculo. En la gráfica aparecen los porcentajes de “influencia
negativa” al final de la flecha.
Una línea en doble flecha señala dos actividades que se limitan
mutuamente.

34.  El siguiente paso es definir metas: cualitativas y/o
cuantitativas, con el fin de eliminar las causas que
han originado los problemas en la operación de las
funciones.
 La eliminación de las causas se hará tomando en
cuenta principalmente las limitaciones más impor-
tantes, ya sea círculos viciosos, funciones que limitan
al mayor número de funciones, funciones más limi-
tadas, etc.
 Por lo general las causas cuantificables son elimina-
das con metas cuantitativas y las causas no cuantifi-
cables son eliminadas con metas cualitativas; aunque
también habrá ocasiones en que una causa cuantifi-
cable se elimina con una acción cualitativa

36. 1. Obtener un financiamiento a largo plazo. El auto-
financiamiento es la condición ideal; sin embargo las
necesidades sobrepasan la capacidad de respuesta
(tiempo) para resolver las mismas.
2. Ampliación de la infraestructura de la empresa. Esto
permitirá acondicionar mejor la maquinaria y creara un
ambiente de trabajo más confortable.
3. Comprar maquinaria para ampliar los servicios. Y así
evitar la subcontratación de algunos servicios que
brinda la empresa, ahorrándose ese costo.
4. Contratación de Personal. Para evitar la sobre carga
laboral existente, mejorar los procesos y asignación de
las tareas, y mejorar las relaciones laborales.

37. Acción No. 1
Solicitud de Préstamo a Largo Plazo
 TIEMPO: 01 de Febrero del 2011 al 29 de Abril del 2011 (3 meses)
 RESPONSABILIDAD: Propietario / Gerente general de la empresa
 LUGAR: Bancos Locales (BANADESA)
 COLABORACION: Proveedores, Banco actual, Propietario de la
empresa y Contador
 ALTERNATIVAS: Buscar otras opciones bancarias, y del sector no
bancario.
 CONTROL: Reuniones con el contador, comunicación con
proveedores para solicitud de constancias, visitas al banco.
 ACCION EN PARALELO: Venta de terrenos propiedad del dueño
para captación de dinero.

38. Introducción 3
Objetivos del Estudio 4
•Objetivo General
•Objetivos Específicos
Antecedentes de la empresa 5
•Estructura de costos 6
•Definición y Segmentación de Mercado 7
•Competidores 8
•Análisis FODA 10
•Misión y Visión 11
Metodología de la Investigación 12
•Metodología de trabajo (grupo)
•Metodología empleada
Localización de Funciones 14
Análisis Factorial y Causal 15-35
Lista Sumario de las Funciones 36-43
Hallazgos encontrados 44
Determinación de situaciones críticas 45
Soluciones Propuestas 45
Matriz de Limitaciones 46
Red de Limitaciones 47
Plan de Acciones y Fijación de Metas 48
Conclusiones del Estudio 49
Bibliografía 50
Anexos 51
VER

39. Medio ambiente
 Elemento Físico
 Elemento Político
 Elemento Económico
 Elemento Social
Dirección
 Objetivos y políticas
 Relaciones publicas y
comunicaciones
 Planeación y programación
 Manejo de la empresa
 Control
 Servicios Internos
Productos y Procesos
 Productos
 Procesos
Financiamiento
 Estructura de la función
 Inversiones de los socios
 Créditos Bancarios
 Acreedores diversos
 Créditos al consumidor

40. Fuerza de Trabajo
 Estructura de la función
 Reclutamiento
 Formación
 Coordinación
Suministros
 Compras
 Inventarios
Medios de Producción
 Medios de producción
Actividad Productora
 Estructura de la función
 Planeación y control
 Control de la calidad
Mercadeo
 Situación de las ventas
 Estructura de las ventas
 Situación del mercado
 Canales de Distribución
Contabilidad y estadística (Sist. de infor.)
 Estructura de la función
 Información
 Auditoria
 Archivos
Regresar

41. G R A C I A S