O documento discute o conceito de engajamento e como ele afeta o desempenho financeiro das organizações. Apresenta dados sobre a lacuna global de engajamento e mitos sobre o tema. Discute a evolução necessária da liderança para um perfil mais engajador e a importância de alinhar a cultura organizacional com as prioridades estratégicas para aumentar o engajamento dos funcionários.

1. www.gomesdematos.com.br
11 de junho de 2008 – Seara Praia Hotel ‐ Fortaleza – Ceará ‐ Brasil
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2. Palestra ENGAGEMENT
Um Guia para o Comprometimento
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3. ENGAGEMENT – O que veremos hoje
ENGAGEMENT O h j
1. Conceito de Engajamento
2. O Gap do Engajamento global
3. Como o Engajamento afeta a Performance Financeira
4. Derrubando os Mitos do Engajamento
5. A Evolução da Liderança
6. Alinhamento organizacional
g
7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
8. Os resultados no mundo e no Brasil
9. As principais descobertas para fechar o Gap de
Engajamento
3

4. Um mundo em mudanças
• transformação constante;
• paradigmas são desfeitos;
• desafios como a
comoditização dos
produtos ou serviços, a
produtos ou serviços a
busca da excelência, a
inovação contínua;
ç ;
• atrair e reter talentos;
• conquistar o engajamento.
conquistar o engajamento.
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5. 1. Conceito de Engajamento
• Envolvimento, encontro,
promessa, compromisso;
promessa,
• Desejo e habilidade de
contribuir para o sucesso da
empresa;
• É o “algo a mais” que as
pessoas estão dispostas a dar;
ã di d
• É contribuir com a sua energia,
criatividade e paixão.
criatividade e paixão
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6. 1. Conceito de Engajamento
Podemos determinar o nível de
engajamento em 3 dimensões:
• Racional: como os empregados
entendem seus papéis e
responsabilidades;
bilid d
• Emocional: quanta paixão e
energia eles trazem para o seu
energia eles trazem para o seu
trabalho;
• Motivacional: como eles
como eles
desempenham seus papéis.
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7. 1. Conceito de Engajamento
Existem 4 grupos que podemos considerar.
E it 4 d id
• Engajados: estão dando o melhor
Engajados: estão dando o melhor
de si em todas as áreas;.
• Envolvidos: estão parte engajados
(racional e motivacional) mas não
( i l ti i l) ã
estão emocionalmente conectados;
• Descompromissados: tem
baixo nível de engajamento nas três
dimensões, principalmente na
emocional;
• Desengajados: estão
desconectados racional, emocional e
motivacional.
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8. 2. O Gap do Engajamento Global
Engajados
Envolvidos
Descompromissados
Desengajados
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9. 3. Como o Engajamento afeta a Performance
3 C E j f P f
Financeira
Nível de Receitas das Lucros Líquidos
Engajamento
E j t Operações
O õ
Empresas com alto
nível de
nível de Aumento de 19%
de 19% Aumento de 28%
Aumento de 28%
Engajamento
Empresas com
Empresas com
baixo nível de Queda de 32% Queda de 11%
Engajamento
g j
O Instituto Gallup estima que nos EUA
se perde U$300bilhões por ano
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10. 10

11. Como o Engajamento afeta a performance Individual
% de respondentes que concordam com a afirmativa
Eu posso impactar o crescimento das receitas
Eu posso impactar os custos
Desengajados Descompromissados Envolvidos Engajados
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12. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento
Se Engajamento é o
prêmio e poucas
prêmio – e poucas
organizações podem
disputá lo por que obtê
disputá‐lo – por que obtê‐
lo é tão ilusório?
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13. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento
Porque a maioria das
organizações e dos líderes
não entendem seus
papéis na equação do
Engajamento e tem
perdido o seu poder e
responsabilidade na
busca da obtenção do
Engajamento.
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14. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento
2 suposições trouxeram‐os
até aqui:
• Os empregados são o
problema;
• Tudo sempre sobra para o
ge e te
gerente.
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15. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento
A nova Realidade
A R lid d
• Os empregados querem ser
engajados;
• Organizações tem um papel
õ l
fundamental no
desenvolvimento de empregados
desenvolvimento de empregados
engajados e na manutenção da
alta produtividade;
p ;
• A organização importa... e
muito.
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16. Os 10 maiores fatores do Engajamento
1. A alta administração tem interesse sincero pelo bem‐estar dos funcionários
1 A alta administração tem interesse sincero pelo bem estar dos funcionários
2. Acrescentou minhas habilidades e capacidades no último ano
3. A organização tem uma reputação de socialmente responsável
3 A i ã ã d i l á l
4. O meu departamento participa das decisões
5. A organização rapidamente resolve as questões dos clientes
6. Coloca altos padrões de desempenho pessoal
7. Possui excelentes oportunidades de crescimento na carreira
8. Proporciona desafios que exigem novas habilidades
9. Bom relacionamento com líderes
10. Organização encoraja o pensamento inovador
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17. 4. Derrubando os Mitos do Engajamento
Com esta nova realidade, 3 elementos
ld d l
emergem como críticos para fechar este gap
nas organizações:
1. Ter os seus líderes efetivos e
engajados;
2. Customizar e modelar a cultura de
2 Customizar e modelar a cultura de
envolvimento com o trabalho para
conquistar vantagens competitivas,
alinhar a força de trabalho com as
li h f d b lh
estratégias e com as prioridades do
negócio;
3. Entender tão bem seus colaboradores
quanto seus clientes.
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18. 5. A Evolução da Liderança
Como os empregados pensam que os Líderes das suas
Como os empregados pensam que os Líderes das suas
organizações os vêem
Como se nós fôssemos a parte mais importante da organização
Como se nós fôssemos a parte mais importante da organização
Como valiosa, respeitáveis contribuintes
Como somente mais uma parte da organização a ser gerenciada
Como não se importasse
C ã i
Devemos acabar com as palavras “as pessoas são nosso ativo
Devemos com as palavras “as pessoas são nosso ativo
mais importante” para transformá‐las em ações.
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19. 19

20. O Líder Ambidestro
Características LÍDER TRADICIONAL Características LÍDER ENGAJADOR
Racional, analítico e desapaixonado Inteligência Emocional
Dirige e delega pequenas atividades Grandes habilidades de comunicação
Dar ordens Coaching/Orientado para envolvimento
GAPS
Medo de ser mole com o staff
Medo de ser mole com o staff Habilidade para Inspirar
para Inspirar
Egos inflados Autenticidade e humildade
Fechar o GAP possui implicações para seleção e
treinamento dos gestores, bem como na sucessão e
i d ã
desenvolvimento dos líderes.
Precisamos nos fazer algumas perguntas.
P i f l
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21. As organizações precisam responder:
1. As competências dos líderes e os programas de
desenvolvimento ã focados neste perfil?
desenvolvimento estão focados neste perfil?
2. Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados,
2 Os líderes com alto potencial estão sendo assessorados
desenvolvidos e promovidos pelos critérios corretos?
3. Os programas de gestão do desempenho enfatizam as
atividades certas de liderança e tocam nos pontos principais (coaching,
responsabilidades, reconhecimento, modelagem de papéis,
responsabilidades reconhecimento modelagem de papéis
comunicação e envolvimento?
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22. 6. Alinhamento organizacional
O segundo ponto focal
para fechar o “Gap” é
alinhar as pessoas com
as prioridades
p
estratégicas da
organização
organização
desenvolvendo uma
Cultura de Alta
Cultura de Alta
Performance.
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23. A Cultura dirigida a Inovação e ao Sucesso
g ç
% de respondentes que concordam com a afirmativa
SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS
SUPORTE PARA AÇÕES INOVADORAS
Eu posso tentar coisas novas na busca da inovação
CREDIBILIDADE DA LIDERANÇA
A alta administração possui um interesse sincero pelo bem‐estar dos empregados
RELACIONAMENTO COM LIDERANÇA IMEDIATA
Liderança imediata encoraja novas idéias e novas maneiras de fazer as coisas
RECONHECIMENTO PELO TRABALHO BEM FEITO
Liderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feito
Liderança Imediata reconhece e aprecia um trabalho bem feito
Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso
Empregados sentem a empresa como sendo uma empresa de sucesso
Empregados não sentem a empresa com sendo uma empresa de sucesso
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24. 7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
ATRAÇÃO RETENÇÃO
1. Remuneração competitiva
1 Remuneração competitiva 1. A organização é reconhecida como um
1 A organização é reconhecida como um
excelente lugar para trabalhar
2. Possui excelentes oportunidades de 2. Satisfação com as decisões relacionadas
crescimento na carreira
crescimento na carreira às pessoas
às pessoas
3. Trabalho desafiador 3. Bom relacionamento com a liderança
imediata
4. Conveniência local de trabalho 4. Entender o alto potencial de
crescimento de carreira na organização
5. Horário flexível 5. Equilíbrio entre vida profissional e
5 Equilíbrio entre vida profissional e
pessoal
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25. 7. O que atrai, retêm e engaja as pessoas
5 fatores mais importantes
ENGAGEMENT
1. A alta administração tem interesse
sincero pelo bem‐estar dos
funcionários
2. A empresa agregou as minhas
habilidades e capacidades no último
ano
3. A organização tem uma reputação de
socialmente responsável
4. O
4 O meu departamento participa das
d t t ti i d
decisões
5. A organização rapidamente resolve as
questões dos clientes
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26. 8. Os resultados no mundo e no Brasil
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27. ATRAÇÃO RETENÇÃO ENGAGEMENT
1. Trabalhar em um ambiente
1. A organização é reconhecida
1. Remuneração competitiva onde novas idéias são
pela excelência nos serviços
pela excelência nos serviços
encorajadas
2. Possui excelentes 2. Acrescentou minhas
2. A organização encoraja o
oportunidades de habilidades e capacidades no
pensamento inovador
pensamento inovador
crescimento na carreira último ano
3. Impacto positivo da 3. A alta administração tem
3. Trabalho desafiador tecnologia no equilíbrio vida interesse sincero pelo bem‐
profissional e pessoal estar dos funcionários
4. Oportunidades de 4. Líderes tratam as pessoas 4. Proporciona desafios que
aprendizado e
p com respeito
com respeito exigem novas habilidades
exigem novas habilidades
desenvolvimento
5. Organização investe na
5. Equilíbrio entre vida
5. Benefícios competitivos
p inovação de produtos e
profissional e pessoal
profissional e pessoal
serviços
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28. 9. CONCLUSÕES
9 CONCLUSÕES
As principais descobertas para fechar o gap de
engajamento
A maioria dos empregados
hoje estão procurando por um
hoje estão proc rando por m
organização onde possam
fazer a diferença e que esta
fazer a diferença e que esta
possa fazer uma diferença no
mundo.
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29. 9. CONCLUSÕES
As principais descobertas para fechar o gap de
g j
engajamento
O Engajamento é uma mão de
O Engajamento é uma mão de
duas vias, que não possui Colaborador
Empresa
atalhos.
Mas a jornada pode ser crítica
Mas a jornada pode ser crítica
para a performance,
sobrevivência e perpetuidade
da organização.
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30. 9. CONCLUSÕES
9 CONCLUSÕES
Resumindo: A MENSAGEM É CLARA
• A liderança importa...
• A Atenção da
A Atenção da
organização para com
as necessidades dos
empregados importa...
• Oportunidades de
crescimento na
carreira importa...
•AA reputação da
ã d
organização importa.
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31. Solução...
Engaje as pessoas
E j
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32. 32