1. Viabilidad.
Luego de que el proyecto pasa por los tresmomentos iniciales de la
génesis, como lo son: las condiciones previas; la brecha para innovar y la
elaboración de la propuesta.El proyecto de innovación está en condiciones de ser
ejecutado. En esta etapa se lleva a cabo la puesta en práctica de la innovación. Es
común que en esta instancia se presente una serie de situaciones que tienen que
ver tanto con las resistencias que se generan como con las estrategias que se
implementan para enfrentarlas y resolverlas.A dichas estrategias se les denomina
viabilidades.
En esta etapa se construye, uno de los aspectos centrales para el éxito de
la innovación, como lo es la viabilidad del proceso. Prawda (1995) (citado por
Agerrondo), señala que en esta etapa se generanlas condiciones del HACER, que
se agrupan en tresgrandes dimensiones, como lo son: querer hacer (viabilidad
político-cultural), saber hacer(viabilidad técnica), y poder hacer (viabilidad
material).
a) Viabilidad político-cultural
En cuanto a su dimensión cultural. Se tiene que todo grupo social posee
una cultura integrada por:actitudes, formas de ver el mundo, representaciones,
paradigmas. Esta viabilidad implica la necesidad de proponer innovaciones
quepuedan insertarse dentro del marco de las representaciones de los diferentes
grupos que serán afectados. Se trata de que lo que se proponga puedaser por
quienes se verán afectados por ella.
Este es un punto central ya que apuntaa proyectos de educación y gerencia
en el aula, lo que implica necesariamente romper con algunas formasde ver las
cosas:

2.  De cómo se enseña y como se aprende,
 Como se trasmite la información,
 Como se construye el conocimiento, el eje de la interactividad, etc.
Ahora bien, aunque se conoce que la mejor solución es imposible de
aplicar, si no se cuenta con la aceptación de quienes se ven afectados,
tambiénque, si se quiere llevar adelante verdaderas innovaciones (no reformas o
novedades), es inevitable enfrentarse con resistencias, ya que hemosdicho que
una innovación afecta estructuralmente la situación, cambialas reglas de juego,
altera la lógica o la rutina del sistema.
De allí que se hace necesario realizar una incorporación gradual de los
proyectos, informar a toda la universidad y la comunidad universitaria en general,
sobre la existencia de esos proyectos. Ya que esto permite abrir el espacio para
hacer posible la innovación.
Por otra parte, con relación a la dimensión política. Se tiene que la misma
implica la capacidad de negociación, alianza, cooperación, cooptaciónde los
propulsores de la innovación con los grupos de poder que pudieranoponerse a
ella, y también con el resto de los grupos que se resisten.
Estos serán diferentes según el contenido de la transformación y según la
coyunturahistórica específica, y pueden existir en las diversas instancias de
lasociedad, dentro y fuera del sistema educativo. La construcción de la viabilidad
política
supone,
por
ello,
negociar
con
sectores
tan
diferentes
como
agrupacionessindicales docentes, estamentos de la burocracia educativa, centros
de poder ideológico como la Iglesia o el ejército, asociaciones de padres, grupos
comerciales, etcétera.
Del mismo que el resto de la sociedad, estos grupos tienen unadeterminada
representaciónde la escuela, la educación, etc., además de interesesconcretos en

3. relación con cualquier cambio. Sus representaciones no siempre son coincidentes,
ni entre estos grupos, ni entre ellos y el restode la sociedad, Y menos con las que
tienen los especialistas y académicosdel sector, lo que implica que con frecuencia
las propuestas de estos últimos no sean aceptadas por los demás actores.
La construcción de la viabilidad política supone también:
 Negociar con diferentes sectores,
 Establecer alianzas interinstitucionales,
 Con universidades proveedoras de servicios tecnológicos y también con
agencias de gobiernos o grupos comerciales, etc.
En este punto del proceso de innovación, se debe llegar a un "pacto de
calidad" con el sistema universitario en su conjunto, el cual consiste en dar
garantías a la democratización de los conocimiento, (que todos manejen las
nuevas explicaciones) y propiciar un debate social como condición para la
apertura de un diálogo facilitador dela puesta en práctica total de un nuevo
proyecto educativo.
b) Viabilidad técnica
Para poder encontrar soluciones a los problemas, se requiere de
ampliosconocimientos
sobre
el
problema
y
sus
causas,
así
como
de
conocimientos sobre las soluciones alternativas y los resultados de las
experienciasen las cuales se han implementado, para ser capaces de imaginar
cómosuperarlo. Éste es el campo de la viabilidad técnica, que se refiere a la
necesidadde una mirada seria y profesional que debe respaldar la innovación. La
cual está compuesta por dos dimensiones: la técnico-profesional y la técnicoadministrativa

4. En cuanto al punto de vista de la Viabilidad técnico-profesional, se tiene que
está relacionada con las teorías y conocimientos que describen y explican el
problema que queremos resolver, y,al establecer las causas, nos da pistas para
plantear cómo resolverlo. También incluye los resultados de investigaciones que
dan cuenta de experienciasconcretas similares a las que queremos poner en
práctica, con sus aciertosy errores que darán base para pensar elementos cuando
se aplique nuestraexperiencia.
A su vez, la viabilidad organizativo-administrativa, considera las variables
organizativas y administrativas que facilitan el desarrollo de las innovaciones. La
entrada del proyecto innovador dentro de la estructura del sistema educativo (o de
una institución escolar) requiere del manejo de dos dimensiones: la organizativa,
es decir, cómo se estructuran, vinculan y manejan los diferentes tipos de
decisiones y recursos para conducir adecuadamente el proceso innovador, y la
administrativa, es decir, cómo se inserta el proyecto en la burocracia existente.
De allí, que se plantean tres formas de resolver el problema de su relación
con la estructura administrativa. La primera de ellas es constituyéndose en la
excepción a las estructuras normales; la segunda es encontrando alguna vía de
reacomodo dentro de las pautas existentes; y la última implica la creación de una
nueva estructura administrativa que se encargue del proyecto innovador.
Otra forma observada es incorporar a la estructura existente a personal con
calificaciones técnico-profesionales capaces de realizar el seguimiento y la
evaluación de la experiencia, estrategia que difícilmente puede llevarse a cabo sin
conflicto.
Los casos más importantes de transformación generalizada optan
porapoyarse
en
las
estructuras
existentes,
incluyendo
ocasionalmente
requerimientosde capacitación a los supervisores o nombramientos de equipos

5. deespecialistas que los apoyen. Existen también casos en que estos
especialistasson congregados en organismos técnico-docentes creados al efecto.
Por ello para mantener una gestión basada en la calidad, se deben
considerar ciertos factores significativos, que van a permitir que dicho proceso se
enmarque en las políticas y objetivos de la institución universitaria y con lo
establecido por los organismos oficiales del gobierno nacional. Entre estos
podemos mencionar:
 Prestigio y capacidad de innovación de las instituciones.
Lo principal de este factor es el nivel de calidad que ofrece la institución,
tomando en cuenta la calidad organizativa y estructural, logros académicos,
resultados y una docencia que posibilite la construcción de conocimiento por parte
de los alumnos. Por lo cual los sistemas gerenciales basados en la
andragogíalogran confianza con lo antes dicho.
 Flexibilidad del profesorado.
Orientado a un nuevo rol dentro de los entornos andragogicos, lo que
implica guiar al alumno en el uso de grandes bases de información y
conocimientos. Fomentando la motivación para que sean activos y construyan su
propio conocimiento de gestión. A través de un asesoramiento y gestión de
actividades dentro del aula de clase y entornos virtuales, que permitan acceder al
trabajo realizado por los estudiantes.
 Calidad del contenido.
Esto implica atender los medios didácticos y sus criterios: Lineales,
interactivos, en entornos virtuales, etc. Lo fundamental es poder llevar una
metodología adaptada del aula que genere un ambiente constructivo.

6.  Entorno de comunicación (accesibilidad)
Este punto se refiere a toda la interacción, comunicación, apoyo y la ayuda
por parte del equipo docente. Las diferentes experiencias se dan a través de la
interacción en el aula y el uso de las tecnologías, partiendo de un autoaprendizaje
del alumno trabajando aisladamente frente al material, al entorno altamente tutorial
y guiado por el equipo docente. El entorno se analiza utilizando estrategias
centradas en el alumno y pensadas en la resolución de problemas.
El criterio para analizar la interacción estará entre los materiales interactivos
y el apoyo y la comunicación. No se debe perder en la educación el sentido de
aprendizaje en grupo, aun cuando los conocimientos se generen al trabaja en
forma individualizada y sin apoyo del profesor. Esto conlleva a una interacción
grupal con la finalidad de lograr una idea o solución del problema planteado mas
general.
 Reconstrucción de roles.
El alumno debe construir su propio conocimiento necesitando medios
adecuados y un entorno de trabajo colaborativo. Para lo cual hay que reflexionar
sobre las diferencias entre los diferentes entornos. Para nuestro entorno gerencial
de enseñanza aprendizaje debemos considerar los siguientes apoyos: función
andragógica, tecnología apropiada, escenario de aprendizaje y organización.
La función andragógica debe centrarse en los objetivos de aprendizaje, la
interacción, y la sincronicidad con asincronicidad, si está centrada en el alumno o
no, como se organiza la mediación del curso y de los sujetos, si manejan objetivos
de aprendizaje, etc.

7. Para la organización es importante la política institucional porque la
institución se responsabiliza por lo que hace. Se debe definir como se organiza el
apoyo a los profesores y al sistema de funcionamiento, asi como también, el
apoyo a los alumnos.
Es importante resaltar que en todo proceso o proyecto de innovación, no se
debe olvidar lo correspondiente a la estructura del hardware y software, la
tecnología y sus aplicaciones. Ya que desde el punto de vista andragógico es
fundamental tener todo lo necesario a mano.
Por ello, para el logro de los objetivos y la calidad esperada en la
educación, es necesaria la doble supervisión por los gestores de la innovación y
por los supervisores, la cual debe darse en un ambiente de armonía entre estas
dos instancias, para que el resultado obtenido sea el mantenimiento del proceso
de innovación. Sin olvidar que cuando la supervisión natural no ha participado de
la elaboración del proyecto, no lo ha interiorizado plenamente o discrepa al
respecto, es muy probable que la innovación se resienta.
Como se ve, la manera en que se resuelve esta articulación es vital, y uno
de los puntos más polémicos a resolver. A esto se agrega que, como todoproceso,
el de innovar o transformar la educación es dinámico y cualquieraque sea la
estrategia que se adopte debe ser permanentemente analizada y ajustada para
sortear las dificultades que vayan apareciendo.
c) Viabilidad material
Si bien la dimensión material es utilizada en la mayoría de los casos como
escudo para no cambiar, ya que se puede presentar una falta (muchasveces real)
de recursos, es importante señalar que estas visiones generalmentela reducen
solo a algunas de sus dimensiones y desconocen otras que, nopor ser menos
evidentes, son menos importantes.

8. La viabilidad material implica tener el financiamiento y el personal
necesariospara llevar a cabo una experiencia, pero también cuánto tiempo llevará,
si se dispone o no de los materiales necesarios en tiempo y forma, si contando
con el financiamiento, éste llega a tiempo, etc. En términos generales,se puede
considerar que existen tres órdenes de viabilidad material: los recursos humanos,
los recursos temporales y los recursos materiales.
Los
recursos
humanos.
Si
bien
en
toda
innovación
están
involucradosdiferentes tipos de recursos humanos para hacerla posible, la
importanciamayor recae en quienes están en contacto con los alumnos y los que
dirigen las instituciones donde se aplica la experiencia. Es tradicional en este
campo suponerque estos recursos humanos no se hallan preparados para
enfrentar una innovacióny que, debido a ello, requieren de alguna estrategia de
capacitación o perfeccionamiento.
Al igual que en el caso de la participación, se registra también respectode
este tema una variación histórica en la manera de enfrentar el problema en
América latina durante las últimas décadas. Se pueden reconocer dosgrandes
etapas: la primera de ellas define al docente como un actor pasivoal cual se le
deben proveer diferentes elementos, y la segunda lo define como un actor
protagónico al que se puede motivar a partir de diferentes estrategias.
La etapa del docente como actor pasivo comprende el modelo de loscursos
o la capacitación específica previos al inicio de la experiencia, y el delos intentos
de capacitación en servicio. En cualquier innovación se ha previstoinicialmente, a
veces de manera adecuada y otras no tanto, impartircursos a los docentes que
participarían en ella. La idea es que con dicho, procedimiento se garantiza que
quienes van a aplicar la innovación esténinstrumentados para ello. Esta creencia
fue tan poco cuestionada que muchasveces se explicó el fracaso de una
innovación por la ineficacia y sobretodo por la corta duración de los cursos
previos.

9. Independientemente de su eficacia, el modelo de los cursos ad hoc
presenta grandes inconvenientes, entre ellos, el de que resulta difícil de
aplicarbien en forma masiva, tal como lo requieren las experiencias más
generalizadas.Una
solución
para
esto
fueron
los
esfuerzos
que
podríanencuadrarse como un "modelo especial de capacitación en servicio”, es
decir,atender las necesidades del personal docente en el mismo momento enque
debe desempeñarse en la experiencia.
En la etapa siguiente, cuando se empieza a percibir al docente como
actorprotagónico, se centra el interés en el cambio de su actitud ya que se
entiendeque
es
una
condición
imprescindible
para
que
se
produzcan
modificacionesen su práctica. Esto también tiene que ver con el surgimiento dela
idea de profesionalización del rol docente según la cual corresponde a cadauno en
el aula resolver situaciones únicas, que no pueden ser planteadasen su totalidad
ni desde la formación docente ni desde la capacitación.Esta etapa comprende
también dos grandes modelos: los talleres docentes y el perfeccionamiento
institucional.
Los recursos temporales. Al respecto del tiempo, no se debe olvidarque
toda innovación requiere mucho tiempo, y que es necesario poder realizarun
seguimiento conforme a cada una de las etapas de su realización.Los enfoques
más clásicos de formulación de proyectos, en los que se enmarcanmuchas veces
las propuestas innovadoras, exigen la clara determinacióndel objetivo por lograr y
la especificación de etapas en función delas cuales se deben evaluar resultados.
Esto lleva, en la práctica, a pensarque, si no se consigue en un lapso
determinado un resultado completo, seha fracasado. Es decir, se termina
esperando en educación lo que no es conseguible:la exigencia de resultados
rápidos y completos.

10. Los
recursos
materiales.
Los
recursos
materiales
comprenden
el
flujofinanciero requerido para apoyar la innovación, las instalaciones físicas
(eledificio y su equipamiento) y los demás materiales sustantivos o de apoyo.
Si bien hace un tiempo quienes se dedicaban a educación generalmente
notenían inclinaciones pragmáticas propias del manejo de los recursos
materiales,esto
está
cambiando
rápidamente.
Lo
que
quizá
no
está
cambiandotodavía es que la mayoría de las innovaciones den por sentado que los
recursosmateriales deben aparecer por el mero hecho de que lo que se quiere
realizar es bueno.
Partimos de la base de que los recursos que se dedican a la educación
noson suficientes, y por ello son condicionantes extremos; pero también esverdad
que en algunas circunstancias resultan escasos al ser mal administrados.Ésta es
una cuestión clave a resolver en el ámbito educativo.