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Strategy ExecutionBSC-Metodología de diseño e implantación delBalanced Scorecard–Instituto Progreso y Esperanza A.C.“Educa...
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“head to headcompetition” (redoceans)Crear nuevosespacios demercado (blueoceans)…. Cuestionar las “verdades” de la industr...
Perspectiva Interna4 Paso 4: Identificarprocesos core yAreas de oportunidadPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendiza...
Ejemplo de Mapa Estratégico - Escuela
Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)Maximizarvalor para elaccionistaCrecer ingresosa través de volumen yliderazgo del ...
FinancieraF1Ser una empresafinancieramente sólida yautosustentableMercadoyclientesInternaAprendizajeycrecimientoF3Optimiza...
Definición de indicadoresDefinición de indicadores
El mapa estratégico no es suficienteEjecución dela estrategiaDescripción dela estrategia= +Medición de laestrategia +Gesti...
Definición de indicadoresLos Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamospara medir el avance en el logro de l...
Propósito de los indicadores Direccionan a la organización hacia elcomportamiento deseado (rumbo) Dan a los individuos u...
• Haber crecido los ingresos através de la incorporación denuevos alumnosAdquirirnuevos alumnos• Porcentaje de ingresospro...
Establecer la métrica quemejor permita medir ellogro del resultadoesperado (procurar unasola métrica, si existenvarias sel...
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Paso II – Detallamiento de indicadores La frecuencia de actualización,establece cada cuando se mediráel indicador y deber...
Establecimiento de semáforosUna vez definido elprimer borrador delcatálogo, establecer paracada uno de losindicadores:- Un...
Disponibilidad de la informaciónA.Indicador utilizado• El indicador ya es utilizado ycalculado por la organización enla fo...
Módulo 6Módulo 6Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
Propósito de las metasLas metas establecen el desempeño esperado de cada objetivoen términos cuantitativos- Traducen clara...
Miden brecha de desempeñoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadopr...
Ejemplos de establecimiento de metas• 50%• 90%• Lugar 2• 0• 85 %• 100%Meta• Haber crecido los ingresos através de la incor...
Meta períodosintermediosmeta de largoplazo12Pasos para el establecimiento de las metas… Las metas deben establecerse siemp...
Métodos más comunes para establecer metasMétodos para EstablecerMetasIndicador Meta2013 Largo Plazo• 50% 30seg. espera• 2%...
Problemas comunes… No existe información histórica para cuantificar lasituación actual de la organización (nunca se hamedi...
Módulo 7Módulo 7Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativasestratégicasestratégicas
Concepto de iniciativas“Las iniciativas son los proyectos que una organización debellevar a cabo para alcanzar los objetiv...
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Acerca de los impactos estratégicosIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquista...
Identificar iniciativas sinimpacto (candidatas a sereliminadas)Identificar impactos sobrelos objetivos de lasperspectivas ...
Módulo 8Módulo 8Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia
El loop de aprendizaje estratégicoEl loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuoLoo...
Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor delproceso de aprendizaje estratégicoEstrat...
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Algunos aspectos clave de las RAE’s… Se debe contar con una agenda claramente definida queestablezca los temas estratégico...
El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los objetivos yrelaciones causales que serán...
Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:…Detener una iniciativa y re-direccio...
Conclusiones Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizajeestratégico ya que significan el paso de “la plane...
 Mayores Informes: Strate-go Business Solutions S.A. de C.V. Gerardo H. du Tilly gerardo@strate-go.biz www.strate-go....
Balanced Scorecard para Escuelas
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Balanced Scorecard para Escuelas

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Balanced Scorecard para escuelas - Presentación corta - que presenta los desafíos a los que una institución educativa debe enfrentarse al implantar la metodología de BSC - presentamos también los beneficios que la metodologia aporta a las escuelas

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Balanced Scorecard para Escuelas

  1. 1. Strategy ExecutionBSC-Metodología de diseño e implantación delBalanced Scorecard–Instituto Progreso y Esperanza A.C.“Educar para la verdad el progreso y la esperanza”Abril - 2013Abril - 2013
  2. 2. Acerca de NosotrosBienvenidos !!Gerardo H. du Tilly Margain-www.strate-go.bizStrate-go Business Solutions S.A. de C.V.Strate-go Business Solutions S.A. de C.V.El Instructor:Strate-goConsultora de negocios especializada enimplantación de la metodología del BSCNuestra organización:75% del valor de mercado de una empresa se deriva75% del valor de mercado de una empresa se derivade activos intangibles que las medidas financierasde activos intangibles que las medidas financierastradicionales no captan (personas, información ytradicionales no captan (personas, información ycultura).cultura).
  3. 3. Concepto de estrategiaEn términos simples ……. La estrategia es el rumbo o camino aseguir para alcanzar una visión de futuro.… La estrategia está sustentada en unapropuesta de valor única que establezcaclaramente las fortalezas diferenciadorassobre la competencia.Cost advantagesfrom high volumecopyright Kim & Mauborgnecopyright Kim & MauborgneCost savings fromeliminating &reducingSuperior value byraising & creatingCostsValueInnovationBuyer valueEn términos simples …Según Michael Porter ……. La estrategia consiste en seleccionar elconjunto de actividades en que unaorganización debe sobresalir para crearuna posición competitiva única ysostenible …… La esencia de la estrategia consiste enseleccionar actividades distintas de lacompetencia …… La estrategia implica decidir “que nohacer” …Combinación deactividades que nospermiten llegar a unresultado optimo
  4. 4. Problemática en Instituciones EducativasProblemática en Instituciones EducativasEstrategias no suficientemente socializadas, no existen herramientas degestión estratégica institucional, no existe claridad de metasinstitucionales y las personas no tienen claridad de que se espera de ellas,ni de como pueden aportar valor agregado en sus labores, son algunos delos problemas que se suele encontrar en muchas de las diversasinstituciones escolares del país, sean exitosas en sus logros o no. Es decirun problema transversal que requiere solución.Planes estratégicos poco operantes pues presentaban muchos frentes,múltiples objetivos estratégicos, sin considerar indicador alguno, ni metas,ni responsables. En otras palabras, la estrategia suele ser una declaraciónde buenas intenciones que se queda durmiendo en los archivos. Dadaestas condiciones comunes en muchos colegios y la necesidad de hacersecargo de una propuesta estratégica que realmente lleve a las institucionesa un nuevo escenario que signifique mayor valor para la propiaorganización y sus docentes, para las familias y alumnos, es importantebuscar una herramienta de gestión efectiva
  5. 5. DesafíoDesafío Antes de comenzar un rediseño estratégico y para evitar miopía operativa, esnecesario instalar una premisa metodológica: toda propuesta estratégica quepretenda ser educativa debe ser un aportador de valor para sus actores y porende tender a la calidad en sus procesos. Por esto es oportuno preguntarse¿la propuesta de un determinado colegio esta a la altura de la gestión escolaractual, dando cuenta de los diversos factores críticos que contribuyen al éxitoeducativo? Por esto, en un primer momento se debe analizar los modelos degestión educativa de calidad, considerando los diversos factores críticos deéxito que no pueden faltar en una propuesta que pretenda ser significativapara sus diversos actores. Una vez concluida esta visión global del fenómeno educativo y sus diversosfactores que aportan calidad es deber focalizarse en los desafíos estratégicosde cada colegio. Considerando, la brecha de desempeño entre declaraciones estratégicasinstitucionales y la gestión escolar reactiva, entre la falta de rumbo estratégicoy la dispersión organizacional, y entre la valoración de las personas - elBalanced Score Card se hace cargo de reducir estas brechas de desempeño,señalando con claridad el vínculo entre estrategia y gestión, entre focoestratégico y asignación de recursos, entre valoración de las personas y susaportes estratégicos. Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2011- 2014
  6. 6. Beneficios esperadosBeneficios esperadosEl Balanced Scorecard (BSC) es una metodología de gestión estratégica focalizada en el éxito, y esaplicable a empresas y organizaciones de cualquier índole. Permite definir de manera rápida yeficaz el futuro que las empresas aspiran materializar –su visión–, a través de la formulación deobjetivos concretos e interrelacionados, que constituyen un Mapa Estratégico, el cual sintetiza,en una sola página, la esencia de la estrategia.Los beneficios que trae el Balanced Scorecard a nuestra institución pueden agruparse encuatro:1. Clarificar la visión, misión y estrategia de la institución2. Comunicar y vincular los objetivos estratégicos con medidas3. Fijar objetivos y alinear iniciativas estratégicas4. Fomentar el aprendizaje y la retroalimentación de la estrategia para su mejora continuaObteniendo así los siguientes resultados:Se mejora la rentabilidad - brinda resultados casi inmediatos.Genera oportunidades de negocio – Nos permite definir prioridades e identificar aquellos áreas queaporten mayores beneficios a la organización.Aumenta la eficiencia operativa – Alinea procesos operativos enfocados a los objetivos y metas definidos.Inversiones bien destinadas – Prioritizando nuestras iniciativas se prioritiza también la asignación derecursos de mayor impacto a la consecución de los objetivos estratégicos.Mejora sustancial en los procesos del negocio – Ayuda a la organización a re-definir, depurar, y reforzaraquellos procesos que realmente contribuyan a la consecución de sus objetivos y metas.Acciones directivas y gerenciales concretas y productivas – Marca el rumbo a seguir ayudando a losdirectivos de la institución a enfocarse más hacia los objetivos establecidos, “todos vamos en la mismadirección”Vinculación de la estrategia a la operación – Re-direccionar la parte operativa hacia la estrategia – “noperder el foco”Mejora el desempeño general de todas las áreas – A través de las relaciones causa y efecto entre lasdiferentes perspectivas
  7. 7. MisiónEducar a los niños, adolescentes y jóvenes, a través de una formaciónintegral humano-cristiana, bajo el enfoque de educación basada encompetencias para la vida y centrado en el aprendizaje, mediante elSistema de Gestión de Calidad, que permita alcanzar los perfiles deegreso vigentes y los principios del Ideario de la Congregación de lasSiervas de la Inmaculada Concepción.VisiónNuestra visión consiste en ser una Institución Educativa de alta calidadacadémica, donde los integrantes de la comunidad escolar adquieran ydesarrollen los valores y competencias que los preparen para la vida, demanera que sean responsables, emprendedores, propositivos, creativosy serviciales, conservando su identidad cristiana en todas susdecisiones y empresas, teniendo como centro a Jesús Maestro y a laInmaculada Concepción, nuestra Patrona.Cuál es nuestro Propósito? Qué es lo que hacemos?Cómo vemos nuestro futuro ?
  8. 8. Valores(Política de Calidad)Los integrantes de la comunidad escolar del IPE, estamoscomprometidos con la vivencia de VALORES ÉTICO-SOCIALES Y TRASCENDENTES, como la verdad, el bien, lajusticia, la libertad y la religión; a los que tiene derechoporque de ellos depende su auténtica felicidad y realización”Aunado a lo anterior, promovemos la alegría, la sencillez, lahumildad, la igualdad, la solidaridad, la tolerancia, la paz, elaprecio y respeto a la vida, a la diversidad y a la dignidad dela persona.
  9. 9. LLóó gica de la Planeacigica de la Planeacióón Estratn Estratéégica en elgica en elBalanced ScorecardBalanced ScorecardMisiónVisiónPerspectivasEstratégicasTemas EstratégicosY ResultadosObjetivosMapa EstratégicoIndicadores y MetasIniciativas Estratégicas¿Cuá l es nuestro propósito? ¿Qué es lo que hacemos?¿Cómo vemos el futuro del Instituto Progreso y Esperanza ??¿Qué “ sentidos” estraté gicos son los má s adecuadospara evaluar nuestros resultados?¿Cuá les son nuestras fortalezas?¿Qué resultadosesperamos para satisfacer las necesidades denuestros clientes?¿Qúe actividades de mejora continua senecesitan para obtener los resultadosesperados?¿Có mo creamos y ofrecemos anuestros alumnos un valor agregado?¿Có mo sabemos si realmenteestamos alcanzando losresultados esperados?¿Cuá les son los proyectos yprogramas especí ficos quevan a contribuir a losresultados esperados?Necesidadesde Alumnos yConsejoAltitudEstratégica30,00025,00015,000PISO
  10. 10. ¿Qué es el BSC?¿Qué es el BSC?El Balanced Scorecard es una metodología para medirlas actividades de una organización en términos de suvisión y estrategia. Proporciona a los miembros de laorganización una mirada global de los avances de laejecución de la estrategia.Sirve para llevar a cabo una adecuadaadministración de la estrategia, evaluandocontinuamente el desempeño de una organización ysus empleados, en el resultado de sus logros definidospor el plan estratégico. También contribuye a lainstitución en plasmar claramente sus objetivos amediano y largo plazo, así como el correctoestablecimiento y seguimiento de las iniciativas oproyectos que se necesitan implantar para cumplir conlo esperado en términos de altos resultadoscuantitativos y cualitativos.Así pues, el Balanced Scorecard es un modelo de gestión que traduce la estrategia enobjetivos relacionados, medidos a través de indicadores y ligados a planes de acción quepermiten alinear los esfuerzos de los miembros de una organización.
  11. 11. Ejemplos de los resultados alcanzadosEjemplos de los resultados alcanzadosSaatchi & Saatchi21% crecimiento ingresos14% de reducción gastos operativos(2 años)Ingresos más del dobleResultado neto de $7.8 millones a$150 millones(3 años)Satisfacción del cliente = 70%Premio oficial público(3 años)200% crecimiento EVA entre 2000 y 2003Alcanzó liderazgo industria en 2004450% de incremento en # de clientesMejor banco en línea(3 años)+ $2b valor(3 años)30% incremento en utilidadesen dos años (2003 -2004)Alcanzó liderazgo en laindustria en América Latina9% incremento en ingresos33% incremento en resultado neto(2 años)Primero a último en ganancias$1.2b incremento en cash flow100% incremento en ROI(2-5 años)Chrysler Group$637 millones de perdida$1.9 billones ganancia operativa(3 años)Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  12. 12. Beneficios en el tiempoLas compañías más exitosas en ejecución de la estrategia utilizan elBalanced Scorecard (BSC) como modelo de gestión y emplean las mejoresprácticas del BSC para generar valor en el largo plazoNiveldeexcelenciadelasmejoresprácticasengestiónestratégicaLiderazgoEjecutivoTraducción AlineaciónTarea detodosProcesocontinuo4.54.03.53.024 a 30 meses12 a 18 meses3 a 6 mesesBeneficioseconómicosAltosBeneficiosorganizacionales yprimeros beneficioseconómicosBeneficioseconómicosmediosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  13. 13. Una buena estrategia es suficiente?Una buena estrategia es suficiente?Logro de laLogro de lavisiónvisiónFormulación de laFormulación de laestrategiaestrategia= + Ejecución de laEjecución de laestrategiaestrategiaDiscusión grupal¿Cuál es el mayor desafío de una organización?¿Formular la estrategia ó lograr que la misma seejecute correctamente?El BSC es una poderosa herramienta para describir eimplementar la estrategia de una organización
  14. 14. El problema de la ejecución de la estrategiaEl problema de la ejecución de la estrategia.. En al año 2000 solamente, el 20% de los CEO’s de las 200compañías más importantes según la lista “Fortune 500”, fueronremovidos de sus cargos por problemas en la ejecución ….Fuente: Fortune Magazine… Menos del 10% de las estrategias efectivamenteformuladas son correctamente ejecutadas …Fuente: Execution - Ram Sharam & larry Bossidy
  15. 15. Barreras para la ejecución de la estrategiaBarreras para la ejecución de la estrategiaSólo el 5% de la fuerza detrabajo comprende laestrategiaBarrera de la VisiónBarrera de la VisiónBarrera de los RecursosBarrera de los Recursos60% de las organizaciones novinculan la asignación derecursos con la estrategiaBarrera de la GestiónBarrera de la GestiónSólo el 25% de los ejecutivostienen incentivos vinculadosa la estrategiaBarrera de la GenteBarrera de la Gente85% de los equipos directivosinvierten menos de una hora almes discutiendo la estrategiaFuente: David Norton y Robert Kaplan…9 de cada 10 organizaciones fallan al ejecutar su estrategia …
  16. 16. Etapas del proyecto y dinámica de trabajoConstrucciónmapaestratégicoDefiniciónindicadoresEstablecimientode metasIdentificación ymapeo deiniciativasRevisión yactualizaciónde la estrategia8 a 10 semanas 2 semanasGestión del cambio• El equipo directivo, proveeEl equipo directivo, proveedefiniciones estratégicasdefiniciones estratégicas• Revisa componentes delRevisa componentes delmodelo y aprueba omodelo y aprueba opropone modificacionespropone modificaciones• El equipo de trabajoEl equipo de trabajoobtiene definiciones delobtiene definiciones delEquipo de LíderesEquipo de Líderes• Elabora componentesElabora componentesdel modelo de BSCdel modelo de BSCEtapasdelDiseñodelBSCCorporativoDinámicadetrabajoenlasetapasdediseñoTalleres detrabajo
  17. 17. Factores claves en la etapa de organización• Entendimiento de que el BalancedScorecard no es proyecto de métricassino un modelo de gestión estratégica• Conformación de un Equipo deLíderes con una presencia activa comopatrocinador de la iniciativa• Adecuada conformación del Core Team (noasignar al que tiene más tiempo disponible)• Reunión de kick off dónde se comuniqueclaramente que no se trata de proyecto demétricas y control• Estructuración de un fuerte plan decomunicación con foco en: Porqué se hadecidido implantar el modelo; Cuáles son losbeneficios esperados y Cómo ayudará a cadapersona a generar mayor valor para estainstitución.
  18. 18. Descripción de la estrategiaFuente: Carl Von Clausewitz - Estratega Militar del siglo XIX… el primer paso debe ser clarificar los términos y conceptos que estánconfusos … sólo después que este acuerdo haya sido alcanzado podemosesperar compartir una visión de futuro …El mapa estratégico es el modelo queEl mapa estratégico es el modelo quepermitepermite describir la estrategiadescribir la estrategia de lade laorganización, clarificando el caminoorganización, clarificando el caminode generación de valor a recorrerde generación de valor a recorrerpara alcanzar la visiónpara alcanzar la visión
  19. 19. Concepto de mapa estratégico• El mapa estratégico expresa en una páginaEs representación visual de las relacionesde causa efecto entre los componentes dela estrategia de una organización• El mapa estratégico se compone de cuatroperspectivas: Financiera, Clientes,Procesos y Aprendizaje y Crecimiento• Las perspectivas financieras y de clientesdescriben el resultado que se deseaalcanzar en términos de la creación devalor y de posicionamiento en el mercado• Las perspectivas de procesos yaprendizaje y crecimiento describen losdesafíos que debe enfrentar laorganización para logra su estrategia deproductividad y lograr implementar supropuesta diferenciadora de valorPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento de ingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos de adquisición yretención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimos paraasegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  20. 20. Perspectiva FinancieraPerspectiva financieraGenerarvalor en largoplazoMejorarestructurade costosPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?ProductividadOptimizarUtilizaciónactivosNuevasfuentes deingresosCrecimientoPotenciarfuentesactuales• La perspectiva financierarepresenta el resultado finalde la estrategia (generar unretorno para la instutición)• En la perspectiva financiera laorganización debe identificar cuál es suestrategia de productividad y crecimientopara generar un retorno sustentable.1 Paso 1: Establecer objetivosfinancierosFuente: David Norton y Robert Kaplan
  21. 21. Perspectiva de Clientes• Un componente clave de la estrategia decrecimiento es identificar el segmento declientes objetivo.• Para realizar una adecuada segmentaciónpodrían considerarse:Por un lado• Factores demográficos: Edad, ingresos, sexo,ocupación, salud, etc.• Factores geográficos: Nación, región, ciudad,condición urbana o rural, etc.• Estilo de vida: Orientado a valores, orientado allujo. Etc.Por otro lado• Beneficios buscados: Precio, calidad,disponibilidad, variedad, funcionalidad, marca,etc.• Tipo de relación buscada: Relación (profundo,moderado, ninguno), Servicio y atención(excelente, buena, indistinta)2 Paso 2: Identificar el segmentode clientes objetivo (target)Perspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Fuente: David Norton y Robert Kaplan
  22. 22. Perspectiva de Clientes3 Paso 3: Establecer la propuestade valorPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de ClientesProducto / Servicio Relacionamiento ImagenPrecio CalidadDisponibilidadVariedadFuncionalidadServicio Socio Marca• La propuesta de valor establece lacombinación de atributos que el instituto va aentregar a sus clientes (alumnos) en forma únicao diferencial con respecto a sus competidores• Existen tres propuestas de valor básicas:•Mejor costo totalMejor costo total•Liderazgo en producto/servicioLiderazgo en producto/servicio•Intimidad con el clienteIntimidad con el clienteFuente: David Norton y Robert Kaplan
  23. 23. Paso 2: Cuestionar en que mercado estamos y que atributos ofrecemosMetodología de Value InnovationFuente: Kim & Mauborgne¿Qué atributos podríanser eliminados que laindustria no estéapreciando?¿Qué atributos podríanser reducidos pordebajo del estándar dela industria?Ahorros en Costos(por eliminación y reducción)¿Qué atributos podríanser incrementados porsobre el estándar de laindustria?¿Qué atributos podríanser creados que laindustria nunca haofrecido? Valor Superior para el Cliente(por incremento y créación)ValueInnovationValueInnovationCuestionar quién esel cliente y susnecesidades¿Y sivolviéramos aempezar ?
  24. 24. “head to headcompetition” (redoceans)Crear nuevosespacios demercado (blueoceans)…. Cuestionar las “verdades” de la industria respecto a la forma decompetir e innovar en la forma de crear valor …Value InnovationCuestionar verdadesasumidas: Quiénes sonlos clientes?; Cuáles sonsus necesidades?Encontrar atributos quepermitirán entregar valorsuperior a los clientes(Cham kim & Renée Mauborgne)Fuente: Kim & MauborgneMetodología del “Value Innovation”
  25. 25. Perspectiva Interna4 Paso 4: Identificarprocesos core yAreas de oportunidadPerspectiva de ClientesPerspectiva de Aprendizaje y CrecimientoPerspectiva FinancieraPerspectiva de Procesos Internos¿Qué esperan los accionistas en términos derentabilidad, productividad y crecimiento deingresos?¿Cuáles es nuestro desafío en términos deadquisición y retención de clientes?¿Qué debemos ofrecerle a nuestros clientes en formaúnica o diferencial?¿En que debemos ser excelentes para entregar lapropuesta de valor a nuestros clientes y para seraltamente eficientes ?¿Cuáles son las activos intangibles que requerimospara asegurar la ejecución de la estrategia ?Perspectiva de procesosProcesos deOperaciónEntregary producir producto• Abastecimiento• Producción• DistribuciónFuente: David Norton y Robert KaplanProcesos degestión del ClienteGestionarrelación con el cliente• Selección/• Adquisición yretención• Relacionamiento• Servicio /AtenciónProcesos deInnovaciónCrearnuevos productos• Identificación deoportunidades• Gestión decartera deproyectos deR&D• Diseño ydesarrollo• LanzamientoProceso ambientales y socialesMejorar medioambiente y comunidad• Protecciónmedio ambiente• Aseguramientoseguridad ysalud• Empleador deelección• Inversión en lacomunidad• Identificar procesos en que la organización debeser excelente para entregar la propuesta de valor• Establecer áreas de oportunidad relacionadascon dichos procesos
  26. 26. Ejemplo de Mapa Estratégico - Escuela
  27. 27. Caso de Exito – Financial Freedom (EEUU)Maximizarvalor para elaccionistaCrecer ingresosa través de volumen yliderazgo del mercadoMaximizar rentabilidada través de una ejecuciónóptimaOfrecer productosamigables para elusuario que cu-bran las necesi-dades del clienteDesarrollarproductosinnovadorespara mejorar laposición de líderde la industriaEntenderlasnecesidades ypreferencias delos clientesSer unreconocidodefensor delbienestar de laspersonas de latercera edadSimplificar losprocesos denegociosApalancar una fuerzade trabajo altamentecomprometidaCultivar una culturabasada en “unacompañía exitosa conconciencia!”Transformación lainformación en unaventaja competitivaProveer unaentrega fácil yrápidaEscuchar bien ycomunicarclaramenteConstruir la marcaFF el líder de laindustria confiable yconsiderado
  28. 28. FinancieraF1Ser una empresafinancieramente sólida yautosustentableMercadoyclientesInternaAprendizajeycrecimientoF3Optimizar administracióndel capital de trabajoLiderazgo en costosF4Optimizar EBITDAde cuadernos y papelesF2Asegurar eficienciaen costos y gastosCalidadAtributos básicosA1Asegurar que el soporte deTI cumpla los niveles deservicio esperados y cubralos requerimientos deinformaciónA2Tener la estructuraorganizacional adecuada yel equipo humano con lascompetencias requeridasA3Lograr reforzar laagresividad en la gente,que se sienta líder, queesté dispuesta a retar loconvencionalA5Lograr que nuestra genteeste altamente compro-metida, satisfechamotivada y orgullosa depertenecer a ScribeA4Crear una cultura eidentidad propia fundadaen la orientación al clientey al logro de resultadosOrientación al cliente con rentabilidad Liderazgo de mercado en múltiplessegmentosCumplimiento de exigencias desustentabilidad y regulatoriasP5Asegurar celulosaa precioscompetitivosP3Aumentar productivi-dad en producción depapel y en conversiónP2Alcanzar nivelesóptimos de utilizaciónde serviciosP4Mejorar eficiencia enalmacenamiento ydistribuciónP8Minimizar lasdevolucionesde clientesP9Optimizar los plazosde crédito y lacartera vencidaP6Cumplir losCompromisos conlos clientesP7Asegurar la calidaddel producto P12Elevar al máximopotencial elvalor de marcaP13Fortalecer capacidadde innovaciónEntregasa tiempo Precio Diseño Variedad MarcaEntregascompletasAtributos de valorP11Asegurar cobertura,ejecución y servicioal clienteP1Optimizar consumode fibraP14Generar una imagenpositiva en los merca-dos objetivoP15Cumplir exigenciasambientalesy regulatoriasP16Influir activamenteen materia regulatoriaMercado domésticoC1Incrementar ventasoptimizando el portafoliode productosInnova-ciónC2Mantener exportacionesoptimizando el portafoliode productosMercado internacionalP10Optimizar portafoliode productos
  29. 29. Definición de indicadoresDefinición de indicadores
  30. 30. El mapa estratégico no es suficienteEjecución dela estrategiaDescripción dela estrategia= +Medición de laestrategia +Gestión deestrategiaFuente: David P. Norton... No se puede medir lo que no se puede describir ….... No se puede gestionar lo que no se puede medir ….Fuente: David P. NortonMedición de laestrategia
  31. 31. Definición de indicadoresLos Indicadores de desempeño son las métricas que utilizamospara medir el avance en el logro de los objetivos estratégicos- Traducen claramente el significado del objetivo -
  32. 32. Propósito de los indicadores Direccionan a la organización hacia elcomportamiento deseado (rumbo) Dan a los individuos una clara definición con respecto alo que se espera de ellosEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónRetroalimentaciónTraducción ycomunicaciónComunicación de la estrategiaRetroalimentación Comprobar el progreso de la organizaciónen el cumplimiento de sus objetivosestratégicos Monitorear el cumplimiento de las hipótesis estratégicasestablecidas en el mapa estratégicoEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónRetroalimentaciónTraducción ycomunicación
  33. 33. • Haber crecido los ingresos através de la incorporación denuevos alumnosAdquirirnuevos alumnos• Porcentaje de ingresosprovenientes de nuevosalumnos• Haber reducido el número deaccidentes e incidentes en lasinstalaciones de la escuelaAlcanzar excelenciaen seguridad• Porcentaje de reducción enaccidentes e incidentes• Estar entre las primeras tresmarcas reconocidas por elalumnadoFortalecerel posicionamientode nuestra institucion• Indice de reconocimientode nombre• Haber logrado la certificaciónISO 2005Optimizar procesode calidad• Certificación• Haber logrado que el personalclave (docente) tengas lashabilidades requeridasContar conRecursos humanoscalificados• Porcentaje de cobertura decompetencias estratégicas• Tener un conocimiento 360°del clienteConocer mejoral cliente• Porcentaje de clientes Acon perfil completoObjetivo Resultado esperado Indicador de desempeñoEjemplo del paso I
  34. 34. Establecer la métrica quemejor permita medir ellogro del resultadoesperado (procurar unasola métrica, si existenvarias seleccionar lamejor)Identificar claramente losresultados deseados quedefinen el éxito en laconsecución del objetivoAnalizar los objetivosestablecidos en el MapaEstratégico123ActividadesPaso I – Establecer el catálogo de indicadores… Deben estar expresados siempre en términoscuantitativos (unidad monetaria, porcentaje, unidadesfísicas, índices, ratios, etc.)… Deben servir para poder tomar decisiones apartir de los datos que arrojan… Deben ser claros y simples con una fórmulade cálculo fácil de entender
  35. 35. Objetivo Catálogo de indicadoresF1F1 Asegurar sustentabilidad financiera Resultado antes de impuestosF2F2 Incrementar ingresos Crecimiento en las ventasF3F3 Lograr eficiencia en costos Costos operativos sobe ingresosC1C1 Conquistar mercado de precios bajos Participación de mercado en el segmento de precios bajosC2C2 Impedir la entrada de la competencia en los segmentosmedio y superiorParticipación de mercado en el segmento de precios altosC3C3 Propuesta de valor Índice de percepción del clientes (focus groups)P1P1 Asegurar lanzamiento continuo de nuevas actividades Cantidad de nuevas actividades escolares por añoP2P2 Lograr educación de calidad y bajo costo Certificación ISO 9005Satisfacción de padres de familiaMargen de contribución por docenteP3P3 Posicionarnos cómo la mejor opción en la zona Apariciones de la institución en medios especializados deeducación por añoA1A1 Desarrollar habilidades requeridas en personal clave Cobertura de competencias estratégicasA2A2 Asegurar la incorporación de nuevas tecnologías Tecnologías incorporadas / Tecnologías identificadasA3A3 Garantizar alineación de la gente con la estrategia Posiciones clave con objetivos individuales alineados con laestrategiaCatálogo indicadores (ejemplo)
  36. 36. Paso II – Detallamiento de indicadores La frecuencia de actualización,establece cada cuando se mediráel indicador y deberá estar definida en funcióndel objetivo al que se desea medir La formula de cálculo debe estar claramentedefinida y debe ser simple La fuente de la información para su cálculodebe ser confiable Debe existir un responsable para su cálculo yun responsable por su desempeño(los cuales generalmente no coinciden)Una vez definido elprimer borrador delcatálogo, establecer paracada uno de losindicadores:- Unidad de medida- Frecuencia deactualización- Formula- Fuente de lainformación- Responsable delindicador1ActividadesCompletar la matriz dedetallamiento deindicadoresEstablecer semáforospara cada indicador2
  37. 37. Establecimiento de semáforosUna vez definido elprimer borrador delcatálogo, establecer paracada uno de losindicadores:- Unidad de medida- Frecuencia deactualización- Formula- Fuente de lainformación- Responsable delindicador1ActividadesCompletar la matriz dedetallamiento deindicadoresEstablecer semáforospara cada indicador2Finalmente, deben establecerse los rangos de tolerancia bajolos cuáles el semáforo que acompaña al indicador seconsiderará verde, amarillo o rojoEl semáforo verde significa que el desempeño delindicador alcanza o supera el resultado esperadoEl semáforo en amarillo significa que eldesempeño del indicador no alcanza el resultadoesperado, pero la desviación no es tan significativaEl semáforo en rojo significa que el desempeño delindicador no alcanza el resultado esperado, y quela desviación si es significativaDesempeño >/= al resultado esperadoDesempeño hasta x% < al resultado esperadoDesempeño más de x% < al resultado esperado
  38. 38. Disponibilidad de la informaciónA.Indicador utilizado• El indicador ya es utilizado ycalculado por la organización enla forma propuestaB. Indicador utilizado / forma de cálculodifiere• El indicador ya es utilizado perono es calculado por laorganización en la formapropuestaC. Indicador nuevo / informacióndisponible• El indicador nunca ha sidoutilizado pero se encuentradisponible la información para sucálculoD. Indicador nuevo / información nodisponible• El indicador nunca ha sidoutilizado y la información para elcálculo de indicador no seencuentra disponibleUtilizados y/odisponibles70%No disponibles30%Situación esperable al término dela etapa de diseño de indicadoresFuente: Experiencia en proyectos de Balanced Scorecard
  39. 39. Módulo 6Módulo 6Establecimiento de metasEstablecimiento de metas
  40. 40. Propósito de las metasLas metas establecen el desempeño esperado de cada objetivoen términos cuantitativos- Traducen claramente el significado del objetivo -…. Las metas terminan de aterrizar la estrategia en términos muy concretoseliminando toda posibilidad de zonas grises en su interpretación …Fuente: Paul R. Niven
  41. 41. Miden brecha de desempeñoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoObjetivo Indicador Hoy MetaAsegurar lanzamiento continuo de nuevas colecciones # de nuevas colecc. por año 1 4Las metasdeterminanclaramente labrecha dedesempeñoImpulsan a laorganizaciónhacia la mejoraLograr producción Masiva de calidad y bajo costo Costo unitario de producción $ 10 $ 8Posicionar al reloj como un accesorio de moda Apariciones en mediosespecializados por año100 700
  42. 42. Ejemplos de establecimiento de metas• 50%• 90%• Lugar 2• 0• 85 %• 100%Meta• Haber crecido los ingresos através de la incorporación denuevo alumnadoReclutarnuevos alumnos• Porcentaje de ingresosprovenientes de nuevosclientes• Haber reducido el número deaccidentes e incidentes en laescuelaAlcanzar excelenciaen seguridad• Porcentaje de reducción enaccidentes e incidentes• Estar entre las primeras tresmarcas reconocidas por elalumnadoFortalecerel posicionamientode nuestra institucion• Indice de reconocimientode nombre• Haber logrado la certificaciónISO 2005Optimizar procesode calidad• Certificación• Haber logrado que el personalclave (docente) tengas lashabilidades requeridasContar conRecursos humanoscalificados• Porcentaje de cobertura decompetencias estratégicas• Tener un conocimiento 360°del clienteConocer mejoral cliente• Porcentaje de clientes Acon perfil completoObjetivo Resultado esperado Indicador de desempeño
  43. 43. Meta períodosintermediosmeta de largoplazo12Pasos para el establecimiento de las metas… Las metas deben establecerse siempre con un horizonte de LargoPlazo (3 a 5 años)… La meta de largo plazo debe cuantificar el punto “B” al que laorganización quiere arribar en el futuro.HitosIndicadorCosto unitariopor alumnoMeta de20182015 2016 20178 7 6 5… Las metas para los períodos intermedios permiten identificar si laorganización va recorriendo el camino de mejora de acuerdo a loesperado.20149Hoy10Completar metas períodos intermedios una vezconfirmadas y calendarizadas las iniciativas
  44. 44. Métodos más comunes para establecer metasMétodos para EstablecerMetasIndicador Meta2013 Largo Plazo• 50% 30seg. espera• 2% 30 seg.espera• Espera cliente en línea• Satisfacción cliente • 5 (en escala 1 a10)• 8• Benchmarking• Mejora basada en eldesempeño histórico… para establecer una meta es indispensable contar con la informaciónhistórica para identificar claramente dónde está hoy la organización …Fuente: Paul R. NivenConsiderar relaciones causales entreindicadores – las metas no puedenestablecerse en forma aislada
  45. 45. Problemas comunes… No existe información histórica para cuantificar lasituación actual de la organización (nunca se hamedido el indicador) …… No hay información de benchmarks de la industria …… La organización nunca ha fijado metas a largo plazo(siempre se ha trabajado en forma reactiva) …… No se consideran las relaciones causales entre objetivose indicadores …… Actitud muy conservadora por miedo al castigo …
  46. 46. Módulo 7Módulo 7Identificación y mapeo de iniciativasIdentificación y mapeo de iniciativasestratégicasestratégicas
  47. 47. Concepto de iniciativas“Las iniciativas son los proyectos que una organización debellevar a cabo para alcanzar los objetivos plasmados en el mapaestratégico”.. El mapa estratégico, los indicadores y las metas describen y clarifican “EL QUE” ...… Las iniciativas definen “EL COMO” …Fuente: Paul R. Niven
  48. 48. Importancia de las iniciativasIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoObjetivo Indicador Hoy IniciativaIniciativaMetaLograr producciónMasiva de calidad y bajocostoCosto unitariode producción$ 10 • Modernizaciónde la planta$ 5Las iniciativasestratégicaspermiten cerrar labrecha dedesempeño
  49. 49. Acerca de los impactos estratégicosIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio Diseño VariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimientoDónde impactan la iniciativas ?• Las iniciativas debenimpactar sólo a los objetivosde las perspectivas interna yde aprendizaje y crecimientoQue pasa con las perspectivasexternas?• Los impactos sobre losobjetivos internos setraducen a las perspectivasde clientes y financiera através de las relaciones decausa y efectoPuede haber objetivos internos yde aprendizaje sin impactos?• Todos los objetivosinternos y de aprendizaje ycrecimiento deben serimpactados al menos poruna iniciativaIniciativas
  50. 50. Identificar iniciativas sinimpacto (candidatas a sereliminadas)Identificar impactos sobrelos objetivos de lasperspectivas interna y deaprendizaje y crecimiento(procurar colocar uno odos impactos para cadainiciativa)Relevar las iniciativasestratégicas que haaprobado la organización(en curso y aún noiniciadas)123ActividadesPaso I – Mapear las iniciativas estratégicas (ejemplo)Identificar objetivos sinimpactos4Definir iniciativasadicionales para cerrarbrecha de desempeño enobjetivos sin impactos5Se recomienda realizar un taller intermedio conel Equipo Directivo para revisar el mapeo ydefinir nuevas iniciativas
  51. 51. Módulo 8Módulo 8Revisión y actualización de la estrategiaRevisión y actualización de la estrategia
  52. 52. El loop de aprendizaje estratégicoEl loop de aprendizaje estratégico permite hacer de la estrategia un proceso continuoLoop de aprendizajeestratégicoPrueba dehipótesisProducto(Resultados)ReportingLoop de ControloperacionalInsumos(Recursos)ESTRATEGIABALANCEDSCORECARDPlaneaciónoperativaAjustepresupuestoOPERACIONAjusteestrategias
  53. 53. Las Reuniones de Actualización de la Estratégicas (RAE’s) constituyen el motor delproceso de aprendizaje estratégicoEstrategiasTraducciónCiclo deaprendizajeOperaciónFeedbackObjetivos estratégicosIndicadores y metasIniciativasProbar hipótesis y generaraprendizaje estratégicoRAE’sLas Reuniones de Actualización de la Estrategia
  54. 54. RAE’s trimestrales y mensualesPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraAsegurarexcelenciaen mantenimientoIncrementarVolúmenesde producciónRealizar entregasen tiempo yformaIncrementaringresosIncrementarEVAProyecto de optimizació ndel mantenimientoTrimestralAnálisis dehipótesisestratégicasRevisióniniciativasestratégicasMensualAvanceInversión25%:0.25 M25%:0.25 MR MProyecto de optimizació ndel mantenimientoAsegurarexcelenciaen mantenimientoHipótesis estratégicaPerspectivainternaPerspectivaclientesPerspectivafinancieraAsegurarexcelenciaen mantenimientoIncrementarVolúmenesde producciónRealizar entregasen tiempo yformaIncrementaringresosIncrementarEVAProyecto de optimizació ndel mantenimiento
  55. 55. Algunos aspectos clave de las RAE’s… Se debe contar con una agenda claramente definida queestablezca los temas estratégicos, objetivos e iniciativas queserán analizados durante la reunión.… El análisis debe concentrarse en las relaciones de causaefecto entre los objetivos e iniciativas.… Nunca deben analizarse objetivos ni indicadores en formaaislada.… Debe crearse un clima propicio para el trabajo en equipoy aprendizaje estratégico.… Las reuniones no deben ser para búsqueda de culpablessino para el análisis y discusión de alternativas y la toma dedecisiones.
  56. 56. El responsable del tema estratégico a ser analizado, identifica sobre el mapa los objetivos yrelaciones causales que serán abordados en la reunión.Ejemplo de un proceso de RAE TrimestralIncrementaringresosAsegurarsustentabilidadfinancieraLograr eficienciaen costosConquistarmercadoprecio bajoConsolidar posiciónen mercado preciosmedio y altoDesarrollar habilidadesrequeridasen personal claveAsegurarla incorporaciónde nuevas tecnologíasGarantizar alineaciónde la gente conla estrategiaCalidad MarcaPrecio DiseñoVariedadPosicionar al relojcomo accesoriode modaLograr una producciónmasiva de calidad ybajo costoAsegurarlanzamiento continuo decolecciones nuevasFinancieraClientesInternaAprendizajeycrecimiento
  57. 57. Finalizado el análisis debe concensarse un curso de acción entre el Equipo Directivo:…Detener una iniciativa y re-direccionar recursos hacia otrasiniciativas (prioritizar).…Aprobar nuevas iniciativas con un potencial impacto estratégicode mayor magnitud.…Redefinir el alcance de iniciativas existentes quitando oagregando presupuesto.…Ajustar la prioritización de las iniciativas, apurando lasiniciativas de mayor impacto estratégico y quitando velocidad alas menos impacto estratégico.…Modificar objetivos y relaciones causales del mapa estratégicopor necesidades de actualizaciones de la estrategia.Ejemplo de un proceso de RAEDecisionesTípicas
  58. 58. Conclusiones Las RAE´s son la piedra angular del proceso de aprendizajeestratégico ya que significan el paso de “la planeación a laejecución” Con el inicio de las RAE´s el Balanced Scorecard pasa de serun “Proyecto” a un “Proceso” en la organización Comenzar con la primera RAE dentro del mes siguiente definalizado el diseño es uno de los factores clave para el éxitode un proyecto de Balanced Scorecard
  59. 59.  Mayores Informes: Strate-go Business Solutions S.A. de C.V. Gerardo H. du Tilly gerardo@strate-go.biz www.strate-go.biz

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