1. Planeación y Asignación de
Recursos
Preparación y Evaluación de
Proyectos

2.  La gerencia de proyectos tiene dos bases
sobre las cuales se soporta gran parte de
su éxito.
 La primera conocida como el marco
estratégico, que busca integrar los proyectos
con el contexto estratégico de la organización.
 La segunda, conocida como planeación y
control.

3.  Este segundo elemento debe
desarrollarse con alto marco metodológico
y rigurosidad administrativa para que se
constituya en la herramienta que asegure
un buen desarrollo de los proyectos.

4.  Planeación de proyectos en una primera
aproximación se debe entender como la
herramienta que asegura los siguientes
factores:

5.  Objetivos: su logro debe ser la razón de la
planeación.
 Recursos: medios para el logro de los objetivos y
deben reflejar su costo y disposición.
 Satisfacción: la medición de los objetivos en
términos de aceptación del logro de los mismos.
 Presupuesto: herramienta administrativa que
permite analizar el balance entre beneficios, costos
y gastos de un proyecto.
 Plan de trabajo: herramienta de gestión para un
manejo eficiente de los recursos dentro de un
presupuesto y con la mira en el logro de los

6.  La planeación de proyectos en una
segunda aproximación debe contemplar
las siguientes fases:
 Definición del proyecto
 Estructura del proyecto
 Requerimientos del proyecto
 Red del proyecto
 Evaluación del proyecto

7.  Respecto a las herramientas de
planeación de proyectos, se pueden
mencionar:
 Estructura de Desglose de Trabajo y Matriz de
Responsables
 Cartas Gantt
 Pert y CPM

8. Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)
 Una estructura de descomposición del
trabajo o EDT, también conocido por su
nombre en inglés Work Breakdown
Structure o WBS, es una estructura
exhaustiva, jerárquica y descendente
formada por los entregables a realizar en
un proyecto.

9. Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)
 ¿Qué es?
 Representación de la jerarquía del proyecto.
 Identifica todo el trabajo a realizar.
 Es un producto de la definición de alcance.
 Características
 Organiza y define el alcance total del proyecto.
 Estructura los entregables en diferentes niveles
con desglose suficiente para seguimiento.
 Considera las fases del proyecto.

10. Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)
 ¿Cómo se elaboran las EDT?
3. Identificar los productos entregables y el trabajo relacionado
4. Estructurar y organizar la EDT
5. Descomponer los niveles superiores de la EDT en componentes
detallados de nivel inferior
6. Desarrollar y asignar códigos de identificación a los componentes
de la EDT
7. Verificar que el grado de descomposición del trabajo es necesario y
suficiente

11. Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)

12. Estructura de Desglose del
Trabajo (EDT)
 ¿Beneficios EDT?
 Reduce los riesgos de pasar por alto algo
importante o de ser muy específico.
 Despliega visualmente las actividades que
deben realizarse y sus dependencias.
 Facilita el cálculo de plazos, mediante
utilización de técnicas preferidas.

13. EDT y Matriz de Responsables
 La matriz de asignación de
responsabilidades se utiliza para
relacionar actividades con recursos
(individuos o equipos de trabajo).
 De esta manera se logra asegurar que
cada uno de los componentes del alcance
esté asignado a un individuo o a un
equipo.
 A veces, es llamado RACI por los términos
utilizados.

14. EDT y Matriz de Responsables
 En esta matriz se asigna el rol que se
debe jugar para cada actividad dada. No
es necesario que en cada actividad se
asignen todos los roles, pero sí el de
encargado y el de responsable.
 Estas matrices se pueden construir en alto
nivel (áreas generales) o en un nivel
detallado (tareas de nivel bajo).

15. EDT y Matriz de Responsables
Sigla Palabra Descripción
Este rol proporciona recursos adicionales para realizar el
S Supervisor
trabajo
Realiza el trabajo y es responsable de su ejecución.
Generalmente existe sólo un R. (Si existe más de uno,
R Responsable
entonces el trabajo debería ser subdividido a un nivel más
bajo, usando para ello las matrices RASCI).
Se encarga de aprobar el trabajo finalizado y se vuelve
A Aprobador responsable por él. Existir un A por cada tarea. Es quien
debe asegurar que se ejecutan las tareas.
Este rol posee alguna información o capacidad necesaria
C Consultado para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta
información (comunicación bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los
I Informado resultados del trabajo. A diferencia del Consultado, la
comunicación es unidireccional.

16. Diagramas Gantt
 Es un diagrama de barras horizontales en
el cual la lista de actividades va debajo del
eje vertical y las fechas se colocan a lo
largo del eje horizontal.
 El eje Horizontal corresponde al
calendario, o escala de tiempo definido en
términos de la unidad más adecuada al
trabajo.
 El eje Vertical corresponde a las
actividades que constituyen el trabajo a
ejecutar.

17. Diagramas Gantt
 Las actividades que comienzan más
temprano se localizan en la parte superior
del diagrama, y las que comienzan
después se colocan de modo progresivo,
 El flujo desde la parte superior izquierda
hacia la parte inferior derecha puede dar
la idea de secuencia al colocar el número
o la letra de la actividad precedente
inmediata a la izquierda del extremo de la
barra que representa la actividad.

18. Diagramas Gantt
 Los diagramas de Gantt son herramientas
prácticas muy utilizadas en la
administración de proyectos porque no
sólo son económicas y fáciles de aplicar,
sino que también presentan gran cantidad
de información, donde el administrador
puede descubrir de inmediato cuáles
actividades van adelantadas en la
programación y cuáles están atrasadas.

19. Ejemplo: Construcción de una
casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

20. Diagramas Gantt
A
B
C
D
E
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

21. Críticas a Diagramas Gantt
 Cuanto más grande sea el proyecto, más
difícil será desarrollar y mantener
actualizados los diagramas de Gantt.
 En los grandes proyectos, pueden ser
útiles para representar las diversas tareas
en que se descompone la actividad o dar
una idea amplia del proyecto.
 Más grave es que no indican cuáles
actividades pueden retardarse o dilatarse
sin que se afecte la duración del proyecto.

22. Pert y CPM
 Los diagramas de red PERT y CPM son
mejores instrumentos que los de Gantt
para ilustrar la secuencia de actividades
que deben ejecutarse. Éstos indican
cuáles actividades pueden ejecutarse con
simultaneidad y cuáles no.
 Otra información que puede deducirse de
estas herramientas de programación
basadas en las redes es la siguiente:

23. Pert y CPM

24. Pert y CPM
 En la actualidad la única diferencia entre PERT y
CPM se relaciona con la duración estimada de
cada actividad:
 CPM emplea un estimado de tiempo de un solo
punto de duración de la actividad. Son Redes
deterministas.
 PERT utiliza tres (muy probable, probable, lo
menos probable). Son Redes probabilistas.

25. Pert y CPM
 Aunque PERT y CPM pueden ser
herramientas valiosas en la planeación y
el control de proyectos, no son adecuadas
para todo tipo de proyecto.
 El proyecto debe consistir en una serie de
actividades bien definidas, cada una de
las cuales puede comenzar y detenerse
independientemente de las otras.

26. Pert v/s CPM
PERT CPM
Probabilístico. Considera que la variable de Deterministico. Considera que los tiempos de las
tiempo es una variable desconocida de la cual actividades se conocen y se pueden variar
solo se tienen datos estimativos. cambiando el nivel de recursos utilizados.
El tiempo esperado de finalización de un A medida que el proyecto avanza, estos estimados
proyecto es la suma de todos los tiempos se utilizan para controlar y monitorear el progreso.
esperados de las actividades sobre la ruta Si ocurre algún retardo, se hacen esfuerzos por
crítica. lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
Suponiendo que las distribuciones de los Considera que las actividades son continuas e
tiempos de las actividades son interdependientes, siguen un orden cronológico y
independientes, (una suposición fuertemente ofrece parámetros del momento oportuno del inicio
cuestionable), la varianza del proyecto es la de la actividad.
suma de las varianzas de las actividades en la
ruta crítica.
Considera tres estimativos de tiempos: el más Considera tiempos normales y acelerados de una
probable, tiempo optimista, tiempo pesimista. determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados en la misma.

27. Ejemplo: Construcción de una
casa
Durac.
Activ Descripción Predecesor (sem)
A Cimientos, paredes - 4
B Plomería, A 2
electricidad
C Techos A 3
D Pintura exterior A 1
E Pintura interior B, C 5

28. Red de actividades
B
Inicio A C E Fin
D

29. Ruta crítica
 La Ruta Crítica es la ruta más larga a
través de la red
 Determina la longitud del proyecto
 Toda red tiene al menos una ruta crítica
 Es posible que haya proyectos con más
de una ruta crítica

30. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
 Este proyecto tiene tres rutas posibles:
 Inicio – A – B – E – Fin
 Inicio – A – C – E – Fin
 Inicio – A – D – Fin
 ¿Cuál es la duración de cada una?

31. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
 Es necesario agregar a la red los
tiempos de cada actividad
 Los tiempos se agregarán en cada nodo
 Las flechas sólo representan la
secuencia de las actividades

32. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
2
B
0 4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D

33. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
 Para cada actividad se calcularán 4
tiempos
 Se denotarán:
ES EF
LS LF

34. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
1. Tiempo de inicio temprano: Es el
tiempo más temprano posible para
iniciar una actividad
 ES = EF más alto de la(s)
actividad(es) anterior(es)

35. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
1. Tiempo de terminación temprano: Es el
tiempo de inicio temprano más el
tiempo para completar la actividad
 EF = ES de la actividad más duración
de la actividad
 El ES y el EF se calculan recorriendo
la red de izquierda a derecha

36. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
4 6
2
0+4=
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 4 7
4 3 5 0
Inicio A C E Fin
1
D
4 5

37. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
1. Tiempo de terminación más lejana: Es
el tiempo más tardío en que se puede
completar la actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 LF = LS más bajo de la(s)
actividad(es) próxima(s)

38. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
1. Tiempo de inicio más lejano: Es el
tiempo de terminación más lejano de la
actividad anterior menos la duración de
la actividad
 LS = LF de la actividad – duración de
la actividad
 Para calcular LF y LS la red se
recorre de derecha a izquierda

39. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
4 6
2 5 7
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 0 0 4 7 12
0 4 7 12 12
4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5
11 12

40. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
 Después de calculados los cuatro
tiempos de cada actividad, se calculan
las holguras
 La holgura es el tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la
duración total del proyecto
 H = LF – EF

41. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
4 6 H=1
2 5 7
H=0 H=0 H=0 H=0
B
0 0 0 4 7 12 12 12
0 0 0 4 7 12
0 4 7 H=0 12 12
4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
1
D
4 5 H=7
11 12

42. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
 La ruta crítica se encuentra como
aquella ruta para la cual todas sus
actividades tienen holgura igual a cero
 Generalmente se marca en la red la ruta
crítica
 En este caso es la ruta:
 Inicio – A – C – E – Fin

43. ¿Cómo se encuentra la ruta
crítica?
4 6
H=1
2 5 7
B H=0
0 0 0 4 7 12
H=0 H=0 12 12
0 0 0 4 H=0
4 7 7 12 12 12
0 4 3 5 0
4 7
Inicio A C E Fin
H=0
1
D
4 5
H=7
11 12

44. Críticas a PERT y CPM
 Deben conocerse las relaciones de
precedencia que existen entre estas
actividades y para cada actividad deben
estar disponibles los estimados de tiempo
real.
 El énfasis que ponen en las rutas:
actividades que no están en una ruta
crítica con frecuencia obligan a que se
dilate el proyecto completo.

45. Planeación y Asignación de
Recursos
Preparación y Evaluación de
Proyectos