comportamento mesoorganizacional

1. COMPORTAMENTO
MESOORGANIZACIONAL
Prof. Dr. Felipe Saraiva Nunes de Pinho
www.felipepinho.org

2. O Comportamento
Mesoorganizacional
• O Comportamento Mesoorganizacional foca o
estudo das relações entre os indivíduos,
envolvendo os processos de liderança e
influência, os grupos e equipes de trabalho, os
conflitos e os processos de negociação, os
processos de comunicação, as relações de poder
e a política organizacional;
• A liderança eficaz e o desenvolvimento de
equipes de trabalho são fatores críticos para o
sucesso organizacional.

3. 1. A LIDERANÇA
• A liderança é um processo de influência: “a
influência é uma transação interpessoal na
qual uma pessoa age no sentido de modificar
ou provocar o comportamento de uma outra,
de maneira intencional” (Chiavenato, 2004);
• A liderança é o uso de influência para dirigir e
coordenar as atividades dos membros da
organização para a realização de
determinados objetivos;
• A liderança pode ser ainda formal, quando é
conferida por um cargo, ou informal, quando
não é sancionada pela direção.

4. Liderança: conceitos
importantes
• De acordo com John Kotter, prof. de Liderança
da Harvard Business School, a liderança é um
processo voltado para a mudança
organizacional;
• Para Kotter o maior objetivo da liderança é
adaptar as organizações às circunstâncias
externas e realizar a visão da empresa.
• “A liderança define como deverá ser o futuro,
alinha o pessoal a essa visão e as inspira para
a ação, apesar dos obstáculos” (Kotter, 1997).

5. A Liderança como um processo de
inspiração
• Inspirar alguém é servir de exemplo, de guia
orientador. O líder inspirador é capaz de promover
mudanças nos objetivos individuais e motivar os
liderados para objetivos comuns;
• A principal função do líder, em uma organização, é
ser um instrumento motivacional para o alcance dos
objetivos organizacionais;
• O líder é um visionário (alguém que viu o futuro) e
acredita tanto na realização desse futuro que é
capaz de convencer as pessoas que os seus
objetivos são realizáveis e que são os melhores
para a empresa e para as próprias pessoas.

6. A Liderança e a Inteligência Emocional
• A liderança é um processo que vai além da
dimensão racional. Inspirar as pessoas
necessariamente envolve afetá-las
emocionalmente;
• Por isso, a principal ferramenta do líder é a
Inteligência Emocional. Além de ser um
indicador da automotivação, a I.E. demonstra a
capacidade do líder de controlar as próprias
emoções e compreender empaticamente as
emoções dos outros; tais habilidades são
imprescindíveis para o processo de influência.

7. O PAPEL DO LÍDER
• Ser um inspirador da visão;
• Disseminar os valores organizacionais;
• Ajudar no fortalecimento da cultura
organizacional;
• Mobilizar as pessoas e a organização;
• Ser o ponto focal de decisão e referência
institucional;
• Exercer o poder dentro da organização para
mobilizar e engajar os colaboradores para os
objetivos organizacionais;
• Promover a mudança.

8. TRÊS COMPETÊNCIAS DO
LÍDER
• Diagnosticar – identificar o contexto, definir a
tarefa, identificar quem está obtendo sucesso,
decidir sobre aquisição ou aplicação de
habilidades;
• Adaptar – entender suas próprias tendências de
liderança e moldar seu comportamento;
selecionar o Estilo de Liderança mais apropriado
à Maturidade da Equipe;
• Comunicar – disseminar os objetivos e os valores
organizacionais, verificar e comunicar o
progresso, recompensar o crescimento; dar

9. Gerenciamento x Liderança
Gerenciamento Liderança
Planejamento e alocação
dos recursos
Estabelecimento da
orientação futura
Gerenciamento do Presente Visão do Futuro
Gerenciamento dos
processos e estruturas
Alinhamento das pessoas
Controlar e solucionar
problemas
Motivar e Inspirar
(Adaptado de Kotter, 1997)

10. Os Estilos de Liderança
Autocrática Liberal Democrática
Apenas o líder toma as
decisões
Toda as decisões são
tomadas pelos membros
do grupo, tendo
participação mínima do
líder
As decisões são
tomadas a partir de
discussões entre os
membros e o líder
O líder determina qual a
tarefa que cada membro
deverá executar
A divisão do trabalho e a
escolha dos membros
fica por conta do grupo
A divisão das tarefas e
as escolha dos membros
é discutido de maneira
democrática

11. Os Estilos de Liderança
• Liderança centrada na tarefa:
 Preocupação estrita com a execução das tarefas,
com os métodos de trabalho (fazer as coisas como
estavam preestabelecido) e com os seus
resultados que se deve alcançar. Teoria X.
• Liderança centrada nas pessoas:
 A ênfase é dado nas pessoas, nas relações
humanas. O líder procura ensinar e desenvolver as
pessoas, respeitando o sentimento das pessoas.
Teoria Y.

12. Abordagens e Teorias sobre Liderança
• Resumidamente, podemos classificar as Teorias
sobre liderança a partir 5 abordagens principais:
 Poder Hierárquico – poder de posição na
organização;
 Teorias dos Traços – características de personalidade
do líder;
 Teorias comportamentais – estilo de liderança e
comportamentos do líder;
 Relação Líder e Liderados – processo de influência,
coerção e manipulação;
 Teorias Contingenciais – adaptação do estilo de
liderança ao contexto histórico, e às características
específicas do grupo e da tarefa.

13. Teorias dos Traços
• A partir de estudos iniciados na década de 1930, as Teorias
dos Traços defendem a tese de que o processo de liderança
é influenciado pelos traços de personalidade, pelos atributos
intelectuais, pela posição social ou pelas características
físicas do líder;
• Defendem que a liderança é um dom;
• Os líderes são então identificados como heróis, corajosos,
entusiastas, criativos;
• Exemplos de Traços: ambição e energia; desejo de liderar;
honestidade e integridade; autoconfiança e inteligência;
• Exemplos de Líderes: Nelson Mandela; Steve Jobs;
Margaret Thatcher; Lula, Martin Luther King Jr., Ayrton
Senna, etc.

14. Teorias dos Traços
• Embora diversas pesquisas realizadas até a década
de 1990 tenham identificado uma infinidade de
possíveis “traços” de liderança, com o auxílio do
modelo Big Five de personalidade, alguns traços
como extroversão, I.E. e conscienciosidade
aparecem como traços importantes da liderança
eficaz;
• Mas é importante compreender que apenas as
características do líder não determinarão uma
liderança eficaz, pois a liderança depende de
inúmeros outros fatores contingenciais.

15. Teorias Comportamentais
• Diferentemente das Teorias dos Traços, as Teorias
Comportamentais buscam identificar quais comportamentos
específicos e estilos de liderança, determinariam a liderança
eficaz;
• Com a identificação dos comportamentos mais eficazes, seria
possível treinar pessoas para a liderança;
• Uma importante pesquisa realizada na década de 1940 pela
Universidade Estadual de Ohio identificou duas dimensões
comportamentais principais:
 Estrutura de iniciação: capacidade do líder em organizar o
trabalho e definir as metas;
 Consideração: habilidade do líder em estabelecer
relacionamentos interpessoais motivadores.

16. Teorias Comportamentais
• Outro estudo importante, realizado pela
Universidade de Michigan também identificou
duas dimensões comportamentais essenciais
para a liderança:
 Líder orientado para as pessoas: enfatiza as
relações interpessoais; foca as necessidades e a
satisfação das pessoas;
 Líder orientado para a produção: enfatiza os
aspectos técnicos e práticos do trabalho; foca os
resultados, as metas, o desempenho.

17. COMPORTAMENTO DO LÍDER
• Líderorientado para as pessoas:
- Apóia;
- Comunica;
- Facilita as interações;
- Ouve atentamente;
- Fornece Feedback.
• Líderorientado para a produção (tarefa):
- Define metas;
- Organiza;
- Define o fluxo do tempo;
- Guia, dirige;
- Controla

18. COMPORTAMENTO DO LÍDER
• Líderorientado para as pessoas:
- É amistoso e acessível;
- Faz com que os membros do grupo se sintam à
vontade ao falar com eles;
- Toma pequenas atitudes que tornam mais prazeroso
ser membro do grupo.
• Líderorientado para a produção (tarefa):
- Programa o trabalho a ser realizado;
- Enfatiza o cumprimento de prazos;
- Comunica aos membros do grupo o que se espera
deles.

20. Teorias Contingenciais
As Abordagens Contingencias enfatizam a
importância de fatores contextuais, tais como a
autoridade e o discernimento do líder, a
natureza do trabalho realizado, as atitudes e
maturidade dos subordinados e a natureza do
ambiente externo. Dessa forma a liderança é
compreendida em termos de fatores
situacionais que irão determinar a ocorrência
da liderança.

21. A Liderança Contingencial
• Defende que o líder precisa ter a habilidade de
adequar o seu estilo de liderança à situação e às
necessidades dos liderados;
• Ou seja, não há um melhor estilo de liderança; o
melhor estilo, o comportamento mais eficaz, é
aquele que mais se adéqua às condições e às
necessidades do momento, da situação;
• Assim a liderança eficaz pode ser compreendida
como uma relação entre o grau de prontidão
(maturidade) dos liderados e o estilo de liderança
do líder.

22. Modelos da Liderança Contingencial
• Modelo da contingência de Fiedler
 Fred Fiedler defendeu que a eficácia do desempenho do grupo
depende da adequação entre o estilo do líder o grau de
controle da situação;
 No entanto, segundo Fiedler, o líder não consegue mudar o seu
estilo de liderança, por isso deve ser colocado na situação em
que o seu estilo se mostrasse mais eficaz;
 O modelo de Fiedler envolve 4 dimensões principais:
 Identificação do estilo de liderança;
 Relação líder-liderados;
 Estrutura da tarefa;
 Poder de posição.

23. Teoria da Liderança Situacional
• A Teoria da Liderança Situacional defende que a
eficácia da liderança estará condicionada ao correto
diagnóstico, pelo Líder, do grau de prontidão
(capacidade de entrega ou maturidade) dos
seguidores;
• A Teoria da Liderança Situacional é uma teoria
considerada moderna e aplicável;
• Para ser eficaz é necessário primeiro treinar as
lideranças e em seguida aplicar um instrumento de
avaliação do grau de maturidade (prontidão) dos
liderados.
Parte desse material foi adaptado do Professor Leo Bruno - FDC

24. Relação Prontidão – Estilo de Liderança
P1 P2 P3 P4
Incapaz e não-
disposto ou
inseguro
Incapaz, mas
disposto ou
confiante
Capaz, mas não
disposto ou
inseguro
Capaz & Disposto
& Confiante
E1 E2 E3 E4
Informa
(determina): dá
instruções
específicas e
supervisiona de
perto.
Vende (persuade):
explica suas
decisões e fornece
esclarecimentos.
Participa:
compartilha idéias
e facilita as
tomadas de
decisão.
Delega: abre mão
da tomada de
decisão e da
implementação.

25. PRONTIDÃO DO LIDERADO
A prontidão (maturidade)
corresponde ao grau de
capacidade e disposição
demonstradas para aceitar,
desempenhar e apropriar-se de
uma tarefa ou atividade
específica.

26. DICAS PARA A PRONTIDÃO
• Seja específico quanto à tarefa (foco);
• Focalize nas habilidades demonstradas e
conhecidas (observáveis);
• Não confunda entusiasmo com capacidade;
• Evite associar insegurança com falta de
motivação;
• Conhecimento não garante habilidade
(prática).

27. DETERMINANDO A PRONTIDÃO
• Demonstra CAPACIDADE:
 Conhecimento (sabe fazer)?
 Experiência (já fez)?
 Habilidade (está fazendo)?
• Demonstra DISPOSIÇÃO:
 Confiança (pode fazer)?
 Compromisso (vai fazer)?
 Motivação (está fazendo)?

28. PRONTIDÃO DO LIDERADO
BAIXA MODERADA ALTA
P1 P2 P3 P4
Incapaz e
não-
disposto ou
inseguro
Incapaz,
mas
disposto ou
confiante
Capaz, mas
não
disposto ou
inseguro
Capaz &
Disposto &
Confiante

29. PRONTIDÃO NÍVEL 1
Indicadores de incapacidade &
não-disposição ou insegurança:
• Não desempenha as tarefas em um nível aceitável;
• Está intimidado pela tarefa;
• Não tem clareza quanto à direção;
• Procrastina;
• As tarefas não estão determinadas;
• Questiona as tarefas;
• Evita ou passa a diante;
• Apresenta-se defensivo ou desconfortável.

30. PRONTIDÃO NÍVEL 2
Indicadores de incapacidade & disposição ou
confiança:
• Ansioso ou excitado;
• Interessado e responsivo;
• Demonstra capacidade moderada;
• Receptivo ao Feedback;
• Atento e entusiasta;
• Está vivenciando uma nova tarefa, ainda não
tem experiência.

31. PRONTIDÃO NÍVEL 3
Indicadores de capacidade & não-disposição ou
insegurança:
• Primeiro desempenho “solo”;
• Falta de confiança e experiência;
• Necessita de feedback e encorajamento;
• Conhecimento e habilidades previamente
demonstradas;
• O desempenho está piorando – chateado com
coisas fora e dentro do trabalho.

32. PRONTIDÃO NÍVEL 4
Indicadores de capacidade & disposição e
confiança:
• Desempenho consistente e de alto padrão;
• Consegue operar de modo autônomo;
• Comprometido com a tarefa – gosta dela.
• Mantém o chefe informado sobre o progresso
da tarefa;
• Compartilha tanto as notícias más quanto as
boas.

33. ESTILOS DE LIDERANÇA
• E1 – Informa (determina): dá instruções
específicas e supervisiona de perto.
• E2 – Vende (persuade): explica suas decisões
e fornece esclarecimentos.
• E3 – Participa: compartilha idéias e facilita as
tomadas de decisão.
• E4 – Delega: abre mão da tomada de decisão
e da implementação.

34. ESTILO E1 - DIRETIVO
• O líder determina: quem, o quê, quando, onde
e como e porquê;
• A comunicação é predominantemente em uma
só via;
• O líder toma as decisões, supervisiona e
cobra a responsabilidade de perto.

35. ESTILO E2 - PERSUASIVO
• O líder fornece: quem, o quê, quando, onde,
como e porquê;
• Explica as decisões e dá oportunidade para
esclarecimentos;
• A comunicação se dá em duas vias;
• O líder toma as decisões;
• Explica o papel do liderado;
• Faz perguntas para esclarecer o nível de
capacidade;
• Reforça os pequenos progressos.

36. ESTILO E3 - PARTICIPATIVO
• Encoraja a participação;
• Ouve atentamente;
• O liderado toma as decisões;
• Comunicação em duas vias;
• O líder apóia os riscos;
• Cumprimenta, elogia e demonstra confiança
pelo trabalho realizado;

37. ESTILO E4 - DELEGATIVO
• Delega as tarefas;
• Visão ampla;
• O liderado toma as decisões;
• Supervisiona de modo relativamente discreto;
• Monitora as atividades;
• Reforça os resultados;
• Mantém-se acessível.

38. Avaliando o Grau de Prontidão ou
Maturidade
Nível de maturidade Média Geral (notas)
M1 [Baixa] 0 a 2,5
M2 [Moderada-baixa] 2,5 a 5,0
M3 [Moderada-alta] 5,0 a 7,5
M4 [Alta] 7,5 a 10

39. exercício
Após a aplicação de um questionário de avaliação do grau de
maturidade, um colaborador foi diagnosticado como "Incapaz e
não-disposto ou inseguro". Esse colaborador tem experiência de 4
meses na função, e seu nível de desempenho é insatisfatório. O
supervisor, desse colaborador, procura adotar com todos os
membros da sua equipe um estilo de liderança delegativo, por
confiar na capacidade de seus liderados. Responda JUSTIFICANDO
E EXPLICANDO SUAS RESPOSTAS: (2,0 pontos)
1. Qual o grau de prontidão ou maturidade desse colaborador?
Justifique.
2. O estilo de liderança adotado pelo líder é o mais indicado para esse
liderado? Justifique.
3. Diante disso, qual seria o estilo de liderança mais indicado para esse
liderado? Justifique.

40. Liderança Carismática
• O Líder Carismático apresenta determinados traços de
comportamento e personalidade que o faz se percebido,
pelos liderados, como dotado de poderes ou qualidade
sobre-humanas, heróicas e excepcionais;
• O poder de influência desse tipo de liderança está na
articulação confiante de uma visão extremamente
atraente, carregada de valores, que mostra o caminho a
ser seguido para a melhoria da organização;
• Um dos perigos dos líderes carismáticos é que esses,
algumas vezes, por serem narcisistas, colocam os
interesses pessoais de poder acima dos interesses da
organização e dos seguidores.

41. Liderança Transformacional
• Diferentemente dos líderes transacionais, os líderes
transformacionais conseguem inspirar seus liderados a
transcender os próprios interesses em prol dos interesses
da organização ou do grupo;
• Segundo Robbins, “eles prestam atenção às
preocupações e às necessidades de seus liderados;
modificam a maneira de seus seguidores verem as
coisas, ajudando-os a pensar nos velhos problemas de
uma nova forma; e são capazes de entusiasmar, incitar e
inspirar as pessoas a darem o máximo de si na busca dos
objetivos do grupo”.

43. Considerações Finais
• É importante compreender que a liderança é
também uma relação de confiança;
• As pessoas confiam que o líder é o mais
indicado para guiar o grupo para o alcance
dos objetivos do grupo de da organização;
• Por isso o líder precisa sempre agir com ética,
pois uma vez perdida a confiança, perde-se
também todo o poder de influência e de
liderança.

44. O Líder Renovador: um inspirador
para a mudança
• O Líder Renovador tem uma habilidade impar
em compreender e descrever a visão
organizacional;
• A principal habilidade do líder renovador é
inspirar os colaboradores a abraçarem a
mudança, a compreenderem a necessidade e
a urgência em mudar;
• Ele promove o aprendizado contínuo e o
estímulo ao desenvolvimento pessoal.

45. As Etapas do Processo de
Mudança
• Estabelecimento de um Senso de Urgência;
• Criação de uma Coalizão Administrativa;
• Desenvolvimento de uma Visão e Estratégia;
• Comunicação da Visão da Mudança;
• Investir de Em po we rm e nt os funcionários para
ações abrangentes;
• Realização de Conquistas a curto prazo;
• Consolidação de Conquistas a curto prazo;
• Consolidação de ganhos e produção de mais
mudanças;
• Estabelecimento de novos métodos na Cultura.

46. GRUPOS E EQUIPES
DE TRABALHO
Prof. Felipe Pinho

47. O Ser humano, um ser social
• Os grupos fazem parte do desenvolvimento
dos sujeitos e de suas identidades;
• Como o ser humano é um ser dialógico, que
se constrói a partir da relação com os outros,
os grupos acabam influenciando a sua
personalidade, os seus valores e objetivos e a
sua saúde psíquica;
• Para Jacob Levy Moreno, nos adoecemos em
grupo, por isso só poderemos nos curar em
grupo.

48. O que é um Grupo?
• Grupo é um conjunto de duas ou mais pessoas que
interagem entre si de tal forma que cada uma
influencia e é influenciada pelas outras. As pessoas
que formam um grupo:
 Definem a si mesmas como membros;
 São definidas pelos outros como membros;
 Identificam-se umas com as outras;
 Interagem freqüentemente;
 Participam de um sistema de papéis interdependentes;
 Compartilham normas comuns;
 Buscam metas comuns, interdependentes;
 Sentem que sua filiação ao grupo é compensadora;
 Possuem uma percepção coletiva da unidade;
 Definem as fronteiras entre o grupo e outros grupos.

49. Desenvolvimento do Grupo
• Iniciação: os membros vão se conhecendo individualmente. É
marcada pela incerteza e ansiedade. Surgem as primeiras
tarefas em comum;
• Diferenciação: nessa etapa ocorrem as escolhas quanto aos
propósitos ou objetivos do grupo. Os membros também
começam a diferenciar os seus papeis e tarefas dentro do
grupo. Geralmente nessa etapa surgem as lideranças;
• Integração: está voltada ao estabelecimento do propósito
central do grupo. Os membros já conseguem alcançar um
consenso quanto aos papeis e objetivos do grupo. Surgem as
regras e normas do grupo que ajudam a coordenar as
interações entre os membros e facilitar a busca de metas;
• Maturidade: os membros desempenha seus papeis e
trabalham juntos para alcançar as metas do grupo. Mudanças
ambientais ou de metas podem levar o grupo a regredir a
etapas anteriores.

50. Grupos x Equipes
• Toda equipe é um grupo, mas nem todo grupo é
uma equipe.
• Nas equipes as ações dos indivíduos devem ser
interdependentes e coordenadas;
• Cada membro, na equipe, deve ter um papel
específico determinado;
• As tarefas devem ter o mesmo objetivo final e são
complementares.

51. Equipes são Grupos Eficazes
• Desempenho: avalia a produtividade do grupo, o
produto do trabalho atendendo ou superando os
padrões definidos pela organização;
• Satisfação dos membros: o pertencimento ao
grupo deve propiciar satisfação aos membros e
promover o desenvolvimento do grupo de das
pessoas;
• Capacidade de cooperação mútua: capacidade
dos membros para trabalhar juntos.

52. Os conceitos importantes sobre
Grupos e equipes
• Papéis: correspondem às funções que cada membro
deverá desempenhar. Apresenta um conjunto de padrões
comportamentais esperados.
• Normas: são as regras aceitáveis que regem o
comportamento dos membros. Caso um membro da
equipe não cumpra as normas estabelecidas ele poderá
será punido;
• Coesão do grupo: é a soma das forças que atrai os
membros do grupo e o mantém unido. Implica um
sentimento de envolvimento, de pertencimento dos
membros. É gratificante fazer parte do grupo/equipe.

53. Características das equipes eficazes
• Os membros das equipes são altamente
interdependentes, via de regra interligados pela
interdependência inclusiva;
1. Quem somos nós? forte senso de identidade, de
time;
2. Objetivos claros: definição da missão e dos
objetivos da equipe com a participação de todos
os membros;
3. Visão integrada: os membros tentam alcançar um
visão conjunta e coerente da situação;
4. Distribuição dos papeis: distribuição dos papeis
entre os membros tendo como critério a
habilidade e a competência de cada um;

54. Características das equipes eficazes
5. Decisões colaborativas: decisões alcançadas
por meio do debate e da participação
democrática;
6. Liderança compartilhada: as funções de
liderança devem passar de pessoa para
pessoa dependendo da situação e das
competências exigidas;
7. Aprendizagem contínuo: as equipes estão
sempre aprimorando o conhecimento e
aprendem a aprender;
8. Avaliação da eficácia: a equipe avalia
continuamente seu desempenho.

55. • Compreender realisticamente o papel e a
responsabilidade de cada um;
• Somente julgar baseando-se em fatos;
• Colaborar com os outros membros da equipe;
• Priorizar o objetivo da equipe acima dos pessoais;
• Fazer o esforço necessário para a realização do
grupo;
• Compartilhar informações abertamente;
• Demonstrar padrões altos de excelência;
• Apoiar decisões do grupo;
• Responder construtivamente ao feedback dos outros;
• Ter um senso de autocrítica.
O que é esperado do membros da Equipe

56. Perda de Processo
• É a diferença entre o que um grupo realmente produz e
o que ele poderia teoricamente produzir.
• Envolve todo o tempo ou esforço gastos em atividades
que não se relacionam diretamente com a produção ou
o alcance de objetivos;
• Bloqueio da produção: ocorre quando as pessoas
interferem mutuamente em suas atividades procurando
executar a tarefa do grupo;
• Conflito de papeis: em algumas situações os papeis
rígidos dificulta o desenvolvimento das atividades;
• Vadiagem social: é a influência negativa dos membros
que prejudica um melhor desempenho do grupo.

57. Processos de Equipes
• Socialização: processo de adaptação mútua entre a equipe e seus
membros. É marcada pela constante interação e feedback entre os
participantes da equipe. A socialização determinará a aceitação ou
não dos novos membros;
• Comunicação: nas equipes bem sucedidas, a comunicação
interpessoal é franca, contínua e constante;
• Conflito: o conflito é inevitável. O que caracteriza as equipes
eficazes é a sua maneira de lidar e resolver os conflitos;
• Coesão: grau de envolvimento entre os membros marcado pelo
desejo de participar da equipe;
• Confiança: é a crença de que cada um se comportará da maneira
esperada, mesmo quando não estiver sendo vigiado. Em equipes
de alto rendimento a confiança é alta.

58. Conclusão
• O mais importante, no Estudo do Comportamento
Mesoorganizacional, é a compreensão da
importância de se criar um projeto comum,
compartilhado por todos os membros da
organização;
• O desenvolvimento de lideranças e de equipes de
trabalho são estratégias motivacionais e
transacionais poderosas, capazes de influenciar
os objetivos e os comportamentos dos indivíduos
e motivá-los a buscar objetivos do grupo e da
organização.

59. Referências
• CHIAVENATO, Idalberto. Comportamento
organizacional: a dinâmica do sucesso das
organizações. São Paulo: Pioneira, 2004.
• ROBBINS, S. (et.al.) Comportamento
Organizacional: teoria e prática no contexto
brasileiro. São Paulo: Pearson P. Hall, 2010.
• KOTTER, John. Liderando Mudança. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.