10. NUEVO PARADIGMA Educación permanente a lo largo de la vida Aprender a conocer: Aprender a enseñar Aprender a aprender Aprender a hacer: Habilidades Praxis transformadora Aprender a ser y estar: Personalidad trascendente ciudadana Aprender a emprender: Independencia y creatividad Aprender a convivir: Aceptación del otro Solidaridad (J. Delors 1995)
17. Perú: País exportador Nº en el mundo Espárrago fresco 1° Páprika 1° Redes de pesca 1° Madera aserrada de virola 1° Harina y aceite de pescado 1° Café orgánico 2° Mangos frescos 7° Carmín de cochinilla 8° Alcachofas y hortalizas preparadas 8° Paltas 10° Camisas de punto de algodón mujeres 17° Uvas 20° Perú: Una verdadera Revolución Exportadora Fuente: Mincetur pero …….. ¿Cuánto valor agregado?
24. 1979, nadie quiere lavarse la cabeza con un toque de “yogurt” Colgate Kitchen Entrees Comer comida Colgate y lavarse los dientes con Colgate??? No funcionó y no salió de USA … . otras veces puede fracasar
28. Algunos mitos de la innovación Innovación es solo lanzar nuevos productos
29. Proceso orientado a organizar y dirigir los recursos disponibles , tanto técnicos como humanos y económicos, con el objetivo de aumentar la creación de nuevos conocimientos , guiando la innovación hasta la fase de fabricación y comercialización. Gestión de la Innovación
34. Resultados esperados: Adaptar procesos tecnológicos de transformación para desarrollar productos con valor agregado, generando demandas complementarias a la cadena de mango fresco, en la región Piura. Mango Entidad solicitante: Asociación Peruana de Productores de Mango (PROMANGO) Entidades asociadas: - Consorcio Agroexportador del Perú - Cite Agroindustrial Piura
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36. El modelo de gestión de la innovación FOCALIZAR CAPACITARSE IMPLANTAR VIGILAR APRENDER
37. Vigilar el entorno Definición de objetivos Identificación de fuentes de información Recogida de información Filtrado y análisis de la información Difusión y almacenamiento de la información Obtención de información Tratamiento de la información Feedback Proceso de vigilancia Identificamos necesidades reales de información, qué áreas interesan, quién necesita la información, qué conocimientos queremos obtener Debe ser procesada e interpretada para identificar oportunidades, amenazas, tendencias e implicaciones, y apoyar la toma de decisiones
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45. Capacitarse Supone la combinación de conocimientos nuevos y existentes, disponibles tanto dentro como fuera de la organización, para llevar a cabo la estrategia tecnológica. Modalidades de capacitación tecnológica Alianzas y joint-ventures Subcontratación a proveedores Formación del personal Contratos de Know How Contratación de personal cualificado Adquisición de licencias Tecnología incorporada en componentes y bienes intermedios Intercambio de información y conocimientos Compra de equipos Adquisición de empresas Actividades de I+D
46. Capacitarse Para la planificación estratégica de las actividades de I+D debe tenerse en cuenta el grado de madurez de las tecnologías de la empresa y su impacto competitivo. Madurez tecnológica: ciclo de vida de la tecnología. ETAPAS: -EMBRIÓNICA -CRECIMIENTO -MADUREZ -DECLIVE
47. Implantar Generación de ideas Análisis de viabilidad Especificaciones de producto Arquitectura e integración Diseño de producto/proceso Demostración y validación Lanzamiento Implantación de la innovación de producto Momento de inicio Estructuración del proceso de innovación: Ingeniería concurrente Una gestión eficaz de esta fase requiere la interacción permanente entre las distintas áreas funcionales (técnicas y comerciales) Equipos autónomos para la innovación
48. “ En épocas de crisis, solamente la creatividad es más importante que el conocimiento”, Albert Einstein 2009: Año europeo de la creatividad y la innovación Implantar Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad
49. pues “si lo puedes imaginar, lo puedes lograr”. Walt Disney Implantar Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad
50. Implantar Personal creativo: aprovechamiento de la creatividad El genio es uno por ciento de inspiración y un noventa y nueve por ciento de sudor. Thomas A. Edison
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53. Implantar La gestión del cambio cambio : toda modificación de un estado a otro que es observable y que posee un carácter relativamente perdurable proceso de cambio descristalización movimiento recristalización Fenómenos psicosociales que acompañan al fenómeno del cambio
Las empresas no pueden permanecer estáticas, sino que deben reaccionar mejorando y renovando continuamente sus productos, servicios y procesos para luchar en mercados cada vez más exigentes y dinámicos. La innovación se convierte en un requisito obligatorio no sólo para el crecimientos sino también para la supervivencia empresarial. Es por tanto necesario que las empresas acepten el desafío de la innovación, lo que implica que: Deben innovar con frecuencia, eficacia y confianza. La innovación debe ser la norma en lugar de la excepción. No debe verse como una actividad que interfiere en el funcionamiento adecuado de la empresa. Si embargo, en bien conocido que España, considerando globalmente su sistema de innovación, produce unos resultados inferiores a los de nuestros competidores más desarrollados. En concreto, la competitividad de las empresas españolas, en media, está por debajo de la de sus competidores más avanzados.
El modelo sugiere que en el desarrollo de un proyecto o actividad existe un ciclo iterativo de aprendizaje en lugar de un simple proceso en fases consecutivas. En la práctica, el modelo puede ser aplicado en proyectos, equipos de trabajo o como filosofía general de gestión. Funcionará tanto si la empresa está organizada según el sistema tradicional en funciones, como si emplea el enfoque de procesos de negocio. Puede aplicarse a un proyecto o a la organización en su conjunto. Por lo tanto, no es simplemente un modelo de procesos de innovación tecnológica, sino un modelo de innovación a nivel de la organización, y una forma de aplicar y reforzar los conceptos de Gestión de la Innovación en el negocio.
Esta estrategia consiste en buscar el punto más débil del competidor e iniciar ahí la correspondiente actividad. Es un intento deliberado de evitar una confrontación directa: la empresa analiza los puntos débiles de los competidores y los explota si sus puntos fuertes lo permiten. Según Drucker (1986), esta estrategia viene propiciada por cinco malos hábitos de las empresas: -La arrogancia que lleva a una empresa o a una industria a creer que algo nuevo no puede ser rentable porque no fue inventado por ella. -Tendencia a competir únicamente en los segmentos de mercado que producen elevados beneficios. -Incorrecta comprensión de la calidad industrial. La calidad de un producto o un servicio no es lo que el fabricante pone en él, sino lo que el usuario aprovecha y desea pagar por esa ventaja. -La maximización de los beneficios que busca el monopolista incrementando de forma desproporcionado los precios de venta. Esta acción constituye una invitación para entrar en el mercado a las empresas competidoras. -Maximizar en lugar de optimizar. Consiste en satisfacer a todos los usuarios con el mismo producto o servicio a pesar de que el crecimiento y desarrollo del mercado permita encontrar segmentos con capacidad de compra y exigencias específicas. Una empresa puede seguir la estrategia oportunista para introducirse y crecer en el mercado o para satisfacer las necesidades de un segmento escogido de la demanda, con una tecnología que domina. En este último caso controlará su crecimiento. La estrategia oportunista que persigue el crecimiento intenta establecer una cabeza de puente, aprovechando las brechas que dejan abiertas las empresas asentadas en el mercado y, una vez asegurada, extenderse.
Aunque el proceso de desarrollo de producto presenta particularidades a nivel sectorial y es diferente para cada empresa, se puede estructurar de forma general en una serie de etapas y actividades que en mayor o menor grado y con las particularidades correspondientes, están presentes en el proceso de desarrollo de producto de cualquier empresa. La figura representa un modelo genérico del proceso de desarrollo de producto comandado por una estrategia de producto que debe estar alineada con la estrategia de la empresa. Este proceso se compone de una serie de procesos nucleares que siguen una cierta temporalidad, pero sin llegar a existir una secuencialidad.
La empresa recoge y almacena los conocimientos obtenidos en el proceso, e identifica las lecciones que ayudarían a desarrollar el proceso de forma más eficiente en el futuro.
Aprendizaje tecnológico, la parte fundamental de la tecnología es el conocimiento y las habilidades que posibilitan su desarrollo. Esta competencia tecnológica no surge de la mañana a la noche. Se acumula a lo largo del tiempo con la experiencia, aprendiendo tanto de los errores y fracasos como de los éxitos.
Se pretende evitar la descapitalización por la marcha de personas clave de la organización, la dificultad de asimilar el conocimiento con la suficiente rapidez por parte de las personas que se incorporan a los departamentos de I+D en proceso de rápido crecimiento o la protección del know-how propio en un entorno caracterizado por múltiples colaboraciones con terceros, etc.
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