1. Université de Tunis
DOCUMENT DE RECHERCHE
LES EFFETS DE LA MOTIVATION
SUR LES RESSOURCES HUMAINES
DANS UN CONTEXTE
D’INTERNATIONALISATION
Ezzeddine M’BAREK
2009

2. « Le premier travail d’un manager n’est pas d’apporter
la motivation mais de supprimer les obstacles. »
Scott Adams
Créateur du personnage Dilbert
2

3. SOMMAIRE
INTRODUCTION GENERALE
CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA MONDIALISATION SUR
LES RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Définitions de la mondialisation
Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des préférences
Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité
Conclusion
CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES RESSOURCES
HUMAINES
Introduction
Section 1 : Définitions et théories de la motivation
Section 2 : Les différentes formes de motivation
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
Conclusion
CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
Introduction
Section 1 : Présentation de l’enquête
Section 2 : Analyse statistique des données
Section 3 : Résultats et commentaires
Conclusion
CONCLUSION GENERALE
3

4. BIBLIOGRAPHIE
ANNEXE
TABLE DES MATIERES
4

5. INTRODUCTION GENERALE
L’ère de la mondialisation accentue la pression sur l’entreprise qui vivait sous la
protection de l’Etat et ce surtout dans les pays en voie de développement pour
un but essentiellement de protéger un emploi de faible rendement et de
pérenniser en conséquence un climat social déjà fragile.
Vers les années 90 du siècle passé et à partir de la chute de l’empire soviétique,
le monde connaît une ouverture économique sans précédent concrétisée par la
création de l’Organisation Mondiale de Commerce ( OMC) en 1995.
Le libre échange et l’abolition des frontières entre nations deviennent enfin une
réalité tangible après tant d’années de controverses entre doctrines libérales et
protectionnistes.
Le commerce international qui se base sur les avantages relatifs et les dotations
en facteurs de production se trouve alors au cœur d’une nouvelle économie.
Les pays en voie de développement comme la Tunisie qui souffre d’un manque
de capitaux et de nouvelles technologies misent beaucoup plus sur ses
ressources humaines qui constituent à juste titre une richesse de grande
importance.
Et c’est à travers l’éducation et la formation qu’un grand nombre de personnes
ont développé leurs compétences pour exécuter un travail et produire des biens
et services de qualité.
L’entreprise qui vit dans un environnement changeant avec une grande vitesse
d’ordre managérial, technologique et organisationnel est contraint de lutter
acharnement contre les aléas de la concurrence et de la compétitivité.
Elle cherche à s’adapter à la nouvelle donne en dotant ses ressources humaines
des moyens nécessaires pour améliorer leurs compétences tant individuelle que
5

6. collective et ce pour réaliser des gains en compétitivité et des avantages
concurrentiels afin de pouvoir rester en course.
Compte tenu de cette situation où la pérennité ne se gagne qu’à travers la
production des biens et service de bonne qualité et à moindre coût, les
ressources humaines compétentes et en plus motivées davantage deviennent une
donnée fondamentale et incontournable surtout pour les pays émergents comme
la Tunisie.
Il est alors admis que la motivation des ressources humaines constitue pour
l’entreprise dans un contexte mondialisé un premier choix pour plus
d’engagement, d’adhésion au projet et d’abnégation au travail.
La motivation des ressources humaines qui prend plusieurs formes allant de la
rémunération jusqu'à l’estime et la considération est une notion contextuelle et
complexe dépendant de plusieurs facteurs quant à ses effets réels sur les résultats
escomptés.
La perception de la motivation qui se veut subjective varie selon chaque
personne, ses caractéristiques et ses préférences propres et individuelles.
Notre recherche vise à soulever dans un premier chapitre les effets de la
mondialisation sur le devenir des ressources humaines. Ensuite, nous examinons
dans un second chapitre l’évolution de la notion de la motivation à travers les
théories dominantes. En fin, nous présentons les résultats de l’enquête et les
analyses des données y afférentes dans un dernier et troisième chapitre.
Cette enquête auprès d’un échantillon de salariés nous renseigne-t-elle sur
l’existence d’une échelle de préférences motivationnelles?
6

7. CHAPITRE I : LES EFFETS DE LA
MONDIALISATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
7

8. Introduction
La mondialisation est un processus planétaire d’ordre économique, social et
culturel qui ne datait pas d’aujourd’hui. Mais à l’état actuel des choses, on
connaît une autre dimension de grande envergure eu égard aux multiples
relations entre les pays, les personnes et les communautés à l’échelle mondiale.
L’ouverture des différents pays au marché international et la multiplication des
échanges et des transactions deviennent alors de la monnaie courante eu égard à
l’essor sans précédant des moyens de transport et des télécommunications et de
la fluidité de l’information et de la technologie.
Dans ce contexte mondialisé et sans frontières, les entreprises nationales se
trouvent devant un nouveau défi de concurrence et de compétitivité. C’est déjà
fini pour une économie de marché épousée par la plupart des pays en voie de
développement l’ère de la protection et des aides venues de l’Etat.
Chaque entreprise doit ainsi compter sur ses propres moyens et l’ingéniosité de
ses ressources humaines pour gagner le pari de la mondialisation.
Le salarié devient alors le moteur du changement dans ce nouveau paradigme
puisqu’il peut véhiculer son savoir et savoir faire dans l’organisation à partir de
ses compétences acquises.
De nouveaux rapports socio-économiques naissent entre l’entreprise et les
ressources humaines. L’entreprise cherche principalement la performance pour y
pérenniser son existence et le salarié une bonne rémunération dans une
ambiance de progrès.
Pour que cette relation entre les deux soit fructueuse et durable, l’entreprise
cherche à motiver davantage ses lieutenants de parcours pour un plus grand
engagement au travail et une solide fidélité dans un monde changeant et une
situation pleine d’aléas et d’incertitude.
Nous examinons dans ce chapitre introductif quelques définitions de la
mondialisation et ses effets sur l’organisation et les ressources humaines.
8

9. Section1 : Définitions de la mondialisation
La mondialisation que nous vivions aujourd’hui n’est pas un phénomène récent
comme certains le pensent à tort. Elle existait depuis la diffusion de l’homo
sapiens sur les différentes parties de l’espace passant par plusieurs formes en
évoluant sous l’impact des facteurs économiques, technologiques, culturels et
sociaux.
Etant donné que la mondialisation est un phénomène complexe et un concept
aux multiples facettes provoquant des désaccords quant à sa signification et sa
définition chez les auteurs, on trouve dans la littérature plusieurs définitions.
Selon Suzanne Berger (2003), « La mondialisation se définit par tous les
changements dans l’économie internationale qui tendent à créer un marché
global pour le travail, les capitaux et les services ».
Percy Barnevik (1995), président suédois de ABB, multinationale de
l’équipement électrique disait « Je définissais la mondialisation comme la liberté
pour mon groupe d’investir où il veut, le temps qu’il veut, pour produire ce qu’il
veut, en s’approvisionnant et en vendant où il veut, et en ayant à supporter le
moins de contraintes possibles en matière de droit de travail et de conventions
sociales ».
Quant à Jacques ADDA (2000), il définit la mondialisation comme
« L’intégration croissante des parties constituant le tout de l’économie mondiale,
et qui donne à celle-ci une dynamique propre, échappant de plus en plus au
contrôle des Etats et portant atteinte aux attributs essentiels de leur souveraineté,
tels le contrôle monétaire et la gestion des finances publiques ».
Michel Beaud (1999) définit à son tour le concept de mondialisation comme un
cheminement historique en disant qu’ « il s’agit d’un processus dans le cadre
duquel des réalités déterminantes se développent de manière organique à
9

10. l’échelle de la planète en influant de façon marquante l’ensemble des réalités
sociales régionales, nationales et locales ».
De même, Carlos S. Milani définit en ces termes la mondialisation come « une
accélération d’un phénomène mondial d’intégration économique commencé des
le XVIème siècle, processus inégal sur le plan géographique et progressif à
l’échelle temporelle ».
Rocher G. (2001) qualifie la mondialisation d’un phénomène de pluriel en la
distinguant de l’internationalisation et de la globalisation en montrant qu’elle
prend des formes économiques, culturelles, politiques et juridiques.
L’ère de la mondialisation ouvre une nouvelle voie de partage entre les acteurs
socio-économiques vivant en harmonie pour réaliser les objectifs du progrès et
de la réussite. L’entreprise a de ce fait une responsabilité sociale en plus de sa
vocation essentielle de créateur de richesse mais elle ne pouvait être performante
et viable sans l’engagement et l’implication de son potentiel humain.
Il est alors certain que la motivation du personnel dans le cadre d’une gestion
des ressources humaines dynamique et cohérente avec le contexte actuel pourrait
être d’une grande importance dans la réalisation des objectifs consentis.
Selon Friedman F. et al. (2005), « Les entreprises internationales, les structures
organisationnelles et le personnel sont confrontés à une multitude de nouvelles
exigences (plus d’autonomie, plus de responsabilité à tous les niveaux de
l’encadrement, une vision plus globale du marché et des produits) ».
Les enjeux de la mondialisation selon les mêmes auteurs se focalisent autour
d’importants axes dont notamment : les relations entre le siège et les filiales à
cause de la délocalisation, l’organisation devient plus complexe, changement au
niveau des modes de l’autorité et de la prise de décision, nouvelles approches
d’évaluation et de contrôle, systèmes de sanctions et des récompenses,
communication et flux d’information, manière de pourvoir les postes,
identification géographique, de mobilité, etc.
10

11. De même, les entreprises avec la mondialisation sont confrontées au problème
de la coexistence de cultures nationales différentes en matière de gestion, de
rémunération et de formation.
La gestion de la diversité culturelle et souvent à distance exige de nouvelles
compétences pour les managers.
Ces auteurs ajoutent ainsi « Le défi de la GRH est de créer un cadre au sein
duquel les qualités culturelles et individuelles des membres soient combinées
afin de mieux gérer la complexité ».
Section 2 : Mutations technologiques, managériales et des préférences
Grace aux développements de la technologie de l’information et des
communications, des moyens de transport et du commerce extérieur entre les
pays, des mutations profondes ont transformé le monde du travail et de
l’organisation.
Un nouveau contexte mondialisé apparaît alors où les activités économiques et
sociales sont devenues de plus en plus liées avec le reste du monde et ce par le
biais des technologies de l’information.
La mondialisation des échanges avec l’avènement de l’ouverture des frontières
et la diffusion de l’innovation et de nouveaux produits dans les économies
locales stimulent les préférences des consommateurs et bouleversent les
relations des acteurs de la production au sein des entreprises.
Selon Crépeau K. (2007), la mondialisation transforme l’environnement
économique et social de l’entreprise suivant trois directions importantes :
1. La mondialisation des marchés :
L’auteur affirme que la concurrence s’intensifie sur les marchés à cause de la
mondialisation en s’inspirant des travaux de Giles (1996) et Boyer (1997) « la
mondialisation des marchés se traduit par une intensification de la concurrence
internationale sur le marché du produit ».
11

12. 2. La mondialisation de la production :
La mondialisation de la production désigne « un processus d’intégration des
systèmes de production et de standardisation des procédés à l’échelle
internationale » et ce d’après Giles (1996).
Dans ce contexte qui dépasse la rigidité du système fordiste, de nombreux
changements organisationnels, productifs et relationnels ont vu le jour. C’est
notamment l’idée de Maschino (1992) qui va dans ce sens.
3. Conséquences sur les rapports sociaux de l’entreprise
La modernisation de l’entreprise et la diversification des produits conjugués aux
nouvelles normes de compétences influent sur les relations sociales liant
l’hiérarchie de direction au reste du personnel.
Les pratiques de gestion des ressources humaines changent aussi en
conséquence et s’orientent vers l’individualisation des carrières, la
personnalisation des salaires et l’implication au travail par l’introduction des
moyens de motivation (Durand, 1996) .
Certains auteurs comme (Tixier, 1998 ; Murray et Verge, 1993), pensent que de
nouvelles pratiques de gestion des ressources humaines apparaissent de nature à
laisser au personnel la faculté de participer aux devenirs de leur entreprise pour
bien les impliquer et fidéliser davantage.
L’entreprise devant un tel défi cherche à s’adapter au mieux pour rester en
course et prendre par d’un marché ou le meilleur qui gagne.
Mais comme la technologie est presque disponible pour tous, le seul moyen qui
fait la différence c’est l’existence des ressources humaines compétentes et
motivées.
Les normes de qualité sont devenues très exigeantes compte tenu de la
diversification de l’offre des biens et services et de l’évolution des goûts des
consommateurs.
12

13. La performance de l’entreprise se trouve ainsi corrélée avec le savoir faire,
l’engagement et la fidélité des ressources humaines dont de nouveaux rapports
naissent et voient le jour.
De nouveaux modes de gestion et de management seront, en conséquence, mis
en place pour gérer autrement et surtout efficacement un personnel de plus en
plus compétent « Le monde de travail a besoin aujourd’hui d’individus capables
d’appliquer leurs connaissances dans des contextes divers et des conditions
technologiques différentes et de réagir de manière autonome et pour cela que la
notion de compétence est très importante » (Mbarek E. 2007).
La compétence d’un individu selon ce dernier auteur est « … la somme de ses
connaissances théoriques, pratiques et ses aptitudes cognitives et attitudinales
manifestées dans des situations diverses de travail ».
Elle se définit en outre par « ….. l’ensemble de savoirs et de savoir-faire
intégrés et mobilisés par l’individu en fonction de sa personnalité et son attitude
dans un contexte évolutif de socialisation, incertain et dynamique pour
accomplir avec succès des tâches ou des missions afin de satisfaire les besoins
des clients ». (Chaabouni J. et Jouini K., 2005).
Section 3 : Nouveaux défis de concurrence et de compétitivité
L’entreprise des pays en voie de développement qui vivait depuis des années
sous la protection de l’Etat qui cherchait à protéger l’emploi et de préserver les
revenus sans se soucier de la productivité, se trouve confrontée à une nouvelle
donne.
On vivait justement, depuis les années quatre vingt du siècle passé des
changements de grande importance dans le sphère de l’économie nationale des
pays en développement. Les programmes d’ajustement structurels se multiplient
moyennant une politique axée sur l’économie du marché, le libéralisme
économique et l’ouverture sur le monde extérieur.
13

14. Dans ce contexte de mondialisation plutôt forcé par les pays développés à
travers les instances internationales telles que la Banque Mondiale, le Fonds
Monétaire International, l’Organisation Mondiale de Commerce, et des
organisations régionales, l’entreprise se trouve contraint de compter sur ses
propres moyens en optimisant son organisation.
L’ouverture des frontières nationales devant les échanges des biens et services
et la diffusion des capitaux et de la technologie augmente considérablement les
facteurs de concurrence, d’instabilité et de vulnérabilité sur le marché local.
D’après Khaterchi A. (2000), l’économie mondiale connaît des mutations
profondes et elle est « ….marquée par une dilution des frontières, une
internationalisation du commerce, un progrès technique impétueux (baisse des
coûts de transport, développement des nouvelles technologies de l’information
et des communications (TIC)) ».
Les entreprises se trouvent dans un environnement où la concurrence n’épargne
personne et la compétitivité constitue l’alternative de sauvetage et de pérennité.
Dans ce contexte mondialisé, l’entreprise peut jouer soit sur la compétitivité
hors-prix c'est-à-dire en s’imposant sur le marché par le biais de la qualité du
produit vendu.
De ce fait, la compétitivité de l’entreprise augmente quand la demande exprimée
par les acheteurs augmente sans qu’il y ait une variation au niveau des prix.
La compétitivité hors-prix est fondée sur la différenciation au niveau des
caractéristiques du produit moyennant des démarcations relatives à l’innovation,
la qualité et le service après vente et qui prend leur origine dans le savoir faire
des ressources humaines.
L’entreprise peut en outre compter sur son potentiel financier, son coût de
revient et sa politique en matière de rémunération pour faire des prix un atout de
compétitivité.
Il va sans dire que la compétitivité sur un marché concurrentiel constitue pour
l’entreprise la guerre qu’il ne faut pas la perdre absolument.
14

15. Dans ce nouveau paysage mondial où la survie ne se gagne qu’à travers les
sacrifices, l’entreprise peut si elle a les moyens de se délocaliser ailleurs soit en
cherchant de nouveaux gains plus importants (délocalisation offensive
expansionniste), soit pour sauver sa peau par manque de compétitivité intérieure
(concurrence des produits importés à bas prix) et c’est le cas d’une
délocalisation défensive.
L’entreprise ne peut pas miser sur un Etat qui se désengage de plus en plus du
rouage économique et cherche plutôt le rôle du superviseur et contrôleur.
Il est en effet le temps de produire des produits de bonne qualité pour pouvoir
les vendre à des consommateurs rois dont les choix sont multiples devant eux et
les goûts changent d’une période à l’autre.
L’enjeu est donc aujourd’hui pour l’entreprise de s’adapter ou de laisser la scène
aux plus performantes « Pour les entreprises aujourd’hui, c’est s’adapter ou
disparaître » (Lepissier J.C, 2001).
El Aoufi N. (1996) disait que « Le nouveau paradigme technologique fondé sur
la flexibilité implique une nouvelle réorganisation de l’entreprise au niveau à la
fois des modes fonctionnels et des modes opérationnels » en ajoutant que «
L’efficacité productive et l’efficacité organisationnelle sont de plus en plus
fonction des modes de gestion des relations professionnelles ».
Pour cet auteur, « Le profil structurel de la compétitivité est désormais étalonné
par le critère de qualité » ce qui rend inadapté l’organisation classique au sein de
l’entreprise qui ne tient pas compte surtout des nouvelles aspirations et
compétences des ressources humaines voire l’existence d’un système de
motivation approprié « ….l’organisation scientifique du travail [OST] peut
s’avérer sous-optimale si elle n’est pas prolongée en termes de valorisation des
ressources humaines et d’implication du personnel ».
15

16. Conclusion
L’entreprise qui cherchait avant tout une performance pour exister et se
développer davantage utilise ses ressources disponibles tant matérielles
qu’humaines.
Le capital humain comme le montre les recherches dans ce domaine occupe une
place privilégiée dans le nouveau contexte mondialisée. En effet, la complexité
de la situation et les mutations profondes que connaît le monde des affaires
actuellement nécessitent la disponibilité des compétences humaines de haut
niveau pour pouvoir s’adapter aux changements fluctuants et arriver à trouver
les solutions appropriées à tous les problèmes rencontrés à temps.
Le savoir faire des ressources humaines peut ne pas être suffisant pour arriver à
une performance optimale compte tenu de l’inadaptabilité par exemple du mode
de management en place.
Il est en effet primordial qu’il y ait une gestion des ressources humaine
dynamique et prévoyante à l’égard des acteurs de la production.
Cette gestion pour être efficace et générateur de progrès et de réussite doit
comporter des moyens adéquats pour motiver continuellement le personnel.
En effet, selon la théorie de l’organisation, chaque personne a une perception
donnée de la motivation au travail et il se comporte, en conséquence,
positivement ou négativement selon sa satisfaction du moment.
Selon Castagnos J-C et Le Berre M. 2005. « La motivation est pour
l’organisation, du moins le pensent-elles, le moyen d’obtenir une meilleure
productivité ». Ils ajoutent que la performance n’est possible que par l’analyse
des caractéristiques objectives des salariés et de leurs attentes. Ces
caractéristiques sont :
- l’état civil : âge, sexe, état marital, nombre d’enfants, etc.;
- milieu socio-économique d’origine ;
- niveau de formation acquise ;
16

17. - niveau de la formation reçue ;
- ancienneté dans l’organisation ;
- ancienneté dans l’emploi ;
- niveau de revenu :
- traits de la personnalité ;
- facteurs d’émotivité ;
- caractéristiques relationnelles durables ;
- etc.
De ce fait, la motivation constitue alors un moyen incontournable pour fidéliser
et engager davantage le personnel pour rentabiliser leur action et promouvoir la
performance de la firme.
De même, dans ce contexte de plus en plus mondialisé caractérisé par de
nouveaux défis devant les entreprises comme la compétitivité, la productivité et
la concurrence, nous faisons l’hypothèse que les salariés changent de
comportement et de perception envers le système de motivation établi par le
management des ressources humaines.
Il est donc possible qu’il y aurait un renforcement et une
intensification de
certaines formes de motivation telles que l’autonomie, la responsabilité, la
reconnaissance, l’accomplissement, l’ambiance, etc. et qui sont corrélées plus au
moins avec la nouvelle gestion basée sur la démarche compétences.
Les résultats de l’enquête auprès d’un échantillon de salariés que nous allons
faire pourrait être instructive quant à la confirmation ou à l’infirmation de cette
hypothèse.
17

18. CHAPITRE II : LA MOTIVATION DES
RESSOURCES HUMAINES
18

19. Introduction
D’après la revue de littérature, la motivation est une notion très ancienne mais il
est d’après Carriere J. et al. (2007) « très difficile de retracer l’histoire du
concept général de motivation, du fait qu’il n’a vraiment été étudié entre
l’antiquité et le XXème siècle ». Mais la motivation n’a pris de sens propre
qu’avec l’histoire de l’organisation. Elle est au moyen âge liée avec la notion du
métier que le travailleur exerce dans l’atelier. Les historiens pensent que ce type
d’organisation basée sur le savoir faire artisanal donne une grande importance à
la motivation intrinsèque. C’est pour plus tard que la motivation prend la forme
contemporaine et devient aussi une notion complexe. Le contenu de la
motivation a en effet connu une grande transformation au cours de l’histoire et
ce compte tenu des mutations des croyances, des modes de vie et des relations
sociales surtout dans le sphère du travail (Ellul J.).
Depuis les années soixante, les études sur la motivation se sont multipliées et
diversifiées à la suite de l’apparition de nouveaux courants et surtout à partir de
1954 où Maslow A.(1943) a démontré sa théorie des besoins.
Cloarec C. distingue trois phases distinctes de l’organisation au sein de
l’entreprise :
- phase taylorienne (19ème siècle): c’est l’ère de la conception
unidimensionnelle de l’homme, le travail est découpé en unités
élémentaires, travail en chaine, les fonctions de conception et d’exécution
sont séparées ;
- phase des relations humaines (1930) : les conditions du travail ont des
effets sur le rendement (expérience d’Elton Myo) ;
- phase contemporaine (à partir des années 1950):plusieurs théories ont vu
le jour et qui trouvent leur essence dans la théorie des besoins de Maslow
A.
Section 1 Définitions et théories de la motivation
19

20. 1.1 Définitions de la motivation :
La motivation d’après la littérature est définie comme l’ensemble des conditions
et des incitations qui agissent favorablement sur le comportement des individus
pour agir efficacement en milieu du travail afin d’atteindre des buts précis.
C’est aussi l’ensemble des forces ou des mobiles qui poussent un individu à agir
positivement dans son travail pour le bien de l’organisation.
C’est un processus cognitif (lié à la connaissance), elle est immatérielle,
intangible et difficilement mesurable.
Le grand dictionnaire de la psychologie donne une autre définition de la
motivation ( voir http://actupsy.free.fr/motiv.htm ) :
« Processus physiologiques et psychologiques responsables du déclenchement,
de l'entretien et de la cessation d'un comportement ainsi que de la valeur
appétitive ou aversive conférée aux éléments du milieu sur lesquels s'exercent le
comportement ».
Selon Cloarec C., la motivation confère trois caractéristiques à toute conduite :
la force, la direction et la persistance.
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
Pour Vallerand et Till (1993), « le concept de motivation représente le construit
hypothétique utilisé afin de décrire les forces internes et/ou externe produisant le
déclenchement, la direction, l’intensité et la persistance du comportement ».
La motivation est pour Dolan et al. (1996) « l’ensemble des forces incitant
l’individu à s’engager dans un comportement donné. Il s’agit donc d’un concept
20

21. qui se rapporte tant aux facteurs internes (cognitifs) qu’externes
(environnementaux) qui incitent un individu à adopter une conduite
particulière ».
1.2. Théories de la motivation
Pour Carriere J. et al. (2007), il y a deux grandes catégories de motivation au
travail à savoir :
1. théories du contenu : ces théories définissent les forces qui guident la
personne pour prendre une position donnée dans son comportement au
milieu du travail ;
2. théories du processus : ces théories étudient les effets des relations des
individus avec l’environnement et leurs comportements.
Rivaleau C. (2003) présente la plupart des théories de la motivation en ses
termes :
a. Le travail à la chaine : Taylor F.W. (1911)
Le travail est découpé en des petits gestes élémentaires au sein de chaque poste
de travail, c’est le travail à la chaine. Le salaire à cette époque constitue le
moteur de la production et de la motivation.
Pour Taylor, les ouvriers n’ont pas d’intérêt pour augmenter leur production
pour trois raisons :
- les ouvriers en augmentant leur production peuvent créer du chômage ;
- les salaires ne suivent pas proportionnellement les augmentations
supplémentaires des salaires ;
- un travail supplémentaire constitue une usure de la force des ouvriers.
b. Les relations humaines : Mayo E. (1940)
Ce courant pense qu’il faut laisser au travailleur une certaine liberté d’agir et
une marge d’autonomie pour lui permettant de comprendre ce qui lui est
demandé au travail en lui permettant une sorte de responsabilité et de pouvoir.
Mayo complète donc l’idée de Taylor selon laquelle les conditions matérielles et
techniques du travail influencent la productivité des travailleurs en y associant
21

22. des certains avantages comme des salaires acceptables, un environnement
agréable, des horaires flexibles, de la sécurité de l’emploi, etc.
c. Le modèle hiérarchique de Maslow A. (1954)
Maslow pense que les conditions humaines sont dictées par le degré de
satisfaction de besoins d’ordre instinctif, biologique et fondamental selon une
certaine hiérarchie.
Selon Maslow, les motivations d'une personne résultent de l'insatisfaction de
certains de ses besoins. Les travaux de Maslow permettent de classer les besoins
humains par ordre d'importance en 5 niveaux :
1 = Besoins physiologiques : se nourrir et se reproduire
2 = Besoins de sécurité
3 = Besoins d’appartenance : besoin d’avoir une famille, des amis …
4 = Besoins d’estime : valorisation sociale, idée de reconnaissance,…
5 = Besoins de réalisation de soi : épanouissement au travail, dans la vie …
A la base de la pyramide, on trouve les besoins fondamentaux c'est-à-dire
les besoins physiologiques dont dépend la survie de l’être. Toute personne
cherche à satisfaire en premier lieu ses besoins avant tous les autres : respiration,
22

23. alimentation, repos, vie sexuelle, …). Un manque de ces besoins fondamentaux
rend presqu’impossible de penser aux autres besoins des étages supérieurs.
Au dessus, on trouve les besoins psychologiques de sécurité comme la
protection physique, l’emploi, la vie familiale et professionnelle, la propriété
des biens propres et le pouvoir d’agir.
Le troisième étage est représenté par les besoins sociaux, d’amour et
d’appartenance comme ; l’affectivité et la reconnaissance par les autres.
Le quatrième niveau est lié à la personne lui-même : c’est le besoin d’estime de
soi, d’être utile et considéré en tant qu’une entité positive. Une fois les quatre
précédents besoins sont satisfaits, l’individu atteint le sommet de la pyramide
en réalisant enfin son épanouissement total en tant qu’être humain, comblé et
heureux.
d. Le modèle d’enrichissement du travail : Herzberg (1971)
Herzberg met en relation la motivation et la satisfaction au travail à travers un
postulat connu par les auteurs : la non satisfaction du besoin est une source de
motivation pour bâtir sa théorie connue par « la théorie des deux facteurs :
Il propose deux sortes de besoins distincts:
1. propres à tous les êtres vivants (les facteurs d’hygiènes) :
- L'entreprise, sa politique et son administration ;
- Le style de supervision des employés ;
- Les conditions de travail ;
- Les relations interpersonnelles ;
- Salaire, statuts et sécurité (stabilité).
23

24. 2. spécifiques à l’homme (les facteurs internes, de motivation ou
intrinsèque) :
- Besoin de s'accomplir ;
- Besoin d'effectuer un travail intéressant ;
- Besoin de responsabilité et d'initiative ;
- Besoin de progression et promotion.
Les premiers (facteurs d’hygiènes) ne sont pas de véritables sources de
motivation, mais plutôt des sources de satisfaction. Les besoins d’hygiène quand
ils font défaut, réduisent l’insatisfaction et ne sont donc plus motivants. Par
contre, la non satisfaction de ces besoins peut être source de mécontentement et
donc de démotivation. Dans ces deux facteurs, nous retrouvons les conditions de
travail, les relations d’équipe, la rémunération c’est à dire en rapport avec
l’environnement.
Seuls les facteurs internes sont source de motivation. Cette motivation est à
rapprocher du contenu des tâches, réussite, promotion, indépendance et
autonomie. Pour satisfaire ces besoins, l’homme ne se lasse pas d’en faire le
plus possible, non seulement pour l’atteindre mais aussi pour dépasser l’objectif
qu’il s’est fixé.
Pour motiver les ressources humaines à travailler convenablement, Herzberg
propose de leur donner un travail qui leur permette de se réaliser, qui offre
pleinement la possibilité de faire une expérience enrichissante (contenu
complexe et varié) et qui comporte une certaine autonomie et des responsabilités
(moins de supervision et de contrôle de l’hiérarchie).
Herzberg préconise alors sept recommandations :
1. retirer certains contrôles inutiles ;
24

25. 2. encourager l’initiative et la créativité ;
3. accorder plus de pouvoirs et plus de liberté aux employés dans
l’accomplissement de leur travail ;
4. faire le point avec eux périodiquement;
5. introduire des tâches nouvelles ;
6. proposer l’acquisition d’une expertise professionnelle en terme de
responsabilisation.
La motivation selon Herzberg est à rapprocher avec le contenu des taches du
travail, la réussite, la promotion et le progrès, l’indépendance et l’autonomie. Le
contexte du travail est à mettre en relation avec la rémunération, les conditions
du travail et les liaisons entre les équipes. Certains facteurs comme
l’avancement, la responsabilité, la nature du travail, la reconnaissance et la
réalisation des compétences jouent un rôle important dans la motivation.
e. La théorie X
La théorie X épouse la vision des dirigeants et se fonde sur 3 hypothèses :
1. L'individu moyen éprouve une aversion innée pour le travail, l'effort, et
fait tout pour l'éviter.
2. A cause de l'hypothèse 1, il faut contrôler, diriger, contraindre, menacer et
sanctionner.
3. L'individu moyen préfère être dirigé, fuit les responsabilités, montre peu
d'ambition, cherche la sécurité avant tout.
25

26. f. La théorie Y
La théorie Y est en quelque sorte l'image inverse de la théorie X, insistant sur les
notions de participation, responsabilité et motivation prenant en compte les
évolutions sociétales (la théorie X étant une vision passéiste). La théorie Y est
fondée sur l'hypothèse que l’efficience du dirigeant est en grande partie fonction
de son aptitude à créer un "climat" permettant l’enrichissement et
l’épanouissement de chaque individu de l’organisation. En contrepoint de la
théorie X, la théorie Y postule également que :
1. L'effort physique et mental est aussi naturel aux humains que le repos ou
les loisirs.
2. Si l'individu est associé aux objectifs de son organisation, il donnera
spontanément le meilleur de lui-même sans qu'il y ait besoin de contrôle
ni sanction.
3. L'individu moyen placé dans les conditions adéquates apprend à
rechercher les responsabilités.
Selon Mc Gregor, le renversement des raisonnements devrait alimenter un
système vertueux dans lequel :

la théorie Y fonde le système basé sur la confiance, la délégation et
l'autocontrôle

le système permet l'émergence de comportements individuels utilisant les
degrés de liberté, se traduisant par une application au travail

les individus prennent des initiatives et acceptent, voire recherchent les
responsabilités

ces constats renforcent les dirigeants dans leurs croyances et alimentent le
système.
26

27. g. La théorie V.I.E. des attentes de Vroom (1964) :
C’est une théorie qui tient compte des interactions entre l’entreprise et les
salariés.
Il montre que la motivation est le processus cumulatif et multiplicatif en trois
étapes du modèle V.I.E et c’est la V.I.E qui crée la motivation.
1. V = Valence : c’est la valeur positive ou négative attribuée par un individu
aux divers résultats attendus dans son emploi, aussi bien externes (salaires,
prime, promotion,…) qu’internes (valorisation suite à une réussite) ;
2. I = Instrumentalité : c’est la probabilité d’obtenir un résultat grâce à un
comportement au cours d’une mise en œuvre d’une stratégie ;
3. E = Expectation : c’est la probabilité perçue par l’individu qu’une action
de sa part engendrera une conséquence ou une réalisation d’un niveau
d’objectif précis.
h. La théorie E.S.C. d’Alderfer (1972) :
Pour Alderfer C., il existe trois logiques non hiérarchisées et en concurrence
entre-elles qui déterminent la motivation d’un individu au travail :
1. Le E = Existence : besoin matériel : salaire, patrimoine, pragmatisme,
projets concrets.
2. Le S = Sociabilité : personnes pour lesquelles les relations sociales
priment.
3. Le C = Croissance : recherche de la progression personnelle, développent
de soi, réussite.
i. La motivation interne et la motivation externe : El Deci
(1975)
Selon El Deci, la motivation au travail provient de deux facteurs à savoir :
1. facteur externe : c’est à partir de l’échange entre l’individu et
l’organisation à travers les récompenses accordées ;
27

28. 2. facteur interne : c’est à partir du travail lui-même (contenu et
enrichissement).
La personne au travail fait intervenir deux centres de contrôle soit interne ou
externe respectivement si la tache accomplie est sous sa responsabilité ou s’il
obtient des récompenses externes.
j. La théorie de la justice organisationnelle : Adams (1965)
Cette théorie explique la motivation par la disposition de l’individu à comparer
sa situation personnelle et spécifique à celle des autres personnes. La réaction de
l’individu en cas de la perception d’une situation d’insatisfaction est de réduire
l’iniquité (une sorte de tension).
L’individu tend toujours, selon cette théorie à évaluer ses contributions au profit
de son organisme de travail en le comparant avec les avantages reçus en
contrepartie. Il compare ensuite sa situation avec les autres. Il éprouve un
sentiment d’équité s’il perçoit une égalité sinon il nourrit un sentiment
d’injustice et de frustration.
k. La théorie des besoins de compétences : White 1959 et Harter
1978
White R. part du principe que chacun recherche de manière intrinsèque à
interagir efficacement avec son environnement. La maitrise de la relation avec
l’environnement procure un plaisir qui conduit chaque individu à acquérir les
compétences nécessaires.
Harter S. complète cette approche en y ajoutant : les échecs et les renforcements
extérieurs à l’individu.
l. La théorie des caractéristiques de la tache : Hackman et
Aldhan, (1976)
Selon ces auteurs, la motivation est liée à certaines caractéristiques du travail. Ils
ont proposé une liste de caractéristiques du travail :
- variété des activités ;
- diversités des compétences ;
28

29. - signification du travail ;
- autonomie de l’acteur ;
- information en retour sur le travail.
Ils donnent une formulation du score potentiel de motivation (MPS) pour
expliquer leur démarche théorique :
MPS= [(variété+identité+ signification] x autonomies x informations]/3.
MPS = [(V + I + S) x A x F ]/3
m.La Théorie de Mac Clelland (1961)
Mac Celland regroupe les besoins en trois familles :
-besoin de pouvoir ;
- besoin d’appartenance ou d’affiliation ;
Besoin d’accomplissement.
Il a définit ensuite, les caractéristiques des individus qui ont un haut besoin
d’accomplissement :
- qui recherchent la prise de responsabilité ;
- qui recherche la reconnaissance sociale ;
- qui sont plus réceptifs aux idées nouvelles ;
-qui prennent des risques calculés ou modérés.
Ces caractéristiques vont de pair avec le nouveau contexte mondialisé dont
l’organisation se trouve continuellement en situation de concurrence et de
compétitivité d’où le besoin aux ressources humaines compétentes, présentant
certaines caractéristiques.
n. La théorie de l’équité : Adams (1965)
Selon la théorie d’Adams (1965), un individu observe, analyse son
environnement professionnel afin de déterminer si sa situation est juste en
évaluant :
1. sa contribution (C) à l’organisation : temps, énergie, investissement ;
29

30. 2. la rétribution (R) reçu en retour de l’organisation : rémunération,
promotion, formation,…
Le score d’équité est alors égal à R/C.
o. La théorie des buts de Locke (1968) :
Pour Locke (1968), la motivation est dirigée par les buts selon deux principes à
savoir :
- si le but est atteint, la motivation baisse ;
- si le but est trop facile, la motivation est faible dès le départ.
Donc, pour maintenir un niveau acceptable de motivation, il faut que le but à
atteindre soit à un niveau légèrement supérieur à ce que nous sommes capables
de le faire sans grand effort.
La motivation varie en ce sens, selon :
- les caractéristiques des individus ;
- l’époque ou le temps.
Les différentes théories modernes de la motivation et leurs auteurs sont
résumées dans le tableau suivant :
Théories
Définition de la motivation
Principaux
auteurs
MASLOW,
1954
Théories des
besoins
La motivation résulte de la présence de
dispositions stables chez la personne. En
général, ce type de théories considère
qu'une tension psychique interne est à
l'origine du déclenchement du
comportement. Le besoin produit un état
de déséquilibre, et le comportement vise
à rétablir l'équilibre.
McCLELLAND,
1961
ATKINSON,
1964
ALDERFER,
1969
SCHEIN, 1975
30

31. La motivation résulte de la
compréhension naïve que l'individu se
fait de la réalité qui l'entoure, des raisons
Théories de
qui expliquent, à son avis, les
l'attribution
événements qui surviennent ou les
comportements (instrumentalité) qu'il
considère comme désirables (valence).
Théorie de l'échange qui considère que
la motivation résulte d'une recherche
d'équité entre la contribution de
l'individu et ce qu'il en retire, compte
tenu de ce qu'il perçoit être la ration
Théorie de l'équité
contribution - rétribution de son groupe
de référence. La perception d'iniquité
serait à la source d'attitudes aversives et
de comportements d'ajustement adoptés
au travail.
Théories des
attentes
La motivation résulte de la perception
qu'a un individu que ses efforts vont
entraîner un résultat, que ce résultat va
se traduire par des conséquences
(instrumentalité) qu'il considère comme
désirables (valence).
La motivation est liée à la présence de
Théories de
l'aménagement du certaines caractéristiques particulières
dans le travail. Ces caractéristiques
travail
contribuent à l'émergence de certains
états psychologiques chez l'individu,
états qui ont pour conséquence d'influer
sur la motivation et le rendement.
La motivation est liée à la stimulation de
l'attention. Cette dernière est optimale
lorsque la tâche est moyennement
Théorie de
difficile, c'est-à-dire lorsque le rapport
l'activation
entre la probabilité de succès (PS) et la
valeur du succès escompté (1-PS) est le
plus élevé.
Théories des
objectifs
Le comportement est intentionnel. La
stimulation à agir dans un sens donné
résulte d'abord de l'existence d'un
31
HEIDER, 1960
ROTTER, 1966
WEINER, 1986
ADAMS, 1963,
1965
VROOM, 1964
PORTER
&LAWLER,
1968
LAWLER, 1973
HERZBERG,
1966
HACKMAN
&OLDHAM,
1976, 1980
SCOTT, 1966
GARDNER,
1986
LOCKE, 1968
LOCKE &
LATHAM, 1990

32. Théories
béhavioristes
Théorie de la
modification du
comportement
organisationnel
objectif à poursuivre. La motivation et
surtout la performance vont être
influencées par la nature des objectifs
(clarté, niveau de difficulté, spécificité),
la valeur du but pour la personne (niveau
d'attraction, niveau d'engagement), la
façon suivant laquelle elles sont
déterminées (assignation, participation)
et l'effet de la progression vers l'atteinte
de l'objectif (feed-back).
Le comportement est le résultat de sa
conséquence. La motivation est un
apprentissage associatif résultant de
l'apparition d'une conséquence positive à
la suite d'un comportement donné.
L'absence de renforcement ou un
renforcement négatif (punition) devrait
conduire à la cessation ou à l'évitement
du comportement.
Le comportement organisationnel est
essentiellement le résultat des
contingences de renforcement
structurées par l'organisation et la
supervision.
SKINNER, 1974
LUTHANS &
KREITNER,
1975
BANDURA,
1977, 1991
Théorie de
l'apprentissage
social
Théories de la
La motivation s'explique par des
schémas, c'est-à-dire les représentations
cognitives développées par la personne
pour comprendre son environnement et
guider son action. Certains courants
théoriques se préoccupent, entre autres,
de la façon suivant laquelle l'individu
décode et traite les indices sociaux et
cognitifs qu'il reçoit pour interpréter la
réalité.
La motivation résulte de la confiance
32
DECI, 1975
DECI & RYAN,
1985
NAYLOR &
CO, 1980
NEISSER, 1976
NUTTIN, 1980
FESTINGER,
1957
BANDURA,

33. perception de soi
Théorie de la
motivation sociale
Théories des
attitudes et des
valeurs
Théories des
contraintes
situationnelles
qu'a un individu concernant sa capacité
d'accomplir ce qu'on attend de lui.
Diverses variables comme le sentiment
d'efficacité personnelle, l'estime de soi
ou le type de contrôle personnel ont des
répercussions sur l'image de soi que se
fait la personne.
La motivation est influencée en bonne
partie par le groupe de référence.
Comme la dynamique des groupes
entraîne l'émergence de normes sociales
et d'une cohésion de groupe, les
pressions vers la conformité ou
l'imitation sociale auront un effet
important sur la structure du
comportement individuel.
La motivation résulte de la présence de
dispositions acquises mais relativement
stables chez la personne.
1977
La motivation est influencée par des
contraintes situationnelles, c'est-à-dire
par des conditions qui facilitent ou
restreignent l'habileté individuelle ou la
possibilité d'atteindre un résultat.
PETERS &
O'CONNOR,
1980
ABRAMSON &
CO 1978
FERRIS & CO,
1978
MINER, 1979
PETERS & CO,
1985
La motivation est un processus
KANFER, 1990
d'autorégulation à caractère cybernétique
suivant lequel l'individu compare
CARVER &
constamment les objectifs poursuivis
Théories du
SCHEIER, 1981
aux résultats obtenus, et ainsi ajuste en
contrôle
conséquence tant sa perception que son KLEIN, 1989
action afin de réduire les désaccords
HYLAND, 1988
observés.
Ce tableau est inspiré de celui proposé par Estelle Morin dans " Psychologies au
travail ".
( voir article de Christine CLOAREC in http://actupsy.free.fr/motiv.htm)
Pour Francès R. (1979), la force de la motivation au travail (m) serait la somme
des résultats attendus, dans un emploi (A), multipliée par la valence (V). A
33

34. correspond aux attentes de l'emploi et V étant la désirabilité, l'importance, la
valence plus ou moins grande des attentes.
Section 2 : Les différentes formes de motivation
Smith, Kendall et Hulin (1969) (cité dans Maugeri S. 2008) proposent 5
éléments qui entrent dans le cadre de la motivation au travail à savoir ;
- le travail, la tache et l’activité ;
- les rémunérations ;
- les promotions ;
- les supérieurs ;
- les collègues.
Heneman et alii (1989) donnent un résumé de ce qui précède en trois facteurs
seulement :
- les règles et pratiques organisationnelles : statut, rémunération et
promotions ;
- l’entourage et les relations sociales (collègues et supérieurs) ;
- le travail lui-même.
Quant à Francès (1985), il distingue 13 formes qui peuvent influencer la
motivation des ressources humaines :
- les occasions de développement des relations;
- le sentiment d’estime ;
- l’indépendance de pensée et d’action ;
- l’établissement de buts et d’objectifs ;
- l’établissement de méthodes ;
- la sécurité de l’emploi ;
- les aides aux collègues ;
- la rétribution ;
- le sentiment de prestige ;
34

35. - l’autorité attachée à la position ;
- le sentiment d’être informé ;
- le développement et les progrès personnels ;
- le sentiment de réalisation de soi.
Selon la théorie des besoins de Maslow A. (1943), les besoins humains sont
hiérarchisés en :
- besoins physiologiques : besoins primaires de survie :
- besoins de sécurité : vêtements, foyer,… ;
- besoins de reconnaissance : échange, communication, … ;
- besoins d’estime : évaluation positive par les autres ;
- besoin de réalisation de soi : affirmation de son individualité, touche
personnelle,…
Le travail permet en général à l'individu de combler les trois premiers niveaux et
de se sentir considéré et reconnu dans la sphère de l’entreprise en tant que tel eu
égard à ses relations avec les collègues et les supérieurs.

Survie : Recevoir un juste salaire.

Sécurité : sécurité par rapport aux conditions de travail, stabilité de son
emploi, être informé, se sentir soutenu si nécessaire.

Reconnaissance : possibilité de communiquer, d'échanger au sein du
travail, de l'entreprise.
La satisfaction (ou aussi l’insatisfaction) que rapporte donc le travail pour le
salarié peut lui donner des sources de motivation à travers les besoins.
Herzberg dégage cinq facteurs de satisfaction :

l'accomplissement,

la reconnaissance de l'accomplissement,

le travail lui-même,
35

36. 
la responsabilité,

la progression sociale.
Les facteurs de mécontentement se rapportent beaucoup plus à l'environnement
qu'aux relations entre les collègues et les supérieurs : politique de
l'administration, comportement du supérieur, rémunération, relations avec les
collègues, conditions de travail, etc.
Herzberg prend aussi en considération l'enrichissement des tâches, l'autonomie
et la responsabilité dans une optique de valorisation pour plus d’implication au
travail.
Mais tout comme Maslow, il considère la réalisation de soi comme l'objectif le
plus important pour le travailleur surtout après tant d’années de travail avec
nécessairement un effet de satisfaction (et de saturation) relatif aux autres
besoins dits primaires.
Selon Locke E.A. (1968), il y a 3 facteurs qui déterminent la motivation à
savoir :
1. facteurs externes à l’individu :
- reconnaissance sociale ;
- évaluation ;
- salaire ;
- formation ;
- etc.
2. facteurs internes à l’individu :
-satisfaction ;
-estime de soi ;
- etc.
3. facteurs liés aux interactions :
- compétition ;
36

37. - qualités des relations ;
- etc.
Dans la littérature, on trouve aussi deux autres formes de la motivation à savoir :
1. Motivation intrinsèque : Elle se produit quand les individus sont
intérieurement motivés pour faire quelque chose parce qu'elle leur apporte un
plaisir, une satisfaction morale ou autre.
2. Motivation extrinsèque : Elle se produit quand des facteurs externes
interviennent comme l’environnement, la rémunération et les conditions du
travail.
La motivation selon quelques enquêtes :
D’après un sondage de la SOFRES (l’usine nouvelle, 1998, cité dans www.sceco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt). les
facteurs de motivation sont :
Facteurs de motivation
%
Travail reconnu et apprécié
54
Avoir des responsabilités
45
Participer à des projets intéressants
43
Avoir des objectifs clairs
40
Une bonne rémunération
29
Des perspectives de carrières
21
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.)
37

38. On peut remarque que les individus préfèrent selon ce sondage la
reconnaissance et l’estime qu’une bonne rémunération.
D’après le même sondage, les cadres jugent les facteurs les plus démotivants
comme suit :
Facteurs de démotivation
%
Voir leur travail mal reconnu
48
Ne pas avoir les moyens d’atteindre
40
leur objectif
Ne pas avoir d’objectifs clairs
39
Avoir un supérieur incompétent
34
Ne pas avoir des responsabilités
25
Etre mal rémunéré
20
Avoir un poste mal défini
19
Ne pas avoir de perspectives de
16
carrière
Source : L’usine nouvelle, 1998.( www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt)
Nous remarquons aussi, que la rémunération n’est pas un facteur important de
démotivation et que la méconnaissance du travail vient en tête de liste suivi par
la non disponibilité des moyens, l’absence d’objectifs clairs et l’incompétence
du supérieur hiérarchique.
De même, selon ce sondage, un tiers des cadres interrogés estiment que leur
entreprise ne se préoccupe pas de la motivation.
Pas du tout
peu
assez
beaucoup
4%
31%
46%
19%
Par contre, une étude de Locke E.A. (cité par Sagbohan H.A.,2007) montre que
le facteur rémunération monétaire contribue à 70% à la motivation, alors que la
38

39. fixation d’objectifs, la participation et l’environnement du travail se partagent
les 30% restants.
Selon Monster Worldwide (leader mondial de la gestion de carrière en ligne
fondée en 1967 : www.monsterworldwide.com), les attitudes vis-à-vis du travail
ont profondément changé, au fil des années, et pour un grand nombre de
salariés, le travail s’inscrit avant dans une logique de survie mais aussi pour des
préférences autres que la rémunération mais de moindre importance.
Les résultats d’un sondage mené par cet organisme portant sur 16 286 salariés
européens dont 1448 français montrent que l’argent constitue le facteur essentiel
de motivation pour les salariés français, britanniques et belges.
Les français par exemple, ont répondu à la question : pourquoi travaillez-vous ?,
de la manière suivante :
- 58% pour l’argent ;
- 22% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 10% pour ma famille ;
- 4% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 3% pour me dépasser.
Les européens ont répondu pour la même question comme suit :
- 48% pour l’argent ;
- 18% pour ma satisfaction professionnelle ;
- 16% pour ma famille ;
- 5% pour m’arrêter et partir en retraite au plus tôt ;
- 13% pour me dépasser.
Donc, l’argent constitue un moteur de premier ordre pour la motivation des
salariés au travail.
Section 3 : La motivation à l’ère de la gestion par les compétences
39

40. A l’ère de la mondialisation, caractérisée par de nouvelles démarches de
gouvernance des entreprises et de nouveaux modes de management des
ressources humaines basés sur la gestion par les compétences, l’entreprise utilise
de plus en plus des moyens de motivation orientés vers les besoins supérieurs
comme l’estime, la considération, la responsabilité, la polyvalence, etc. au lieu
des besoins primaires.
Pour le Bureau International du Travail (BIT) « le niveau de compétences et la
qualité de la main d’œuvre feront de plus en plus de différence dans la course
aux débouchés sur un marché mondialisé ».
On assiste une évolution significative vers une entreprise orientée vers les
clients d’où l’importance de la notion qualité.
Selon un document de l’AFNOR et autres (http://ddata.overblog.com/xxxyyy/0/01/94/30/presentationdd.pdf), le continu du travail n’est plus
le même qu’auparavant :
Hier
Aujourd’hui
Travail=production quotidienne
Travail= production quotidienne
+amélioration continue
Priorité à l’hiérarchie
Priorité au client
Obéissance
Autonomie/responsabilité
Spécialisation
Poly compétence
Compétence individuelle
Compétence collective
gestionnaire
Leader
Chef
Coach, coordinateur
stabilité
Changement permanent
L’efficacité du travail (E) est une fonction de la motivation (M), de la
communication (C) et de la compétence (C) (par analogie de la fameuse
formule d’Einstein) : E = M x C².
40

41. D’après les travaux de Vroom, Lawler, Porter et Bergeron, la performance est
une équation :
Performance = Aptitude x Expérience x Motivation x Environnement
Si on considère la compétence comme égale à l’aptitude + l’expérience, on aura
finalement :
Performance = Compétence x Motivation x Environnement
Conclusion
La revue de littérature nous a montré que la motivation est une notion complexe
et difficile à saisir vu qu’elle comporte aussi bien des variables qualitatives que
quantitatives.
La théorie sur la motivation au travail a montré son importance quant à la
performance de l’individu et son efficacité dans la réalisation des objectifs
assignés au niveau de l’organisation surtout dans un contexte mondialisé,
concurrentiel et compétitif.
Les auteurs sur ce terrain de recherche ont montré aussi qu’il existe une liste
des facteurs (ou variables) explicatifs qui déterminent la motivation tels que la
rémunération, l’estime, la promotion, la responsabilité, etc.
La perception de chaque personne envers ces facteurs qui varient selon le
contexte, l’époque et le type d’organisation, semble très importante à l’ère de la
mondialisation où la compétence des ressources humaines joue pour beaucoup
dans la performance de l’entreprise.
Chaque individu inconscient ou non, établit un ordre de préférence quant à sa
sensibilité aux différentes formes de motivation pour maximiser son utilité.
L’entreprise à son tour cherche plutôt, à travers sa politique de motivation,
d’impliquer davantage ses ressources humaines pour qu’ils ne pareraient pas
ailleurs (concurrence oblige) afin de réaliser ses objectifs et de maximiser son
profit.
41

42. L’enquête que nous allons réaliser par la suite prend comme hypothèse
fondamentale qu’il y ait un profil de préférence des salariés eu égard aux
différentes facteurs de motivation pris en compte.
42

43. CHAPITRE III : LES EFFTES DE LA
MOTIVATION SUR LES
RESSOURCES HUMAINES
43

44. Introduction
D’après la revue de littérature, nous avons constaté que la perception des
facteurs de motivation par les salariés au travail a connu un changement de
grande importance eu égard aux différentes mutations au niveau de
l’organisation, des technologies et de management des ressources humaines.
Nous pensons comme hypothèse fondamentale de notre recherche, l’évolution
de la perception des facteurs de motivation par les salariés vers un modèle lié
avec la compétence individuelle au travail : responsabilité, autonomie, estime de
soi, atteinte des objectifs, etc.
Pour pouvoir vérifier cette hypothèse, nous avons procédé par enquête auprès de
salariés de certaines banques installées à Tunis.
Section 1 : Présentation de l’enquête
Nous avons choisi au hasard 11 banques pour distribuer 110 copies d’un
questionnaire (10 copies par banque) et après plusieurs tentatives nous avons
reçu 48 réponses soit un taux de 43,6%.
Les résultats des réponses sont résumés dans le tableau suivant :
banque
Nombre de
Copies distribués
réponses
Taux de réponses
en %
Amen bank
4
10
40
Zitouna
3
10
30
BFT
3
10
30
NAIB
7
10
70
BT
5
10
50
Attijari bank
6
10
60
BIAT
4
10
40
BNA
5
10
50
44

45. STB
5
10
50
ATB
3
10
30
UIB
3
10
30
TOTAL
48
110
43,6
Section 2 : Analyse statistique des données
L’analyse statistique est faite à partir du logiciel SPSS en utilisant la méthode du
tri à plat.
Les caractéristiques des répondants montrent les faits marquants suivants :
- 62 % de sexe masculin.
- 73 % ont un âge qui varie entre 25 et 40 ans.
- 56,3 % marié(e)s.
- 43,8 % de cadres supérieurs et 45,8 % de cadres moyens.
- 45,8 % ont une ancienneté de moins de 5 ans.
- 14,6 % occupant une fonction de directeur.
- 60,4 % ont un niveau bac+4 et plus.
Le niveau global de motivation est très importante chez les répondants de cet
échantillon avec 56,3 % de motivés, 35,4 % très motivés et seulement 8,3 %
peu motivés.
En examinant le score (pourcentage des répondants) pour l’item beaucoup
d’influence de chaque question, on peut faire un classement par ordre de
priorité des facteurs de motivation comme le montre le tableau suivant :
ordre
item
Score en %
1
Utilisation des
85,4
compétences
2
Bonne ambiance
81,3
3
Evolution de carrière
66,7
45

46. 3
Rémunération première
66,7
source de motivation
4
Atteinte des objectifs
62,5
4
Conditions et
62,5
environnement au travail
4
Primes et gratifications
62,5
5
Respectabilité par
60,4
l’hiérarchie
6
Qualité GRH
58,3
6
Relation avec les
58,3
collègues
6
Avantage en nature
58,3
7
Opportunité de progrès
56,3
8
reconnaissance
54,2
8
responsabilité
54,2
8
Formation
54,2
professionnelle
9
Rôle du supérieur
52,1
hiérarchique
10
Disponibilité
47,9
d’information
11
Accomplissement et
62,5
réalisation
12
Vie personnelle et
41,7
familiale
13
autonomie
37,5
14
Rémunération variable
35,4
15
Evaluation et supervision 33,3
46

47. 16
Objectifs et taches précis 29,2
17
Politiques
27,1
administratives
18
Rémunération fixe
18,8
Section 3 : commentaires
Les résultats de l’enquête malgré le nombre limité des répondants confirment en
partie l’évolution de la perception de la motivation chez les salariés des
banquiers.
Les salariés ont une préférence pour des facteurs de motivation liés au
développement de leur compétence : utilisation des compétences (1), évolution
de carrière (3), atteinte des objectifs (4), respectabilité par l’hiérarchie (5) et
qualité de GRH (6).
Alors que les salariés ont une préférence de faible importance pour la
rémunération variable (14), rémunération fixe (18), les politiques
administratives (17) et les taches précises (16) qui sont les facteurs liés au poste
du travail (modèle classique de gestion des ressources humaines).
Conclusion
La tendance actuelle vers une nouvelle perception de la motivation basée sur les
compétences individuelles en conformité avec le contexte mondialisé est assez
confirmée par l’avis des répondants.
Il est alors certain qu’on est en présence d’un nouveau paradigme qui dépasse le
coté matérielle (rémunération) et la motivation collective et globalisante pour
enfin gérer individuellement, selon la démarche compétences, les ressources
humaines, partie intégrante du succès et de performance.
47

48. Ainsi, les firmes doivent tenir compte de cette nouvelle tendance pour pouvoir
motiver davantage ses salariés en misant sur la responsabilité, l’implication aux
grandes décisions et projets, la respectabilité etc.
La rémunération (surtout la partie fixe) est une donnée devenue peu motivante
eu égard à son évolution de petite cadence ces dernières années.
48

49. CONCLUSION GENERALE
Dans un contexte mondialisé, l’entreprise se trouve dans une situation
concurrentielle et devant un défi de vivre ou de disparaitre. L’Etat ne peut lui
offrir ni la sécurité ni la pérennité dans un monde en perpétuelles mutations. Elle
ne peut que vivre sur ses propres moyens en utilisant son savoir faire (ressources
humaines), ses ressources et ses capacités d’adaptation au contexte.
Le rôle des ressources humaines est manifestement le plus important à l’heure
actuelle pour gagner ce pari et surmonter les défis.
La lassitude au travail peut nuire à une meilleure productivité dans un
environnement où celui qui n’avance pas recule.
Alors que la mobilité externe dans un milieu ouvert et compétitif constitue une
source de fuite de cerveaux par manque d’engagement, d’implication et de
motivation.
La motivation des ressources humaines est alors devenue au cœur des moyens
les plus redoutables pour réaliser les objectifs assignés et gagner en
performance.
Mais, ce qui était juste dans le modèle taylorien et fordiste, n’est plus
maintenant à jour et commode. Il va sans dire que les facteurs de motivation liés
au poste du travail ne seront plus adaptés au contexte et de ce fait une nouvelle
méthode sera mise en place tenant compte de tous les changements et
l’évolution des pratiques de gestion des ressources humaines.
Notre hypothèse qui consiste à l’apparition d’un nouveau modèle de motivation
en corrélation avec le contexte mondialisé est confirmée en grande partie.
En effet, les répondants se rapprochent quant à leurs perceptions à la gestion
selon la démarche compétences ce qui est conforme au modèle contemporain de
la motivation.
49

50. Ce nouveau modèle met l’accent beaucoup plus sur les compétences
individuelles liées à l’efficacité et la performance au lieu des conditions
générales du poste de travail.
La rémunération est encore liée à la qualification de la personne et ne tenant pas
compte des efforts consentis au travail et du mérite. Elle est donc classée peu
motivante pour un grand nombre de salariés.
50

51. BIBLIOGRAPHIE
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http://pages.videotron.com/bergloui/Documentation/Performance_Travail.pdf
http://www.scribd.com/doc/53568178/6/Le-modele-d%E2%80%99EltonMAYO-et-les-relations-humaines
http://www.bloc.com/article/travail/pratique/pyramide-de-maslow-2009-0323.html#ixzz1KSYufKpk
www.sc-eco.univnantes.fr/.../La%20motivation%20au%20sein%20de%20l'entreprise.ppt.
www.monsterworldwide.com
56

57. ANNEXES
57

58. QUESTIONNAIRE
Bonjour,
Ce questionnaire entre dans le cadre de la préparation de mon mémoire de fin
d’études supérieures qui a pour sujet la motivation des ressources humaines au
travail.
Les informations demandées de manière anonyme ne seront utilisées que
dans le cadre de ce mémoire tout en respectant scrupuleusement le secret
professionnel.
Choisissez les réponses qui correspondent fidèlement à votre opinion et situation
au travail en cochant (x) une seule case pour chaque question.
Enfin, je vous remercie infiniment de votre collaboration dont dépend beaucoup
la réussite de cette recherche.
1.Vous êtes :
2. Votre âge :
3. Votre statut matrimonial :
4. Votre ancienneté dans l’emploi actuel :
58

59. 5. Votre catégorie professionnelle :
ieur
:…………………………………..
6.Votre responsabilité professionnelle :
:………………………………………
7. Votre niveau d’instruction :
et plus
8. Votre niveau global de motivation au travail :
9. Selon vous, quel est le rôle de votre supérieur hiérarchique dans votre
motivation au travail ?
59

60. 10. La rémunération est-elle pour vous la première source de motivation ?
11. Dans votre travail, utilisez-vous pleinement vos compétences ?
12. Quel est le niveau d’influence des facteurs suivants sur votre
motivation au travail (cochez une seule case par ligne dans la grille cidessous) ?
Code
REF
REV
PGR
AVN
FOR
EVC
RES
AUT
ATO
QRH
BAT
REH
REC
Facteurs de
motivation
Rémunération
fixe
Rémunération
variable
Primes et
gratifications
Avantages en
nature : voiture,
logement,….
Formation
professionnelle
Evolution
carrière
Responsabilité
Autonomie
Atteinte des
objectifs
Qualité de GRH
Bonne ambiance
au travail
Respectabilité
par l’hiérarchie
Reconnaissance
Sans
Peu
Influence Assez
Beaucoup
influence d’influence moyenne d’influence d’influence
60

61. OTP
Objectifs et
tâches précis
ART Accomplissement
et réalisation du
travail
COT Conditions au
travail et
environnement
RAC Relations avec
les collègues
OPP Opportunités de
progrès et de
promotion
PAD Politiques
administratives
DIF Disponibilité
d’information
VPF Vie personnelle
et familiale
EVS L’évaluation et la
supervision
13. Mettez maintenant et selon votre situation au travail, par ordre de
priorité les facteurs de motivation en commençant du plus important au
moins important dans la grille suivante
(Affecter des numéros de 1 à 22) :
Code
REF
REV
PGR
AVN
FOR
EVC
RES
AUT
ATO
Facteurs de motivation
Rémunération fixe
Rémunération variable
Primes et gratifications
Avantages en nature : voiture,
logement,….
Formation professionnelle
Evolution carrière
Responsabilité
Autonomie
Atteinte des objectifs
61
ORDRE DE
PRIORITE

62. QRH
BAT
REH
REC
OTP
ART
COT
RAC
OPP
PAD
DIF
VPF
EVS
Qualité de GRH
Bonne ambiance au travail
Respectabilité par l’hiérarchie
Reconnaissance
Objectifs et tâches précis
Accomplissement et réalisation du travail
Conditions au travail et environnement
Relations avec les collègues
Opportunités de progrès et de promotion
Politiques administratives
Disponibilité d’information
Vie personnelle et familiale
L’évaluation et la supervision
MERCI DE VOTRE COLLABORATION
R é s u lt a ts d e S P S S :
sexe du répondant
Valide
Masculin
Féminin
Total
Fréquence
30
18
48
Pour cent
62,5
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
62,5
37,5
100,0
Pourcentage
cumulé
62,5
100,0
age du répondant
Valide
mons 25 ans
entre 25 et 30 ans
entre 31 et 35 ans
entre 36 et 40 ans
entre 41 et 45 ans
entre 46 et 50 ans
entre 51 et 55 ans
Total
Fréquence
2
14
13
8
4
4
3
48
Pour cent
4,2
29,2
27,1
16,7
8,3
8,3
6,3
100,0
62
Pourcentage
v alide
4,2
29,2
27,1
16,7
8,3
8,3
6,3
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
33,3
60,4
77,1
85,4
93,8
100,0

63. statut matrimonial du répondant
Valide
célibat aire
marié(e)
div orcé(e)
Total
Fréquence
20
27
1
48
Pour cent
41,7
56,3
2,1
100,0
Pourcentage
v alide
41,7
56,3
2,1
100,0
Pourcentage
cumulé
41,7
97,9
100,0
ancienneté du répondant
Valide
moins de 5 ans
entre 6 et 10 ans
entre 11 et 20 ans
entre 21 et 30 ans
31 ans et plus
Total
Fréquence
22
7
10
8
1
48
Pourcentage
v alide
45,8
14,6
20,8
16,7
2,1
100,0
Pour cent
45,8
14,6
20,8
16,7
2,1
100,0
Pourcentage
cumulé
45,8
60,4
81,3
97,9
100,0
catégorie professionnelle
Valide
cadre supérieur
cadre moy en
agent
Total
Fréquence
21
22
5
48
Pour cent
43,8
45,8
10,4
100,0
Pourcentage
v alide
43,8
45,8
10,4
100,0
Pourcentage
cumulé
43,8
89,6
100,0
résponsabilité professionnelle
Valide
Fréquence
directeur
7
sous directeur
5
chef de serv ice
7
sans f onction
9
autres
20
Total
48
Pour cent
14,6
10,4
14,6
18,8
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
14,6
10,4
14,6
18,8
41,7
100,0
Pourcentage
cumulé
14,6
25,0
39,6
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
10,4
29,2
60,4
100,0
Pourcentage
cumulé
10,4
39,6
100,0
ni veau d'instruction
Valide
bac
bac+2
bac +4 et plus
Total
Fréquence
5
14
29
48
Pour cent
10,4
29,2
60,4
100,0
63

64. niveau global de motivation
Valide
Fréquence
4
27
17
48
peu motiv é
motiv é
très mot iv é
Total
Pourcentage
v alide
8,3
56,3
35,4
100,0
Pour cent
8,3
56,3
35,4
100,0
Pourcentage
cumulé
8,3
64,6
100,0
role du supérieur hiérarchique
Valide
néant
peu important
important
important
Total
Fréquence
3
4
16
25
48
Pour cent
6,3
8,3
33,3
52,1
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
33,3
52,1
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
14,6
47,9
100,0
rémunération première source de motivation
Valide
oui
non
Total
Fréquence
32
16
48
Pour cent
66,7
33,3
100,0
Pourcentage
v alide
66,7
33,3
100,0
Pourcentage
cumulé
66,7
100,0
uti lisation des compétences
Valide
oui
non
Total
Fréquence
41
7
48
Pour cent
85,4
14,6
100,0
Pourcentage
v alide
85,4
14,6
100,0
Pourcentage
cumulé
85,4
100,0
rémunération fixe
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
8
13
16
9
48
Pour cent
4,2
16,7
27,1
33,3
18,8
100,0
64
Pourcentage
v alide
4,2
16,7
27,1
33,3
18,8
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
20,8
47,9
81,3
100,0

65. rémunération vari able
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
3
4
14
17
10
48
Pour cent
6,3
8,3
29,2
35,4
20,8
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
29,2
35,4
20,8
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
14,6
43,8
79,2
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
22,9
62,5
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
14,6
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
12,5
27,1
58,3
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
14,6
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
18,8
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumulé
18,8
45,8
100,0
primes et gratifications
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
3
4
11
30
48
Pour cent
6,3
8,3
22,9
62,5
100,0
avantage en nature
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
6
13
28
48
Pour cent
2,1
12,5
27,1
58,3
100,0
formation professionnelle
Valide
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
9
13
26
48
Pour cent
18,8
27,1
54,2
100,0
65

66. évolution du carrière
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
3
4
9
32
48
Pour cent
6,3
8,3
18,8
66,7
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
8,3
18,8
66,7
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
14,6
33,3
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
14,6
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
18,8
45,8
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
16,7
33,3
37,5
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
12,5
29,2
62,5
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
25,0
62,5
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
12,5
37,5
100,0
responsabilité
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
7
13
26
48
Pour cent
4,2
14,6
27,1
54,2
100,0
autonomie
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
4
8
16
18
48
Pour cent
4,2
8,3
16,7
33,3
37,5
100,0
atteinte des objecti fs
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
4
12
30
48
Pour cent
4,2
8,3
25,0
62,5
100,0
66

67. qualité de GRH
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
3
13
3
28
48
Pour cent
2,1
6,3
27,1
6,3
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
6,3
27,1
6,3
58,3
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
8,3
35,4
41,7
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
6,3
10,4
81,3
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
8,3
18,8
100,0
bonne ambiance au travai l
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
3
5
39
48
Pour cent
2,1
6,3
10,4
81,3
100,0
respectabil ité par l'hiérarchie
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
4
7
7
29
48
Pour cent
2,1
8,3
14,6
14,6
60,4
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
8,3
14,6
14,6
60,4
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
10,4
25,0
39,6
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
16,7
27,1
54,2
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
18,8
45,8
100,0
reconnai ssance
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
8
13
26
48
Pour cent
2,1
16,7
27,1
54,2
100,0
67

68. objectifs et teches précis
Valide
sans inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
5
27
14
48
Pour cent
4,2
10,4
56,3
29,2
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
10,4
56,3
29,2
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
14,6
70,8
100,0
accomplissement et réal isation
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
6
20
21
48
Pour cent
2,1
12,5
41,7
43,8
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
12,5
41,7
43,8
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
14,6
56,3
100,0
conditions et environnement au travai l
Valide
sans inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
1
4
13
30
48
Pour cent
2,1
8,3
27,1
62,5
100,0
Pourcentage
v alide
2,1
8,3
27,1
62,5
100,0
Pourcentage
cumulé
2,1
10,4
37,5
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
14,6
22,9
58,3
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
18,8
41,7
100,0
relations avec les coll ègues
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
7
11
28
48
Pour cent
4,2
14,6
22,9
58,3
100,0
opportunités de progrès et de promotion
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
4
15
27
48
Pour cent
4,2
8,3
31,3
56,3
100,0
68
Pourcentage
v alide
4,2
8,3
31,3
56,3
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
12,5
43,8
100,0

69. politiques administratives
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
2
5
12
16
13
48
Pour cent
4,2
10,4
25,0
33,3
27,1
100,0
Pourcentage
v alide
4,2
10,4
25,0
33,3
27,1
100,0
Pourcentage
cumulé
4,2
14,6
39,6
72,9
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
18,8
27,1
47,9
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
25,0
52,1
100,0
Pourcentage
v alide
8,3
8,3
12,5
29,2
41,7
100,0
Pourcentage
cumulé
8,3
16,7
29,2
58,3
100,0
Pourcentage
v alide
6,3
2,1
20,8
37,5
33,3
100,0
Pourcentage
cumulé
6,3
8,3
29,2
66,7
100,0
di sponi bilté d'information
Valide
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
3
9
13
23
48
Pour cent
6,3
18,8
27,1
47,9
100,0
vie personnelle et famili al e
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
4
4
6
14
20
48
Pour cent
8,3
8,3
12,5
29,2
41,7
100,0
évaluati on et supervision
Valide
sans inf luence
peu d'inf luence
inf luence moy enne
assez d'inf luence
beaucoup d'inf luence
Total
Fréquence
3
1
10
18
16
48
Pour cent
6,3
2,1
20,8
37,5
33,3
100,0
69