Clase 4 como desarrollar el plan del proyecto comnicacion copia
1. Cómo desarrollar el Plan del
Proyecto:
3. Admón. de la Comunicación
4. Admón. del Tiempo
Por. M.D.I. Jesús María Silva Rodríguez
2. Objetivo de la Admón. de la Comunicación
Lograr una comunicación efectiva entre los
involucrados y asegurar la oportuna y apropiada
generación, recolección, distribución, archivo y
disposición final de la información del proyecto.
Estas son cuatro herramientas que se utilizan en la
planeación de la comunicación:
Matriz de Comunicación
Calendario de Eventos
Estatus semanal
Reporte Mensual
3. Herramienta Matriz de Comunicación
¿Para qué sirve?
Para mantener informados a los involucrados y asegurar una comunicación
efectiva. Facilita la toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los
involucrados clave.
¿Qué incluye?
Listas de reportes de avance y contenidos.
Documentos de planeación relevantes y contenidos.
Lista de distribución.
Periodicidad de la distribución.
Medio de la distribución de la información.
Responsable de emitir el reporte.
¿Cómo desarrollarla?
Colocar en la primera columna de la izquierda a los involucrados relevantes por
empresa y dpto., en la segunda columna su rol.
Incluir en cada celda de los dos renglones superiores , el tipo de reporte o
documento y su periodicidad.
Indicar en cada celda, con símbolos el medio a utilizar: @=email ó =
impreso, y (*) para señalar quién genera la información.
¿Cuándo utilizarla?
Se diseña durante la planeación y se actualiza a lo largo del proyecto.
5. Herramienta Calendario de Eventos
¿Para qué sirve?
Permite una visión gráfica completa de los eventos más
importantes a lo largo del calendario del proyecto, facilitando la
integración de sus objetivos.
¿Qué incluye?
Fechas de los eventos repetitivos relevantes del proyecto como:
reuniones, pagos, trámite de facturas, fechas de entregables
parciales y final, eventos clave, entregas de reportes
mensuales, etc.
¿Cómo desarrollarla?
Señalar cada evento relevante en un calendario con todo el
proyecto utilizando simbología gráfica.
¿Cuándo utilizarla?
Elaborarla durante la planeación y actualizarla a lo largo del
proyecto.
7. Herramienta Estatus semanal
¿Para qué sirve?
Permite confirmar prioridades semanalmente, presentando un
indicador de tiempo, costo, riesgo, abastecimientos, cambios y
avances.
¿Qué incluye?
Prioridades de la semana y plan de acción, es decir, ¿qué debe
hacerse la próxima semana? (2)
Amenazas ¿qué situaciones pueden volverse críticas? (3)
Áreas de oportunidad ¿qué podemos mejorar?
WBS resumido, con fechas de avance y terminación.
Lo programado contra lo real y sus diferencias.
Curva S de valor ganado, que se explicará mas adelante. (4)
Fechas clave (cumplimiento de entregas parcial y final)
Lecciones aprendidas.
Cambios relevantes de la última semana que incluyen el importe
acumulado de costos por cambios a la fecha (6)
Control presupuestal (Actual, proyectado, ahorros, sobrecostos) (5)
Estatus de abastecimientos clave
8. ¿Cómo desarrollarla?
Diseñar un formato para su proyecto que
considere la información anterior o la más
relevante en su caso.
¿Cuándo utilizarla?
Se establece el formato y los contenidos
generales durante el desarrollo del Plan y se
genera y distribuye según la Matriz de
Comunicación a lo largo del proyecto. Debe
ajustarse a las necesidades del Cliente.
10. Herramienta Reporte Mensual
¿Para qué sirve?
Informa mensualmente a los involucrados clave y al
Cliente sobre el desempeño del proyecto y presenta
recomendaciones sobre tendencias, áreas de
oportunidad y prioridades.
¿Qué incluye?
¿Qué ha pasado?, logros, desviaciones (1)
Recomendaciones: acción correctiva, áreas de
oportunidad, riesgos, tendencias, prioridades (2)
Estatus de definición del Alcance (3): estatus de
Tiempo, de Presupuesto, Calidad, Riesgos,
Abastecimientos, Documentación fotográfica, (si
aplica)
11. ¿Cómo desarrollarla?
Diseñar un formato para su proyecto que
incluya la información anterior, o la más
relevante, en su caso (revisar ejemplo).
¿Cuándo utilizarla?
Diseñar el formato y contenidos generales
durante el desarrollo del Plan y generar y
distribuir según la Matriz de Comunicación, a
lo largo del proyecto. Ajustarla de acuerdo a
las necesidades del Cliente.
13. 4. Administración del Tiempo
Objetivo:
Planear y controlar la duración del proyecto.
Procesos requeridos para asegurar que el
proyecto termine de acuerdo al programa.
El programa del proyecto es de suma
importancia, pues provee la integración a lo
largo del tiempo para coordinar los trabajos
de todos los integrantes.
14. Objetivos principales para elaborar el
Programa del Proyecto
Terminar el proyecto a tiempo
Obtener un flujo continuo del trabajo (sin
interrupciones o retrasos) Ruta Crítica.
Evitar confusiones y malos entendidos.
Aumentar el conocimiento de todos los
integrantes acerca del estatus en que se
encuentra el proyecto.
Proveer reportes veraces y oportunos.
Obtener el conocimiento previo de las fechas
importantes relacionadas con las actividades
clave para el proyecto.
15. Obtener conocimiento anticipado de la
distribución de los costos mientras dura el
proyecto (flujo de erogaciones).
Definir y comunicar con precisión y claridad
la responsabilidad/autoridad de cada una de
las partes a través del tiempo.
Nivelar y asignar apropiadamente los
recursos.
Establecer parámetros de medición de
desempeño.
16. Definiciones empleadas en el
Programa del Proyecto
Diagrama de Gantt.
Fue desarrollado por Henry Gantt durante la
Primera Guerra Mundial.
Es una representación gráfica de las
actividades a través del tiempo. Este
diagrama es fácil de interpretar pero difícil de
actualizar, puesto que no representa
interrelaciones o dependencias entre
actividades, programación de costos o
recursos.
17. Ruta Crítica.
Fue desarrollada en 1956 por la cía. Dupont y los consultores
Remington Rand.
Este método considera las interrelaciones entre actividades y
programación de costos y recursos al dividir el proyecto en
actividades específicas y determinar la secuencia lógica de
las mismas estableciendo las interdependencias. Este tipo
de planeación permite que el equipo del proyecto identifique
con anticipación posibles conflictos entre actividades y
recursos.
Se le llama Ruta Crítica a la serie de actividades que
determinan la ruta más larga para terminar el proyecto.
Si alguna de dichas actividades se retrasa 1 día, el proyecto
total estaría retrasado un día.
A las actividades que componen la Ruta Crítica se les llama
actividades críticas.
18. PERT (Program Evaluation and Review Technique).
Fue desarrollado en 1957 por la Marina de E.U.A. en
colaboración con la firma Booz, Allen y Hamilton
Consulting. Es un método similar al CPM, basado en
el análisis de las probabilidades. Su aplicación
principal fue la industria bélica. En el PERT
calculamos la duración de cada actividad en forma
probabilística, estableciendo la duración mayor , la
duración probable y la menor, lo que arroja
probabilidades de que el proyecto termine en una
fecha determinada.
Actividad. Elemento del trabajo que llevamos a cabo
durante el transcurso del proyecto.
19. Duración.
Número de períodos de tiempo requeridos para
completar una actividad.
Actividades predecesoras.
Actividades que debemos terminar previas a la
actividad en revisión.
Actividad sucesora.
Actividad cuyo inicio depende de la actividad
predecesora.
Holgura.
Cantidad de tiempo que una actividad puede ser
retrasada sin afectar la fecha de terminación del
proyecto.
20. Diagrama de red. Diagrama que
gráficamente muestra las actividades y
eventos con sus interrelaciones lógicas entre
actividades predecesoras y sucesoras.
Eventos. Puntos en el tiempo que
representan el inicio o terminación de una o
más actividades.
21. Herramienta Programa del Proyecto
¿Para qué sirve?
Desglosa los entregables del WBS en
términos de actividades, incluyendo la
interrelación entre ellas y su secuencia a lo
largo de la duración del proyecto. Permite
establecer las fechas de inicio y terminación
del proyecto, de cada fase, de cada
entregable, de cada actividad.
Permite identificar las actividades críticas, es
decir, actividades que afectan directamente
la fecha de terminación del proyecto.
22. ¿Qué incluye?
WBS detallado en actividades, cuando sea requerido,
desarrollar el SBS (schedule breakdown structure) desglose
estructurado del programa.
Duraciones de actividades.
Fechas de inicio y término.
Interrelación entre actividades predecesoras y sucesoras:
SS start to start ,(inicio a inicio),
FS finish to start (término a inicio),
SS + 80%, significa que la actividad sucesora puede iniciar
tan pronto la actividad predecesora logre un avance de
80%,
SS + 1 día indica que la actividad sucesora puede iniciar tan
pronto la actividad predecesora avance 1 día,
FF finish to finish indica que la actividad sucesora no podrá
terminar hasta que la actividad predecesora termine.
23. ¿Cómo desarrollarla?
Considerando como base el Mapa mental y/o
el WBS, definir las tareas.
Para cada actividad, identificar actividades
predecesoras y sucesoras.
Calcular las duraciones y establecer la fecha
de inicio.
25. Ruta crítica (Critical Path Method
CPM)
Ejemplo, plan “E” de Black Cross
Black Cross es una organización voluntaria formada en
California para prepararse y responder ante el “Grande”
terremoto que se espera ahí en la última década. Han
desarrollado un plan de respuesta único, eficiente y uniforme
(denominado plan E) que consta de 10 actividades principales
para todas las ciudades en donde el terremoto cause mayores
daños. Obviamente, la terminación de las actividades del
proyecto tan rápido como sea posible es crucial para salvar
vidas y propiedades y ayudar a las víctimas. El personal de
Black Cross ha determinado no sólo los tiempos más probables
para cada actividad, sino también los tiempos más rápidos en
que probablemente podrían hacerse (tiempo optimista), así
como el más lento (tiempo pesimista) que podría encontrar un
equipo de proyecto en el campo (cuando todo saliera mal).
26. En la sig. tabla se presentan las operaciones
del proyecto y los tiempos
28. Se examina la tabla en busca de actividades que no tengan
actividades precedentes.
Estas actividades se trazan desde un nodo inicial (1).
Se recorre la lista de actividades en busca de las que sólo
requieran que se completen las actividades a, b ó c.
A continuación se pueden trazar las actividades de la d a la h.
La actividad d puede trazarse desde el nodo 2.
La actividad h puede trazarse desde el nodo 4.
Pero si el nodo 3 indica la terminación de la actividad b, ¿cómo
se pueden trazar las actividades e, f, g, si ellas también
dependen de la terminación de la actividad c?
Esto se logra mediante el uso de una actividad ficticia desde el
nodo 4 al nodo 3, que indica que el nodo 3 depende de la
actividad c (nodo 4) que se está realizando, así como de la
actividad b.
La actividad ficticia mostrada con una línea punteada, no
requiere tiempo para su realización, pero su conexión es
necesaria a fin de que las actividades e, f y g no puedan
comenzar antes de que se completen las actividades b y c.
29. Duración de las actividades
A continuación es necesario colocar los
tiempos esperados de las actividades en la
red, para poder ver qué actividades se deben
programar primero y cuándo se deben
completar para que el proyecto no se atrase.
Tiempo estimado = tiempo
optimista + 4 veces el tiempo
mas probable + tiempo pesimista
dividido entre 6
Varianza (σ2) o incertidumbre=
tiempo pesimista – tiempo optimista
dividido entre 6 y elevado al
cuadrado
30.
31. TE = Tiempo de inicio temprano
TL = Tiempo permisible más tardío en que un evento puede demorarse sin
atrasar el proyecto
TE = TL = holgura. Cualquier actividad en la ruta crítica no tiene demora
permitida.
Ruta crítica = 21
32. EJERCICIO: Encuentre los tiempos esperados y las varianzas
de las sig. Actividades. Los tiempos están dados en días.
Aplicar las fórmulas dadas.
Actividad to tm tp te σ2
AB 3 6 9 6 1
AC 1 4 7
CB 0 3 6
CD 3 3 3
CE 2 2 8
BD 0 0 6
BE 2 5 8
DF 4 4 10
DE 1 1 1
EF 1 4 7
33.
34. Probabilidades de terminación
Si se conoce la varianza de cada actividad se
puede calcular la probabilidad de terminar el
proyecto en un período de tiempo dado,
suponiendo que las duraciones de las
actividades sean independientes entre sí.
Los tiempos de terminación del proyecto
estarán aproximadamente distribuidos
normalmente si la ruta crítica tiene un gran
número de actividades, con una media y una
varianza obtenidas a partir de la ruta crítica.
35. En nuestro ejemplo sería:
V = σa2 + σd2 + σj2
V = 1 +4 + 1
V =6
La probabilidad de terminar el proyecto en 23
horas se encuentra mediante la tabla de
distribución de probabilidad normal estándar,
Z = tiempo deseado de terminación – tiempo medio de terminación
V
Z = 23 – 21 / 6
Z = 0.818
36. Programa Fast Track: traslapa diseño,
concursos e implementación.
El esquema Fast Track considera iniciar la siguiente
fase sin haber terminado la predecesora.
(Ver ejemplo en Excel)
El esquema Fast Track requiere de una administración
más exigente que aquella de esquema secuencial.
37. Preguntas
1. Cuál es el objetivo de la Admón. de la
Comunicación?
2. ¿Cuáles son las cuatro herramientas para
planear la Comunicación?
3. ¿Cuál es el objetivo de la Admón. del
Tiempo?
4. Para qué nos sirve el Programa del
Proyecto?
5. ¿A qué se le llama Ruta Crítica?
