10. Faille dans la Relation Client
Caractéristique
Un consommateur expérimente
une mauvaise relation avec une
marque et le fait savoir
Accélérateurs
La marque considère d’abord le
problème comme un cas
“classique” de relation client et le
traite de façon industrielle
VS.
DOOCE
10
13. Les collaborateurs se lâchent
Caractéristiques
Les employés de l’organisation
ou de la marque donne une
image non appropriée de leur
entreprise
Accélérateurs potentiels
Le comportement touche aux
valeurs ou aux fondamentaux de
la marque
VS.
DOOCE
13
24. Social is the new crisis
Smart …is the new “fast”.
Perceiving …is the new “listening”.
CRISE
SOCIAL
Content …is the new “éléments de
langage”.
MEDIA marketing
Social …is the new influencers.
advocates
Real-time …is the new “lire l’AFP and
écouter les news”
data
24
25. Gérer la crise en 2013
Anticipation et entraînement
Equipes et protocoles Plan d’actions minute par minute
Réponse
Readiness
Crise Reconstruction
Radar
Détection et évaluation Stratégie pour recréer de la confiance
25
26. Avant les RP étaient seules face à la crise.
Mais ça, c’était avant…
Lead RH
Spécialiste Spécialiste
com
Contenu interne
Porte-
Direction parole
Générale
Leader
Soutien
gestion
psychologique
de crise
Spécialiste
SEO Community
manager
Lead Leader
juridique RP
Leader
médias
sociaux
26
27. Aider ses alliés à
s’engager à ses côtés
Considérer en priorité
les influenceurs avec
lesquelles des
Relation aux relations existent
influenceurs
Creating
Créer des
remarkable
contenus Activation de
content
adaptés contenus
Community Donner les clés aux
Management communautés d’alliés
qui veulent aider
27
28. Des réponses à la ATTENTION
hauteur des “attaques” Une crise peut démarrer à un niveau vert
et s’accélérer très rapidement
Alerte verte Influence de l’émetteur élevée
Influence faible, impact faible
15
=> Réaction limitée mais
intégration du “signal faible”
Yellow Threat Level
Influence et impact modérés
=> Surveillance attentive et
réaction le cas échéant Impact négatif faible 0 15 Impact négatif fort
Red Threat Level
Influence et impact forts
=> Réaction immédiate
0
Influence de l’émetteur faible
28
29. Community management : un nid de fails en puissance pendant la crise
DON’T !!!
Engaging in Two-Way Dialogue
Jouer au malin
There may be times during a crisis
when the brand cannot respond
Tenter
(.e.g., litigation, privacy, or le second degré
intellectual privacy issues). Always
remember to check with the legal
Sur-réagir en apportant
team before responding. des réponses à des messages qui n’en
attendent pas
Nevertheless, response time is
critical. A best practice is to have
Oublier l’authenticité : la transparence de l’émetteur avant tout
“holding statements,” such as
“We’re looking into it,” to use with
the legal
consumers while Créer des faux profils
approval process is underway.
Brands have hours, not days –
but deliberation and strategyd’assurer la coordonnation de tous ceux qui peuvent
Oublier are
still critical. intervenir
Travailler seul
Penser qu’on peut “nettoyer le web” sans dommage
PANIQUER
29
30. Tirez les enseignements d’une crise
Apprendre de ses erreurs :
Préparez-vous mieux à faire ce que
vous n’auriez jamais fait avant !
30
31. Winners vs. Losers:
Les fondamentaux de
la réputation comptent
1. Leadership fort du dirigeant
20
2. Une réponse crédible, rapide mais 15
durable 10
Value Reaction TM (%)
5
3. Une excellence de la coordination 0
interne et externe -5
-10
4. Du courage et du sang-froid -15
-20
5. De l’analytique au service des 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 200 220 240 260
Event Trading Day
décisions tout au long du process
31
Editor's Notes
Social Crisis team as part of existing PR Crisis Team – round tableTraditional PR crisis team: Team leaders, communication liaison, spokesperson, legal team, operations liaisonNew additions to the team: Listening lead, community manager, content producer, search expert
If we zoom in on our planning framework, we see the key building blocks of our programs…Creating remarkable content that drives communities to advocate and take action while we engage the right influencers to spread the word….
Oxford Metrica’s runs a database of 1000 Global companies with crisis events going back more than 20 years. By stripping out market-wide factors and risk-adjusting returns, OM creates a clear measure of firm-specific impact called the Value Reaction. Companies in crisis fall into two distinct groups—Winners and Losers. Winners on average lose approximately 3% of their share value right out of the gate, while Losers typically lose around 12%. What’s happening very early on is that the market is beginning to judge whether a firm is likely to sustain its ability to generate cash flow in the future once the crisis is past. What we see here is that by the 50th trading day the average cumulative impact for the Winners is 5%—in other words the company has actually gained value. The Losers remained more or less flat between days 5 and 50 but suffer a net negative cumulative loss of more than 15% up to a year out.What we see is that Winners that have a lot of reputational credit in the bank become strong Winners. Companies that don’t recover value efficiently following a crisis become extreme Losers. So it’s the magnitude of an organization’s reputation equity that is responsible for how wide the gap is between Winners and Losers.There are two sets of expectations and perceptions at work here. The first is the immediate estimate of the economic loss caused by the crisis. The market forms a collective opinion of this loss and adjusts prices accordingly. While this is often mitigated by whatever insurance the company has to cover costs, insurance can only do so much. The second set has to do with management’s perceived ability to deal with whatever the crisis is. As the market takes stock of how the situation and the enterprise are being managed under stress, it is re-assessing the firm’s future cash flows in terms of both magnitude and confidence, which has tremendous implications for reputation equity and shareholder value.