1. 26/8/2011
+
Aula 4
Liderança
Prof. Dra. Tatiana Ghedine
+
TEORIA CONTINGENCIAL
Busca entender se um líder é capaz de
desempenhar essa função em qualquer
situação ou apenas em situações
particulares, para qual a sua personalidade
se adapta.
1

2. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
A relação entre estilo de liderança e eficácia sugere
que, sob uma situação A, o estilo X pode ser
adequado, enquanto o estilo Y é mais indicado para
a situação B, e o estilo Z mais apropriado para a
situação C.
Mas o que seriam as situações A, B e C?
Uma coisa é dizer que a eficácia da liderança
depende da situação e a outra é ser capaz de
identificar essas condições situacionais.
+
Portanto...
As Teorias Contingenciais buscam identificar como os
fatores situacionais influenciam a liderança.
Exemplo de fatores:
Grau de estrutura da tarefa;
Relações líder membro
Poder da posição do líder
Clareza dos papéis dos subordinados
As normas do grupo
Disponibilidade de informação
A aceitação pelos subordinados das decisões do líder
Maturidade dos subordinados
2

3. 26/8/2011
+
Teorias Contingenciais
O modelo de Fiedler
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Teoria troca líder - membro
Teoria caminho - objetivo
+
Teoria Contingencial
Modelo de Fiedler
Este modelo propões que:
O desempenho eficaz do grupo depende da
associação combinada entre estilo de interagir do
líder com seus subordinados e o grau em que a
situação dá controle e influência ao líder.
3

4. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Modelo de Fiedler
O modelo é dividido em três etapas:
Identificação do modelo de liderança;
Definição da situação;
Combinação dos líderes com a situação
+
Teoria das contingências
Modelo de Fiedler
Identificação do modelo de liderança
Através de um questionário denominado CMTP
(Companheiro de trabalho menos preferido) é
identificado qual o tipo de liderança básico da pessoa.
Esta etapa baseia-se na suposição do autor que cada
tipo de liderança é único.
4

5. 26/8/2011
+
Teoria das contingências
Modelo de Fiedler
Definição da situação - três fatores situacionais
determinam a eficácia da liderança:
Relações líder-membro: o grau de segurança,
confiança e respeito que os subordinados tem por seu
líder;
Estrutura da tarefa: o grau de procedimentos que as
missões de trabalho tem (estruturadas ou
desestruturadas);
Poder da posição: o grau de influência que o líder tem
sobre as variáveis de poder como contratações,
demissões, atos disciplinadores, promoções e
aumentos salariais.
+
Teoria das contingências
Modelo de Fiedler
Categoria I II III IV V VI VII VII
Relação líder-liderado Boa Boa Boa Boa Ruim Ruim Ruim Ruim
Estrutura da tarefa Alta Alta Baixa Baix Alta Alta Baixa Baix
a a
Poder da posição Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte Fraco Forte
Combinação dos líderes com a situação
Os líderes voltados para a tarefa tem melhor
desempenho em situações I, II, III, VII ou VIII.
Os líderes orientados para relacionamentos se saiam
melhores em situações IV e VI.
5

6. 26/8/2011
+
Teoria das contingências
Modelo de Fiedler
Implicações para a empresa
Considerando a premissa de Fiedler de que as
pessoas têm um estilo de liderança fixo as opções
estratégicas da empresa nesse tópico estariam
resumidas a mudar os líderes de área e a mudar as
variáveis da situação (dando mais poder ao líder, por
exemplo).
+
Teoria das contingências
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Utiliza as mesmas dimensões que Fiedler utilizou
(comportamento de tarefas e relacionamentos). No entanto,
consideram as dimensões como altas ou baixas e
combinando-as com 4 componentes específicos do líder.
Componentes Tarefa Relacionamento
Narrar alta baixo
Vender alta alto
Participar alta alto
Delegar baixa baixo
6

7. 26/8/2011
+
Teoria das contingências
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Narrar – o líder define papéis e diz as pessoas o
quê, como, quando e onde fazer várias tarefas. Dá
ênfase ao comportamento diretivo.
Vender – o líder fornece tanto comportamento
diretivo quanto comportamento de apoio.
Participar – o líder e o seguidor partilham da tomada
de decisão, e o papel principal do líder é o de
facilitar e comunicar.
Delegar – o líder fornece pouca direção ou apoio.
+
Teoria das contingências
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Estágios de Descrição
presteza
M1 As pessoas são incapazes ou estão sem vontade e inseguras de
mais para assumirem a responsabilidade de fazer algo. Elas não
são competentes nem seguras
M2 As pessoas são incapazes mas querem fazer as tarefas de
trabalho necessárias. Elas estão motivadas mas atualmente não
possuem as habilidades apropriadas
M3 As pessoas são capazes mas não querem ou são ansiosas
demais para fazer o que o líder quer
M4 As pessoas são capazes e estão com vontade de fazer o que é
pedido a elas.
7

8. 26/8/2011
+ Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Estágio de “presteza” do seguidor
+
Teoria Contingencial
Teoria situacional de Hersey e Blanchard
Pontos fortes
Reconhecimento da competência e motivação como
elementos importantes no processo de liderança
Reconhecimento de que a maturidade é dinâmica
Pontos fracos
Pessoas imaturas devem ser tratadas com “uso forte”
de autoridade
A divisão dos estilos de liderança em 4 categorias é
muito simples
A relação dos líderes com os diferentes tipos de
maturidade não tem amparo metodológico
8

9. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Troca Líder-Membro
Por acaso você já sentiu alguma vez que o líder estava
privilegiando algum dos integrantes do grupo?
A Teoria da Troca Líder-Membro argumenta que, por
causa de pressões de tempo, os líderes estabelecem
uma relação especial com um pequeno grupo de
subordinados. Criando-se, assim, dois grupos, o grupo
de dentro e o grupo de fora.
+
Teoria Contingencial
Teoria Troca Líder-Membro
Grupo de dentro: são indivíduos confiáveis que
conseguem uma quantidade desproporcional da
atenção do líder e têm mais probabilidade de
receber privilégios especiais.
Grupo de fora: eles conseguem menos tempo do
líder, menos recompensas preferidas que o líder
controla e têm relações subordinado superior,
baseadas em interações de autoridades formais.
9

10. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Troca Líder-Membro
A teoria propões que o líder escolhe quem é o membro
de cada um dos grupos de acordo com características
pessoais (idade, sexo, atitude) que seriam similares às
do líder.
Em razão dos privilégios recebidos, os indivíduos do
grupo de dentro tem índices mais altos de desempenho,
menos rotatividade e maior satisfação com seus
superiores.
Pesquisas tem indicado que realmente existe uma
predisposição do líder em classificar os seus liderados
em grupos de preferências, e que esse fato leva a
diferenças na performance dos indivíduos.
+
Teoria Contingencial
Modelo Troca Líder-Membro
10

11. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
O trabalho do líder é ajudar os seguidores a
atingirem suas metas e a fornecer a direção
necessária e/ou apoio, assegurando que as metas
sejam compatíveis com os objetivos gerais do grupo
e da organização
O comportamento de um líder é aceitável para o
subordinado a medida que é visto por eles como
uma fonte imediata de satisfação ou como meio
para satisfação futura.
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
O Comportamento de um líder é motivacional na
medida em que ele:
Torna a necessidade de satisfação do subordinado
contingencial ao desempenho eficaz;
Fornece treinamento, direção, apoio e recompensas
necessárias para o treinamento eficaz.
11

12. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
Comportamentos Descrição
de líderes
Líder diretivo Deixa os subordinados saberem o que se espera deles,
programa o trabalho a ser feito e dá a direção específica de
como realizar a tarefa.
Líder apoiador É amigável e demonstra interesse pelas necessidades dos
subordinados
Líder participativo Consulta os subordinados e usa suas sugestões antes de
tomar uma decisão
Líder orientado a Determina metas desafiadoras e espera que seus
realizações subordinados se desempenhem em seu nível mais alto
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
12

13. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
Algumas considerações:
A liderança orientada para a tarefa resulta em maior
satisfação para os funcionários quando as tarefas
são ambíguas, que quando são altamente
estruturadas e bem definidas;
A liderança orientada para as pessoas resulta em
alto desempenho e satisfação dos funcionários
quando os subordinados estão realizando tarefas
estruturadas;
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
A liderança orientada para tarefas tende a ser
percebida como redundante entre subordinados
com grande auto percepção de suas habilidades ou
com considerável experiência;
Quanto mais claras e estruturadas as relações de
autoridade formal, mais os líderes deveriam exibir
comportamento orientado para pessoas e atenuar o
comportamento orientado para as tarefas.
13

14. 26/8/2011
+
Teoria Contingencial
Teoria Caminho-Objetivo
A liderança orientada para as tarefas resultará em
maior satisfação do funcionário quando houver
conflitos significativos dentro de um grupo de
trabalho;
Os subordinados com sede externa de controle
ficarão mais satisfeitos com um estilo diretivo.
+
Terminamos aqui de estudar as teorias de
liderança que foram desenvolvidas ao longo
da metade final do século XX. Agora vamos
estudar as teorias mais recentes que
analisam a questão de liderança. Essas
teorias mais recentes deixam de lado a
complexidade teórica e vêem a liderança
mais da forma como uma “pessoa
comum”média vê o assunto.
14

15. 26/8/2011
+
Liderança Contemporânea
- Liderança transacional X Liderança transformacional
- Liderança visionária
- Temas contemporâneos de liderança
+
Liderança Transacional
Líder que guia ou motiva seus seguidores na
direção das metas estabelecidas, esclarecendo as
exigências do papel da tarefa.
Até agora estudamos as teorias que lidam com
líderes transacionais
Modelo de Fiedler
Teoria de Caminho-Objetivo
Modelo Troca Líder-Membro, etc.
15

16. 26/8/2011
+
Líderes Transacionais
Características
Características Descrição
Recompensa contingencial Contrata e troca de recompensas por esforço,
promete recompensas para o bom desempenho,
reconhece realizações.
Administração por exceção Observa e busca desvio de regras e padrões,
(ativo) toma ação corretiva.
Administração por exceção Intervém apenas se os padrões não são
(passivo) atendidos.
Lassaiz-faire Abdica de responsabilidade, evita tomar decisões.
+
Liderança Transformacional
Prestam atenção nas necessidades de
desenvolvimento dos seguidores individuais;
Mudam a consciência dos seguidores sobre as
questões ajudando-os a ver velhos problemas de
maneiras novas;
São capazes de excitar, estimular e inspirar
seguidores a exercem esforço extra para alcançar
as metas do grupo.
16

17. 26/8/2011
+
Líderes Transformacionais
Características
Características Descrição
Carisma Fornece a visão e sentido da missão, instala orgulho,
ganha respeito e confiança.
Inspiração Comunica altas expectativas, usa símbolos para
concentrar esforços, expressa propósitos importantes
de forma simples.
Estímulo intelectual Promove inteligência, racionalidade e solução
cuidadosa de problemas.
Consideração Dá atenção pessoal, trata cada empregado
individualizada individualmente, treina pessoalmente, aconselha.
+
Liderança Visionária
Líder capaz de criar e articular uma visão realista,
incrível e atraente do futuro para uma organização
ou unidade organizacional que cresce e melhora a
partir do presente.
Essa visão, se selecionada e implementada
apropriadamente, é tão energética que na verdade
dá partida para o futuro clamando por habilidades,
talentos e recursos para fazê-lo acontecer.
17

18. 26/8/2011
+
Líder Visionário
Qualidades
Capacidade de explicar a visão para os outros;
Capacidade de expressar a visão não apenas
verbalmente, mas através do comportamento do
líder
Ser capaz de estender a visão a contextos
diferentes de liderança.
+
TEMAS CONTEMPORÂNEOS
DE LIDERANÇA
18

19. 26/8/2011
+
Gênero e Liderança
Homens ou mulheres liderando?
Qual o papel que o gênero sexual do
colaborador da empresa tem na
questão da liderança, ou seja, será
que homens e mulheres têm
características diferentes no momento
de assumir um “job profile” de líder?
+
Gênero e Liderança
Homens ou mulheres liderando?
Semelhança entre homens e mulheres
tendem a exceder em peso às diferenças
As diferenças que parecem existir são que
as mulheres caem num estilo de liderança
mais democrático, enquanto os homens
acabam sentindo-se mais a vontade num
estilo mais diretivo.
19

20. 26/8/2011
+
Gênero e Liderança
Mulheres
As mulheres buscam um estilo de liderança mais
democrático, utilizando-se de:
Estímulos à participação;
Partilha do poder;
Partilha da informação;
Acentua o valor próprio dos seguidores.
+
Gênero e Liderança
Homens
Os homens se caracterizam por buscar um estilo de
liderança mais diretivo, baseado em:
comando e controle;
utilizam-se da autoridade formal para fundamentar a
base da sua influência.
20

21. 26/8/2011
+
Sendo assim...
Os melhores gerentes ouvem, motivam e fornecem apoio
ao seu pessoal. E muitas mulheres parecem fazer essas
coisas melhor que os homens. Mas é claro que isso não
significa que os homens estão com os dias contados
dentro das organizações.
Cada organização tem necessidades distintas para cada
uma de suas áreas, desta forma as características de
cada um são melhor utilizadas quando se adéquam aos
requisitos necessários do cargo.
+
Liderança à equipe
Cada vez mais as empresas buscam a criação de
times interfuncionais, que possam tratar as
necessidades da empresa de uma forma holística,
ou seja, analisando cada situação e necessidade
com uma visão mais abrangente. Isso se dá através
da criação de grupos de trabalho com pessoas de
inúmeras áreas.
21

22. 26/8/2011
+
Liderança à equipe
Esse novo tipo de grupo de trabalho que
surgiu nas empresas, gera a necessidade
de líderes que possam trabalhar com estes
grupos de forma a extrair o melhor
desempenho das pessoas, diminuindo e
resolvendo problemas que possam existir
em função da cultura de cada uma das
áreas e das pessoas envolvidas.
+
Liderança à equipe
Problemas
Parte dos líderes antigos se caracterizam por um
estilo altamente diretivo e dominador, e dificilmente
conseguirão abrir mão do poder e se tornar
“facilitadores de equipe”.
Por outro lado, parte dos funcionários da empresa
não tem por natureza características de liderança e
nunca conseguirão assumir este tipo de papel, pois
o mesmo não se adéqua a sua personalidade.
22

23. 26/8/2011
+
Liderança à equipe
Facilitadores
Essas pessoas são responsáveis por:
- Ligações com Isso inclui a gerência de topo, outras equipes
constituintes externos interfuncionais, clientes e fornecedores.
- Localizadores de Líderes de equipe, quando solicitados, participam das
problema reuniões e ajudam a resolver os problemas.
- Administradores de Quando surge desacordos o líder de equipe ajuda a
conflitos processar o conflito.
- Treinadores Esclarecem expectativas e papéis, ensinam, oferecem
apoio, incentivam e o que mais for preciso para ajudar
os membros da equipe a melhorar seu empenho.
+
Poder
Poder é a capacidade que A tem de influenciar o
comportamento de B, de maneira que B aja de
acordo com a vontade de A.
Portanto, quanto maior a dependência de B em
relação a A maior o poder de A em relação a B
23

24. 26/8/2011
+
Bases do poder
Poder formal Baseia-se na posição que o indivíduo ocupa dentro da
organização.
Poder coercitivo A pessoa reage a esse poder por medo das
consequencias negativas de seu comportamento.
Poder de Recompensa Uma pessoa se submete a vontade ou as ordens de
outra porque isso lhe trará algum benefício.
Poder legítimo Representa o poder que uma pessoa tem para usar e
controlar os recursos da organização.
+
Poder e liderança
Que diferenças existem entre os dois termos?
Compatibilidade dos objetivos
Poder relação de dependência
Congruência entre objetivos do líder e liderado
Direção em que a influência é exercida
O poder não tem direção
Descendente, do líder sobre o liderado
24

25. 26/8/2011
+
Liderando através da delegação de
poder
Líderes eficazes partilham poder
(empowerment) e responsabilidade com
seus empregados.
Dentro desta nova visão o papel do líder passa a ser
Mostrar confiança, fornecer visão, eliminar barreiras
de bloqueio de desempenho, oferecer estímulos,
motivar e treinar pessoalmente os funcionários.
+
ATENÇÃO!!!
Todo conceito que seja universalmente aplicado não
dará certo.
A empresa deve montar sua estrutura adequando
cada área e a forma de trabalho dessa área as
necessidades que ela supre. Sempre que você se
defrontar com uma nova tendência, que parece
querer dominar a empresa como um todo, tenha
atenção para que ao invés de resolver problemas,
esse novo conceito não crie mais.
25

26. 26/8/2011
+
O que é preciso para ser um grande
LÍDER?
GRANDES
SEGUIDORES!!
+
Características de um seguidor
eficaz
Administram bem a si mesmos.
São capazes de pensar por si mesmos.
Podem trabalhar independentemente, sem supervisão
próxima.
Estão comprometidos com alguma coisa – uma causa, um
produto, uma equipe de trabalho, uma idéia.
Constroem sua competência e concentram seus esforços
para um impacto máximo.
São corajosos, honestos e dignos de confiança.
26

27. 26/8/2011
+
Cultura nacional e liderança
Os líderes eficazes se ajustam à
situação. Eles não têm um estilo único
de liderança. Tomando essa idéia como
base, pode-se inferir que a Cultura
Nacional certamente afetará o líder,
mais em função dos seguidores do que
em função de si mesmo.
Portanto, o líder deverá buscar o melhor
estilo de liderança de acordo com a
cultura de seu país.
+
DÚVIDAS!!!!
As teorias que, em geral, estudamos no campo da
Administração, são provenientes de países com
características culturais diferentes daquela
encontrada no nosso país. Isso merece uma
pequena reflexão de nossa parte:
“Até que ponto são confiáveis as teorias
desenvolvidas por pesquisadores e estudiosos
estrangeiros?”
“Será que as mesmas pesquisas teriam os mesmos
resultados no Brasil?”
27

28. 26/8/2011
+
Dimensão moral da liderança
Liderança e ética
Líderes transformacionais foram descritos como
incentivadores da virtude moral quando tentam
mudar as atitudes e comportamentos dos
seguidores.
Líderes carismáticos têm que tomar cuidado com o
poder que possuem sobre os seguidores. Líderes
são considerados éticos quando utilizam o carisma
de forma socialmente construtiva, deixando de lado
a tentação de utilizar o seu carisma para acentuar
seu poder sobre os seguidores, utilizando-os em
beneficio próprio.
+
Dimensão moral da liderança
Liderança e ética
A questão do abuso de poder por parte do líder está
relacionada com a possibilidade que ele tem de
conceder a si mesmo grandes salários e bônus,
enquanto busca cortar os custos associados com
seus seguidores.
Também é importante a questão da confiança, que
lida explicitamente com a honestidade e a
integridade da liderança.
28

29. 26/8/2011
+
Lembre-se...
Temos que ter a idéia de que o líder não é eficaz
somente por atingir os resultados esperados. Ele
deve fazer isso de maneira considerada ética, ou
seja, os meios não devem justiçar os fins.
Vale lembrar que a questão ética também é
influenciada pelos fatores culturais. O que é visto
como ético em determinado país e cultura, pode ser
considerado uma transgressão das normas éticas
mais básicas em outro país e cultura.
+
Os 10 mandamentos do líder
1. Respeitar o ser humano e crer nas suas
possibilidades que são imensas;
2. Confiar no grupo mais do que em si mesmo;
3. Evitar críticas a qualquer pessoa em público,
procurando sempre elogiar diante do grupo, os
aspectos positivos de cada um;
4. Dar a cada um o seu lugar, levando em
consideração os seus gostos, interesses e
aptidões pessoais;
29

30. 26/8/2011
+
Os 10 mandamentos do líder
5. Estar sempre dando o exemplo, em vez de ficar
criticando o tempo todo;
6. Evitar dar ordens procurando a motivação de cada
um;
7. Não assumir, mesmo que de maneira provisória, a
iniciativa de um trabalho que pertence a outrem,
mesmo pensando que faria melhor;
8. Consultar os membros do grupo antes de tomar
uma decisão importante que envolva interesses
comuns;
+
Os 10 mandamentos do líder
9. Antes de agir explicar aos membros do grupo o
que vai fazer e porquê;
10. Ao presidir uma reunião não falar demais
monopolizando o tempo e o assunto da reunião,
mas sim coordenar/guiar os debates para obter as
decisões do grupo, registradas imparcialmente.
30

31. 26/8/2011
+
REFERÊNCIAS
+
Referências Bibliográficas
BERGAMINI, Cecília Whitaker. Liderança:
Administração do Sentido. Editora Atlas, 1994.
ROBBINS, S.P. Comportamento Organizacional.
Editora LTC, 1999.
ROBBINS, Stephen P. Administração: Mudanças e
Perspectivas. Editora Saraiva, 2000.
SMITH, Peter B. e Peterson, Mark F. Liderança,
Organizações e Cultura. Editora Pioneira, 1994.
MAXIMIANO, Antônio Cesar Amaru. Introdução à
administração. São Paulo: Atlas, 2010.
31