3. RELATÓRIO
O RELATÓRIO É UMTIPO DETEXTOTABELA OU
GRAFICO QUE COMO O PRÓPRIO NOME INDICA
RELATA SOBREALGO.TRATA-SE DE UMTEXTO
QUE APRESENTA UM CONJUNTO DE
INFORMAÇÕES PORMENORIZADAS SOBRE
DETERMINADOTEMA.
4. OS RELATÓRIOS PODEM SER TEXTOS ESCRITOS
ORAIS POR TABELAS OU GRAFICOS. ALÉM
DISSO, SÃO TEXTOS EXPOSITIVOS DE CARÁTER
NARRATIVO E DESCRITIVO, NO ENTANTO,
ALGUNS RELATÓRIOS PODEM SER CRÍTICOS COM
TABELAS OU GRAFICOS, COM PRESENÇA DE
ARGUMENTAÇÃO E CONSIDERAÇÕES PESSOAIS.
5. TIPOS DE RELATÓRIO
DE ACORDO COM SUA
FINALIDADE, OS RELATÓRIOS
SÃO CLASSIFICADOS EM
DIVERSOSTIPOS:
6. RELATÓRIO DE PRODUÇÃO: SÃO
OS RELATÓRIOS QUE
DETERMINAM OQUE E COMO FOI
PRODUZIDO EM DETERMINADO
TEMPO OU PERIODO DA EMPRESA
POR MEIO DA ESCRITA OU POR
MEIO DE TABELAS.
7. RELATÓRIO ADMINISTRATIVO:
SÃO AQUELES REGISTROS EM QUE
A EMPRESA REALIZA
DIARIAMENTE OU MENSALMENTE.
SÃO PRODUZIDOS PELOS
EMPREGADOS DO SETOR
ADMINISTRATIVO, POR EXEMPLO,
OS “RELATÓRIOS DE CONTAS”.
9. RELATÓRIO CRÍTICO: QUANDO SURGE
OPINIÕES PARA MELHORAR A PRODUÇÃO .
RELATÓRIO DE SÍNTESE: SÃO RELATÓRIOS
MAIS SIMPLES QUE APRESENTAM UM RESUMO
SOBRE DETERMINADA ATIVIDADE.
RELATÓRIO DE FORMAÇÃO: QUANDO HÁ O
DESENVOLVIMENTO DE UM PROJETO OU
PESQUISA, SÃO DESENVOLVIDOS RELATÓRIOS
CONFORME O DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA.
OU SEJA, ELES RELATAM OS ESTÁGIOS DE
DESENVOLVIMENTO DO TRABALHO.
11. Em algumas circunstâncias temos que relatar
por escrito tudo o que ocorreu durante alguma
atividade que realizamos. Um caso bastante
comum é quando a empresa manda fazer um
relatorio, como, por exemplo, observarmos como
se realiza a fabricação de uma determinada
bateria, no caso, devemos olhar o tempo
necessario para a produção da bateria, o tempo
critico para ser produzido, os materias usados
ou materias primas usadas na fabricação da
bateria , Além disso temos que colocar tudo em
escrito para saber o que e como foi produzido
em determinado tempo ou periodo da empresa
usando a escrita, tabelas ou gráficos.
16. Indicadores de desempenho de processos estão
focados em como a tarefa é realizada, medindo
seu desempenho e se estão conseguindo
atingir os objetivos determinados. Esse
indicador deve ser quantificável por meio de
um índice (normalmente representado por um
número) que retrate o andamento do processo
como um todo ou em parte.
17. Porque utilizar indicadores de desempenho de
processos
•Disponibilizam a informação que o gestor necessita sobre cada
etapa do processo
•Proporcionam maior exatidão na tomada de decisão pelo gestor
•Tem por objetivo trazer mais eficiência e eficácia aos processos
•Trazem mais rapidez, melhor compreensão e transparência ao
se divulgar resultados
•Indicadores de desempenho se tornam a medida da excelência da
empresa
•Permitem a criação de um dashboard com todas as informações
disponíveis disponíveis de forma panorâmica
18. Tipos de indicadores de desempenho de
processos
•Indicadores de Eficiência
•Indicadores de Eficácia
•Indicadores de Capacidade
•Indicadores de Produtividade
•Indicadores de Qualidade
•Indicadores de Lucratividade
•Indicadores de Rentabilidade
•Indicadores de Competitividade
•Indicadores de Efetividade
•Indicadores de Valor
•Indicadores de Refugo
19. Indicadores de eficiência x indicadores de eficácia
•Eficácia é a relação entre os resultados obtidos e os resultados
pretendidos: fazer da melhor maneira, isto é: atingir os resultados
esperados
•Eficiência é relação entre os resultados obtidos e os recursos
empregados: fazer da melhor maneira utilizando a menor quantidade
possível de recursos
Podemos dizer que eficiência é ser eficaz usando o mínimo possível de
recursos, tem foco no processo e nos recursos aplicados, visando, por
exemplo, reduzir custos. Já a eficácia tem foco no produto, no resultado
obtido, podendo trazer como benefício um lucro maior.
20. Indicadores de Capacidade: Relação
entre a quantidade que se pode produzir e o
tempo para que isso ocorra. Por exemplo:
A montadora X tem capacidade de produzir 200
carros por mês.
21. Indicadores de Produtividade: Relação entre
as saídas geradas por um trabalho e os recursos utilizados
para isso. Exemplo: Um operário consegue instalar 20
m2 de piso em uma hora. Um outro, consegue instalar
apenas 17 m2 de piso em uma hora, portanto, é menos
produtivo que o primeiro.
22. Indicadores de Qualidade: Relação
entre as saídas totais, (tudo que foi produzido) e
as saídas adequadas ao uso, isto é, sem defeitos
ou inconformidades. Exemplo: 980 peças
adequadas a cada 1.000 produzidas (98 % de
conformidade).
23. Indicadores de
lucratividade: Relação percentual entre o lucro e as
vendas totais. Exemplo: Numa empresa foram vendidos R$
200.000,00 em mercadorias e apurado um lucro de R$
20.000,00. Portanto a lucratividade é de 10%
24. Indicadores de Competitividade: Relação da empresa
com a concorrência. O Market share pode ser usado para isso.
market share (participação no
mercado) pode ser inserido no
contexto de disputa de mercado: tal
"quota" pode a participação de uma
empresa em algum ramo de
atuação. Por exemplo: em uma
pesquisa sobre empresas de
telefonia, o valor de quanto cada
operadora detém de fatia de
consumidores é o seu respectivo
market share.[1] Ou seja, se uma
empresa tem 20% de participação,
seu Market Share será de 20%.
25. Indicadores de Refugo: Relação de peças refugadas
mensalmente.A empresa deve ter o menor índice de refugo
possível para ter lucros.A meta de refugo deve ser inferior a
1,5%.
Para calcular o refugo deve-
se dividir o numero de Peças
Refugadas pelo numero de
Peças produzidas e depois
multiplicar o valor por 100
26. Conceitos gerais sobre indicadores de desempenho de
processos
Índices: o número que retrata o desempenho contido num processo pelos
seus indicadores de desempenho.
Metas: é o valor que deve ser retratado, em um predeterminado período
de tempo, pelos indicadores de desempenho dos processos.
Tolerância: Se a meta não for atingida, existe um limite de tolerância que
mostrará o grau de gravidade do resultado.Valores fora dessa faixa de
tolerância indicam que o desenrolar do processo é crítico e deve ser
tomada alguma providência.
28. No setor metal-mecânico o processo de
usinagem tem grande importância estratégica, os
investimentos são constantes em novas
tecnologias de máquinas e ferramentas para
realizar a usinagem de peças.
Com a utilização apenas de máquinas
convencionais, o gerenciamento se adequava a
medida em que era executada uma tarefa. Com a
chegada de máquinas CNC, dentre outras
tecnologias adquiridas, os tempos de usinagem,
em geral, diminuiram e a produtividade foi
aumentando.
29. Com isso, ocorreu um aumento expressivo
na variedade de novas ferramentas; de
ferramental de apoio e de ferramentas
consumidas, o que resultou em considerável
aumento de informações para serem
gerenciadas.
A chegada de novas máquinas e ferramentas
no setor de manufatura de uma empresa,
normalmente, requer a atualização de
recursos e de mão-de-obra. O número de
itens a ser controlado pode aumentar numa
velocidade e variedade praticamente
incontrolável, o que justifica a referida
atualização.
30. O rápido crescimento do número de itens a
serem controlados, sem uma atenção
adequada,especificamente no que se refere às
ferramentas de corte, pode gerar diversos
problemas,como, por exemplo, o de gestão de
estoque.
A adoção de um sistemacomputacional
(software) eficiente para o gerenciamento das
ferramentas de usinagem, éalternativa para
auxiliar na solução dos problemas citados.
Numa empresa a variação de peças para
montagem do produto final é
grande,entretanto, os lotes de fabricação
são cada vez menores.
31. Ter inúmeras peças para usinar pode requerer
inúmeros tipos de ferramentas, vários dispositivos,
acessórios, tempos de preparação cada vez
menores.
Controlar todos estes itens com rapidez se pode
tornar mais ágil com aajuda de um sistema
específico de gerenciamento, pois, encontrar
milhares de ferramentasdentro de uma fábrica
pode requerer muito tempo.
“Diminuir este tempo de preparação é umdos
objetivos dos softwares de gerenciamento de
ferramentas, que garantem o fornecimento certo
para a máquina, e na hora certa”
33. Alguns anos após o bem sucedido projeto de
implantação do software Preactor (destinado ao
atendimento das necessidades de planejamento
da produção a partir do dimensionamento e
balanceamento da capacidade dos recursos no
curto e médio prazo), o Grupo passou a contar
com um novo e desafiador cenário: o acelerado
crescimento de seu volume de vendas associado
à criação de novas unidades de negócio e novos
canais de venda. Vieram, por consequência, as
dificuldades em relação a gestão da produção no
curto e curtíssimo prazo.
34. Orientada tipicamente em um modelo
Make to Stock de produção, o Grupo
despendia um grande esforço na
atividade de planejamento mensal de
produção e dos níveis de estoques de
produtos acabados, com o objetivo de
entregar um ótimo atendimento ao
consumidor final, eliminando rupturas
no abastecimento, e gerar níveis
balanceados de estoques.
35. Entretanto, o crescimento do volume de vendas e
as dificuldades na reposição dos materiais
(matéria-prima e materiais de embalagem) aliados
à necessidade de aumento da responsividade da
cadeia às variabilidades de vendas e operações
faziam com que o planejamento mensal não
pudesse ser seguido de acordo com o previsto,
resultando em problemas de abastecimento e
atendimento às políticas de cobertura de estoque
dentro do mês corrente. Enquanto alguns
produtos permaneciam no estoque por longos
períodos de tempo, outros não chegavam às
prateleiras a tempo de suprir a demanda.
