Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte

ANÁLISE DO HOTEL PESTANA PORTO SANTO

Trabalho realizado por:
Eduardo Duarte

Eduardo Duarte ©

ANÁLIS E DO HOTEL PES TANA PORTO S ANTO

Índice
1 Análise do destino Madeira ......................................................................................... 7

2 Análise SWOT Madeira ................................................................................................ 7

2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão .. 8

2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir ........................................................................... 9

2.3 Ameaças ............................................................................................................. 10

2.4 Oportunidades .................................................................................................... 11

3 Análise do Grupo Pestana ......................................................................................... 13

3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial ............................................................ 13

3.2 Estratégia do grupo ............................................................................................ 13

3.2.1 Integração Horizontal: ................................................................................ 13
3.2.2 Integração vertical: ..................................................................................... 14
3.2.3 Flexibilização do produto: ........................................................................... 14
3.2.4 Os marcos do grupo: ................................................................................... 15
3.2.5 Perfil do Grupo ............................................................................................ 16
3.3 Estruturação orgânica grupo: ............................................................................ 17

3.3.1 Legenda: ...................................................................................................... 17
3.3.2 Um por todos .............................................................................................. 18
3.4 Parcerias do grupo ............................................................................................. 19

3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado ......................................... 22

2


3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável ........................................... 24

3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia ........................................................................ 25

3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos complementares: ...................... 26

3.8.1 O Projecto do Grupo ................................................................................... 27
3.9 Grupo Pestana e a saúde.................................................................................... 28

3.10 Análise ................................................................................................................ 29

4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio); objectivos, segmentos,
estratégia, tácticas, marca ................................................................................................ 30

4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição ..................................................... 31

4.2 Estratégia de Marketing..................................................................................... 34

4.3 Projecto de Incentivos ........................................................................................ 37

4.3.1 Plataforma xRS ............................................................................................ 38
4.4 Futuros clientes .................................................................................................. 39

4.5 Estratégia de infra-estrutura .............................................................................. 41

4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL ......................................................................... 41
4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL............................................................................... 42
4.6 Flexibilização de projectos .................................................................................. 42

5 Análise da Concorrência ............................................................................................ 43

5.1 Principal concorrência ........................................................................................ 43

5.1 Grupo Pestana imagem ...................................................................................... 45

5.2 Imagem Web ...................................................................................................... 47

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6 Pestana Porto Santo .................................................................................................. 48

6.1 Localização ......................................................................................................... 49

6.2 Serviços ............................................................................................................... 49

6.3 Quartos ............................................................................................................... 50

6.4 Restaurantes ...................................................................................................... 51

6.5 Reuniões e Eventos ............................................................................................. 52

6.1 Lazer e Serviços .................................................................................................. 52

7 Análise Swot Porto Santo .......................................................................................... 53

7.1 Pontos fortes: ..................................................................................................... 53

7.2 Pontos Fracos: .................................................................................................... 54

7.3 Oportunidades .................................................................................................... 56

7.4 Ameaças ............................................................................................................. 57

8 Análise PEST-E............................................................................................................ 57

8.1 Dimensão político-legal ...................................................................................... 57

8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020” ....................................................... 58
8.1.2 Nacional – GOP ........................................................................................... 58
8.1.3 Regional – PDES 2007/13 ............................................................................ 58
8.2 Dimensão económica ......................................................................................... 58

8.2.1 Transporte aéreo:........................................................................................ 59
8.3 Dimensão sociocultural ...................................................................................... 59

8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população: ............................................. 59

4


8.3.2 Composição das famílias:............................................................................ 60
8.3.3 Tendências de Consumo .............................................................................. 60
8.4 Dimensão tecnológica ........................................................................................ 61

8.4.1 Marketing:................................................................................................... 61
8.4.2 E-comerse .................................................................................................... 61
8.4.3 TI.................................................................................................................. 61
8.5 Dimensão Ambiental e de Sustentabilidade ...................................................... 61

9 Benchmarking ............................................................................................................ 61

9.1 Produtos: ............................................................................................................ 62

9.2 Desenvolvimento de conteúdos distintivos e inovadores: ................................. 62

9.3 Eventos: .............................................................................................................. 63

9.4 Acessibilidade aérea: .......................................................................................... 63

9.5 Marcas, promoção e distribuição: ...................................................................... 63

9.6 Programa de qualidade: ..................................................................................... 64

9.7 Modernização empresarial: ............................................................................... 65

10 Estratégias ................................................................................................................. 65

10.1 Desenho Estratégico do Destino Porto Santo..................................................... 66

11 Estrutura de estratégia eficiente ............................................................................... 67

11.1 Atractividade da indústria .................................................................................. 68

12 Cenários ..................................................................................................................... 72

12.1 Cenário 1 ............................................................................................................ 72

5


12.2 Cenário 2 ............................................................................................................ 72

12.3 Cenário 3 ............................................................................................................ 72

13 Recomendações ......................................................................................................... 72

13.1 Implementação................................................................................................... 73

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1 Análise do destino Madeira

―A Ilha da Madeira é um destino consolidado!‖ Esta é uma frase politicamente correcta
mas que pode conduzir a um certo conformismo e esconder um conjunto de
potencialidades reais que podem transformar a Madeira num destino realmente
consolidado, em movimento e competitivo.

Os dados analisados na secção ―Statistics‖ podem servir como alerta pois as ameaças
referidas devem levar a uma análise e consequente reposicionamento. Interessa melhorar
nos mercados e factores que tradicionalmente contribuíram para a notoriedade do destino
Madeirense. Procurar e potenciar novos produtos para atrair novos segmentos de mercado
de forma a capacitar a Madeira com novos argumentos que lhe permitam não estar tão
vulnerável quando um dos mercados/segmentos principais decresce.

Tendo em conta que o turismo representa cerca de 25 a 30% do PIB regional a
manutenção do crescimento sustentado da oferta a par dos indicadores, taxa de ocupação,
REVPAR e receitas deste sector é fundamental e requer uma forte capacidade de reacção
e antecipação.

2 Análise SWOT Madeira

o Características do destino e pontos fortes que implicam manutenção/gestão

 Pontos a melhorar e/ou corrigir

 Ameaças

 Oportunidades

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2.1 Características do destino e pontos fortes que implicam
manutenção/gestão

o Constante presença do mar (vista repousante e inspiradora);

o Natureza, nomeadamente a reserva marítima e a flora;

o Clima;

o Herança cultural;

o Eventos regulares;

o Notoriedade do destino junto dos mercados tradicionais do mesmo;

o Imagem e percepção;

o Notoriedade do Vinho da Madeira;

o Segurança;

o Melhoramentos das vias de comunicação;

o Limpeza e organização das zonas urbanas;

o Hospitalidade dos Madeirenses;

o Fraca de pendência dos mercados Intercontinentais mais vulneráveis a
acontecimentos terroristas;

o Elevados índices de clientes regulares nas unidades hoteleiras, entre 15 a 35%;

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2.2 Pontos a melhorar e/ou corrigir

 Plano de Ordenamento do Território (POT) com linhas estratégias interessantes
mas que deveriam ser validadas pelo mercado (market driven);

 Aumentar satisfação e segurança dos segmentos e mercados tradicionais
nomeadamente no segmento sénior criando capacidade médica e hospitalar de
qualidade;

 Segurar o mercado nacional alargando a notoriedade do destino junto de novos
mercados;

 Imagem e percepção da marca demasiadamente conservadora e com potencial
limitado para atrair novos segmentos;

 Capitalizar e melhorar as potencialidades da Marina;

 Dimensão e eficiência da promoção turística, o factor ―Moda‖ determina a opção
por um determinado destino turístico;

 Forte dependência do transporte aéreo charter, propriedade de OT‘s, grandes
grupos de operadores turísticos detêm o monopólio dos canais de distribuição da
Ilha e interesses em destinos concorrentes;

 Reduzida disponibilidade de voos charter para a Madeira;

 Falta de dados estatísticos de gestão turística hoteleira trabalhados, actualizados e
disponíveis em tempo real de forma a serem instrumentos de gestão utilizáveis;

 Capitalização das novas ferramentas e formas de reserva nomeadamente as
páginas na Web das unidades hoteleiras;

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2.3 Ameaças

 Aumento da oferta em volume e aparente debilidade nos estudos efectuados para
a introdução de novas tipologias e conceitos de forma a fortalecer o ―Mix‖ da
oferta da Ilha;

 Concentração da oferta presente e futura numa tipologia de estabelecimento, 4* e
5*;

 Concentração territorial da oferta;

 Aumento da sazonalidade geral da Ilha face à perca dos mercados tradicionais
menos sazonais;

 Oferta desadequada e agressiva em termos de paisagem (Funchal). Desvirtua a
imagem de marca de qualidade à luz dos parâmetros actuais da mesma;

 Procura concentrada em 2 mercados (Reino Unido e Alemanha);

 Destinos emergentes, nomeadamente os novos países da CE;

 Taxas do aeroporto;

 Preço da viagem demasiado significativo no ―Pacote‖ global da deslocação;

 A falta de praia condiciona a ambição por determinados segmentos de mercado
como as famílias de férias;

 A recorrente baixa de preços para aumentar as taxas de ocupação e consequente
―adulteração‖ dos preços das diferentes categorias de estabelecimentos resulta no
prejuízo de todos pois a recuperação dos preços é difícil, lenta e prejudica sempre
a imagem do destino;

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2.4 Oportunidades

 O Clima é factor potenciador dos short-breaks e Luas-de-mel;

 Aumento da oferta e condições para o segmento MICE;

 Condições naturais para o turismo natureza;

 O golf pode potenciar novos segmentos nomeadamente, natureza e MICE;

 Qualificação e aumento da oferta no segmento Wellness & Spa;

 Requalificar a oferta hoteleira existente e adaptar os produtos com a integração
de novos conceitos e argumentos como Spa, Design, Wireless Centers, Turismo
ecológico, retrat áreas/hotels, etc;

 Investimento a longo prazo nos mercado russo e novos países da CE;

 Criação, qualificação e diversificação das ofertas de lazer e entretenimento de
forma a compensar a falta de praias quando objectivamente se pretende atrair um
cliente mais jovem à Ilha;

 A animação turística poderá também pela criação de infra-estruturas que
permitam trazer à Madeira grandes eventos, feiras, congressos, conferencias,
lançamentos de produtos, eventos culturais e desportivos;

 Capitalizar os melhoramentos previstos para o porto do Funchal;

 Criação da marca ―Quintas da Madeira‖ corresponde a um novo produto da

 Madeira que poderá transformar-se num veículo importante para a consolidação
da imagem de qualidade da Madeira junto de um segmento alto, informado e
exigente;

 Conceitos inovadores de menor dimensão, fora da tradicional concentração do
Funchal e com serviço muito personalizado apresentam indicadores positivos.

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 Estão menos dependentes dos TO e a crescer no segmento FIT;

 Consolidação e aumento do calendário dos eventos regulares;

 Dinamização do segmento MICE pelo Madeira Convention Bureau;

Para além da já conhecida hospitalidade dos Madeirenses existe um potencial e valor
estratégico no Know-How de muitos dos gestores/profissionais contactados que estão a
reagir e a perspectivar produtos e reposicionamentos para os seus negócios e unidades.
Parte do sector está a responder ao mercado criando novos argumentos de venda.

Os principais objectos são o aumento das condições para o segmento MICE e FIT tais
como: instalações e condições para a saúde e beleza, turismo ecológico e facilidades para
crianças.

Madeira/Porto Santo pode ser um Pacote interessante junto das famílias com a oferta
tradicional da Madeira e as praias de Porto Santo.

O crescimento do Time Share fideliza a grande percentagem de clientes regulares da
Madeira que de outra forma estariam mais vulneráveis face às promoções e atractividade
dos destinos emergentes.

O novo campo de golfe de Porto Santo contribuirá para o aumento da atractivamente do
destino junto deste segmento pois os jogadores gostam de jogar diferentes campos numa
mesma deslocação/férias.

A futura oferta tem uma ―obrigação‖ de qualidade perante alguma da actual, que tenta
readaptar-se aos novos desafios, e para com a própria Ilha da Madeira que oferece uma
experiência a todos os sentidos dos seus visitantes. Esta experiência deverá ter
continuidade dentro das unidades hoteleiras e respectivas facilidades.

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3 Análise do Grupo Pestana

3.1 Grupo Pestana – Um grupo empresarial

A história do Grupo Pestana começa nos anos 70, quando o fundador Sr. Manuel Pestana
adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal. Actualmente, é
administrado pelo filho Dionísio Pestana.

Ano após anos foi-se interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes
principais da actividade turística no país, e de outras vertentes, nomeadamente o sector
Industrial e de serviços.

No sector turístico, possui na actualidade 82 unidades hoteleiras situadas em Portugal
Continental, Madeira, Brasil, Argentina, Venezuela, África do Sul, Cabo Verde, São
Tomé e Príncipe e Moçambique, com aproximadamente 8200 quartos no total.

3.2 Estratégia do grupo

3.2.1 Integração Horizontal:

Depois de ter assegurado uma base no mercado de origem, a Região Autónoma da
Madeira, o Grupo Pestana partiu para um crescimento na área da hotelaria. O crescimento
do Grupo Pestana, têm como padrões específicos a construção de unidades a partir de
áreas geográficas delimitadas, focando assim uma estratégia concertada de forma a poder
obter as necessárias sinergias e economias de escala.

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Em relação às formas de comercialização, o Grupo Pestana, para além da hotelaria
tradicional, é o líder nacional e um dos 5 primeiros na Europa na comercialização das
unidades hoteleiras sob o regime dos direitos reais de habitação periódica.

Em Setembro de 2003, quando o Grupo Pestana assumiu a gestão das Pousadas de
Portugal, fortaleceu sem qualquer margem para dúvida a sua estratégia de integração
horizontal.

3.2.2 Integração vertical:

Em relação à integração vertical, permite fazer com que exista o crescimento noutros
designados subsectores da actividade turística, como por exemplo o jogo, o golfe, o
imobiliário de lazer, o transporte aéreo através de voos charter, a operação turística no
estrangeiro (com maior incidência para os turistas do Reino Unido), em Portugal.

A aposta do Grupo neste vector foi a de, por um lado criar canais de comercialização e
distribuição onde permitisse o domínio ou a influência significativa do Grupo com o
intuito de reduzir os níveis de dependência face aos aglomerados da operação turística.
Por outro, fez com que houvesse também uma aposta do Grupo em áreas da animação
turística, com o intuito de aumentar a curiosidade e o interesse em relação aos produtos
hoteleiros, apresentando assim ao mercado geral, uns produtos completos e atractivos.

3.2.3 Flexibilização do produto:

Os negócios na indústria do turismo e lazer, são variados e como tal são adaptados a cada
uma das áreas onde se está presente. Numa vertente, procura estabelecer-se por áreas
geográficas de forma a obter sinergias e economias de escala, noutra vertente, procura
disseminar o know-how de determinados negócios para outras áreas de expansão, onde
ache que o mercado é o mais correcto para outros investimentos.

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3.2.4 Os marcos do grupo:

1972 - Início Grupo Pestana com abertura do primeiro Hotel Sheraton Madeira (hoje
Pestana Carlton Madeira);

1983 - Entrada no negócio do Timesharing através da construção do Madeira Beach
Club;

1986 - Primeira aquisição. Grupo Pestana compra ITI, empresa proprietária do Casino
Park Hotel e do Casino da Madeira;

1992 - Primeiro investimento hoteleiro fora da Madeira, com a aquisição do Salvor no
Algarve, proprietária de 4 unidades hoteleiras;

1994 - Primeiro investimento na Grande Lisboa, com a inauguração do Pestana Cascais;

1996 - Entrada nos negócios do Golfe e da Imobiliária Turística, através da aquisição do
Carvoeiro Golfe;

1998 - Início da internacionalização com a abertura do Pestana Rovuma, Bazaruto e
Inhaca, criando uma área operacional em África, que engloba unidades na África do Sul,
Cabo Verde e São Tomé e Príncipe;

1999 - Entrada no Brasil, com a aquisição do Pestana Rio Atlântica e a criação de uma
nova área operacional. (Hoje, são dez unidades hoteleiras, incluindo dois resorts, o
Pestana Natal e o Pestana Angra dos Reis, também no Rio de Janeiro, e uma pousada de
luxo, o Convento do Carmo, em Salvador, e única do género no país);

2001 - Abertura do Flag Ship do Grupo, através da inauguração do Pestana Palace Hotel,
classificado como Monumento Nacional;

2003 - Entrada das Pousadas de Portugal no universo do Grupo Pestana;

2004 - O Grupo Pestana abriu o seu primeiro hotel na Argentina, o Pestana Buenos Aires;

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2005 - Abertura do Convento do Carmo em São Salvador da Bahia, no Brasil;

2007 - Início do projecto Capitais Europeias, com a compra de um terreno em Chelsea
Bridge, onde está a ser construído o Pestana Londres;

2008 - O Grupo Pestana inaugura a primeira unidade na Venezuela, o Pestana Caracas
Hotel.

2009 - Abertura do Pestana Promenade e Pestana Porto Santo;

3.2.5 Perfil do Grupo

Como já sabemos, durante os últimos 30 anos, o Grupo Pestana impôs-se no mercado
com uma dominante força e sucesso. Abrangendo não só o sector hoteleiro e de lazer
como também o sector imobiliário, área de centro internacional de negócios, sector de
energias renováveis, cervejeiro, entre outros. Isto devido a vivermos numa economia
muito dinâmica onde o surge a necessidade de inovar sempre para poder atingir de forma
eficiente ao cliente.

É por isto, que um dos caminhos que segue o Grupo para atingir este objectivo é o de
recrutar colaboradores devidamente qualificados para as funções que desempenham
praticando assim, uma politica de formação intensiva.

―Tiramos o máximo partido dos nossos trunfos para alcançar um objectivo comum: a
satisfação dos nossos clientes.‖

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3.3 Estruturação orgânica grupo:

3.3.1 Legenda:

ITI – empresa detentora do Casino Park hotel e do Casino Madeira. SDM- Sociedade de
Desenvolvimento da Madeira.

ECM – Empresa de Cervejas da Madeira.

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Cada empresa está preparada para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando
como unidade autónoma no respectivo mercado, mas, ao mesmo tempo, cooperam umas
com as outras.

― Graças a estruturas bem estabelecidas, áreas de competência claramente definidas,
valores colectivos e uma colaboração eficiente, o grupo empresarial proporciona uma
base consistente para consolidar ainda mais as já sólidas posições de mercado de cada
uma das empresas e conduzir o grupo, no seu todo, ao sucesso‖ diz Dionísio Pestana,
presidente do Conselho de Administração do Grupo Pestana.

As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas pelas áreas de negócio
referidas por áreas operacionais. São elas a Madeira, o Algarve, Grande Lisboa e Porto,
América Latina e África.

«Cada empresa, com os seus próprios trunfos e áreas de especialização, está preparada
para um crescimento dinâmico e estruturado, funcionando como unidade autónoma no
respectivo mercado», explica Dionísio Pestana.

3.3.2 Um por todos

«A ideia básica subjacente a este conceito é que cada desenvolvimento positivo no seio
das várias áreas de negócio consolida o Grupo Pestana no seu todo».

Esta estrutura organizacional permite que o Grupo Pestana SGPS, como empresa holding
financeira estratégica, controle e coordene as empresas operacionais que integram o
grupo a nível central, bom como assegure a continuidade empresarial global. A
autonomia empresarial e o know-how específico de cada empresa sobre o mercado são
reforçados no seio das áreas de negócio.

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3.4 Parcerias do grupo

As empresas que fazem parte do Grupo Pestana estão organizadas em sete áreas: de
negócio: Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e
Imobiliária, Pousadas de Portugal, Indústria e Centro
Internacional de negócios.

No que se refere as Pousadas de Portugal, em 1 de Setembro
de 2003, o Grupo tornou-se responsável pela exploração
da rede actual de pousadas por um período de 20 anos (com
59,8% de quota deste mercado). Existe actualmente no país
aproximadamente 43 pousadas e uma pousada no Brasil
(convento do Carmo). José Manuel Castelão Costa, gestor da
presidência do Grupo Pestana Pousadas, afirma que
futuramente depois de consolidar fortemente as pousadas em
Portugal se deslocaram nível internacional a lugares exóticos e

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interessantes como o Oriente, Goa, Macau e África.

A estratégia do Grupo Pestana no sector de viagens consistiu numa integração vertical,
investindo numa grande variedade de entidades empresariais relacionadas como mundo
das viagens, entre as quais uma companhia aérea de voos não regulares, operadores
turísticos, agências de viagens, rent-a-car e alojamento em hotéis. Graças a esta
estratégia, o Grupo pode oferecer aos seus clientes uma gama completa de serviços em
todas as etapas do processo de viagem.

Em Agosto de 1993, o Grupo Pestana fundou uma nova companhia aérea, que operou sob
a designação de Air Madeira até Maio de 2000. Esta companhia aérea internacional de
voos charter, especializada no fretamento de aviões e em soluções charter para os
operadores turísticos, assim como em serviços de apoio à aviação, passou a funcionar sob
a denominação registada de euroAtlantic airways.

No sector do fretamento de aviões, o objectivo do Grupo é tornar-se na primeira escolha
para as companhias aéreas mundiais que necessitam de capacidade adicional e que se
esforçam continuamente por melhorar a eficiência, a segurança, a qualidade e dispor dos
serviços de pessoal mais habilitado.

Com o conhecimento e a experiência adquiridas ao longo de mais de uma década no
sector dos voos charter, a euroAtlantic airways está bem posicionada para proporcionar
aos seus clientes voos charter económicos, apoiados num serviço de confiança, pontual e
profissional. No mercado de voos charter e de fretamento de aviões, a euroAtlantic
airways opera com a sua frota de 8 aviões, nomeadamente, o Lockheed (1) os B767 (5) e
o B757 (2). Tomaz Metello, Presidente e Director-Geral da euroAtlantic airways, dedicou
20 anos à Transportadora Aérea Nacional e utilizou a sua enorme experiência para lançar
esta nova iniciativa da linha aérea do Grupo Pestana.

O Grupo Pestana possui um operador turístico na Grã-Bretanha, a Atlantic Holidays
Limited, sedeada em Gloucester. Fundada em 1991, a Atlantic Holidays tem registado um
crescimento estável ao longo dos anos e oferece agora aos seus clientes voos charter para
a Madeira a partir de um impressionante número de aeroportos: 11 durante a época de
Verão e 9 na época de Inverno. Propõe partidas de todo o Reino Unido, desde Glasgow,
no Norte, até Exeter, no Sul, assegurando à maioria dos clientes a possibilidade de
usufruírem da comodidade de iniciar as suas férias a partir de um aeroporto local. A

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Atlantic Holidays transporta aproximadamente 40.000 passageiros para a Madeira, a
grande maioria dos quais fica alojada em unidades hoteleiras detidas e geridas pelo
Pestana Hotels & Resorts.

Assim, a Atlantic Holidays é o maior operador turístico especializado para a Madeira. A
empresa também iniciou uma operação para os Açores e, nos próximos anos, procurará
expandir as suas operações na Madeira, abrindo novas rotas a partir do Reino Unido, e
consolidar a sua já sólida base de operações.

O Grupo Pestana é o maior parceiro do operador turístico nacional ―Sonhando
Organização de Viagens, S.A.‖. Fundada em 1999 com o objectivo de se especializar em
viagens para o turista português, a Sonhando criou uma série de marcas de viagens
identificadas por destinos de férias, incluindo a terraBrasil, terraÁfrica (África do Sul,
Moçambique, São Tomé e Príncipe, Tunísia e Cabo Verde), terraMinha (Portugal e
Madeira), terraAmérica (Argentina) e terraEuropa. A Sonhando S.A., através das suas
marcas de viagens, propõe viagens de grupo e férias personalizadas, com voos charter ou
regulares, a partir de Portugal e Espanha.

A carteira de hotéis Pestana e Pousadas de Portugal também é activamente
comercializada através da Sonhando S.A., que desempenha um papel importante na
promoção das unidades do Grupo junto do turista português, através dos seus produtos e
agências de viagens.

O Grupo Pestana é proprietário da Intervisa, que opera desde 1981. Possui ainda agências
de viagens representantes na Alemanha, Holanda, Espanha e América do Norte, cujo
objectivo consiste em promover os interesses do Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de
Portugal.

A nível industrial, o Grupo Pestana, actualmente detém, 100% do capital e a gestão da
Empresa de Cerveja da Madeira (ECM). Esta empresa surgiu em 1872. E é uma das
empresas mais prestigiadas da Região cujas marcas estão muito bem implantadas e
gozam de uma boa reputação, registando um volume de vendas anual superior a 50
milhões de euros, correspondentes a 40 milhões de litros de cerveja, refrigerantes, sumos
e águas.

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A Coral é a principal marca de cerveja da ECM e líder da Madeira. É comercializado em
todo o país e exportada para outros mercados, nomeadamente Inglaterra, Austrália, a
África do Sul, Angola e Venezuela. A ECM completa sua gama de cervejas com as
marcas tónicas (cerveja preta), coral sem álcool e Zarco. Utilizam a Coral como fonte de
estratégia para publicidade na área de lazer e desportos radicais (exemplo Rali). Este tipo
de cerveja é líder na Madeira possuindo uma quota de mercado de 80%. A ECM também
produz refrigerantes, muito receptivos por parte dos consumidores Madeirenses no qual
estão a adquirir popularidade na categoria não gaseificada, que inclui a Brisol e Britea. É
a representante na Região de outras marcas nacionais, como Luso, Cruzeiro, e Frize,
Compal e Esporão (vinho).

O Centro Internacional de Negócios (SDM), foi criado para diversificar a economia da
região com o fim de promover o centro Internacional de negócios da Madeira, exerce a
sua actividade desde 1987 tendo como principal accionista o Grupo Pestana com 70% de
quota de mercado concede uma serie de benefícios aduaneiros, com a possibilidade de
obter a isenção dos direitos de importação comunitários para uma variedade de matérias-
primas e compõe entes originários de países não membros da União Europeia. É
responsável actualmente por quase 21% do PIB da ilha e mais de 10% dos salários pagos
na Região pelo sector empresarial privado.

3.5 Grupo Pestana - Um grupo empresarial prestigiado

É do nosso conhecimento de que o Grupo Pestana é o maior grupo hoteleiro português,
conquistando ao longo dos seus 36 anos de existência, um investimento estruturado e
sustentado tanto na hotelaria, bem como no sector do turismo.

Como tal, e uma vez que o prestígio salienta todos os aspectos e valores positivos
existentes no Grupo, era de esperar que mais cedo ou mais tarde tal viesse a ser
valorizado.

Obviamente que não são somente os prémios que permitem a valorização e o
reconhecimento por todo o trabalho desenvolvido em prol de um crescimento sustentável,
a opinião de todos os clientes, colaboradores e parceiros é também fundamental.

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Mas, uma vez que, com a atribuição dos prémios existe um aumento da notoriedade, e
sendo a imprensa um meio de comunicação além fronteiras, permite expandir a imagem e
o prestígio do Grupo Pestana por todas as partes do mundo.

―O Grupo Pestana, segundo o ―Corporate 300 Ranking‖ publicado pela revista norte
americana ―Hotels‖, com as suas marcas hoteleiras Pestana Hotels & Resorts e Pousadas
de Portugal, apresenta-se na 44ª posição no ranking das cadeias hoteleiras, tendo em
conta o nº de unidades hoteleiras. É o único Grupo Hoteleiro Português a fazer parte do
top 100 deste ranking, apresentando 86 unidades hoteleiras. Em termos de nº de quartos o
Grupo Pestana subiu uma posição face ao ano anterior, apresentando agora 8.724 quartos
e ocupando a 93ª posição. Em 2006 estava em 94ª e em 2005 ocupava a 109ª posição.
Recorde-se que o conjunto das operações do Grupo Pestana, nos três continentes e 9
países onde está presente, registaram em 2007 receitas totais na ordem dos 455.000
Milhares de Euros, a que correspondeu um EBITDA (earnings before interest, taxes,
depreciation and amortization) de 120 Milhões de Euros.‖

―Dionísio Pestana, presidente do Grupo Pestana, foi premiado com o Global Award,
prémio entregue na cerimónia VIP de inauguração da World Travel Market 2008. A
WTM Global Media Network inclui publicações turísticas chave da indústria hoteleira de
todo o mundo, e que foram convidadas a nomear quem, no seu país, fez uma contribuição
notável para a indústria do turismo.‖

―O operador turístico alemão TUI, que distinguiu o Hotel Pestana Carlton Madeira, pela
segunda vez, com o prémio ―TUI Environmental Champion Award 2008‖, pelas suas
―políticas‖ de conservação e preservação da natureza e meio envolvente. Este grupo
hoteleiro, destaca-se pelas suas políticas dirigidas à preservação de espécies endémicas
protegidas e em vias de extinção, ao recurso a energias renováveis e ao incentivo, junto
de clientes e colaboradores, de práticas em prol da protecção do ambiente e recursos.‖

―O Grupo Pestana volta a estar presente no ranking das redes hoteleiras mais admiradas
do Brasil, subindo três posições. Este ranking é desenvolvido anualmente pela revista
Carta Capital. Em 2007 atingiu o nono lugar, subindo este ano de 2008 para a sexta
posição, tendo em conta as categorias: Respeito pelo Consumidor, Ética, Qualidade de
Gestão, Responsabilidade Social, Qualidade de Produtos e Serviços, Inovação,
Compromisso com RH, Solidez Financeira, Compromisso com o País, entre outros.

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O prémio é resultado da pesquisa realizada para a revista pelo instituto TNS InterScience,
que identificou as dez empresas mais admiradas em 2008 por executivos de topo de
empresas instaladas no Brasil nacionais e estrangeiras.‖

―O Pestana Village e o Pestana Miramar obtiveram o prémio Tui Umwelt Champions,
atribuído pelo maior operador turístico europeu, TUI. O prémio distingue os 100
melhores parceiros mundiais que apresentam políticas adequadas à preservação do meio
ambiente e da natureza. Desta forma, o Pestana Village e o Pestana Miramar encontram-
se entre as 100 melhores unidades hoteleiras que trabalham com o operador alemão no
que respeita aos cuidados e investimentos na área ambiental.

O certificado ambiental foi entregue por Kerstin Wichelhaus, representante do Tui na
Madeira, a Rita Vasconcelos.‖

O Grupo Pestana é presentemente considerado não só o maior grupo na área de turismo
bem como na área de lazer português. A sua cadeia hoteleira PH&R - Pestana Hotéis &
Resorts é a maior cadeia de origem portuguesa, os processos de internacionalização
contribuíram também para este tão grande reconhecimento do prestígio inerente ao
Grupo Pestana.

3.6 O Grupo Pestana e o desenvolvimento sustentável

A procura de um modelo mais sustentável de evolução da sociedade tem constituído
preocupação dominante nas últimas décadas face ao conjunto de oportunidades, mas
também de ameaças, que afectam o conjunto do tecido social, a estrutura das actividades
económicas e o equilíbrio ambiental.

Um desenvolvimento sustentável pressupõe a preocupação não só com o presente mas
com a qualidade de vida das gerações futuras, protegendo recursos vitais, incrementando
factores de coesão social e equidade, garantindo um crescimento económico amigo do
ambiente e das pessoas.

A preocupação ambiental tem sido uma constante do Grupo Pestana que, desde 1992, tem
em funcionamento dois campos de energia eólica - Paúl da Serra e Caniçal campos estes

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que produzem próximo de 5.8 milhões kWh de energia eléctrica, o que representa 60%
do consumo anual dos hotéis da rede Pestana Hotels & Resorts localizados na ilha da
Madeira.

O Grupo Pestana também irá apresentar na ABAV um novo projecto de responsabilidade
socio-ambiental, em parceria com a Fundação SOS Mata Atlântica, que tem como
objectivo a contribuição para a preservação do meio ambiente nas diversas regiões do
Brasil onde estão instaladas as unidades do grupo.

A contribuição dos hotéis Pestana foi feita através da plantação de cinco mil árvores
nativas no projecto de restauração florestal Florestas do Futuro, numa área da cidade de
Resende, no Estado do Rio de Janeiro, bem como pela colocação em prática de acções
que compreendem a formação das equipas no consumo consciente dos diversos recursos
naturais através de conferências com educadores da ONG.

―Cada Director Geral receberá um manual com as acções práticas que deverão ser
seguidas nas diversas unidades – controles de energia, água, reformulação dos processos
de reciclagem, entre outros. Os hóspedes receberão nos quartos um pequeno guia de boas
maneiras ambientais que podem ser facilmente aplicadas no trabalho, em casa ou em
comunidade‖, refere o grupo em comunicado.

Todo o papel utilizado nos hotéis será trocado por papel reciclado, enquanto será
implementada uma política de redução de consumo.

3.7 O Grupo Pestana e a Tecnologia

O Sector do Turismo, como todos os outros, tem factores críticos de sucesso, para
conseguir ultrapassar os obstáculos e vencer no futuro. De acordo com um estudo da
Deloitte & Touch, realizado em Nova Iorque, esses factores críticos passam pela marca,
pelos mercados emergentes, pelo capital humano e pela tecnologia.

Ao longo das últimas três décadas o Grupo Pestana tem vindo a investir, de forma
estruturada e sustentada, no sector da hotelaria e turismo. Em 30 anos assistimos ao
nascimento da cadeia ―Pestana Hotels & Resorts‖ e à sua consolidação como principal

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cadeia hoteleira portuguesa. Apesar deste crescimento e verticalização da nossa
actividade, sabemos a importância e o que representa para os nossos clientes, a prestação
de um serviço de qualidade, com requinte e com um atendimento atencioso e prestável.

Para que esta estratégia de oferta complementar se mostre eficaz, torna-se necessária a
existência de ferramentas integradas de gestão da oferta e sua comercialização. É neste
contexto que o grupo identificou a necessidade de criar uma central de reservas onde
possa concentrar toda a sua oferta e respectivas condições de venda. Com base nesta
ferramenta será então possível divulgar rapidamente informação junto dos seus
colaboradores e clientes finais e concretizar eficazmente as oportunidades de negócio.

Por outro lado, e tendo em conta que para que a oferta se torne rentável é necessária não
só a sua qualidade mas também canais eficazes de divulgação e comercialização, o Grupo
Pestana tem dado especial atenção à sua estratégia de marketing e à comunicação com
parceiros e clientes.

Dada as potencialidades da Internet e os efeitos que está a produzir na forma de angariar
e fidelizar clientes, a criação de uma central de reservas direccionada para a World Wide
Web surge como uma evolução natural e imperativa.

Este projecto assenta na promoção e comercialização da oferta complementar do Grupo.

3.8 Grupo Pestana e desenvolve-se em três eixos
complementares:

— Redefinição da lógica de negócio, no que se refere à comercialização da oferta
complementar e às estratégias de marketing para a sua divulgação. Para tal foi elaborado
um inquérito a 1.000 turistas nos hotéis do Grupo Pestana Madeira e Aeroporto da
Madeira a fim de redireccionar melhor a oferta.

— Concretização de uma solução tecnológica, para suporte aos processos de negócio em
redefinição e às estratégias em implementação. Tendo sempre em conta a integração com
sistemas já existentes.

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— Tratamento da informação promocional e de caracterização da oferta, de forma a ser
integrada nos vários canais de divulgação.

3.8.1 O Projecto do Grupo

Numa tentativa de adaptar-se a essa realidade, considerando que o sucesso para o futuro
passa por esses conceitos, o Grupo Pestana delineou um plano estratégico de
investimento em tecnologia do qual se destacam algumas actividades:

— Junho 2005: Criação de um call-center único;

— Dez 2005: Centralização do BackOffice (SAP);

— Criação da Task force dedicada ao e-Commerce para dinamizar as vendas de GDSs
(operadores Web Based e sites próprios);

— Maio 2006: Reformulação e upgrade do Front-office (Opera);

— Maio 2006: Reformulação dos sites - www.pestana.com e www.pousadas.com;

Para além destas, já terminadas, outras actividades estão ainda em curso de acção:

- Criação da central de reservas de alojamento única

- Projecto CRM (em negociação)

- Implementação da rede de dados privada em Portugal - Projecto de Voz sobre IP

- Central de Reservas da Oferta Complementar

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3.9 Grupo Pestana e a saúde

Tendo em conta os novos desafios emergentes das sociedades pós industriais (os
fenómenos do envelhecimento das populações, da solidão e do tempo vazio dos seniores),
o turismo sénior vem representando, cada vez mais uma força nova e pujante, no âmbito
do turismo social crescentemente globalizado. É, portanto, importante investir no turismo
sénior.

Os grupos Pestana e Hospitais Privados de Portugal investiram 10 milhões de euros numa
unidade de cuidados de longo prazo para idosos no Porto, tendo em curso mais duas
unidades em Lisboa, num investimento de 41 milhões de euros. Designada Carlton Life
Boavista e resultado de uma parceria entre os grupos Pestana (65 por cento) e HPP (35
por cento), a unidade do Porto, já em actividade, tem capacidade para 132 clientes em
regime residencial e mais 30 em regime de dia, apresentando actualmente com uma taxa
de ocupação de 55 por cento.

Em desenvolvimento estão já dois outros projectos em Lisboa – Carlton Life Alameda e
Carlton Life Lusíada - que elevarão a capacidade total deste conceito para 588 camas,
mais 60 lugares nas unidades de dia, num investimento global superior a 41 milhões de
euros.

Em comunicado, os grupos promotores adiantam que o Carlton Life Boavista dispõe de
uma unidade de avaliação geriátrica, uma unidade de reabilitação, quatro unidades
residenciais e duas unidades de dia.

O "conceito" Carlton Life prevê a oferta de diversos serviços personalizados e evolutivos,
adequados às necessidades de cada cliente, prestados por técnicos de apoio pessoal,
terapeutas da fala, terapeutas ocupacionais, fisioterapeutas, animadores socioculturais,
psicólogos, enfermeiros, médicos e nutricionistas.

"A unidade da Boavista disponibiliza soluções para pessoas independentes ou frágeis,
para quem se encontre temporariamente dependente em termos funcionais e com
perspectivas de reabilitação (na sequência de um AVC ou de uma fractura óssea, por

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exemplo), para pessoas parcial ou totalmente dependentes como resultado do processo
natural de envelhecimento e para pessoas com deteriorações cognitivas, que resultem em
alterações de comportamento", esclarecem. As estadias dos clientes podem ser
temporárias ou definitivas.

Desenvolvendo um novo conceito, que aos poucos se vai implantando em Portugal,

o Grupo Pestana pretende afectar os apartamentos do Pestana Atalaia Ocean Aparthotel
ao conceito de ―residências assistidas‖, em que os seus moradores, para além de
beneficiarem de todos os serviços de apoio que uma unidade residencial de turismo
oferece, vão ter disponíveis cuidados de saúde, já que este novo produto destina-se a um
cliente sénior.

3.10 Análise

No presente documento, verificámos a importância que possui o Grupo Pestana na
economia portuguesa. Em suma, a sua história começa nos anos 70 quando o fundador Sr.
Manuel Pestana adquiriu o Hotel Atlântico, uma unidade hoteleira do Funchal.
Actualmente, é administrado pelo filho Dionísio Pestana. Ano após anos foi-se
interiorizando neste mercado até ser, hoje em dia, um dos agentes principais da actividade
turística no país.

Este grupo empresarial desenvolve a sua actividade principalmente no sector do Turismo,
tendo ainda interesse na Indústria e nos Serviços. Gere unidades hoteleiras em três
continentes distintos: em Portugal, no Brasil, na Argentina, Moçambique, África do Sul,
Cabo Verde, São Tomé e Príncipe e Venezuela e no próximo ano em Inglaterra. No ano
2003 assumiu a gestão da rede das Pousadas de Portugal, composta por mais de 40
Pousadas existentes no território nacional e uma no Brasil.

O Grupo Pestana como grupo empresarial que é, organiza-se em sete áreas: de negócio:
Hotéis, Viagens, Habitação Periódica, Golfe e Imobiliária, Pousadas de Portugal,
Indústria e Centro Internacional de negócios. Obtendo inúmeras parcerias dentro destas
áreas como se constata no presente documento.

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Por outro lado, o grupo encontra-se ligado também na área de sustentabilidade, com
funcionamento de dois campos de energia eólica na Região Autónoma (Paúl da Serra e
Caniçal). Tem-se integrado também na vertente da saúde isto também devido ao aumento
que tem apresentado o turismo sénior em Portugal e não só.

A nível de receitas, a vertente turística do grupo conquistou em finais de 2008 uma
receita positiva, isto devido também pela interiorização no mercado de companhias
aéreas de tipo ―Low Cost‖ que tem feio com que o preço médio das viagens tenha
diminuído devido ao facto de hoje em dia o turista ser mais consciente dos seus direitos,
exigindo uma maior satisfação das suas necessidades que são muitas vezes particulares e
específicas actualmente, tem uma capacidade muito maior de variar no seu modelo de
compra, nos canais de comercialização que utilizam, nas formas que usa para se deslocar,
nos destinos que escolhe ou na motivação principal de cada um dos seus períodos de
férias. Deste modo, o sector turístico e até o próprio grupo se viu com a necessidade de se
tornar muito mais competitivo obrigando as empresas a melhorarem os seus patamares de
eficiência e eficácia.

Em jeito de conclusão, verificámos ter atingido todos os objectivos que havíamos
delineado aquando do início do trabalho. A escolha deste tema foi-nos de muito agrado e
uma mais-valia. Conseguimos consciencializarmo-nos da forma como está estruturado o
Grupo Pestana e de como foi importante para o desenvolvimento económico e turístico
do país, em especial para a RAM. É verdade que este grupo fornece-nos consideráveis
valores de receitas e postos de trabalho contribuindo assim, para o desenvolvimento da
economia da região e para a qualidade do produto que se está a oferecer ao turista.
Portanto, é da nossa opinião que este tema enquadra-se perfeitamente no programa da
cadeira de introdução ao turismo.

4 Descrição das UEN (Unidades Estratégicas de Negócio);
objectivos, segmentos, estratégia, tácticas, marca

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4.1 Preço, Produto, Comunicação e Distribuição

O grupo Pestana não é caracterizado pelos baixos preços, mas sim pelos serviços que
oferecem. Os clientes que procuram este grupo procuram o luxo, o bom serviço e acima
de tudo a qualidade nas suas férias. O seu preço não é competitivo no geral, mas este
grupo não está em concorrência directa com os pequenos hotéis.

A empresa utiliza vários tipos de preços e promoções para atingir vários segmentos de
clientes, mas estas promoções estão normalmente associadas a reservas de ultima hora.

O preço das viagens aéreas tem baixado bastante, em consequência da actuação das ―Low
Cost‖ no mercado e por um normal aumento da concorrência entre as transportadoras,
devido à política de ―Open Air‖. O aumento da concorrência na actividade de ―Travel
Agents‖, e a ―desintermediação‖ do turismo provocada pela Internet, é outro factor que
torna os preços turísticos mais competitivos. Nem o aumento do preço dos combustíveis
tem sido um travão à redução dos custos e preços do turismo, seja na vertente do
transporte, seja nos custos de operação das unidades hoteleiras. O aumento do poder de
compra, dos períodos de férias e da esperança e qualidade de vida nos diversos mercados
de origem, a concorrência no lado da oferta entre opções turísticas, destinos e produtos e
os preços convidativos, nalguns casos mesmo em baixa, ajudam a manter e a desenvolver
o interesse em viajar.

A rentabilidade das unidades hoteleiras está hoje muito condicionada pela concorrência
agressiva dos diferentes destinos. Alguns destes, que entraram recentemente no
mercado, aliam a imagem de exotismo, a preços de combate, que se conseguem obter por
se apoiarem em economias com salários médios baixos e nalguns casos com moedas
nacionais de baixo valor. Nos destinos tradicionais, sobretudo em termos do Resort
Europeu, a capacidade instalada, já muitas vezes excedentária, faz com que os preços
médios sejam uma variável cada vez mais difícil de ser manobrada pelas unidades
hoteleiras, nalguns dos segmentos de mercado.

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Por ter uma grande variedade de hotéis esta empresa chega tanto a clientes que procuram
só alojamento a baixo preço, neste caso nas promoções de ultima hora ou em pequenos
hotéis, mas acima de tudo aos clientes que procuram o luxo.

A Empresa tem 11 hotéis na Madeira, estando dois deles em início de actividade, um na
Ilha do Porto Santo e outro na cidade do Funchal junto à promenade do Lido.

Pestana Atalaia; Pestana Bay Ocean Aparthotel; Pestana Carlton Madeira; Pestana Casino
Park; Pestana Gardens Aparthotel; Pestana Grand Hotel; Pestana Miramar Aparthotel;
pestana Palms; Pestana Village Aparthotel; Pestana Porto Santo e Pestana Promenade.

Dispõe ainda de um serviço de timeshare que possibilita a clientes frequentes umas férias
mais em conta, e à empresa uma maneira de os fidelizar.

A Madeira além da Hotelaria de Resort desenvolveu sobretudo a comercialização de
direitos reais de habitação periódica e a exploração da concessão de uma zona de jogo.
Todas as áreas são suportadas por uma dupla forte aposta: 1- na comercialização e
distribuição turística como forma de ter voz ao longo de toda a cadeia de valor do sector,
diminuindo assim os níveis de dependência, e 2 - na formação dos seus colaboradores
como a forma que existe nos serviços de ter e manter Qualidade.

O Grupo Pestana nos últimos dois anos teve um volume de formação superior às 230 000
horas o que o torna no maior formador empresarial português na área do Turismo.

A Companhia Aérea euroAtlantic airways realiza voos para a Madeira de várias cidades
inglesas mas e daqui para lá? Através do site não é possível marcar voos de saída da
Madeira. Mas como a maior parte do turismo que vem para Portugal são Ingleses e
grande parte do turismo da Madeira é mais uma alternativa de viagens.

Comunicação utiliza a web como forma de chegar a uma grande variedade de clientes. A
Internet, sejam portais institucionais (Google, Yahoo, Expedia, …), sejam portais dos
próprios operadores turísticos tradicionais (hotéis e cadeias hoteleiras, agências de
viagem e operadores), está a mudar o cenário de colocação e venda do produto hoteleiro.
A revolução em curso no sector do transporte aéreo facilita necessariamente este
processo. Este fenómeno, numa primeira fase, permitiu ao hoteleiro recuperar dos canais
de distribuição alguma margem perdida pelo esmagamento provocado pelos ―tour
operadores‖ derivado da concorrência de preços com outros hotéis e destinos. No entanto,

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actualmente só beneficiam deste alargamento da margem aqueles que conseguem chegar
ao mercado pelos canais directos. Já os que entram no comércio electrónico através dos
operadores ―web‖ ou pelos portais/canais ―web‖ dos operadores tradicionais continuam a
sentir esse esmagamento de margens que em alguns casos se agravou, pelo volume que
este canal já representa.

A consolidação da Área de Comércio Electrónico permitiu mais que duplicar as vendas
através de canais ―Web‖.

Um dos objectivos para o ano de 2007 era o esforço em estabelecer novas parcerias –
primeiro com os principais operadores turísticos que tradicionalmente já trabalham com o
Grupo e - segundo com novos operadores que explorem novos mercados, canais ou
conceitos, nomeadamente, os operadores ―web‖, tendo em vista aumentar o
conhecimento e disponibilidade dos produtos Pestana e Pousadas;

É possível através do site apresentar uma candidatura a emprego, o que mostra que o site
está direccionado não só para clientes e futuros clientes, como também para futuros
funcionários.

A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores turísticos,
nomeadamente na animação turística - exploração de um Casino e de três campos de
golfe, na imobiliária de lazer - gestão de dois projectos no Algarve, e na
operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi,
por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência
significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da
operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que
lhe permitissem aumentar a atractividade dos produtos hoteleiros, podendo apresentar ao
mercado produtos mais completos.

Fazem parte da distribuição: os operadores turísticos, as agências de viagens e o
transporte aéreo charter.

atlanticholidays.es

atlanticholidays.uk

vista sol (Canada)

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sonhando s.a.

Através do site da Atlantic Holidays, Agência de viagens, é possível pedir uma brochura
e também reservar excursões variadas

 Introduction to Funchal

 Welcome Meal

 Island Tour

 Nun's Valley and Monte

 Espetada Evening

 Levada Walk

 Jeep Safari

 Nau Santa Maria

 Catamaran

 Casino Evenings

4.2 Estratégia de Marketing

O grupo Pestana sendo o maior grupo hoteleiro de Portugal é líder de mercado na
Madeira.

A empresa que não aposta na liderança de custos, está mais ligada à liderança de
Produtos, sendo logo associada a uma imagem de luxo e qualidade de serviços.

O Pestana tem o seu mercado segmentado, visto que dispõe de vários hotéis, o que leva a
que consiga, chegar a todos os segmentos, dispondo de hotéis citadinos, fora da cidade e
ligados à animação nocturna e ao jogo, todos os segmentos estão abrangidos, o cliente só
tem de escolher o que mais lhe convém.

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Em relação à inovação, variam entre serem pioneiros e seguidores imediatos.

A integração horizontal que se traduz na expansão do negócio ―core‖ do Grupo - o
Alojamento Turístico. Assim a experiência do Grupo na Hotelaria Tradicional e no
―Time-sharing‖ foi sendo alargada a outros destinos turísticos e a sectores
complementares como a Imobiliária Turística.

No seguimento deste processo a Internacionalização deu-se, naturalmente, após ter
assegurado uma base sólida no mercado de origem. O Grupo Pestana saiu da Madeira
para poder alcançar um crescimento sustentado no seu core business (alojamento
turístico).

Integração vertical – este eixo estratégico consistiu na diversificação dos negócios dentro
da cadeia de valor. A diversificação alcançou-se pela actividade noutros subsectores
turísticos, nomeadamente na animação turística – exploração de um Casino e de três
campos de golfe, na imobiliária de lazer – gestão de dois projectos no Algarve, e na
operação/distribuição turística, em Portugal e no estrangeiro. A lógica deste processo foi,
por um lado, criar canais de distribuição onde o Grupo pudesse ter uma influência
significativa de forma a reduzir os níveis de dependência face aos grandes ―players‖ da
operação turística, e por outro lado, desenvolver, a jusante da hotelaria, operações que
lhe permitissem tornar mais atractivos os produtos hoteleiros, podendo apresentar ao
mercado produtos mais completos.

O desenvolvimento de uma estratégia deste tipo em Portugal implica, para além de ter
uma base forte no mercado geográfico natural, desenvolver um processo de
internacionalização. Aqui convém referir que o Grupo Pestana foi o pioneiro em Portugal
a seguir uma estratégia deste tipo no sector do Turismo, o que marca claramente a
diferença em relação à concorrência.

Está neste momento em fase de conclusão a reestruturação societária e empresarial do
Grupo Pestana.

A dinâmica de crescimento evidenciada pelo Grupo Pestana nos últimos anos pelas
diferentes áreas de negócio e pelas diferentes áreas geográficas, bem como o carácter
familiar da sua estrutura accionista, determinaram esta reestruturação. Neste sentido, a
reestruturação agora em fase de finalização procurou:

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 de
actuação, às diferentes naturezas dos negócios desenvolvidos e portanto às
respectivas perspectivas de evolução das diferentes actividades prosseguidas;

 Concentrar, em regime de exclusividade, em cada sociedade do Grupo constituída
ou a constituir, actividades que possam conformar uma exploração autónoma,
dividindo e segmentando, desta forma, as diversas actividades actualmente
desenvolvidas;

 Simplificar a estrutura societária e de participações do Grupo;

 Aportar critérios adicionais de eficiência económica, financeira e comercial à
estrutura empresarial e um melhor aproveitamento e um aperfeiçoamento da
qualidade dos bens e dos serviços prestados;

 Flexibilizar a estrutura societária do Grupo, tendo presente não só as perspectivas
de desenvolvimento dos negócios actualmente existentes, como também os
investimentos estratégicos já delineados;

 Definir uma política de financiamento global para o Grupo; Definir uma política
de parcerias do Grupo, quer com investidores estratégicos, quer com investidores
financeiros.

 Neste sentido procedeu-se à criação de uma Holding

 Grupo Pestana SGPS, que controlará maioritariamente duas sub-holdings que
representam a segmentação das diferentes áreas de negócio a que o Grupo se
dedica: Pestana Turismo (que engloba todas as participações do Grupo na área
de turismo e lazer) e Pestana Investimentos (que engloba todos os outros
investimentos feitos).

Podemos constatar através de dados estatísticos que é no mercado madeirense que estão
situados a maior parte das suas unidades hoteleiras.

A empresa está em crescimento, aqui na Madeira estão dois hotéis em fase de abertura. E
tem potencial para crescer ainda mais.

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Mesmo os outros hotéis espalhados pelo mundo fora são benéficos para o Turismo na
Madeira, especialmente para o grupo Pestana, pois esta marca passa a ser conhecida e um
cliente a próxima vez que quiser viajar, já procura este grupo, e facilmente chega à ilha
da Madeira.

Para promover hotelaria na Internet são necessários instrumentos de marketing tais como
a estratégica, operacional e racional (permite obter relações com os clientes mesmo
quando não estão na região - obtendo uma relação mais activa, um instrumento de
comunicação).

Conhecer o cliente é a chave da empresa, como tal é necessário satisfazer as sua
necessidades e prever os seus desejos.

Saber antecipar os desejos dos seus clientes é fundamental, mas para isso temos que ter
em conta algumas questões tais como:

Qual o numero de vendas? Será que é satisfatório?

Quais os clientes que considera de mais valor? Que outros produtos compram? Existe
preços especiais? Quais os cientes que merecem preços especiais.

Estão a dar um bom serviço ao cliente?

Qual a melhor maneira de comunicação para o cliente?

Como apresentar as ofertas aos clientes?

4.3 Projecto de Incentivos

No sentido de responder ás perguntas da empresa é elaborado um projecto para incentivar
o consumo e responder as necessidades do turista (como por exemplo os vários pacotes
adequados aos clientes que frequentemente nos visitam).

No nosso caso, a empresa é a responsável por esta análise.

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É necessário saber quem são os clientes e o que querem conhecer, tendo em conta que
possa existir lugares em que não tenha hotéis e que o grupo não ache viável investir.

Em primeiro lugar é preciso fazer estudos, é necessário saber a opinião do turista sendo-o
ou não nosso cliente. O inquérito vai responder ás perguntas sobre o seu conhecimento do
hotel, se já ficou hospedado, se já alguma vez frequentou algum espaço de lazer sem estar
hospedado.

O turista procura a nossa região devido ao nosso clima, paisagens e eventos e por
determinadas épocas festivas e se é um turista frequente muitas vezes é surpreendido a
cada vez que cá vem. Isto ocorre porquê porque só usa uma parte da sua oferta
complementar (solução de divulgação e reserva da oferta complementar, integrando
quiosques multimédia, canais TV e promoção através de e-mail) ou também devido ao
facto de não ser completamente informado.

A reserva para o alojamento pode ser feita através de 4 canais de informação: e-mail, site,
quiosques e canais tv.

4.3.1 Plataforma xRS

‐ Central de reservas aplicável a todos os produtos turísticos e nas mais diversas
filosofias de funcionamento (B2C e B2B, na perspectiva many2many e one2many).
Funcionalidades avançadas de dynamic-packaging, cross-selling, programa de
fidelização, entre outras. A plataforma xrs é um suporte para qualquer hóspede com o
objectivo de aceder aos serviços propostos a partir de qualquer unidade do grupo.

De acordo com os projectos da empresa Expedita podemos destacar os feitos no sector do
turismo, nomeadamente no grupo pestana.

• Projectos no sector Turismo No âmbito do turismo, numa aposta estratégica da
empresa à mais de 10 anos, existe um esforço contínuo de investigação em parceria com
entidades nacionais e internacionais que pode ser visualizado no seguinte diagrama:

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A gestão da relação cliente. O crescimento verificado no grupo pestana assenta sempre na
satisfação dos seus clientes, pelo que a prestação de um serviço de qualidade é
indispensável.

O atendimento orientado para as necessidades do cliente, atencioso, com iniciativa fazem
parte da política do grupo, que continuamente é posta em prática para que o cliente
supere as expectativas criadas.

No site podemos encontrar informação do grupo, promoções nos hotéis do grupo, ofertas
consoante a actividade desejada, mas a orientação para o cliente só é verificada na
possibilidade de adesão a newsletters.

Ao fazer o registo na página do Grupo, permite o acesso a informação como promoções
exclusivas, a realização de reservas, mas em altura alguma e à semelhança do que
acontece noutras páginas, após efectuar o logon aparece o nome do cliente.

Uma boa aposta passaria pela criação de um blog ou de forum em que os clientes
poderiam deixar testemunhos das estadias gozadas nos estabelecimentos do Grupo.

4.4 Futuros clientes

Como atrair novos clientes, mesmo que estes não considerem como escolha o alojamento
no Grupo Pestana?

Na era digital, como nos encontramos, em que o acesso a informação é fácil, em que os
clientes são exigentes e a Web permite o acesso a opções económicas, o Grupo destaca-se
pela sua aposta na qualidade do serviço. O Grupo aposta nas relações que mantém com os
seus clientes, e a sua reputação é reconhecida mundialmente, devido ao renome que
mantém, a obtenção de informação é específica, por parte dos clientes, O Grupo aposta
na divulgação da marca no site, mas a angariação de clientes não é orientada para as
promoções.

Qualquer cliente que neste momento aceda a uma página Web de turismo ou férias, não
encontra grande informação sobre promoções ou pacotes que possam ser adquiridos, à

39


semelhança dos pacotes promocionais oferecidos por exemplo no Mundo VIP. Mesmo
nas agências de viagens os pacotes sugeridos raramente incluem estadia no Grupo
pestana.

É claro que para uma grupo que aposta na qualidade do serviço prestado, alargar a sua
oferta poderá significar decréscimo de qualidade em detrimento do aumento de
quantidade, e a reputação já é reconhecida, mas essa comunicação noutros sectores
poderá significar um aumento das vendas dentro do segmento pretendido.

Elaboração e operacionalidade da estratégia

Actualmente o mercado encontra-se mais instável, poderá surgir ameaças terroristas ou
mesmo doenças que alterem a procura turística. Mantendo sempre um espírito aberto à
mudança e inovação o Grupo traça a sua estratégia apostando em novos desafios e em
novos modelos de negócio, criando mais valor no Grupo Pestana.

Ainda este ano verifica a abertura do Pestana Casino Park Hotel, que se encontrou
encerrado para remodelação total durante 10 meses.

Durante o ano de 2009 o Grupo continuará a apostar:

ompras

turísticos
que já trabalham com o Grupo; e por outro lado com novos operadores que explorem
novos mercados, canais ou mesmo conceitos, como por exemplo operadores ―web‖
sempre com o objectivo de aumentar conhecimento e disponibilidade dos produtos do
Grupo

novos destinos, como o Porto Santo, Caracas ou Londres

ovação do Casino da Madeira acima referido

Pestana Promenade no Funchal

40


pousadas com
o objectivo de modernizar as instalações e funcionalidades.

O Grupo aposta no crescimento, e este passa por fornecer um serviço de qualidade. Para
tal o Grupo investe na formação de colaboradores, para que estes integrem equipas
dinâmicas e motivadas, daí o reconhecimento como maior formador empresarial
português na àrea de Turismo.

4.5 Estratégia de infra-estrutura

De forma a expandir-se, tornando-se ainda mais competitivo no mercado globalizado,
como está, o Grupo Pestana aposta no desenvolvimento das duas marcas geridas:
Pousadas e Hoteis & Resorts.

A estratégia desenvolvida pelo grupo assume 3 orientações:

1. Integração horizontal

2. Integração vertical

3. Flexibilização de projectos

4.5.1 INTEGRAÇÃO HORIZONTAL

Visa a expansão do negócio principal do grupo, o alojamento turístico, sucedendo-se
internacionalização do grupo, após a aposta em novos destinos turísticos e sectores
complementares à actividade de alojamento turístico. Neste eixo estratégico o Grupo
Pestana após encontrar-se devidamente assegurado no seu mercado original (Madeira)
cresceu quer a nível nacional como noutros mercados com relações próximas a Portugal,
como por exemplo PALOP‘S. Este crescimento é sempre realizado na àrea de negócio do

41


grupo, o alojamento, tirando partido deste modo da sua experiência bem como da sua
reputação.

4.5.2 INTEGRAÇÃO VERTICAL

Nesta orientação a aposta centrou-se em subsectores turísticos de forma a evitar
dependência de outras empresasdo mesmo sector, tornando deste modo o pacote mais
completo e atractivo ao cliente. Assim verificamos a aposta em àreas de animação
turística como o golfe e casino, e também imobiliária de lazer, transporte aéreo e rent a
car. Esta aposta justifica-se do ponto de vista da criação de novos canais de distribuição
onde o Grupo tenha influência significativa, e também de ganhar recursos e competências
de modo a aumentar a atractividade dos seus produtos apresentando produtos mais
completos ao mercado.

4.6 Flexibilização de projectos

Como consequência do crescimento, o Grupo opta por manter-se fiel ao serviço prestado,
adaptando-se assim as especificidades da localização onde se encontra, tendo sempre em
atenção a satisfação final do cliente. No Grupo os produtos e os conceitos são adaptados
de acordo com a localização geográfica dos seus investimentos, uma vez que as
expectativas finais serão diferentes, mantendo assim o critério primordial de satisfação de
necessidades e desejos dos clientes.

A actividade do grupo é sempre orientada para que as relações mantidas com os seus
clientes sejam de longa duração, pois hoje em dia devido à globalização estes estão mais
bem informados, assim o desenvolvimento deverá ser realizado por forma a satisfazer as
necessidades e desejos dos clientes, passando este desenvolvimento pela mudança e
inovação.

Principal concorrência, como fazer face a sua concorrência?

42


5 Análise da Concorrência

5.1 Principal concorrência

A nível regional a aposta no turismo e no ramo hoteleiro é grande, sendo sobretudo
direccionada a um mercado alto, com uma oferta de hotéis na sua maioria entre as quatro
e as cinco estrelas. No entanto o grupo pestana , juntamente com o seu principal
concorrente na região, o porto Bay, tem uma oferta mais diversificada e sempre
associada a um luxo e conforto dificilmente acompanhado pelos restantes.
Exemplos disso são os inúmeros prémios que ambos ganharam no panorama
internacional ao longo dos tempos. São dois grupos em constante adaptação as variadas
mudanças no mercado e com uma versatilidade muito boa.

O porto Bay tem na região uma oferta de cinco hotéis, sendo este o porto maré, o porto
santo Maria, a suite hotel éden mar, the clift Bay, e the residence. A nível de hotéis e de
qualidade de serviço, parecem-nos estar em patamares idênticos, muito embora o grupo
pestana tenha uma oferta mais vasta.

Tal como o grupo pestana o porto Bay também apostou na sua internacionalização,
embora tenha dado ainda passos mais pequenos, tendo em conta o número de unidades
hoteleiras existentes e os países abrangidos, em comparação com o grupo pestana. Até a
data tem apenas coberto Portugal continental no Algarve, e Brasil.

Como fazer face a sua concorrência?

Como referido anteriormente o seu principal concorrente na região é o porto Bay, no
entanto a sua aposta quer seja a nível regional quer seja a nível internacional é inferior a
do grupo pestana, tendo com isso um menor reconhecimento a nível global. Com o
crescimento exponencial do grupo pestana e com a primazia que o identifica, sendo
sempre inovador e empreendedor acaba por não dar muito espaço de manobra a sua
concorrência no mercado regional.

43


Quando ultrapassamos as barreiras nacionais é que as coisas ficam obviamente mais
complicadas, pois existem muito outros concorrentes com outras capacidades financeiras
que acabam por colocar o grupo pestana, se não em pé de igualdade, bem para trás. No
entanto julgamos que sendo este grupo dinâmico e inovador como já deu provas de ser e
em franco crescimento, tendo sempre como base a qualidade do serviço, temos motivos
para crer que a médio, longo prazo, irá ombrear com os maiores hotéis do mundo. Para
que tal seja possível, no curto prazo parece-nos extremamente importante a aposta ainda
mais direccionada nas novas tecnologias de informação, sobretudo a internet que permite
de uma forma mais rápida e mais abrangente, sendo ao mesmo tempo direccionada,
resposta as necessidades de todos os potenciais clientes. A recolha e tratamento de
informação proveniente da internet (GDN) parece-nos ser de extrema importância para
conseguir direccionar a oferta e satisfazer as diferentes necessidades dos diferentes
clientes.

O grupo pestana tem agido sempre com inteligência e perspicácia, conjugando os
diversos players a nível regional sempre a seu favor, no entanto parece-nos ainda
importante que seja articulado de uma forma mais abrangente quer seja no aparecimento
das bases de dados das agências de viagens com a oferta dos seus hotéis, com o
aparecimento em mais sites mesmo que estes sejam compiladores de destinos turísticos.
Sabemos dentro de mão que a oferta do grupo pestana é uma oferta de requinte e
qualidade com renome pelo que poderá de certa forma fazer confusão a ideia do
surgimento em sites compiladores, mas ou sites do destino madeira, mas não tendo
concorrência a sua altura na região parece-nos que não terá nada a perder, antes pelo
contrário.

Como exemplos do tratamento e recolha de informação temos a criação de questionários
aos hóspedes sobre o serviço prestado, sendo com esses dados fácil o melhoramento dos
serviços menos bons. Temos por exemplo o question form que permite de uma forma
fácil e objectiva esta recolha de informação.

Sabemos que esta já a ser feita uma nova estratégia de recolha e tratamento de dados on-
line, pelo que não nos parece conveniente estar a apontar mais lacunas neste sector, até
porque o passo mais importante que era o reconhecimento de uma lacuna já foi dado,
agora resta esperar para ver se o novo serviço será eficiente.

44


A capacidade de inovação e acompanhamento de novas tendências parece-nos de
extrema importância, no entanto o grupo tem como base da sua aposta esta estratégia,
como exemplo relativamente recente temos aquando do surgimento das low-coast a voar
para a madeira o nome pestana surgiu logo no site de uma das maiores empresas do ramo
(a easy jet), o que demonstra a capacidade de adaptação e o acompanhamento de novas
oportunidades.

Aliado a imagem de marca com qualidade e requinte o grupo terá de fazer por ganhar
ainda mais notoriedade no panorama global, isto porque o turismo com a globalização
passou a ter concorrência global, tornando este mercado ainda mais competitivo, pelo que
é imperioso se estivermos a falar no caso concreto do destino Madeira a conjugação de
esforços juntamente com o governo regional, mais especificamente a secretaria regional
do turismo, tentando dar uma maior visibilidade do destino e do seu cartaz turístico. No
site do pestana já é possível ver-mos o cartaz turístico, onde aparece designadamente a
passagem de ano, a festa da flor, entre outros, mas é preciso fazer ainda mais e melhor,
aparecer nas feiras de turismo internacionais com o pacote madeira e obviamente que
com isto grupo pestana ficara a ganhar com a sua supremacia a nível regional. É
importante também que nunca descanse em cima dos louros já alcançados, lutando
sempre na prossecução dos seus objectivos, pensando no mercado global, esquecendo o
mercado regional, pois só assim conseguira acompanhar a evolução deste mercado vasto
e extremamente dinâmico que é o turismo.

5.1 Grupo Pestana imagem

O Grupo Pestana está no Top 100 das empresas hoteleiras mundiais. Segundo a
‗Corporate 300 Ranking‘, publicado pela revista norte-americana ―Hotels‖, o Grupo
Pestana, com as marcas Pestana Hotels & Resorts e Pousadas de Portugal, ocupa a 94º
posição e é a única marca portuguesa a constar deste ranking mundial.

PH&R

45


A imagem do Grupo Pestana, a qual está presente nos logótipos onde surge a marca
Pestana associada ao nome dos hotéis, nos materiais colaterais e amenities, bem como na
página Web e na publicidade.

O objectivo da imagem é de capitalizar a marca e é por esse motivo que se acrescenta o
lema "Memorable Moments". A esta publicidade é inerente a qualidade de serviço,
requinte, luxo, sofisticação, arte de bem servir e receber que serão palavras-chave à
comunicação.

O posicionamento da marca, os logótipos das unidades hoteleiras é acrescentado os
nomes dos hotéis e o nome Pestana. Seguindo a estratégia implementada no Brasil, a
submarca Carlton desapareceu, manteve-se apenas no Pestana Carlton Madeira, por ter
sido a primeira unidade do Grupo e passando a ser somente parte do nome do hotel.

O site www.pestana.com foi igualmente remodelado e a pouco e pouco contará com mais
novas alterações em termos da imagem do Grupo. Actualmente, a página web passa a
contar com uma secção de classificados, base de fotografias, entre todas as outras ofertas
proporcionadas pelo Grupo aos mais diversos níveis, nomeadamente o golfe, o transporte
aéreo, através da companhia euroAtlantic, imobiliária, agência de viagens e aluguer de
veículos para a Madeira.

46


5.2 Imagem Web

Dynamics Hotels analisou o posicionamento das empresas hoteleiras nacionais na web. O
estudo analisa o nível de visibilidade e os parâmetros críticos (Popularidade, Saturação,
PageRank e Ranking Alexa) dos websites de 10 empresas hoteleiras nacionais,
relacionadas com o posicionamento no motor de busca Google.

O nível de visibilidade mede a posição obtida pelas palavras-chave do mercado no
Google, e da análise efectuada verifica-se que o grupo Pestana lidera com 40,1%, a uma
distância significativa do segundo classificado, o grupo Vila Galé com 12,2%.

No índice de saturação encontramos nas primeiras posições os Hotéis Real, Pestana e
Tivoli, igualmente bastante distanciados dos restantes hotéis analisados. Este índice é
definido pelo número de páginas indexadas de um determinado website no Google.
Quanto maior é este índice num website, melhor é a visibilidade do mesmo no motor de
busca.·
O índice de popularidade reflecte o volume de páginas web que fazem link ao website.
Vila Galé lidera, seguido pelo Tivoli e Pestana. No ranking Alexa, surgem novamente
estes grupos hoteleiros nas três primeiras posições, revelando que os respectivos websites
recebem um tráfego de visitas superior aos restantes.

O estudo indica que os hotéis nacionais necessitam de reflectir sobre o seu
posicionamento global nos motores de busca. A influência da internet no processo de
decisão do consumidor é cada vez mais efectiva, sendo necessário acompanhar e
implementar as novas tendências de internet marketing strategy.

47


6 Pestana Porto Santo

O mais recente hotel do Grupo Pestana situa-se no Porto Santo, a ilha vizinha da Madeira,
completamente diferente desta, com um forte sabor mediterrânico. Encontra na costa sul
num extenso areal de 9 km, encantadores bares de praia e restaurantes, natureza espantosa
e várias referências culturais e históricas.
O hotel Pestana Porto Santo encontra-se situado na fantástica praia de Porto Santo
rodeado por 30.000 m2 de jardins e por duas piscinas.
O conceito para este hotel resort adopta a filosofia de preservação do ambiente e do meio
à sua volta.

48


6.1 Localização

A vila principal, Vila Baleira, fica a uns meros 5 minutos de carro, assim como o campo
de golfe de 18 buracos, que possibilita uma oportunidade única de jogar num campo
desenhado pelo campeão de Golfe espanhol Severiano Ballesteros.
A propriedade está dividida em 15 edifícios de pequena dimensão (com um máximo de 3
andares) de forma a respeitar o ambiente ao seu redor

6.2 Serviços

 Piscinas exteriores naturais
 Piscina para crianças
 Spa com piscina interior aquecida

49


 Sauna
 Banho Turco
 Banhos a vapor aromáticos
 Ginásio

 Loja
 Facilidades para reuniões de negócios
 Biblioteca
 Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)
 Kids Club
 Área Desportiva
 Desportos náuticos (a pedido)
 Court de Ténis e Paddle
 2 campos de areia (futebol e voleibol)
 Campo de Golfe a 5 minutos de carro


6.3 Quartos

50


275 unidades (incluindo quartos, suites, apartamentos com kitchenettes e villas com
piscina privativa)

 Conforto, decoração moderna e quartos totalmente equipados com:
 Ar condicionado individual
 Varandas mobiladas
 LCD‘s
 Cofre Digital
 Internet (mediante pagamento)
 TV por cabo
 Mini-bar
 Casa de banho com Banheira e/ou Chuveiro
 Secador de cabelo


6.4 Restaurantes

Existem 4 Restaurantes:

 Máres - Buffet
 Dunas - Barbecue
 Mediterrânico - A la carte
 Pizzaria Luigi's - A la Carte

e 3 Bares:

 Sunset Bar
 Dunas Bar
 Bar da Piscina

51


6.5 Reuniões e Eventos

O Pestana Porto Santo tem 3 salas de reuniões com as seguintes características:

Nome da Sala Área Teatro Classe Mesa U Cocktail Banquete

Casa Porto Santo 181 201 122 52 57 226 n/a

Casa Porto Santo Terraço 1 80 n/a n/a n/a n/a 100 n/a

Casa Porto Santo Terraço 2 61 n/a n/a n/a n/a 76 n/a
Sala Lobo Marinho 1 118 131 80 34 37 148 n/a

Sala Lobo Marinho 1 e 2 261 290 176 75 83 326 n/a
Sala Lobo Marinho 2 143 159 97 41 45 179 n/a
Sunset Bar 182 202 123 n/a n/a 400 n/a

6.1 Lazer e Serviços

O Pestana Porto Santo tem:

52


 Duas piscinas (1 com água doce e outra com água do mar natural)
 Piscina para crianças (água do mar natural)
 Spa com uma piscina interior aquecida dotada de múltiplos jactos de água, sauna,
banho Turco, banho a vapor aromático e ginásio
 Loja
 Biblioteca
 Áreas de Internet sem fios (mediante pagamento)
 Pestana Kids e Pestana Teens
 1 campo de multi-jogos (ténis, Paddle, futebol e basquetebol)
 2 campos de areia (futebol e voleibol)
 Campo de Golfe a 5 minutos de carro
 Desportos náuticos (a pedido)
 Facilidades para reuniões de negócios

7 Análise Swot Porto Santo

No que respeita aos pontos fortes e fracos, bem como oportunidades e ameaças do destino
Porto Santo, e face ao exposto anteriormente, temos:

7.1 Pontos fortes:

 Património natural, paisagístico e geológico, bem como cultural, valioso;

 Clima ameno, brilhando o sol em grande parte do ano;

 Praia de areia com características medicinais;

 Água do mar limpa e com óptima temperatura;

 Destino seguro, com sossego e tranquilidade;

 Bom acolhimento/ hospitalidade ao turista;

53


 Estrutura demográfica com uma taxa de juventude superior à média regional e
com bons níveis de escolarização;

 Equipamentos desportivos de excelência;

 Progressos significativos ao nível de infra-estruturas e equipamentos,
nomeadamente rede viária, escolas, saúde e saneamento básico;

 Infra-estruturas aeroportuárias e portuárias de qualidade;

 Existência de condições climáticas favoráveis à prática das culturas hortícolas,
vinícolas e frutícolas, e assim incentivar o consumo de produtos locais;

7.2 Pontos Fracos:

 Sazonalidade da actividade turística, embora esteja a ser minorada
paulatinamente;

 Sobre-ocupação, essencialmente na época de Verão, com repercussões ao nível
do acesso aos bens e serviços, o que gera muitas vezes alguma confusão;

 Trânsito, que cresceu exponencialmente com a possibilidade transportar
facilmente a viatura por via marítima;

 Insuficiência na sinalização da rede viária;

 Deficientes sistemas de transporte terrestres e aéreos, que têm acumulado
críticas essencialmente à ligação aérea inter-ilhas;

 Grande dependência nas ligações aéreas e marítimas;

 Dependência excessiva do mercado madeirense;

 Excessiva dependência dos operadores turísticos;

54


 Deficiências no atendimento, muitas vezes por falta de formação dos
trabalhadores do sector;

 Falta de mão-de-obra especializada no sector;

 Insuficientes actividades de animação no sector privado, dependendo muito das
iniciativas públicas;

 Insuficiência de locais especiais para crianças.

 Apesar das excelentes infra-estruturas desportivas, de animação e socioculturais,
existe ainda alguma insuficiência na promoção da utilização das mesmas;

 Ocorrência de algum barulho ou agitação nocturna, minorado grandemente com
a construção do Penedo do Sono;

 Exiguidade de bens e mercadorias, dada a pequena dimensão do mercado local;

 Fraco desenvolvimento da pesca e dificuldades no incremento da actividade
agrícola;

 Persistência de dificuldades ao nível do artesanato;

 Fraco tecido empresarial, constituído predominantemente por pequenas e
médias empresas, concentradas no comércio, na construção civil e nos similares
da hotelaria o que vulnerabiliza o crescimento económico;

 Custo de vida mais elevado do que na Madeira e do que na restante grande
maioria do país, essencialmente dos bens de primeira necessidade;

 Custo da água, o que condiciona o desenvolvimento agrícola e penaliza os custos
de exploração das empresas;

 Insuficiência a nível das estruturas de saúde;

 Persistem ainda algumas carências em infra-estruturas de recolha e de
tratamento de resíduos sólidos;

55


 Alguma construção excessiva e muitas vezes sem qualidade, tem criado
constrangimentos à paisagem, nomeadamente pela exploração excessiva de
pedreiras e pela falta de harmonia ao nível da arquitectura;

7.3 Oportunidades

 Emergência do turista verde, que procura lugares pouco explorados e genuínos;

 Valorização pelos turistas dos produtos típicos locais, como seja o artesanato e
os produtos agrícolas;

 A duração da viagem da Europa ao Porto Santo e da viagem entre as ilhas terá
benefícios no aproveitamento da tendência actual para férias mais curtas e mais
frequentes;

 Tendencialmente, o turismo fora da época de Verão oferecerá mais
oportunidades comerciais, o que possibilitará quebrar a sazonalidade;

 Beneficiar do facto de que os grupos etários cujas viagens aumentarão mais
rapidamente nos próximos anos serão os jovens e a terceira idade, faixas etárias
que poderão ser facilmente atraídas para o Porto Santo;

 Diversificação dos produtos turísticos oferecidos pelo Porto Santo;

 Incremento das visitas diárias da Madeira para o Porto Santo, nomeadamente
depois da introdução do novo ferry boat;

 Projectos Âncora, apoiados pelo PITER, importantes no reforço da capacidade
hoteleira;

 Benefícios indirectos do impacto de ampliação do aeroporto internacional da
Madeira;

56


 Promoção das infra-estruturas desportivas e socioculturais criadas nos últimos
anos, nomeadamente o campo de golfe;

7.4 Ameaças

 Fraca competitividade dos preços em relação aos destinos concorrentes como o
Brasil e as Canárias;

 Concorrência resultante da construção das praias de areia artificial na Madeira;

 Tendência para o volume de turismo urbano ter um crescimento maior do que as
férias de Verão;

 Pressões sobre o meio natural, consequência da excessiva sobre ocupação e
construção;

 Risco de abandono da actividade agrícola, o qual tem como consequência
imediata, a descaracterização da paisagem, e a incidência de riscos associados à
erosão;

 Riscos de falta de capacidade suficiente de oferta de água, face ao crescimento
previsível da procura;

 Persistência do mercado de camas paralelas, que pode prejudicar a qualidade do
destino turístico.

8 Análise PEST-E
8.1 Dimensão político-legal

57


8.1.1 Mundial – OMT “Turismo Visão 2020”

Terrorismo – Segurança

8.1.2 Nacional – GOP

- PENT (2015) – Região Madeira. Novo Pólo

- Turístico Porto Santo

- PIN e PIN +

- QREN

- Regime contratual

8.1.3 Regional – PDES 2007/13

- POT

- Sociedades....

8.2 Dimensão económica

Globalização do sector do turismo

A integração horizontal (aumento do peso das cadeias hoteleiras internacionais)

58


Integração vertical

A importância crescente da inovação e das novas tecnologias para a gestão

Condições infra-estruturais decisivas para a competitividade dos destinos

Novos nichos de mercado

Acentuação da volatilidade do sector

Aumento da dimensão através da consolidação de uma Marca Própria - A
inevitabilidade da internacionalização

8.2.1 Transporte aéreo:

- Liberalização do transporte aéreo

- Expansão das CBC

- Menor custo do transporte aéreo

- Aumento da capacidade em longa distância

- Novos equipamentos

- Mudança climática

8.3 Dimensão sociocultural

8.3.1 Demografia - Envelhecimento da população:

59


-sénior = saúde/bem-estar/activo

8.3.2 Composição das famílias:

- Solteiros

- Mono parental

- Avós, etc

Emigração/imigração: aumento dos fluxos de VFA

8.3.3 Tendências de Consumo

1. Comunidades

2. Especialização

3. Responsabilidade

4. Bem-estar

5. Complementaridade

6. “Value for money”

7. “Tailor made”

8. Autêntico, único, com identidade

9. O “novo luxo”

60

Relatório Pestana Porto Santo Eduardo Duarte

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