Curso impartido a un grupo de empresarios el dìa 22 de Julio del 2012

1. BALANCED SCORECARD
Ing. Felipe Luis Vera Serrat
eEvoluzione Divisiòn de Capacitaciòn de The eFreeCommerce Group
Tel- 55523150. Mèxico DF
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2. ¿QUE ES LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA?
La planeación estratégica es el
proceso administrativo de
desarrollar y mantener una
relación viable entre los objetivos
y recursos de la organización y
las oportunidades cambiantes del
mercado.

3. ¿CUAL ES EL OBJETIVO LA
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA?
El objetivo de la planeación
estratégica es modelar y
remodelar los negocios y
productos de la empresa, de
manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades
satisfactorios.

4. PROPÓSITO DE LA PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Contribuir a que la empresa
seleccione y organice sus
negocios de manera que se
mantenga sana a pesar de
posibles sucesos inesperados,
poco favorables, en cualesquiera
de sus negocios específicos o
líneas de productos.

5. Para comprender la Planeación Estratégica, es
necesario reconocer que la mayoría de las
organizaciones más grandes está formada por cuatro
niveles organizacionales:
 Nivel corporativo: responsable del diseño de un plan
de estrategia corporativa, que conduzca a la
organización a un futuro deseable y rentable.
 Nivel divisional: responsable de los planes
divisionales, que asignan los fondos para cada unidad
de negocios dentro de la división.
 Nivel comercial: cada unidad desarrolla un plan
estratégico para la unidad de negocios, para que dicha
unidad tenga un futuro rentable.
 Nivel productivo: cada nivel de producción, dentro de
la unidad de negocio, desarrolla un plan de
mercadotecnia para lograr sus objetivos en el mercado
de sus productos.

6. Las cuatro actividades de planeación que
deben emprender las oficinas centrales
de cualquier empresa son:
 Definir la misión corporativa
 Establecer unidades estratégicas de
negocios (UEN)
 Asignar recursos a cada UEN
 Planear nuevos negocios

7. Establecimiento de las unidades
estratégicas de negocios
Una UEN tiene tres características:
 Es un solo negocio o conjunto de negocios
relacionados entre sí, que pueden planearse
por separado y que, en principio, pueden
permanecer aislados del resto de la compañía
 Tiene sus propios competidores
 Tiene un directivo responsable de la
planeación estratégica y de un desempeño
rentable, que controla la mayor parte de los
factores que influyen en la obtención de
utilidades.

8. Cómo destinar recursos a cada unidad
estratégica de negocios
- El propósito de identificar las unidades
estratégicas de negocios de la empresa radica
en asignarles objetivos de planeación
estratégica y fondos apropiados.
- Estas unidades envían sus planes a las oficinas
centrales de la corporación, las cuales los
aprueban o devuelven para su revisión.
- La empresa revisa esos planes con objeto de
decidir cuáles de sus UEN deben estructurar,
mantener, cosechar o finiquitar.

9. ¿Cómo planear nuevos negocios
corporativos?
 Los planes de la empresa para sus negocios
existentes le permitirán proyectar sus ventas y
utilidades totales.
 Con frecuencia las ventas y utilidades
proyectadas serán menores de lo que desea
lograr la administración corporativa en su
horizonte de planeación.
 De existir alguna brecha entre las ventas que
se desean a futuro y las ventas proyectadas,
la administración corporativa tendrá que
desarrollar o adquirir nuevos negocios para
cubrir esta brecha de planeación estratégica.

10. Las oportunidades específicas dentro de
cada clasificación se pueden resumir así:
Crecimiento intensivo
 Penetración en el mercado- Tratar de estimular
a sus clientes actuales para que adquieran
mayor cantidad de sus productos, tratar de
atraer a los clientes de la competencia, tratar de
convencer a los no consumidores para que
empiecen a adquirir sus productos
 Desarrollo del mercado
 Desarrollo del Producto

11. Las oportunidades específicas dentro de cada
clasificación se pueden resumir así:
Crecimiento integral
 Integración inversa
 Integración directa
 Integración horizontal

12. Las oportunidades específicas dentro de cada
clasificación se pueden resumir así:
Crecimiento diversificado
 Diversificación concéntrica-La empresa podría
buscar nuevos productos que tuvieran sinergia de
mercadotecnia y/o tecnológica con las líneas de
productos existentes (bar-restaurant)
 Diversificación horizontal-La empresa puede
buscar nuevos productos que resulten atractivos
para sus clientes actuales, aunque estos
productos no estuvieran tecnológicamente
relacionados con su línea actual de productos
 Diversificación conglomerada-La empresa podría
buscar nuevos negocios no relacionados con su
tecnología, productos o mercados actuales

13. PASOS DEL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
 Misión
 Análisis del entorno externo
 Análisis del entorno interno
 Formulación de metas
 Formulación de estrategias
 Formulación de programas
 Instrumentación
 Retroalimentación y control

14. ¿Que es el Balanced Scorecard en tu
empresa?
 Kaplan y Norton (Harvard Business School)
desarrollaron el "Balanced Scorecard ", un
sistema de medición del desempeño que
permite a los ejecutivos ver a una empresa
desde varias perspectivas a la vez.
 El Balanced Scorecard incluye indicadores
financieros que revelan los resultados de las
medidas ya adoptadas.
 Incluyen tambièn tres conjuntos de medidas
operacionales que muestran la satisfacción del
cliente, procesos internos y la capacidad de la
organización de aprender y mejorar.

15. VIDEO: http://www.youtube.com/watch?v=
xWYbeqqPJEc

16.  Crear un Balanced Scorecard requiere
traducir la estrategia y la declaración de la
misión de la empresa en objetivos e
indicadores específicos.
 Los ejecutivos después pueden rastrear
esas medidas al mismo tiempo que
trabajan hacia el logro de sus metas.

19. El concepto de Cuadro de
Mando Integral – CMI (Balanced
Scorecard – BSC) fue presentado en el
número de enero/febrero de 1992 de la
revista Harvard Business Review, con
base en un trabajo realizado para una
empresa de semiconductores.

20.  Sus autores, Robert Kaplan y David
Norton, plantean que el CMI es un
sistema de administración o sistema
administrativo (management system), que
va más allá de la perspectiva financiera
con la que los gerentes acostumbran
evaluar la marcha de una empresa.

21.  Esun método para medir las actividades
de una compañía en términos de su visión
y estrategia. Proporciona a los gerentes
una mirada global del desempeño del
negocio.

22.  Es una herramienta de administración de
empresas que muestra continuamente cuándo
una compañía y sus empleados alcanzan los
resultados definidos por el plan estratégico.
 También es una herramienta que ayuda a la
compañía a expresar los objetivos e iniciativas
necesarios para cumplir con la estrategia.

23. ¿QUE ES LA VISION DE UNA
EMPRESA?
 La visión de una empresa es una declaración
que indica hacia dónde se dirige la empresa en
el largo plazo, o qué es aquello en lo que
pretende convertirse.
 A diferencia de la misión, la declaración de la
visión contesta la pregunta “¿qué queremos
ser?”, mientras que la misión contesta la
pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”.
 Es el sueño de los fundadores de la empresa

24. El CMI sugiere que veamos a la organización
desde cuatro perspectivas, cada una de las cuales
debe responder a una pregunta determinada:
 Desarrollo y Aprendizaje (Learning and
Growth): ¿Podemos continuar mejorando
y creando valor?
 Interna del Negocio (Internal Business):
¿En qué debemos sobresalir?
 Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven
los clientes?
 Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos
a los ojos de los accionistas?

25. El CMI es por lo tanto un sistema de gestión
estratégica de la empresa, que consiste en:
 Formular una estrategia consistente y transparente.
 Comunicar la estrategia a través de la organización.
 Coordinar los objetivos de las diversas unidades
organizacionales.
 Conectar los objetivos con la planificación financiera y
presupuestaria.
 Identificar y coordinar las iniciativas estratégicas.
 Medir de un modo sistemático la realización,
proponiendo acciones correctivas oportunas.

26. Perspectiva Financiera
 En general, los indicadores financieros están
basados en la contabilidad de la compañía, y
muestran el pasado de la misma.
 Esta perspectiva abarca el área de las
necesidades de los accionistas.
 Esta parte del BSC se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista
como: las ganancias, rendimiento económico,
desarrollo de la compañía y rentabilidad de la
misma.

27.  Valor Económico Agregado (EVA), Retorno
sobre Capital Empleado (ROCE), Margen de
Operación, Ingresos, Rotación de Activos son
algunos indicadores de esta perspectiva.
 Algunos indicadores frecuentemente utilizados
son:
 Índice de liquidez.
 Índice de endeudamiento.
 Índice DuPont.
 Índice de rendimiento del capital invertido. (en la
mayoria de los casos).

28. Valor Económico Agregado (EVA)
 El valor económico agregado o ganancia
residual representa la riqueza generada
para los propietarios y se calcula
restándole a la utilidad operacional los
gastos de impuestos y el costo financiero
producido por tener activos.
 EVA = UTILIDAD OPERACIONAL
DESPUÉS DE IMPUESTOS - COSTO
POR EL USO DE ACTIVOS

29. Valor Económico Agregado (EVA)
 El costo por el uso de los activos es igual
al valor de los activos netos de operación
multiplicado por su costo de capital (CK).
Entonces:
 EVA = UODI - (ACTIVOS * CK)
 De donde: UODI = Utilidad operacional
después de impuestos
 CK = Costo de capital

30.  EVA se basa en el siguiente principio: los
recursos empleados por una empresa o
unidad estratégica de negocio deben
producir una rentabilidad superior a su
costo.

31. ¿Qué es el costo de capital?
El costo de capital es la tasa de rendimiento
que debe obtener la empresa sobre sus
inversiones para que su valor en el
mercado permanezca inalterado.

32. Factores implícitos fundamentales del
costo de capital
 El grado de riesgo comercial y financiero.
 Las imposiciones tributarias e impuestos.
 La oferta y demanda por recursos de
financiamiento

33. Activos netos de operación
 Son los recursos que se emplean en el
proceso de creación de valor y son
aquellos que participan directamente en la
generación de la utilidad operacional.
 Deben excluirse: las inversiones
temporales y las de largo plazo y
cualquier activo corriente o fijo que no
tenga relación directa de causalidad con
las utilidades operacionales.

34.  Por lo tanto los activos netos de operación
serían igual al capital de trabajo neto más
el valor de mercado de los activos fijos de
operación.

35. EL ROCE-Return On Capital
Employed.
A la hora de realizar la asignación de
capitales entre los diversos negocios es
imprescindible conocer cuál es la
rentabilidad que el grupo está obteniendo
del capital invertido en cada uno de sus
negocios, para confrontarla con la que
espera obtener cada negocio en un futuro.

36. Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)
 El ROCE es la rentabilidad exigida a los capitales empleados
en un negocio. Las siglas vienen del inglés Return On Capital
Employed.
 El ROCE es un indicador de rentabilidad que pretende expresar
el retorno que el inversor obtiene sobre los capitales
empleados en un negocio.
Por ejemplo, si los capitales empleados son 200, y el beneficio
anual obtenido en el negocio (antes de intereses e impuestos,
conocido como EBIT, como veremos) son 50, ello implica un
ROCE del 25%:
ROCE=EBIT/Capitales empleados=50/200=25%

37. UTILIDAD DE LA OPERACION
UTILIDAD OPERATIVA / VENTAS

38. ROTACION DE ACTIVOS
VENTAS / ACTIVOS TOTALES
LA EFICIENCIA CON QUE LA EMPRESA
UTILIZA SUS ACTIVOS PARA
GENERAR VENTAS

39. INDICE DE LIQUIDEZ
ACTIVOS CIRCULANTES / PASIVOS CIRCULANTES

40. INDICE DE ENDEUDAMIENTO
= PASIVOS TOTALES / PATRIMONIO NETO
PATRIMONIO NETO- Es el Valor líquido
del total de los Bienes de una persona o
una Empresa. Contablemente es la
diferencia entre los activos de una
persona, sea natural o jurídica y los
pasivos contraídos son terceros. Equivale
a la Riqueza neta de la Sociedad.

41. INDICE DE RENDIMIENTO DEL
CAPITAL INVERTIDO
=UTILIDAD NETA / CAPITAL INVERTIDO
EJ. INVERTI 500 Y DE UTILIDAD NETA
100 EL ROI ES 20%

42. ROE- RETORNO SOBRE EL CAPITAL
CONTABLE
= UTILIDAD NETA / CAPITAL CONTABLE

43. INDICE DUPONT
 El sistema DUPONT integra o combina los
principales indicadores financieros con el fin de
determinar:
a) La eficiencia con que la empresa esta utilizando
sus activos
b) Su capital de trabajo
c) El multiplicador de capital (Apalancamiento
financiero).
 En principio, el sistema DUPONT reúne el margen
neto de utilidades, la rotación de los activos totales
de la empresa y de su apalancamiento financiero.

44. Perspectiva del Cliente
Para lograr el desempeño financiero que
una empresa desea, es fundamental que
posea clientes leales y satisfechos, con
ese objetivo en esta perspectiva se miden
las relaciones con los clientes y las
expectativas que los mismos tienen sobre
los negocios.

45.  En esta perspectiva se toman en cuenta
los principales elementos que generan
valor para los clientes integrándolos en
una propuesta de valor, para poder así
centrarse en los procesos que para ellos
son más importantes y que más los
satisfacen.

46.  La Perspectiva de Clientes, como su nombre lo
dice está enfocada a la parte más importante de
una empresa, sus clientes; sin consumidores no
existe ningún tipo de mercado. Por consiguiente,
se deberán cubrir las necesidades de los
compradores entre las que se encuentran:
a) Los precios
b) La calidad del producto o servicio
c) El tiempo
d) Función
e) Imagen
f) Relaciòn.

47.  Todas las perspectivas están unidas entre
sí, esto significa que para cubrir las
expectativas de los accionistas también se
debe cubrir las de los consumidores para
que compren y se genere una ganancia.

48. Indicadores de esta perspectiva son:
a) Satisfacción de clientes
b) Desviaciones en acuerdos de servicio
c) Reclamos resueltos del total de
reclamos
d) Incorporación y retención de clientes.

49.  El conocimiento de los clientes y de los
procesos que más valor generan es muy
importante para lograr que el panorama
financiero sea próspero.
 Sin el estudio de las peculiaridades del
mercado al que está enfocada la empresa
no podrá existir un desarrollo sostenible
en la perspectiva financiera.

50. Una buena manera de medir o saber la
perspectiva del cliente es diseñando
protocolos básicos de atención y utilizar la
metodología de cliente incógnito para la
relación del personal en contacto con el
cliente (PEC).

51. Perspectiva de Procesos
 Analiza la adecuación de los procesos
internos de la empresa para la obtención
de la satisfacción del cliente y el logro de
altos niveles de rendimiento financiero.
 Para alcanzar este objetivo se propone un
análisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio y una
predeterminación de los procesos clave a
través de la cadena de valor.

52. Se distinguen cuatro tipos de procesos:
 Procesos de Operaciones: Desarrollados a
través de los análisis de calidad y reingeniería.
Los indicadores son los relativos a:
a) Costos
b) Calidad
c) Tiempos
d) Flexibilidad de los procesos
 Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores:
a) Selección de clientes
b) Captación de clientes
c) Retención y crecimiento de clientes

53.  Procesos de Innovación. Ejemplo de
indicadores:
a)% de productos nuevos
b)% productos patentados
c) Introducción de nuevos productos en relación a
la competencia
 Procesos relacionados con el Medio Ambiente y
la Comunidad:
a) Indicadores típicos de Gestión Ambiental
b) Seguridad e Higiene
c) Responsabilidad Social Corporativa

54. Perspectiva del Desarrollo de las
Personas y el Aprendizaje
El modelo plantea los valores de este
bloque como el conjunto de guías del
resto de las perspectivas.
FACTOR HUMANO ES EL PRINCIPAL
EN UNA ORGANIZACIÓN DE
NEGOCIOS

55.  Estos indicadores constituyen el conjunto
de activos que dotan a la organización de
la habilidad para mejorar y aprender.
 Se critica la visión de la contabilidad
tradicional, que considera la formación
como un gasto, no como una inversión.

56. Clasifica los activos relativos al
aprendizaje y mejora en:
 Capacidad y competencia de las
personas (gestión de los empleados).
Incluye indicadores de:
a) Satisfacción de los empleados
b) Productividad
c) Necesidad de formación, entre otros.

57.  Sistemas de información (sistemas que
proveen información útil para el trabajo).
Indicadores:
a) Bases de datos estratégicas
b) Software propio
c) Las patentes y marcas registradas entre
otras.

58.  Cultura-clima-motivación para el
aprendizaje y la acción. Indicadores:
a) Iniciativa de las personas y equipos
b) La capacidad de trabajar en equipo
c) El alineamiento con la visión de la
empresa, entre otros.

59.  Loimportante es establecer un sistema de
señales en forma de Cuadro de Mando
que nos indique la variación de las
magnitudes verdaderamente importantes
que debemos vigilar para someter a
control la gestión.

60. Criterios que se pueden entremezclar
para clasificar herramientas de apoyo a la
toma de decisiones:
 El horizonte de tiempo.
 Los niveles de responsabilidad y/o
delegación.
 Las áreas o departamentos específicos.

61. Dashboard engloba a varias herramientas
que muestran información relevante para
la empresa a través de una serie de
indicadores de rendimiento, también
denominados KPIs (key performance
indicators).

62. Cuadro de mando operativo
Los Cuadros de Mando (CM), son
herramientas de control empresarial
orientadas a la monitorización de los
objetivos de la empresa o de las
diferentes áreas de negocio a través de
indicadores.

63. En función de la naturaleza de los indicadores
estaríamos hablando de:
- Cuadro de Mandos Estrategicos (CME) si se
trata de indicadores estratégicos
- Cuadro de Mandos Operativo (CMO) si los
indicadores son operativos, es decir, indicadores
rutinarios ligados a áreas o departamentos
específicos de la empresa (las áreas suelen ser
procesos)

64.  La periodicidad de los CMO puede ser
diaria, semanal o mensual y además está
focalizado en indicadores que
generalmente representan procesos, por
lo que su puesta en funcionamiento es
más barata y sencilla y suele ser un buen
punto de partida para aquellas compañías
que intentan evaluar la implantación de un
cuadro de mando integral

65. Puesta en práctica del Cuadro de Mando
 Análisis de la situación y obtención de información.
 Análisis de la empresa y determinación de las
funciones generales.
 Estudio de las necesidades según prioridades y
nivel informativo.
 Señalización de las variables críticas en cada área
funcional.
 Establecimiento de una correspondencia eficaz y
eficiente entre las variables críticas y las medidas
precisas para su control.
 Configuración del cuadro de mando según las
necesidades y la información obtenida

66. ETAPAS
1) La empresa debe conocer:
- En qué situación se encuentra
- Valorar dicha situación y reconocer la
información con la que va a poder contar
en cada momento o escenario, tanto la
del entorno como la que maneja
habitualmente.

67. 2)La empresa habrá de definir claramente
las funciones que la componen de manera
que puedan ser estudiadas las
necesidades según los niveles de
responsabilidad en cada caso y poder
concluir cuáles son las prioridades
informativas que se han de cubrir.

68. 3) Aquí se lleva a cabo lo planteado en la
segunda etapa

69. 4)Se han de señalizar las variables críticas
necesarias para controlar cada área
funcional.

70. 5) Se ha de encontrar una correspondencia
lógica entre el tipo de variable crítica
determinada en cada caso, y el ratio,
valor, medida, etc., que nos informe de su
estado cuando así se estime necesario.

71. 6)Con base en las relaciones de causa-
efecto, se elabora un Mapa estratégico
que permite ver ágilmente la evolución
de los indicadores y tomar acciones
tendientes a modificarlos.

72.  En último lugar, se debe configurar el
cuadro de mando en cada área funcional,
y en cada nivel de responsabilidad de
manera que albergue siempre la
información mínima, necesaria y suficiente
para poder extraer conclusiones y tomar
decisiones acertadas.

73.  Launiformidad en cuanto a la forma de
elaborar estas herramientas es
importante, ya que esto permitirá una
verdadera normalización de los informes
con los que la empresa trabaja, así como
facilitar las tareas de contrastación de
resultados entre los distintos
departamentos o áreas.

74. En general, el Cuadro de Mando debe
tener cuatro partes bien diferenciadas:
 Primero:se deben constatar de forma clara,
cuáles son las variables o aspectos claves más
importantes a tener en cuenta para la correcta
medición de la gestión en un área determinada
o en un nivel de responsabilidad concreto.
 Segundo: en la que éstas variables puedan ser
cuantificadas de alguna manera a través de los
indicadores precisos, y en los períodos de
tiempo que se consideren oportunos.

75.  Tercero: en alusión al control de dichos
indicadores, será necesaria la comparación
entre lo previsto y lo realizado, extrayendo de
algún modo las diferencias positivas o negativas
que se han generado, es decir, las desviaciones
producidas.
 Cuarto: es fundamental que con imaginación y
creatividad se consiga que el modelo de Cuadro
de Mando que se proponga en una organización
ofrezca soluciones cuando así sea necesario.

76. EJEMPLO DE MAPA ESTRATEGICO EN LA
SIGUIENTE PAGINA
Los mapas estratégicos son una manera de
proporcionar una visión macro de la estrategia
de una organización, y proveen un lenguaje
para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su desempeño.

77. MAPA ESTRATEGICO

78. www.efreecommercegroup.com.mx