Este documento discute la formulación de estrategias para ACME-net. Comienza describiendo cómo la compañía ya ha establecido una misión, visión y objetivos. Luego, explica que ahora necesitan definir las estrategias para cumplir con esos objetivos y la misión/visión. Proporciona detalles sobre la definición de estrategia y los diferentes tipos de estrategias, incluidas las estrategias genéricas propuestas por Porter.

1. Tema
3
Formulación
estratégica

2. 3.1.
Problema
ACME-­‐net
Cuando
Alexander
Sangucho
se
reúne
con
Verónica,
Wlad,
Javier
y
Mercedes,
todos
comentan
el
gran
avance
que
se
ha
hecho.
-­‐Para
mí,
el
hecho
de
tener
una
misión
y
una
visión
me
ha
ayudado
a
tener
una
idea
muy
clara
de
hacia
dónde
vamos
como
empresa.
_comenta
Verónica.
-­‐Además
tenemos
delimitados
los
obje;vos.
-­‐Sí,
Verónica,
eso
también
es
fundamental.
_dice
Javier_.
Como
vemos,
ACME-­‐net
;ene
ya
una
misión,
una
visión
y
unos
obje;vos;
ahora
necesitamos
definir
las
estrategias
que
nos
llevarán
a
cumplir
esos
obje;vos,
la
misión
y,
consecuentemente,
la
visión.

3. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.1.
Estrategia
"Estrategia
es
el
arte
de
superar
al
adversario
con
independencia
de
que
él
sepa
lo
que
estás
tramando"1
¿Recuerdan
que
les
conté
que
estrategia
proviene
de
la
palabra
griega
strategos?
-­‐Sí,
eso
fue
en
nuestra
primera
reunión,
apunta
Wlad.
1
hCp://www.arrakis.es/~oniria/Humor/docs/E1.ht

4. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.1.
Estrategia
-­‐Sí,
también
les
expliqué
que,
tradicionalmente,
esta
palabra
fue
u;lizada
en
el
terreno
de
las
operaciones
guerreras,
pero
en
una
época
bastante
reciente
se
ha
aplicado
a
otras
ac;vidades
humanas
y,
en
par;cular,
a
las
ac;vidades
de
negocios.
Cuando
se
usa
el
término
estrategia
en
administración,
esta
adquiere
un
significado
que
va
mucho
más
allá
de
sus
acepciones
militares:
“Para
los
militares,
la
estrategia
es
sencillamente
la
ciencia
y
el
arte
de
emplear
la
fuerza
armada
de
una
nación
para
conseguir
unos
fines
determinados
por
sus
dirigentes”2.
En
cambio,
para
este
proyecto
de
marke;ng,
diremos
que
la
estrategia
es
un
plan
integral
de
acción
que
permite
a
la
organización
asignar
recursos,
sacar
provecho
de
sus
potencialidades,
mi;gar
las
debilidades,
explotar
los
cambios
que
se
proyecten
en
el
ambiente,
neutralizar
las
posibles
inicia;vas
de
la
competencia
y
evaluar
los
riesgos
que
conllevan
a
la
consecución
de
los
obje;vos.
Michael
Porter
describe
la
base
de
la
estrategia
como
la
elección
y
la
forma
en
que
se
realizan
las
acDvidades
en
las
que
la
organización
ha
decidido
destacar
y
diferenciarse
de
la
competencia
para
proporcionar
una
promesa
de
valor.
En
opinión
de
Porter,
una
posición
estratégica
sostenible
proviene
de
un
sistema
de
acDvidades,
cada
una
de
las
cuales
refuerza
a
las
demás3.
2
hCp://www.llave.connmed.com.ar/portalnoMcias_vernoMcia.php?codigonoMcia=6048
3
Robert
S.
Kaplan
y
David
P.
Norton.
Cómo
UMlizar
el
Cuadro
de
Mando
Integral.
Barcelona:
Ediciones
GesMón,
2000-­‐
2001;
p.
86.

5. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.1.
Estrategia
Una
ópMma
configuración
de
las
estrategias
deberá
tomar
en
cuenta
las
seis
preguntas
claves
desarrolladas
por
Samuel
Certo
en
su
libro
Dirección
Estratégica.
Veámoslas
en
la
siguiente
tabla4:
Cuadro
de
preguntas
claves
para
el
desarrollo
Preguntas
1
¿Qué
bien
o
servicio
estamos
vendiendo
en
realidad?
2
¿Cómo
produciremos
nuestros
bienes
o
prestaremos
nuestros
servicios?
3
¿Quién
comprará
nuestros
bienes
o
servicios?
4
¿Cómo
vamos
a
financiar
la
operación?
5
¿En
qué
medida
estamos
dispuestos
a
aceptar
riesgos?
6
¿Comó
llevaremos
acabo
nuestra
estrategia?
4
Samuel
Certo
y
Paúl
Meter.
Dirección
Estratégica.
Colombia:
Ediciones
Mc
Graw
Hill,
1998;
p.
8.

6. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
1.
Estrategias
Genéricas
2.
Estrategias
de
Integración
5
De
acuerdo
al
análisis
compeMMvo
enfocado
en
la
rivalidad
de
compeMdores,
Porter
sugiere
tres
alternaMvas
de
estrategias
genéricas:
3.
Estrategias
Intensivas
1.1.
Estrategia
Global
de
liderazgo
en
Costos
4.
Estrategias
de
Diversificación
1.2.
Estrategia
de
diferenciación
5.
Estrategias
defensivas
1.3
Estrategia
de
segmentación
o
enfoque
5
Ricoveri
M@rkeMng.
N.F.
Junio
2009.
<hCp://ricoverimarkeMng.americas.tripod.com/RicoveriMarkeMng/id20.html>.

7. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
1.1.
Estrategia
Global
de
liderazgo
en
Costos
2.
Estrategias
de
Integración
Se
logra
prestando
mayor
atención
a
la
producción
eficiente
de
un
bien
o
servicio.
Su
aplicación
Mene
gran
éxito
en
empresas
con
capacidad
instalada
para
altos
volúmenes
de
producción,
con
cuotas
de
mercado
3.
Estrategias
Intensivas
relaMvamente
altas
en
sus
sectores,
facilidad
de
acceso
a
las
materias
primas
y
considerables
recursos
financieros
para
adelantarse
a
sus
compeMdores
en
la
adquisición
de
máquinas
de
fabricación
más
eficientes.
4.
Estrategias
de
Diversificación
1.2.
Estrategia
de
diferenciación
5.
Estrategias
defensivas
1.3
Estrategia
de
segmentación
o
enfoque

8. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
1.2.
Estrategia
de
diferenciación
2.
Estrategias
de
Integración
Basa
su
compeMMvidad
en
la
fabricación
y
comercialización
de
productos
o
servicios
exclusivos
para
un
mercado
masivo.
Las
estrategias
en
este
3.
Estrategias
Intensivas
senMdo
están
orientadas
a
desarrollar,
por
ejemplo:
imágenes
de
marcas
exclusivas
(motorota
kids),
tecnologías
exclusivas
(mobile
centrino
para
laptops),
caracterísMcas
únicas
(Kia
Sorento),
canales
de
distribución
4.
Estrategias
de
exclusivos
(Tecnomega),
servicio
exclusivo
al
cliente
(BMW),
etc.
Diversificación
5.
Estrategias
defensivas
1.3
Estrategia
de
segmentación
o
enfoque
5
Ricoveri
M@rkeMng.
N.F.
Junio
2009.
<hCp://ricoverimarkeMng.americas.tripod.com/RicoveriMarkeMng/id20.html>.

9. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
1.3
Estrategia
de
segmentación
o
enfoque
2.
Estrategias
de
Integración
Consiste
en
dividir
a
los
mercados
en
grupos
de
clientes
con
caracterísMcas
homogéneas
y
atender
a
uno
solo
de
ellos
de
mejor
manera
que
las
empresas
que
se
esfuerzan
por
dilatar
su
influencia
a
3.
Estrategias
Intensivas
todo
el
mercado.
4.
Estrategias
de
Diversificación
5.
Estrategias
defensivas
5
Ricoveri
M@rkeMng.
N.F.
Junio
2009.
<hCp://ricoverimarkeMng.americas.tripod.com/RicoveriMarkeMng/id20.html>.

10. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
2.
Estrategias
de
Integración6
Las
estrategias
de
integración
buscan
el
control
de
los
2.
Estrategias
de
Integración
distribuidores,
de
los
proveedores
o
de
la
competencia;
en
tal
virtud
se
pueden
plantear
tres
alternaMvas:
3.
Estrategias
Intensivas
Integración
verDcal
hacia
adelante
2.1
Busca
expandir
sus
operaciones
hacia
el
dominio
de
los
distribuidores
o
detallistas.
4.
Estrategias
de
2.2
Integración
verDcal
hacia
atrás
Diversificación
Busca
incorporar
en
sus
operaciones
las
acMvidades
que
realizan
sus
proveedores.
5.
Estrategias
defensivas
2.3
Integración
horizontal
Cuando
la
empresa
busca
controlar
a
sus
compeMdores
a
través
de
la
expansión
de
su
línea
de
productos
hacia
otros
relacionados.
6
Edgard
J.
Decena
C.
“Administración
de
Empresas”.
Mi
Página.
2000.
Julio
de
2009.
<hCp://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/int_adel.htm>

11. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
Estrategias
Intensivas7
3.
Se
denominan
así
porque
requieren
de
un
esfuerzo
intensivo
para
mejorar
la
2.
Estrategias
de
Integración
compeMMva
de
la
empresa
con
los
productos
existentes.
Hay
tres
posición
maneras
de
hacerlo:
3.
Estrategias
Intensivas
3.1.
Penetración
en
el
mercado
Intenta
incrementar
la
parMcipación
en
el
mercado
de
los
productos
existentes
a
través
de
un
mayor
esfuerzo
de
la
4.
Estrategias
de
comercialización,
como
por
ejemplo:
elevar
el
gasto
publicitario,
Diversificación
ofrecer
muchas
promociones
de
ventas
o
incrementar
el
número
de
vendedores.
5.
Estrategias
defensivas
3.2.
Desarrollo
del
mercado
Introducir
los
productos
y
servicios
actuales
en
otras
zonas.
3.3.
Desarrollo
del
producto
Incrementar
la
venta
a
través
de
la
innovación
en
los
productos
o
servicios.
7
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

12. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
Estrategias
Diversificación8
4.
La
Estrategia
de
diversificación
se
da
cuando
la
organización
diversifica
la
cartera
de
productos
y/o
servicios
que
es
capaz
de
ofrecer.
Hay
tres
Mpos
de
2.
Estrategias
de
Integración
estrategias:
4.1
Diversificación
concéntrica
3.
Estrategias
Intensivas
la
adición
de
productos
y/o
servicios
nuevos,
pero
relacionados
con
la
Es
acMvidad
fundamental
de
la
empresa.
4.
Estrategias
de
4.2
Diversificación
horizontal
Diversificación
Es
la
implementación
de
productos
y/o
servicios
nuevos
que
no
estén
relacionados
con
la
acMvidad
fundamental
de
la
empresa,
orientados
a
los
clientes
actuales.
5.
Estrategias
defensivas
4.3
Diversificación
Conglomerada
Se
basa
en
la
adición
de
productos
o
servicios
nuevos
no
relacionados,
para
clientes
potenciales.
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

13. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
5.
Estrategias
Defensivas9
2.
Estrategias
de
Integración
La
Estrategia
de
diversificación
se
da
cuando
la
organización
diversifica
la
cartera
de
productos
y/o
servicios
que
es
capaz
de
ofrecer.
Hay
tres
Mpos
de
estrategias:
3.
Estrategias
Intensivas
5.1
Empresa
de
Riesgo
ComparMdo
(Joint
Venture)
4.
Estrategias
de
Diversificación
5.2
El
encogimiento
5.3
Desinversión
5.
Estrategias
defensivas
5.4
Liquidación
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

14. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
5.1.
Empresa
de
Riesgo
ComparDdo
(Joint
Venture)
2.
Estrategias
de
Integración
Se
da
cuando
dos
o
más
empresas
consMtuyen
una
sociedad
o
consorcio
temporal,
con
el
objeto
de
aprovechar
alguna
oportunidad.
La
estrategia
sólo
puede
considerarse
defensiva,
porque
la
empresa
no
está
abarcando
sola
el
3.
Estrategias
Intensivas
proyecto.
4.
Estrategias
de
Diversificación
5.2
El
encogimiento
5.3
Desinversión
5.
Estrategias
defensivas
5.4
Liquidación
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

15. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
5.2.
El
encogimiento
2.
Estrategias
de
Integración
Ocurre
cuando
una
organización
se
reagrupa
mediante
la
reducción
de
costos
y
acMvos
a
efectos
de
reverMr
la
caída
de
ventas
y
uMlidades.
El
encogimiento
3.
Estrategias
Intensivas
diseña
para
fortalecer
la
competencia
disMnMva
básica
de
la
organización.
se
4.
Estrategias
de
Diversificación
5.3
Desinversión
5.
Estrategias
defensivas
5.4
Liquidación
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

16. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
5.3.
Desinversión
2.
Estrategias
de
Integración
Se
basa
en
la
venta
de
una
división
o
una
parte
de
la
organización.
Con
frecuencia,
la
desinversión
se
usa
con
el
objeto
de
reunir
capital
para
otras
inversiones
estratégicas.
Las
desinversión
puede
ser
parte
de
una
estrategia
3.
Estrategias
Intensivas
general
de
encogimiento
con
miras
a
que
una
organización
se
deshaga
de
negocios
no
rentables,
que
requieren
demasiado
capital
o
que
no
encajan
4.
Estrategias
de
bien
con
las
demás
acMvidades
de
la
empresa.
Diversificación
5.
Estrategias
defensivas
5.4
Liquidación
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

17. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.2.
Tipos
de
estrategia
1.
Estrategias
Genéricas
5.4.
Liquidación.
2.
Estrategias
de
Integración
Se
basa
en
la
venta
en
partes
de
los
acMvos
de
una
compañía
por
su
valor
tangible.
3.
Estrategias
Intensivas
4.
Estrategias
de
Diversificación
5.
Estrategias
defensivas
8
Edgard
J.
Decena
C.
Op.
cit.

18. 3.2.
Formulación
de
Estrategias
3.2.3
TácNcas
-­‐Ahora
—dice
Alexander—.
Introduciremos
un
nuevo
término
militar:
la
tácDca.
Me
gusta
esa
palabra
—dice
Mercedes.
-­‐La
tác;ca
es
un
curso
de
acción
más
específico
y
pormenorizado.
Está
cons;tuido
por
un
esquema
específico
en
el
que
se
indica
cómo
se
van
a
emplear
algunos
recursos
en
una
estrategia
general.
Por
ejemplo,
en
el
plano
gerencial,
el
presupuesto
anual
es
un
plan
tác;co
dentro
de
una
estrategia
global
a
largo
plazo.

19. 3.2
Formulación
de
estrategías
3.2.3.1.
Diferencia
entre
tácNca
y
estrategia
-­‐¿Recuerdan
que
antes
hablamos
de
la
estrategia?
-­‐Sí,
Alexander,
fue
casi
al
principio
de
todo.
-­‐Exactamente,
Wlad.
Lo
que
quiero
es
que
piensen
en
las
posibles
diferencias
que
existen
entre
una
estrategia
y
una
tác;ca.
-­‐A
mí
me
parece
que
la
estrategia
es
algo
que
uno
piensa
hacia
el
futuro
y
que
la
tác;ca
es
inmediata
-­‐
apunta
Alexandra.
Por
ahí
vamos
bien…
pero
ampliémoslo.
En
primer
lugar,
la
estrategia
se
refiere
a
la
organización
como
un
todo,
pues
busca
alcanzar
obje;vos
organizacionales
globales,
mientras
que
la
tác;ca
se
refiere
a
uno
de
sus
componentes
(departamento,
o
unidades,
aisladamente);
pues
busca
alcanzar
los
obje;vos
por
departamento.
La
estrategia
está
compuesta
de
muchas
tácDcas
simultáneas
e
integradas
entre
sí.
En
segundo
lugar,
la
estrategia
se
refiere
a
objeDvos
a
largo
plazo,
mientras
que
la
tácDca
se
refiere
a
objeDvos
a
mediano
y
a
corto
plazo.
Para
la
implementación
de
la
estrategia
se
necesitan
muchas
tác;cas
que
se
sucedan
ordenadamente
en
el
;empo.
En
tercer
lugar,
la
estrategia
es
definida
por
la
alta
dirección,
mientras
que
la
tác;ca
es
responsabilidad
de
la
gerencia
de
cada
departamento
o
unidad
de
la
empresa.

20. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1
Análisis
FODA
En
el
capítulo
2
levantamos
el
FODA
(fortalezas,
oportunidades,
debilidades
y
amenazas)
o
SWOT
(Strengths,
Weakneses,
OportuniMes,
Threatens)
por
sus
siglas
en
inglés.
Recordemos
que
es
una
herramienta
estratégica
de
múlMple
aplicación
que
ayuda
a
las
organizaciones
y
personas
a
verse
a
sí
mismas
y
a
su
entorno
compeMMvo,
proporcionando
la
información
necesaria
para
la
implantación
de
estrategias.
O
A
F
FO
FA
D
DO
DA
2
hCp://www.llave.connmed.com.ar/portalnoMcias_vernoMcia.php?codigonoMcia=6048
3
Robert
S.
Kaplan
y
David
P.
Norton.
Cómo
UMlizar
el
Cuadro
de
Mando
Integral.
Barcelona:
Ediciones
GesMón,
2000-­‐
2001;
p.
86.

21. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1
Análisis
FODA
Las
estrategias
nacen
a
parMr
de
la
interacción
de
Fortalezas
con
Oportunidades
FO;
de
Fortalezas
con
Amenazas;
de
Debilidades
con
Oportunidades,
y
de
Debilidades
con
Amenazas.
Aquí
se
analizarán
las
interacciones
de
la
organización
con
el
entorno
para:
Aprovechar
oportunidades,
Contrarrestar
amenazas
y
Corregir
debilidades.
La
herramienta
para
la
formulación
de
estrategias
es
una
matriz
de
doble
entrada,
donde
cada
elemento
de
la
fila
se
coteja
con
un
elemento
de
la
columna,
y
se
califica
el
grado
de
relación
con
una
puntuación
de
0
(ninguna
relación)
a
10
(muy
alta
relación)
basados
en
un
criterio
democráMco,
parMcipaMvo
y
consensuado
con
todos
los
miembros
involucrados
en
el
análisis.
Como
logísMcamente
no
es
posible
tener
muchas
estrategias,
se
plantearán
estrategias
donde
el
grado
de
calificación
haya
sido
alto;
es
decir,
10
o
9,
dependiendo
del
caso.
Los
elementos
del
FODA
que
pasan
a
este
análisis
son
solo
los
que
ya
fueron
priorizados
en
el
capítulo
2.
2
hCp://www.llave.connmed.com.ar/portalnoMcias_vernoMcia.php?codigonoMcia=6048
3
Robert
S.
Kaplan
y
David
P.
Norton.
Cómo
UMlizar
el
Cuadro
de
Mando
Integral.
Barcelona:
Ediciones
GesMón,
2000-­‐
2001;
p.
86.

22. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.1
Estrategias
FO
(Maxi
-­‐
Maxi):
Ofensivas
-­‐En
ese
cuadrante
idenMficamos
las
estrategias
FO
u
ofensivas-­‐
explica
Alexander.
¿Ofensivas?
—pregunta
Javier.
-­‐Sí,
esto
consiste
en
iden;ficar
nuestras
capacidades
y
relacionarlas
con
las
oportunidades
del
presente
o
futuras
que
se
presentan
en
el
medio
externo;
calificar
el
grado
de
relación
entre
éstas,
y
desarrollar
estrategias
para
maximizar
el
beneficio
de
la
organización.

23. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.1
Estrategias
FO
(Maxi
-­‐
Maxi):
Ofensivas
En
esta
matriz
vemos
que
tenemos
siete
fortalezas
que
interactúan
con
ocho
oportunidades.
Vamos
calificando
de
0
a
10
el
grado
de
relación
de
la
fortaleza
1
con
todas
las
ocho
oportunidades
y,
después
de
un
ejercicio
parMcipaMvo,
tenemos
como
resultado
que
la
fortaleza
1
Mene
muy
alta
relación
solo
con
la
oportunidad
2;
entonces,
para
esa
relación
planteamos
la
estrategia.
De
la
misma
manera
procedemos
con
las
seis
restantes
fortalezas
relacionándolas
con
las
ocho
oportunidades.
En
el
ejemplo
observamos
que
hay
muy
alta
relación
de
F3
con
07,
F4
con
O10,
F7
con
O1;
es
decir,
tenemos
cuatro
opciones
para
formular
estrategias.

24. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.2
Estrategias
FA
(Maxi
-­‐
Mini):
ReacNvas
Veamos
las
estrategias
reacMvas.
Este
cuadrante
desarrolla
las
estrategias
FA
(Maxi
-­‐
Mini)
o
reacMvas
que
consisten
en
idenMficar
las
capacidades
que
nos
permiMrán
contrarrestar
una
amenaza
externa
presente
o
futura.
Con
estas
estrategias
maximizamos
la
capacidad
que
nos
permiMrá
minimizar
la
amenaza.
-­‐Si
te
en;endo
bien,
-­‐dice
Javier-­‐
este
;po
de
estrategias
sirve
para
irnos
en
contra
de
algo
que
puede
causar
daño
a
nuestra
empresa…
es
decir,
a
ACME-­‐net.
-­‐Sí.
Como
sabes,
siempre
hay
amenazas
que
pueden
hacer
que
nuestra
empresa
no
cumpla
con
los
obje;vos
que
nos
habíamos
propuesto.
Por
eso,
en
lugar
de
cruzarnos
de
brazos,
debemos
contraatacar.

25. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.2
Estrategias
FA
(Maxi
-­‐
Mini):
ReacNvas

26. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.3
Estrategias
DO
(Mini
-­‐
Maxi):
AdaptaNvas
Las
estrategias
DO
(Mini
-­‐
Maxi)
son
las
de
adaptación.
En
ese
cuadrante
idenMficamos,
en
el
entorno
externo,
una
oportunidad
presente
o
futura
que
nos
ayude
a
atenuar
una
debilidad
interna.
Aquí
minimizamos
nuestra
debilidad
mediante
la
maximización
de
la
oportunidad.

27. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.4
Estrategias
DA
(Mini
-­‐
Mini):
Defensivas
Las
estrategias
DA
(Mini
-­‐
Mini)
son
de
defensa.
Una
organización
que
se
encuentre
preponderantemente
en
este
cuadrante
corre
el
riesgo
de
desaparecer,
y
Mene
que
desarrollar
estrategias
de
supervivencia
con
las
que
pueda
minimizar
sus
amenazas
y,
también,
las
debilidades
que
se
ven
afectadas
como
consecuencia
del
efecto
de
la
amenaza.
Estas
son
estrategias
que
exigen
más
parMcipación
y
creaMvidad
del
grupo
de
planificadores.

28. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.1.4
Estrategias
DA
(Mini
-­‐
Mini):
Defensivas

29. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.2
Estrategias
vs
objeNvos
-­‐¿Quieres
decir
que,
si
tenemos
cinco
obje;vos
deberíamos
contar
con
cinco
Luego
del
análisis
FODA
y
sus
matrices,
estrategias?
—pregunta
Verónica
tenemos
una
lista
de
estrategias.
El
siguiente
paso
será
verificar
la
relación
entre
los
objeDvos
y
las
estrategias.
Lo
hacemos
con
el
fin
de
que
a
cada
objeMvo
le
corresponda,
al
menos,
una
estrategia.
En
el
caso
de
no
ser
-­‐ S i n
d u d a
a l g u n a .
D e
l o
así,
será
necesario
plantear
una
estrategia
contrario,
corremos
el
riesgo
de
para
ese
objeMvo.
De
esa
manera
logramos
que
nuestros
obje;vos
se
que
los
objeMvos
estén
apalancados
con
una
queden
en
el
papel.
Si
queremos
estrategia
que
asegure
su
cumplimiento.
hacerlos
realidad,
debemos
buscar
al
menos
una
estrategia
para
lograrlos.

30. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.2
Estrategias
vs
objeNvos
La
herramienta
que
u;lizamos
para
este
fin
cons;tuye
una
matriz
que
es
parte
del
mapa
estratégico.

31. 3.3.
Construcción
de
Estrategias
3.3.2
Estrategias
vs
objeNvos
En
el
cuadro
del
ejemplo
relacionamos
la
columna
de
objeDvos
-­‐
para
la
de
La
herramienta
que
u;lizamos
con
este
estrategias,
luego
reparDmos
por
afinidad
las
estrategias
en
los
casilleros
frente
fin
cons;tuye
una
matriz
que
es
parte
del
a
los
objeDvos;
en
el
caso
de
que
haya
un
obje;vo
u
obje;vos
que
no
tengan
mapa
estratégico.
ninguna
estrategia
que
se
relacione
con
ellos,
como
en
el
ejemplo,
el
obje;vo
O7
no
;ene
estrategia
que
apalanque
su
cumplimiento,
será
necesario
que
se
reúna
el
equipo
de
planificación
a
analizar
el
obje;vo
y
formule
una
estrategia
para
nuestro
ejemplo,
la
E13,
que
permita
cumplir
con
el
obje;vo.
De
esta
forma
conseguimos
que
todos
los
objeDvos
se
cumplan
con
al
menos
una
estrategia.
X
E13

32. 3.4
Priorización
de
estrategias
por
variables
de
impacto
El
principio
económico
de
que
las
necesidades
son
ilimitadas
y
los
recursos
escasos,
obliga
a
la
organización
a
estar
siempre
op;mizando
y
priorizando
sus
recursos.
Una
vez
que
hemos
planteado
un
numero
x
de
estrategias
para
la
organización,
debemos
hacer
algo
que
ya
hicimos
en
el
capítulo
2
con
el
FODA.
¿Lo
recuerdan?
-­‐Recuerdo
que
hicimos
el
FODA,
pero
no
sé
a
qué
te
refieres.
-­‐
dice
Wlad.
-­‐Cuando
hicimos
el
FODA,
¿u;lizamos
todas
las
variables
que
obtuvimos?
-­‐
pregunta
Alexander.
-­‐No,
ya
lo
recuerdo.
Solo
usamos
las
que
eran
más
importantes.
-­‐
dice
Mercedes.
-­‐Exactamente:
priorizamos.
Para
las
estrategias
también
u;lizaremos
una
herramienta
para
decidir
con
qué
estrategia
empezamos
o
cuál
es
más
prioritaria
que
otra
en
función
del
impacto
sobre
campos
específicos
de
la
organización.

33. 3.4
Priorización
de
estrategias
por
variables
de
impacto
3.4.1.
La
matriz
estratégica
de
impacto.
Esta
herramienta
consiste
en
una
matriz
de
doble
entrada
donde,
en
las
filas,
se
ubican
las
estrategias
y,
en
las
columnas,
los
campos
o
aspectos
que
la
organización
considere
que
son
importantes
atender
con
la
ejecución
de
las
estrategias;
es
decir,
las
variables
de
impacto.
Colocadas
las
estrategias
en
las
filas
y
las
variables
de
impacto
en
las
columnas,
procedemos
a
calificarlas
de
la
siguiente
manera:
si
el
impacto
de
la
estrategia
sobre
la
variable
es
nulo,
la
calificación
será
0
si
el
impacto
de
la
estrategia
sobre
la
variable
es
bajo,
la
calificación
será
3
si
el
impacto
de
la
estrategia
sobre
la
variable
es
medio,
la
calificación
será
5
si
el
impacto
de
la
estrategia
sobre
la
variable
es
alto,
la
calificación
será
10

34. 3.4
Priorización
de
estrategias
por
variables
de
impacto
3.4.1.
La
matriz
estratégica
de
impacto.
Luego
sumamos
la
puntuación
y
ordenamos
las
estrategias
de
manera
descendente,
de
acuerdo
a
la
calificación
y
tenemos,
de
manera
técnica,
la
priorización
de
estrategias
para
su
implementación.
E13

35. 3.4
Priorización
de
estrategias
por
variables
de
impacto
3.4.1.
La
matriz
estratégica
de
impacto.
De
los
resultados
de
la
matriz
estratégica
de
impacto
obtenemos,
como
el
resultado,
el
orden
en
el
cual
deberían
implementarse
las
estrategias.
-­‐Me
gusta
—dice
Mercedes.
Yo
soy
muy
indecisa,
pero
con
todas
estas
fórmulas,
es
fácil
saber
qué
hacer
antes
y
qué
dejar
para
después.
E13
-­‐Por
lo
pronto—apunta
Verónica
sonriendo—,
vamos
a
dejar
aquí
la
sesión.
Muchas
gracias
Alexander,
nos
vemos
mañana.