Neste material tento deixar claro de uma vez por todas como deve ser uma War Room e como é empregado errado no mercado e ao invés de uma prática de motivação juntando as pessoas as empresas conseguem afastar e desmotivar seus profissionais, utilizando as ferramentas de forma certa te garante engajamento e lealdade. O material é livre e pode ser utilizado mantendo as referências ao autor. Material dedicado a gestores e times de desenvolvimento de software.

1. Eduardo Bregaida
eduardo.bregaida@sciensa.com
R. Augusta, 2840 Cerqueira César, São Paulo
www.sciensa.com.br
SCIENSA | Treinamentos
Treinamento War Room

2. O que veremos?
● Conceito
● Nos dias atuais
● Antes de Tudo
● Preparando o Ambiente
● Considerações finais
● Dúvidas
● Agradecimentos

3. War Room

4. ● War Room vem do inglês e significa Sala de Guerra
● Criado durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945) por Winston Churchill, era um bunker
subterrâneo para debates cruciais e elaboração de estratégias o que garantiu a resistência do
Reino Unido
● Churchill selecionou a dedo cada membro que participaria desses debates e tomadas de
decisão
● Durou cerca de dois anos (1943-1945)
Conceito

5. ● Criado para a gestão de crise (guerra)
● Ambiente focado
● Pessoas qualificadas e capacitadas na tomada de decisão
Conceito

6. Winston Leonard Spencer-Churchill

7. ● Mais conhecido como Winston Churchill
● Viveu entre 1874 a 1965
● Foi um político conservador e estadista britânico
● Chanceler do Tesouro
● Presidente da Câmara dos Comuns (semelhante aos Deputados no Brasil)
● 2 mandatos como Primeiro-ministro do Reino Unido entre 1940-1945 e 1951 - 1955
● Notável orador e estadista
● Oficial do Exército Britânico, historiador, escritor e artista
● Único primeiro-ministro britânico a receber o Prêmio Nobel de Literatura e cidadania
honorária dos Estados Unidos
● É visto como um líder extremamente inteligente
● Eleito em 2002 pela BBC como o maior britânico de todos os tempos
Winston Leonard Spencer-Churchill

8. Nos dias atuais
https://benjagarrido.com/obeya-room-o-sala-de-guerra/

9. ● As empresas utilizam essa estratégia até os dias atuais, porém nem sempre da maneira certa, isto é,
apenas colocam os desenvolvedores numa sala com uma data de entrega e todo conteúdo que
deverá ser desenvolvido, com ordens, exigências e gritarias, sem processo algum, isso se chama GO
HORSE ou Pastelaria
● Porém o conceito vai muito além de fechar pessoas numa sala
○ War Room não é
■ Go Horse
■ Não deve ser utilizado para qualquer projeto
■ Não é trancar todo mundo esperando milagres
■ Não é feito sem um bom planejamento e ordem
■ Não é produção rápida com qualidade ruim e duvidosa
■ Não é bala de prata
○ É
■ Apenas para projetos críticos no qual existe uma crise e razão para tal
■ É um modo diferente de tratamento daquele projeto
■ É bem planejado e com uma ordem a ser seguida (prioridades essenciais)
○ É importante que todos estejam engajados e unidos para dar certo
● Alguns lugares poderão achar a War Room com o nome de Obeya que vem do japonês e tem o
mesmo significado
Nos dias atuais

10. War Room NÃO é isso
Fonte: https://www.reddit.com/r/antiwork/comments/u9ztsm/my_coworker_shared_this_on_our_internal_group_im/

11. ● Vantagens da War Room
○ Reúne as pessoas chave da empresa em um único lugar para resolver uma situação
○ Foco no objetivo (bem definido) sem outras intervenções ou atribuições
○ Ambiente criado para o afloramento de idéias
○ Equipe multidisciplinar, promovendo a diversidade de soluções
○ Ambiente motivador
○ Gera sinergia na equipe
○ Os progressos são percebido na hora, criando um esforço crescente para a conclusão
○ Pode trazer aumentar a performance com pouco tempo de preparação
○ Gera prestígio e um sentimento de reconhecimento dos participantes ao verem suas ideias sendo
discutidas e colocadas em prática
○ Todos saem da sala sabendo exatamente o que e como fazer
○ Fornecem uma visão estratégica às equipes
○ Evidenciam as fraquezas e pontos que a empresa precisa melhorar
○ Preparam a equipe para ação com muito mais agilidade e objetividade
○ Ao verem os resultados, um sentimento de vitória cresce e se propaga pela empresa
Nos dias atuais

12. Antes de tudo - Briefing e Debriefing

13. - Surgiu na Segunda Guerra Mundial e utilizada ainda hoje no meio aeronáutico e militar
- É uma ferramenta para potencializar a aprendizagem através da experiência
Antes de tudo - Briefing e Debriefing

14. - Antes de iniciar uma atividade faça o Briefing
- Mostre com clareza a pessoa ou ao time o objetivo da missão
- Avalie o entendimento do indivíduo ou time e veja se realmente a missão foi entendida
- Após a avaliação e o entendimento inicie a missão
Antes de tudo - Briefing

15. - Ao final da missão faça o Debriefing
- É feito um retrospecto do que foi realizado VS negociado (Briefing)
- É composto de perguntas como
- Como foi a missão?
- O que acha que fez bem e o que fez de errado?
- Por que isso ocorreu?
- Conforme as respostas surgem são explicados os erros e acertos
- Após a avaliação do todo é encerrado recebendo as orientações e recomendações a serem seguidas para evitar ou
prevenir erros no futuro.
Antes de tudo - Debriefing

16. ● O Espaço
○ Briefing Room
○ Operations Room
● As Pessoas
● A Missão Principal
● As Missões Auxiliares
○ Classificação
○ Métricas
● O Acompanhamento
● O Resultado
Preparando o ambiente

17. O Espaço

18. ● Deve possuir duas grandes áreas
○ Briefing Room
○ Operations Room
● Devem ser grandes e confortáveis para acomodar a todos
● Devem possuir todos os materiais necessários à disposição
O Espaço

19. Briefing Room

20. ● Sala dedicada a reuniões para todos
○ Deve possuir cadeiras para todos
○ Um projetor para apresentação
○ Lousa
○ Papéis ou Blocos de anotações para todos
○ Canetas
● O objetivo dessa sala é para
○ Planejamentos
○ Reuniões de Briefing
○ Retrospectivas com todos os membros
○ Reuniões gerais
Briefing Room

21. Operations Room

22. ● Sala dedicada para colocar em prática as missões que foram passadas no Briefing
○ Deve ser grande e confortável para todos
○ Deve haver uma mesa grande e central onde caibam os notebooks e anotações
○ Deve possuir uma gestão visual nas paredes contendo
■ Roadmap
■ Objetivos
■ Métricas
■ Informações Essenciais
○ Utilize projetores, TVs para os gráficos e métricas
○ Deve conter Lousas e Flip charts
○ Notebooks e todo o material necessário para o trabalho como papéis, canetas, Post its
Operations Room

23. As Pessoas

24. ● Todos os envolvidos para a tomada de decisão e soluções do projeto devem estar lá
○ A(s) pessoa(s) que representarão o negócio
○ O gestor
○ O(s) time(s) de desenvolvimento que trabalharão nas missões
■ Desenvolvedores
● Backend
● Frontend
● Mobile
■ DevOps
■ QAs
■ Enfim, todos que farão parte
As Pessoas

25. A Missão Principal

26. ● Deverá ser apresentado o objetivo final, ou seja, qual a solução para a crise que deverá ser
enfrentada
● Neste momento é apresentada
○ A missão
○ A data prevista ou macro estimada da conclusão
○ Os papéis e responsabilidades
○ A forma de atuação
○ Tomadas de decisões antes da atuação
● Basicamente um Briefing da missão e qual o resultado esperado por todos
● É importantes que todos ouçam com atenção e questionem as sugestões ou como poderão
ajudar
● Nesse momento é
○ Quebrado a Missão em missões auxiliares
○ Feita a montagem do Roadmap
○ Definida as responsabilidades de cada membro
○ Atuação e esperado deste membro
● É a montagem da estratégia TODOS os envolvidos devem participar
● Devemos lembrar que tudo aqui é uma High Level Estimation ou seja um planejamento do que
seria o ideal, pois empecilhos e missões que falham vão acontecer e isso impactará no todo
A Missão Principal

27. As Missões Auxiliares

28. ● São as missões que servirão para a chegada ao objetivo
● Neste momento
○ A missão auxiliar deve ser detalhada e classificada
○ Uma vez classificadas é feito um Briefing com quem fará aquela missão
■ São definidas as ordens de ataque
■ Os membros devem questionar e sanar as dúvidas ou apresentar os problemas e
possíveis soluções para atender aquela missão
■ O plano é traçado e inicia o desenvolvimento da mesma
■ Pode ser montado um KANBAN para acompanhamento dos andamentos das
missões
■ São definidas as métricas
■ Deve haver um acompanhamento diário (Stand Up Meeting/Daily)
■ Deverá conter um CFD - Cumulative Flow Diagram para acompanhamento
○ A cada missão realizada deverá
■ Ser entregue o desenvolvimento realizado para o ambiente combinado (HML ou
PRD)
■ Será realizado um Debriefing daquela missão executada
■ É realizado um novo Briefing com a próxima missão
As Missões Auxiliares

29. Classificação

30. ● As missões auxiliares são classificadas em
■ Top Secret
● Missões imprescindíveis de alta prioridade
■ Secret
● Missões urgentes que deverão ser executadas
■ Confidential
● Missões com média prioridade
■ Restricted
● Missões realizadas com intuito de correção de falhas
■ Official
● Missões de baixa prioridade mas que devem compor o objetivo final
■ Unclassified
● Missões que não devem ser executadas sendo colocadas para o futuro
○ Entenda que nesse momento estaremos compondo APENAS o que será ESSENCIAL ao
objetivo final, é importante que os itens sejam classificados para um planejamento de
ataque com objetivo de atingir o essencial para o sucesso e NÃO O PERFEITO, estamos
trabalhando com um projeto crítico e não devemos perder o FOCO NO OBJETIVO.
Classificação

31. Métricas

32. ● Podemos utilizar
○ Lead Time - tempo para realizar uma entrega, a partir do ponto de compromisso (dias
corridos)
○ Delivery Rate - Itens finalizados por unidade de tempo (Throughput semanal)
○ Flow Efficiency - Quantidade de itens de falha ao realizar a entrega
○ Blockers - Condições que impedem que a missão tenha progresso
○ WIP Levels - Número de itens sendo trabalhados no geral ou em fases específicas do
trabalho
○ Aging - Tempo que o item está em progresso (dias corridos)
● Estas métricas ficam disponíveis e dispostas na parede da sala e devem ser atualizadas e vistas
por todos
Métricas

33. O acompanhamento

34. ● Devemos sempre acompanhar o andamento
○ Todas as métricas citadas
○ O Roadmap inicial
○ Reuniões de retrospectivas baseadas nos Debriefings ocorridos
○ Re-planejamentos
○ Re-priorizações
○ Alinhamento das expectativas
● Essas retrospectivas devem ocorrer em tempo hábil para eventuais correções no curso do
objetivo
○ Nos casos de re-planejamentos, re-priorizações e falhas, devemos fazer essa retrospectiva
imediatamente
○ No caso do andamento normal sem surpresas as retrospectivas devem ocorrer
semanalmente ou quinzenalmente
O acompanhamento

35. O Resultado

36. ● Ao final devemos avaliar o resultado da Missão Principal
○ Ela foi atingida?
○ Quais foram todos os problemas enfrentados?
○ Se foi sucesso
■ Avaliar as principais medidas e práticas utilizadas
○ Se foi um fracasso
■ Avaliar todo aprendizado
○ Todos devem compartilhar os momentos bons e ruins
● NÃO é um momento de críticas e de culpados, mas sim um momento de avaliações e
aprendizados
O Resultado

37. Considerações finais

38. ● War Room não é o pesadelo que vemos hoje no mercado
○ Infelizmente vemos o famoso “Go Horse” com pessoas em salas fechadas e o chefe passando
ordens e exigindo o resultado
● É uma forma diferente de tratamento de problemas
○ É produtivo se feito da maneira correta
○ Gera engajamento
○ Gera aprendizado
○ Visa aprender com os resultados obtidos
● Para funcionar todo o ambiente e o mental devem ser preparado
○ O ambiente construído de forma sistêmica para as pessoas engajarem e não virar uma pastelaria
ou uma loucura sem processo algum apenas um monte de demandas chegando e ordens
correndo solto
○ Prepare os materiais e documentos com suas classificações como utilizados na época para uma
imersão real
○ Treine todos que participaram deixe claro que não é aquele pesadelo que eles conhecem das
empresas tradicionais que utilizam esse termo de forma errada
● Falhas e problemas podem e vão ocorrer, o prazo estimado pode estourar, deixe os clientes ou os
stakeholders cientes, nenhum modelo ou método garante o sucesso, sempre alinhe as expectativas e
leve as análises para cima, faça reports e mantenha a informação fluida
● Não é um ambiente para apertar, pressionar e exigir, tenha isso em mente
● Considere todas as informações a cada Debriefing e retrospectiva que ocorra para evoluir o modelo
● Essa forma de trabalho NÃO É UMA BALA DE PRATA
Considerações finais

39. Dúvidas?

40. Obrigado

41. #vamosjuntos
Agradecimentos