1. La gestion de crise Anticiper, contenir et résoudre une situation de crise
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3. AVANT DE COMMENCER : les informations proposées proposent : Un canevas Une base de discussion Un modèle à adapter ne sont en aucun cas : Une doctrine Un méthode universelle Un remède miracle
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8. Une définition parmi d’autres La crise , c’est un événement ou une série d’événements survenant de manière inattendue qui perturbent gravement le fonctionnement ou l’image d’une organisation en révélant des dysfonctionnements , et qui la mettent en danger . Des éléments endogènes à l’organisation (climat social, chiffres d’affaires, compétence et charisme des dirigeants…) ou exogènes (concurrence, médias, groupes de pression…) viennent accélérer son développement et l’aggraver . MOI !
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10. Quelques évidences… à revoir : Autant ne pas attendre la crise pour s’y préparer. La crise perturbe la vie de l’organisation. Une crise peut aussi être salutaire. La crise intervient sans prévenir. Surtout quand il n’y a pas de crise. La crise fait peser un risque sur l’organisation. Mais tout métier génère des risques. Lors d’une crise, chaque membre de l’organisation est une source de fuites. Mais aussi un promoteur de l’organisation s’il est formé et guidé. Toute entreprise connaîtra tôt ou tard la crise.
11. Christophe ROUX-DUFORT Événements avant-coureurs Événement(s) déclencheur(s) Phase aiguë Nouvel équilibre TEMPS INTENSITE Cicatrisation Processus d’évolution de la crise
12. Le cycle type d’une crise Anticiper Contenir Exploiter Surveiller Former Anticiper Riposter Informer Respecter Encadrer Conclure Remercier Évaluer Adapter
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15. Anticiper une crise, c’est d’abord une affaire de culture : 1) Confiance en soi, son entreprise, ses collaborateurs 2) Vigilance (veille de l’environnement, législation…) 3) Acuité (recueil de l’information, diffusion, exploitation) 4) Transparence (sous réserve) 5) Posture d’attente (entraînement, formation, RETEX) Mais on ne peut pas tout prévoir. Dimension stratégique: La constitution et la défense du capital de confiance Dimension tactique La préparation et la gestion de l’urgence Planification froide Planification chaude
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17. Les erreurs les plus fréquentes : Refuser de voir la crise ou la voir partout ! Ne pas s’entraîner ou ne pas se sentir concerné. Ne pas tirer les leçons d’une crise précédente ou similaire. Croire que toute crise est exclue ou inévitable, identique aux autres ou inoffensive.
18. Les PME / PMI sont à l’abri ? Fin 2009 « Crise : +30% : le nombre d’entreprises en faillite explose » Source : le CERF (Créateurs d'emplois et de richesse de France)
19. Les patrons sont intouchables ? Libération, le 25/04/2009 «Prendre son patron en otage peut conduire à la révolution !»
20. Les employés respectent leurs patrons ? « Pour ou contre la prise d'otages des patrons ? 01-04-2009 Caterpillar, Sony-France, 3M…. Que pensez-vous des employés qui prennent leur patron en otage pour faire entendre leurs revendications ? Ces actions vous semblent-elles légitimes ? Jusqu'où seriez-vous prêt à aller? Faites nous part de vos témoignages et réactions dans la partie commentaire au bas de l'article »
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23. La crise Les concurrents Les victimes Les décideurs Les médias Les témoins Les salariés Aucune des parties en cause ne voit la crise dans son intégralité Un scoop Un malheur Un souci Une opportunité Un risque pour l’emploi Un spectacle Identifier les acteurs et leurs intentions
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27. La stratégie de sortie de crise Elle n’est valable que : - si elle s’inscrit dans la stratégie globale de l’entreprise (notamment de communication) - si une structure interne a déjà été mise sur pied et entraînée pour fonctionner en situation de crise sans modifier profondément l’organisation. - si cette structure a pu établir des relations de confiance avec tous les acteurs de son environnement interne ou externe.
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29. La crise ne vaut que parce qu’elle est perçue comme telle par les médias et, donc, le public
33. Le journaliste • Valider la fiabilité d’une source (information, contact…). • Vérifier et recouper ses informations. • Privilégier le fait sur le commentaire ( a priori ) : pas de parti pris, pas de prise de parti. • Faire s’exprimer tous les acteurs. • Donner des pistes d’exploration. • Vulgariser : rendre accessible, attrayant et concret. A pour objectifs de :
35. La prise de parole en situation de crise Est réservée, en priorité, à des spécialistes. Peut être confiée à des experts qui ne s’expriment alors que sur leur domaine de compétences. Se prépare toujours en amont. Est cohérente avec la stratégie globale de l’organisation. Se base sur des éléments de langage vérifiés, validés et mis à jour qui sont connus de tous.
36. La prise de parole en situation de crise 1. Assumer sa part d’implication, jamais sa responsabilité. 2. Faire preuve d’empathie en montrant qu’on sait gérer ses émotions. 3. Rassurer en annonçant des dispositions d’urgence et de préservation. 5. Rester sur des faits, au moins au début ; ne pas disserter. 6 – Savoir se mettre en scène, sans excès. Quelques principes…
37. Le discours de crise EMOTION : je manifeste mon émotion en coordonnant ma gestuelle et mon discours MATURITE : je garde le contrôle de mon émotion pour rassurer le public INFORMATION : j’explique ce qui se passe en ce moment et non ce qui s’est passé (les causes de la crise). MESURES : j’énonce les mesures prises pour endiguer ou empêcher la propagation de la crise.
38. L’explosion AZF En 2001, immédiatement après la catastrophe d’AZF, Thierry Desmarest, Président de Totalfina-Elf, déclare : « Cette explosion constitue un drame épouvantable . La vision du site ravagé est une vision bouleversante , comme une vision d’horreur . Mes premières pensées vont à toutes les victimes et à leurs familles, ainsi qu’à tous les Toulousains qui ont été frappés par ce drame . // Le groupe déploiera tous les moyens possibles pour manifester sa solidarité aux familles des victimes et aux habitants de Toulouse touchés par la catastrophe. L’explosion a été terrible.// A l’heure où nous parlons, le bilan, probablement lourd , ne peut pas être encore établi. Nous tenons à exprimer notre profonde gratitude aux équipes de secours et d’intervention qui se sont immédiatement mobilisées, et avec la plus grande compétence .// Nous ne connaissons pas encore les causes de cette explosion. Des enquêtes ont été immédiatement déclenchées et le groupe, parallèlement, a immédiatement nommé une commission d’enquête interne ».
39. La personne interviewée doit faire passer un message Consistant Cohérent Clair Concis Communicable (par le journaliste) Préparer, répéter, dérouler !
1. Crise signifie indécision : c’est le moment où en même temps qu’une perturbation, surgissent les incertitudes. Edgar Morin 2. Crise : une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène, projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période. Patrick Lagadec 3. Un évènement qui conduit l’organisation à devenir le sujet d’une vaste et potentiellement défavorable attention des médias et d’autres groupes extérieurs comme les actionnaires, les hommes politiques, les syndicats et les groupes de pression environnementaux, qui pour une raison ou une autre, ont un inté-rêt dans les actions de cette organisation. Michaël Regester 4. Accident subit survenant chez une personne en bonne santé apparente. Larousse 5. Ce qu’on nomme la crise n’est que la longue et difficile réécriture qui sépare deux formes provisoires du monde. Jacques Attali, Les trois mondes 6. Un évènement surprenant les individus et restreignant leur temps de réponse, et menaçant leurs objectifs prioritaires. Hermann 7. Une crise est un processus de transformation induit par une rupture majeure qui force à la restructuration des systèmes sociaux, humains, technologiques et naturels. Shrivastava 8. Changement brutal et soudain entre deux états, qui provoque une rupture d’équilibre. Marie-Hélène Westphallen 9. Quand il y a crise, il y a rupture de contacts, rupture de relation. Evelyne Gasquet 10. Une situation qui présente un dilemme et la nécessité d’un jugement et d’une décision qui déboucherait sur un changement pour le meilleur ou pour le pire. Slaikeu 11. On définit la crise comme un processus qui, sous l’effet d’un évènement déclencheur, met en éveil une série de dysfonctionnements. Christophe Roux Dufort 12. La crise, c'est l'accumulation de fragilités, plus l'ignorance. Christophe Roux-Dufort 13. Moment de rupture soudaine, violente et brutale, la crise révèle l’essence des choses et des êtres, elle signale une béance du savoir, et se constitue comme le moment critique de notre interrogation fondamentale sur ses relations à nos actes, et, dans le devenir de sa dynamique, évolue dans un sens positif ou négatif. Marie-Noëlle Sicard 14. Un accident sérieux affectant, par exemple, la sécurité humaine, l’environnement et/ou le produit ou la réputation de l’entreprise, et qui a reçu ou été menacé par une médiatisation négative. Michaël Bland 15. Tout évènement inattendu ou non contrôlé, ressort de la crise. Patrick Boccard 16. La crise est un changement, une transition entre deux états, transition qui se fait de façon accélérée. Jean-Bernard Pinatel
On voit dans cette somme de définitions, que certains éléments reviennent malgré tout assez souvent. - Une mise en danger de l’organisation : de sa réputation, de son image, de son économie donc de sa survie elle-même. L’importance des enjeux pour l’entreprise est énorme ; cela distingue la crise de l’accident grave. - Une accélération du temps à laquelle s’ajoute un phénomène d’incertitude. Il y a urgence à prendre des mesures et toutes ces mesures sont contraintes par le temps. Généralement, d’ailleurs, les scénarios élaborés ne sont pas applicables et l’incertitude augmente. De même, longtemps après la crise, des incertitudes planent encore sur les causes et les responsabilités de nombre de crise : AZF (2001), la nocivité des produits GAUCHO et Régent sur les abeilles, le crash du vol Air France Rio – Paris. Les difficultés techniques (enquêtes, recherche des boites noires, tests), la longueur des procédures juridiques ou le jeu des groupes de pression économiques et politiques ajoutent encore à ce phénomène d’incertitude. - De nombreux acteurs entrent en scène : partenaires et concurrents, soutiens et adversaires, politiques, associations, interne et externes… Tous ces acteurs ont des objectifs différents, contradictoires. Un pouvoir de nuisance / bienfaisance limité ou élargi. Ils ont tous leur version de la crise, revendiquent une légitimité et cherchent à utiliser la crise pour la renforcer. - La survenance des médias, avec une difficulté à communiquer : sur-médiatisation, rumeurs, démentis, sursaturation des canaux habituels. L’ensemble des canaux de communication de l’organisation reçoit un afflux soudain d’information : médias, pouvoirs publics, salariés, journalistes, victimes et familles, associations… tous demandent à être complètement et rapidement informés. Après l’effondrement du toit d’un hangar à Roissy en 2004, le service de COM d’ADP reçu 120 demandes d’interview dans la matinée suivante !
une situation où de multiples organisations, aux prises avec des problèmes critiques, soumises à de fortes pressions externes, d’âpres tensions internes, se trouvent brutalement et pour une longue durée sur le devant de la scène, projetées aussi les unes contre les autres … le tout dans une société de communication de masse, c’est-à-dire en direct, avec l’assurance de faire la « une » des informations radiodiffusées, télévisées, écrites sur une longue période. Patrick Lagadec
Un événement grave à combattre, avec une exigence d’information immédiate, sinon il y a suspicion. La réduction des zones d’incertitude. En crise on ne sait pas grand-chose mais là se joue la crédibilité de l’organisation. La maîtrise des enjeux. La multiplication soudaine des acteurs (parfois jamais rencontrés auparavant). Le temps à gérer car la pression et le stress sont forts.
Quelques réponses : « bien sur qu'il faut agir comme cela eux nous prennent bien en otage en nous licencient et actuellement le plus grand danger ce n'est pas les voyous de rue ce sont les patrons » « Moi je suis clairement pour : tout ce qu'on pourra gratter sur le dos des patrons, c'est tout bénef pour nous les petits, les opprimés. J'attends le grand soir avec impatience !!! » « Prise d'otage ? Quelle prise d'otage ? Tout au plus quelques moments partagés avec le patron dans son bureau. A ma connaissance, ni l'intégrité physique, ni moral de ces (petits) patrons n'a été menacée une seule seconde. Arrêtons de galvauder les mots dans un souci de sensationnalisme. Déjà séquestration était un peu fort, nous voilà à la "prise d'otage" et demain ce sera "la torture" ? » « Nous sommes victimes de la mondialisation. La France est devenue trop chère par rapport à ces voisins. Je comprends tout à fait ces employés qui craquent mais que peux faire le patron. Il vaudrait mieux s'en prendre aux actionnaires qui ne pensent que profit au mépris du moindre respect et reprendre toutes les subventions et aides à ceux qui licencient ensuite. »
L’entreprise n’est pas seule dans la crise, même si elle est souvent seule face à la crise; Beaucoup d’acteurs entrent en jeu, dont les perceptions, les buts poursuivis, les intérêts ne son pas semblables. Il faut pourtant s’astreindre à étudier au moins le plus dangereux pour l’entreprise, c’est à dire le plus actif ET le plus nocif. Les éléments à prendre en compte dans l’étude des adversaires sont nombreux et varient selon les conditions : -l’identification, la localisation et les références de ceux-ci ; -leur possibilité de durer (capacités logistiques et soutien local ou national) ; -leur domaine d’expertise, leur technologie, leurs limites, leur circuit décisionnel ; -leurs objectifs, leur idéologie (supposés ou avérés) ; -l’état final recherché par eux et leurs critères de succès ; -leurs capacités et leurs limitations – leurs forces et faiblesses ; -leurs délais de mise en condition (montée en puissance, rassemblement, déplacement, ré-articulation) ; - leurs centres de gravité, vulnérabilités critiques et leurs points décisifs [1] . L’identification des centres de gravité adverses est essentielle et sera développée plus loin. Elle permet d’imaginer les points décisifs de l’action adverse, action qui cherchera à frapper les propres vulnérabilités de l’entreprise. La cellule de crise pourra déduire de cette étude les tâches à accomplir pour protéger le centre de gravité de l’entreprise, tout en frappant ceux de l’adversaire, notamment en s’opposant à ses actions ; -les cibles à haute valeur ajoutée. Il s’agit du premier pas dans le processus de ciblage qui sera étudié en sixième partie. Cette action suppose qu’une analyse systémique de ciblage ait déjà été lancée, ce qui est rare. Dès ce stade, des propositions peuvent néanmoins être faites pour séparer les cibles possibles, des cibles interdites ( Restricted Targets ) ou de celles jugées sensibles. C’est cependant un travail minutieux de réflexion qui déterminera les cibles adverses à atteindre ; -leurs intentions probables. Il faut trouver ce que les adversaires de l’entreprise chercheront à atteindre, puis le rédiger en termes généraux d’effets à obtenir : détériorer l’image, s’emparer de parts de marchés, s’assurer le soutien populaire, etc. Cette recherche doit se faire en gardant à l’esprit la question suivante : pourquoi feraient-ils cela ? Est-ce cohérent avec leurs objectifs ? La réponse à cette question indiquera le but poursuivi par chaque adversaire et rendra plus facile l’analyse des modes d’action opposés ; -leurs modes d’action opposés. Il convient cependant de retenir à ce stade tous les MO présentant un intérêt avec, au minimum, le plus probable et le plus dangereux, ceci sans référence aucune aux modes d’action (MA) possibles de l’entreprise ; une évaluation des probabilités d’action de chacun. Il faut donner pour chaque MO une évaluation de sa probabilité de réalisation, en fonction des informations à disposition sur les capacités de l’adversaire, les risques qu’il encoure en terme de coûts psychologique, médiatique ou financier.
Dans beaucoup d'états des USA les patrouilles ferroviaires chargent deux galons de Coca Cola dans leur porte-bagages pour nettoyer le sang sur la route après un accident. « Ce que nous vendons à Coca-cola, c’est du temps de cerveau humain disponible » P. Le Lay TF1 Secte ? 2004 : bromure ? Fongicides sur les canettes? (1999Entrepôts… ? ) Être interviewé « Un mot et tout est sauvé, un mot et tout est perdu. » André Breton
Les media informent et disent avoir une responsabilité envers leur public L’entreprise communique et veut sauvegarder son image- chacun pense que l’autre ment ! Pour les médias, les faits d’abord, la compréhension de l’événement venant ensuite (temps de l’analyse et de l’investigation) Le journaliste raconte une histoire et joue l’émotion et le r ebondissement La pression concurrentielle entre médias est énorme (délais, scoop) Le journaliste recherche des précédents, des antécédents et fait des comparaisons (Internet = premier réflexe) le journaliste recueille l’information auprès des experts mais aussi des victimes, des témoins… : validité des sources ?
![Objectif de l’intervention ,[object Object],[object Object],[object Object]](data:image/gif;base64,R0lGODlhAQABAIAAAAAAAP///yH5BAEAAAAALAAAAAABAAEAAAIBRAA7)