Kundendienst ist Anforderung und zugleich Erfolgsfaktor der heutigen Service- und Beschwerdekultur geworden. Speziell Handelsunternehmen sind gefordert, auf vielen verschiedenen Kanälen online und stationär ihren Konsumenten, Kundinnen und Kunden einen umfangreichen Service bieten zu müssen, um wettbewerbsfähig zu bleiben (Ramge/Brand Eins 2013, Berger 2013). Ziel die- ses Artikels ist es, die Herausforderungen in puncto Service im Allgemeinen und „Service 2.0“ im Speziellen herauszustreichen und anhand von Case Studies aus der Praxis zu zeigen, wie Händler mit den Herausforderungen umgehen. Die These ist, dass Handelsunternehmen desto besser und schneller mit den Anforderungen umgehen können, je vernetzter sie intern sind und je weiter sie sich in Richtung Social Business (Li et.al. 2013) entwickelt haben. Experteninterviews mit vier Social Media-Managern deutschsprachiger Handelsunternehmen zeigen Bedeutung und Herangehensweise für erfolgrei- chen Service 2.0.

1. 03/2013 | PRAXIS 43 Werbeforschung & Praxis transfer
Service 2.0 im Handel:
Die Herausforderungen der heutigen Service-
Kultur und wie Retailer damit umgehen
Kundendienst ist Anforderung und zugleich Erfolgsfaktor der heutigen Service-und
Beschwerdekultur geworden. Speziell Handelsunternehmen sind gefordert,
auf vielen verschiedenen Kanälen online und stationär ihren Konsumenten,
Kundinnen und Kunden einen umfangreichen Service bieten zu müssen, um
wettbewerbsfähig zu bleiben (Ramge/Brand Eins 2013, Berger 2013). Ziel die-ses
Artikels ist es, die Herausforderungen in puncto Service im Allgemeinen
und „Service 2.0“ im Speziellen herauszustreichen und anhand von Case
Studies aus der Praxis zu zeigen, wie Händler mit den Herausforderungen
umgehen. Die These ist, dass Handelsunternehmen desto besser und schneller
mit den Anforderungen umgehen können, je vernetzter sie intern sind und je
weiter sie sich in Richtung Social Business (Li et.al. 2013) entwickelt haben.
Experteninterviews mit vier Social Media-Managern deutschsprachiger
Handelsunternehmen zeigen Bedeutung und Herangehensweise für erfolgrei-chen
Service 2.0.
Mag. (FH)
Eva Eckenhofer, Ph.D.
Digital Consultant, vi Knallgrau
" eva.eckenhofer@virtual-identity.com
Schlagworte: ! Service 2.0 ! Retail ! Multichannel ! Kundenzufriedenheit ! Prozesse ! Kundenservice ! Social Media
1. Service in der heutigen Gesellschaft
Als Kundendienst oder -service (bzw. customer service,
customer care) versteht man laut Gabler “Dienste eines
Herstellers oder Händlers, die er seinen Abnehmern vor
dem Kauf (Pre-Sales-Service), kaufbegleitend (episodenbe-gleitende
Dienstleistungen) oder nach dem Kauf (After-
Sales-Service) erbringt“. Primäres Ziel und Absicht von
Kundenservice seien primär die langfristige Bindung des
Kunden an das Unternehmen. Daraus abgeleitet entstehen
Transfereffekte wie (digitale) Reputation und Markenbild
des Unternehmens (Gaber o.J.), aber auch Skaleneffekte
durch Peer-to-Peer-Kommunikation in Form von
Empfehlungen. Darüber haben Unternehmen die Chance
von Kunden-Feedback und Verbraucher-Insights zu profi-tieren.
Servicekultur
Vor allem im Handelsmarketing spielt der Kundenservice
eine große Rolle (IfH o.J.). Von der Beratung vor dem Kauf
(Verfügbarkeit!), über Liefer-, Montage- oder Anleitungs-
transfer Werbeforschung & Praxis, 59 (3), 43-53
service bis hin zum Umtausch nach dem Kauf erwarten
Kunden unkomplizierten und vor allem raschen Service
(DiSQ o.J.). Im Online-Handel sind Bezahl- und Liefer-optionen,
Einbettung von Kundenrezensionen und Zertifi-katen
sowie umfangreiche, bequeme und im Idealfall kos-tenlose
Lieferoptionen wichtige Service-Standards (Hell
2012, Initiative D21 2012, bvh 2012).
Konsumenten fordern Service, um einerseits „economy of
time“ zu generieren und sich so in ihrer Alltagsgestaltung
Zeit zu ersparen und um andererseits mit Hilfe von „conve-nience
service“ die Koordination von Arbeit, Freizeit und
Familie zu vereinfachen (bvh 2012). Einen solchen Service
bietet zum Beispiel das österreichische Unternehmen
„Kochabo“, welches seine Kunden Abonnements von fri-schen
Lebensmitteln und dazugehörigen Rezepten nach
Hause liefert (Kochabo o.J.). Diese Trends stellen einen
Gegenstrom zum „self service“ dar, welcher wiederum
Flexibilität, Unabhängigkeit und Zeitersparnis bezweckt
(bvh, 2012).
Wie wichtig dem Konsumenten Service ist, zeigt die aktuel-le
Studie des E-Commerce-Center Köln (ECC 2013), die

2. PRAXIS | 03/2013 44 Werbeforschung & Praxis transfer
Abstract
Customer service is a crucial requirement and factor of
success in today’s culture of service and complaint. In
order to retain their competitiveness retailers must at all
times provide services for customers, clients, and pros-pects
alike through a multitude of different channels. This
article aims at pointing out some specific challenges in
creating general customer service strategies as well as
implementing social media support. It is assumed that the
more retailers are internally cross-linked and evolved in
direction of a ‘social business’ (Li et.al. 2013) the better
and quicker they can handle customer requests to a mutu-ally
satisfactory result. Four expert interviews with social
media managers of German speaking retail firms are ren-dered
to show the importance of today’s Service 2.0 and to
follow its different stages to eventual success.
besagt, dass 70% der österreichischen und 69% der deut-schen
Konsumenten Wert auf gute Serviceleistungen beim
Online-Shopping legen. Eine Studie von Verint zeigt
zudem, dass dem Großteil der Konsumenten Service wich-tiger
ist als der Preis. Lediglich 15% gaben an, dass ihnen
der Preis wichtiger ist als Service (Verint 2012). Doch der
erwartete Service wird nicht immer geboten, denn laut
Verint sind nur 51% der deutschen Konsumenten mit dem
Kundenservice jeglicher Form zufrieden. Laut Studie
berichtet jeder dritte Befragte von unhöflichen oder wenig
hilfsbereiten Mitarbeitern stationär, wie auch in Service-
Hotlines. Jeder Vierte von Fehlern bei Lieferung und
Versand, und jeder siebte Befragte ist der Meinung, dass die
Bearbeitung von Anfragen zu lange dauere. So seien die
Wartezeiten in Telefon-Hotlines bei Telekommunikation,
Kabel- und Breitbandanbietern im Schnitt 4,3 Minuten
lang. Dementsprechend erklärten sich nur 50% der
Kundinnen und Kunden mit dem Service zufrieden. Im
Handel dagegen beträgt die durchschnittliche Wartezeit 1,8
Minuten, hier sind 77% mit dem Service zufrieden. Daraus
lässt sich ableiten, dass die Geschwindigkeit ein wichtiger
Erfolgsfaktor in Bezug auf Service ist. Eine Implikation,
die mit dem Vorgehen des Deutschen Instituts für
Servicequalität einher geht, welches in seinen Studien den
Faktor Geschwindigkeit für die Kanäle Telefon, Filiale und
E-Mail neben Kompetenz und Kommunikationsqualität
analysierte (DiSQ o.J.).
Beschwerdekultur
Mit der Etablierung der sozialen Netzwerke (Social Media)
wie Facebook, Twitter und YouTube sind zu den bisherigen
Kundenservice-Kontaktpunkten zusätzliche Service-
Kontaktpunkte gekommen. Auch in sozialen Netzwerken
wird Service in Form von Beratung und Beantwortung von
Fragen gefordert und daher auch geboten. Hier gibt es ver-schiedene
Spielarten, denn Kundenservice kann nicht nur
zwischen Unternehmen und Kunden ablaufen, wie etwa bei
der deutschen Telekom (https://feedback.telekom-hilft.de/) ,
sondern auch nach dem Prinzip „Kunden helfen Kunden“
wie etwa im Fall von A1 (http://www.a1community.net/),
Dies wird allgemein unter dem Begriff „Service 2.0“
zusammengefasst. Laut Rollason von USM haben sich
bereits 62% der Konsumenten an soziale Netzwerke
gewandt, um ein Customer Service Issue zu platzieren
(Rollason 2012).
Dies geht mit dem Trend einher, der „Youmocracy“ genannt
wird und den Einfluss der Netzgemeinschaft in sämtlichen
Punkten der Wertschöpfungskette von Produkten und
Dienstleistungen darstellt (bvh 2012). In Blogs, Foren, sozi-alen
Netzwerken und anderen Plattformen engagieren sich
Konsumenten als „Prosumer“, um Produkte weiterzuentwi-ckeln,
damit sie ihren Ansprüchen gerecht werden (bvh
2012). Damit ist es zum Selbstverständnis für Konsumenten
und User geworden, sich zu beschweren und Service-leistungen
bzw. Produktadaptierungen zu fordern.
Dabei ist seitens der Retailer neben der Kompetenz und
Kommunikationsqualität die Reaktionszeit ein noch kriti-scherer
Faktor als auf den traditionellen Kanälen. Hier wer-den
Antworten noch am selben Tag (zu Geschäftszeiten)
erwartet, im Fall von großen Konzernen und Dienstleistern
meist sogar innerhalb von vier Stunden während Geschäfts-
Tab. 1: Socially Devoted Deutschland (Q1/2013): socialbakers.com
Marke Fan-Anzahl Antwortzeit Antwortrate
DB Bahn 222.379 71 Minuten 93,85%
Telekom-hilft 37.991 227 Minuten 94,79%
DM-drogerie markt Deutschland 1.157076 154 Minuten 82,69%

3. 03/2013 | PRAXIS 45 Werbeforschung & Praxis transfer
Tab. 2: Socially Devoted Retail-Seiten Österreichs (Q1/2013): spinnwerk.at
Marke Fan-Anzahl Antwortzeit Antwortrate
Sport Eybl 48.339 1199 Minuten 72,22%
XXXLutz Österreich 28.391 884 Minuten 89,09%
KIKA 14.491 1404 Minuten 80%
zeiten (Hutter 2012). Laut „Zendesk“ bestehen die
Erfolgskriterien, um Kunden zufrieden zu stellen, darin,
rasch Antworten zu geben, generell dort verfügbar zu sein,
wo die Kunden sich bewegen, und Kunden die Möglichkeit
zur Selbsthilfe zu geben (Zendesk 2012). Wie professionell
Unternehmen dies auf Facebook tun, wird von der Agentur
Social Bakers in Form der „Social Devoted“-Statistik für
verschiedene Branchen regelmäßig ausgewertet (Social
Bakers 2013). Der Testsieger der aktuellsten Auswertung
für „Service 2.0“ auf Facebook in Deutschland ist die
Deutsche Bahn, gefolgt von der Deutschen Telekom und
DM Deutschland (siehe ! Tabelle 1).
Im ersten Quartal 2013 beantwortete die Deutsche Bahn
94% aller Anfragen innerhalb von 71 Minuten bei einer
Fanbasis von über 200.000 Fans. Die Deutsche Telekom
beantwortete 95% aller Anfragen, im Schnitt in 3,5 Stunden
bei einer wesentlich geringeren Fanbasis von 38.000 Fans.
Der deutsche Drogeriekonzern DM beantwortete 83% aller
Anfragen in nur 2,5 Stunden bei einer Fanbasis von über
einer Million Fans. Bemerkenswert ist, dass Fans von DM
im Verhältnis zur Fanbasisgröße deutlich weniger Anfragen
geschickt haben als Fans der Deutschen Telekom (siehe
! Tabelle 1).
! Tabelle 2 zeigt die führenden österreichischen Retailer auf
Facebook in Bezug auf Antwortzeit und -rate. Im Vergleich
zu den deutschen Marken (! Tabelle 1) sind sowohl Fan-
Anzahl, als auch Antwortzeit und –rate geringer.
Tabellenführend ist der Sportfachhändler Sport Eybl (siehe
Case 2) mit über 48.000 Fans und einer Antwortrate von
72%. Hier ist zu sagen, dass in dieser Studie sämtliche
Posts ausgewertet wurden, nicht nur User-Anfragen. In
Bezug auf Anfragen erreichten alle drei Retailer 100%.
Abb. 1: Kanäle zur Beobachtung von online experience: econsultancy.com

4. PRAXIS | 03/2013 46 Werbeforschung & Praxis transfer
Abb. 2: Unternehmensaspekte mit Social Media Beteiligung: Altimeter
Generell teilen in Deutschland 30% der Konsumenten im
Alter von 25-34 Jahren in sozialen Netzwerken sowohl ihre
positiven als auch ihre negativen Erfahrungen mit, während
es in den USA 48% sind (Verint 2012). Hier stellt Facebook
den primären Beschwerde-Kanal dar. Lediglich 3% nutzen
YouTube zur Beschwerde, während 5% ihre Beschwerden
auf Blogs platzieren und 18% auf die Facebook Wall posten.
Dass „Service 2.0“ nicht nur großen Einfluss auf die
Kundenzufriedenheit, sondern darüber hinaus auf den
Unternehmenserfolg hat, zeigt die Tatsache, dass 60% der
Unternehmen laut USM durch Kundenservice über die Social
Media ihre Umsätze steigern konnten (Rollason 2012).
2. Die Theorie: Optimierung „Service 2.0“
„Noch nie kannten Händler ihre Kunden so gut wie heute.
Und noch nie war ihr Verhältnis zu ihnen so schlecht,“ fasst
Mischa Täubner / Brand Eins (2013) die aktuelle Situation
treffend zusammen. Denn dass der Kundenservice trotz der
umfassenden Möglichkeiten, die es gäbe, nicht zufrieden-stellend
geboten wird, zeigen viele Studien und Analysen
(Drumbi 2012, econsultancy 2013, brandwatch 2012). In
der Studie „Reducing Customer Struggle“ untersuchte die
Agentur „econsultancy“ (2012) die Initiativen von
Händlern zur Verbesserung des Kundenservices. Es zeigte
sich, dass vielfältige Kanäle zum Kundenservice geboten
werden und sich der Tracking-Anspruch von „was passiert“
hin zu „warum passiert etwas“ geändert hat. ! Abbildung 1
zeigt, welche Kanäle eingesetzt werden, um auf negative
Kundenerfahrungen aufmerksam zu werden.
Doch mit der Beobachtung allein ist es nicht getan, denn
dies ist lediglich der erste Evolutionsschritt in Richtung
„Social Business“, wie es Lin et al. (2013) in ihrer Studie
„The Evolution of Social Business“ dargestellt haben. Was
ist jedoch unter dem Begriff „Social Business“ zu verste-hen?
Zu einem „Social Business“ werden jene Unter neh-men,
die Social Media strategisch in alle Unternehmens-aspekte
integriert haben, vom Vertrieb/Verkauf, über
Marketing, Kommunikation, Produktentwick lung, HR bis
hin zur Buchhaltung (Brynley-Jones 2013) (! Abbildung 2).
Aus Ergebnissen der Unternehmens- und Netzwerk-forschung,
die klar belegen, dass die Dichte sozialer
Kommunikationsbeziehungen innerhalb von Unternehmen
positiven Einfluss auf Kommunikation, Unternehmens-kultur
und -erfolg hat, ist abzuleiten, dass mit der internen
Vernetzung, die Kommunikationsqualität und -geschwin-digkeit
zunimmt (Eckenhofer/Ershova 2011, Eckenhofer
2011) und so unter anderem schneller und besser auf
Useranfragen über Social Media reagiert werden kann,
wodurch die Qualität des „Service 2.0“ zunimmt. Eine

5. 03/2013 | PRAXIS 47 Werbeforschung & Praxis transfer
Tab. 3: Social Evolution Modell der Alitmeter-Group : Lin et al. (2013)
Modell Motto Ziel Organisation
Planning Zuhören & Lernen Verstehen wie Kunden Social Media
verwenden.
Presence Stellung Beziehen Marketing Aktionen ausweiten, Sharing ist
erwünscht (intern).
Engagement Im Dialog mit den Kunden Direkter Kunden-Service, Einbindung von
Mitarbeitern.
Einbindung und Anbindung von Service 2.0 an klassische
Customer-Relationship-Management-Systeme und -Prozes-se
ist hier ein logischer nächster Schritt.
Die sechs Schritte in Richtung „Social Business“ sind in
! Tabelle 3 dargestellt und reichen von „Planning“,
„Presence“, „Engagement“, „Formalized“ und „Strategic“
Monitoring Plattform,
Teilzeitkraft
Social Media-Manager
Social Media Strategie
Team
bis hin zu „Converged“. Während im ersten Schritt die
Kommu nikation der Konsumenten auf Social Media nur
beobachtet wird, wird im nächsten Schritt bereits Stellung
bezogen, und erste Marketing-Aktionen werden gestartet.
In der dritten Phase wird dann der Kunden-Service einge-bunden
und ein Social Media-Team etabliert. Darauf wiede-rum
folgt eine strategische Verankerung von Social Media
Formalized Social Media ist strategisch
verankert
Governance ist aufgesetzt, Prozesse sind
etabliert, strategische Ziele fixiert
Centre of Excellence betreut
Social Media
Strategic Social Media ist Teil
unseres Unternehmens
Sämtliche Abteilungen (HR, Sales,
Finance,…) sind beteiligt.
Centre Of Excellence
koordiniert als Hub
verschiedene Abteilungen
Converged Wir sind ein „soziales“
Unternehmen
Social Media führt zur Transformation des
Unternehmens und ist Aspekt sämtlicher
Unternehmensprozesse.
Jeder ist für Social Media
verantwortlich

6. PRAXIS | 03/2013 48 Werbeforschung & Praxis transfer
im Unternehmen und die Etablierung von Governance
Prozessen. Im Schritt 5 koordiniert ein „Centre of
Excellence“ sämtliche Social Media-Aktivitäten in welche
alle Abteilungen des Unternehmens eingebunden sind. Der
abschließende Schritt zu einem „Social Business“ ist es,
dass Social Media in sämtlichen Unternehmensprozessen
eine Rolle spielen und somit auch prinzipiell jeder
Mitarbeiter für Social Media verantwortlich ist.
Dass dies nicht Standard ist, zeigt die Tatsache, dass nur
27% der befragten Social Media-Manager angeben, dass
Mitarbeiter aller Bereiche und Ebenen über Social Media
informiert und geschult sind. Darüber hinaus wurde ange-geben,
dass nur 52% der Top-Manager über die Social
Media-Strategie des Unternehmens informiert und darin
eingebunden sind.
Um einschätzen zu können, wie die Situation im deutsch-sprachigen
Handel ist, wurden Experteninterviews mit
Social Media-Verantwortlichen geführt.
3. Die Praxis: Erfahrungen und Lösungen
im Handel
Um die Erfahrungen, Herausforderungen und Lösungen der
deutschsprachigen Händler zu erheben, wurden leitfadenge-stützte
Telefoninterviews mit den jeweils verantwortlichen
Social Media bzw. Online Managern geführt. Insgesamt
vier Retailer konnten im Erhebungszeitraum Mai bis Juni
2013 befragt werden. Im Fall von s.Oliver (Case 3) konnte
aus Zeitgründen der Ansprechpartner kein Interview geführt
werden, der Fragebogen wurde schriftlich übermittelt.
Case 1: Österreichischer Lebensmitteleinzelhändler
Die erste Fallstudie ist ein österreichischer Lebens-mitteleinzelhändler
(LEH), der seit 2011 in Social Media
aktiv ist und mit zwölf verschiedenen Facebook-Pages eine
Fanbasis von über 150.000 Usern betreut. Darüber hinaus
ist der Retailer auf Twitter, YouTube, Instagram und Xing
professionell vertreten. In puncto Kundenservice ist
Facebook der primäre Service-Kanal, da sich für diesen
Lebensmitteleinzelhändler gezeigt hat, dass 140 Zeichen
auf Twitter oft nicht ausreichen für eine professionelle und
markenkonforme Stellungnahme. Bei Serviceanfragen auf
Twitter stellt der Lebensmitteleinzelhändler persönlichen
Kontakt her und nimmt die Konversation in anderen
Servicekanälen auf.
Die Bedeutung von Social Media für das Unternehmen
sowie für die Zufriedenheit der Kunden wird vom Social
Media-Manager des Unternehmens als sehr hoch einge-schätzt,
da einerseits davon ausgegangen werden muss, dass
ein Konsument bereits einen gewissen Grundärger verspürt,
bevor er dazu übergeht, sich auf Social Media zu beschwe-ren.
Andererseits, wird auch die Breitenwirkung von Kritik
auf Facebook ernst genommen. Beschwerden werden bei
diesem Retailer aus dem LEH als „die Spitze des
Eisberges“ betrachtet. Daher werden diese ebenso wie
Anregungen offen angenommen und rasch beantwortet, um
somit auch andere User/Konsumenten positiv stimmen zu
können. „Wenn man es schafft, mit gutem Service die nega-tiven
Dinge ins Positive zu wenden, hat man sehr viel
gewonnen. Dies trägt wesentlich zum Unternehmensbild
bei.“, so der Social Media-Manager.
In der Erfahrung des Retailers hat sich gezeigt, dass sich
eine rasche Erstreaktion bewährt, um dem User zu zeigen,
dass an seinem Problem gearbeitet wird. Darauf muss
jedoch danach auch eine qualifizierte Lösung/Antwort fol-gen.
Werktags werden die Pages laufend beobachtet und in
der Regel Anfragen innerhalb von vier Stunden beantwor-tet.
Am Wochenende werden die Seiten ebenfalls beobach-tet,
jedoch wird nur im Krisenfall reagiert. Hierzu gibt es
genaue Prozesse, die entwickelt wurden, um rasch und pro-fessionell
reagieren zu können. So fließen unter der Woche
Service-Anfragen in die Prozesse des Customer Service-
Teams ein, das sich um die Informationsbeschaffung bei
Produkt, Einkauf oder anderen Abteilungen kümmert. Das
Social Media-Team ist die sachliche Kontrollinstanz und
für die Facebook-konforme Formulierung zuständig. Am
Wochenende stimmt sich das Social Media-Team in
Krisenfällen mit der PR-Abteilung ab und kann so inner-halb
von wenigen Stunden auf kritische Themen mit einer
Stellungnahme reagieren. Während des aktuellsten kriti-schen
Falles etwa folgte die Erstreaktion bereits 19 Minuten
nach dem ersten Aufkommen, die offizielle Stellungnahme
nach vier Stunden, während ein Mitbewerber in einem ähn-lichen
Fall 20 Stunden für die Erstreaktion und 29 Stunden
für die offizielle Stellungnahme benötigte.
Case 2: Sport Eybl
Den zweiten Fall liefert der österreichischer Sportartikel-händler
Sport Eybl, der neben Facebook auch auf Twitter,
YouTube und Flickr aktiv ist. Auf Facebook beträgt die
Fanbasis derzeit 48.000 Follower.
Für das Social Media-Team von Sport Eybl bedeutet
„Service 2.0“, auf Kundenfeedback, das auf digitalen oder
Social Media-Kanälen einlangt, entsprechend zu reagieren.
Der Service umfasst in diesem Fall die Art und Weise der
Reaktion. Auch hier wird die Bedeutung von Service in den
verschiedensten Bereichen generell als sehr hoch eingestuft.
Der Retailer sieht sich in Sachen Service im stationären
Handel sehr gut positioniert und strebt danach, denselben
Service-Level in Zukunft auch in sozialen Netzwerken zu
erreichen. Zum derzeitigen Stand verortet sich Sport Eybl
noch im Bereich “Presence”, nachdem Strukturen in eini-

7. 03/2013 | PRAXIS 49 Werbeforschung & Praxis transfer
gen Bereichen noch nicht aufgebaut wurden und vielfach
Ressourcen nicht vorhanden sind. Derzeit liegt das
Bestreben darin, auf Anfragen bestmöglich und schnellst-möglich
zu reagieren, da man der Überzeugung ist, dass es
positiv zur Kundenzufriedenheit beiträgt, wenn Kunden
merken, dass Anfragen seitens der Unternehmen gehört
werden und dementsprechend auch reagiert wird. Erste
Ansätze in Richtung Strategie-Entwicklung und etablierte-res
Vorgehen im Sinne des Altimeter-Modells sind bereits
erfolgt und sollen in naher Zukunft ausgebaut werden.
Auch in diesem Fall wurde betont, dass der zeitliche Aspekt
noch bedeutender als in anderen Kanälen ist und einen gro-ßen
Einfluss auf die Zufriedenheit hat. Der Sportartikel-händler
ist stolz darauf, dass nicht nur relativ schnell
reagiert wird, sondern darüber hinaus die Lösungsfindung
im Vordergrund steht. Im Unterschied zu Case 1 wird
jedoch Kulanz nur in einzelnen Fällen gewährt. Es wird
überwiegend darauf geachtet, zu seinen Mitarbeitern und
generellen Richtlinien zu stehen und für Social Media keine
Sonderregelungen gelten zu lassen. Das Social Media-Team
agiert als Angelpunkt zwischen Kunden und Shop und ver-sucht,
die beste und schnellste Lösung für den Kunden zu
finden, ohne jedoch die eigenen Mitarbeiter bloßzustellen.
Ein häufig gebotener Service ist die Informations beschaf-fung
zum Artikelbestand in einzelnen Shops, sowie die
Reservierung der entsprechenden Waren.
Eine Herausforderung sind jeweils die internen Prozesse, da
diese in vielen Fällen sehr viel Zeit in Anspruch nehmen
und viele unterschiedliche Bereiche eingebunden sind, wie
z.B. Marketing, Produktion, Qualitätsmanagement,
Einkauf, Shops sowie Vertrieb. Das Bestreben des
Sportartikel händlers ist es, auf Email-Anfragen noch am
selben Tag zu reagieren und auf Facebook-Anfragen inner-halb
einer Stunde.
Für kritische Anmerkungen und Beschwerden hat der
Retailer Prozesse und Krisenszenarien entwickelt. Generell
stimmt sich das Social Media-Team in erster Instanz mit der
Marketingleitung und gegebenenfalls mit der Geschäfts-führung
ab.
Grundsätzlich sind bei diesem Case die Anfragen per
Telefon zurückgegangen und die Anfragen per Email oder
Social Media gestiegen und auch teilweise kritischer
geworden. Im Alltag erlebt es das Social Media-Team, dass
„Kunden kein Blatt vor den Mund nehmen“ und auch gerne
die Öffentlichkeit von Social Media nutzen.
Für die Zukunft wird vom Social Media Team von Sport
Eybl angenommen, dass sich Service sehr stark weiterent-wickeln
wird: Die Richtung gibt Apple als besonders positi-ves
Beispiel bereits jetzt vor: Die Beantwortung von
Beschwerden/Kundenanfragen direkt im Live-Chat.
Case 3: s.Oliver Deutschland und Österreich
Für den Multichannel-Modehändler s.Oliver hat Online-
Service einen hohen Stellenwert, mit nachhaltigem Einfluss
auf die Kundenbeziehung. Diese Kundenbeziehung wird
vom Social Media-Verantwortlichen bei s.Oliver allgemein
als gut eingestuft. Der Modehändler s.Oliver sieht sich im
Modell der Altimeter-Group als „Formalized“.
Service auf digitalen Kanälen wird gelebt, indem Anfragen
in der Regel innerhalb eines Werktages beantwortet werden.
Dabei steht die Motivation im Vordergrund, bestmöglich
auf die Fragestellung des Kunden einzugehen, ohne auf
Standardantworten oder andere Servicekanäle zu verwei-sen.
Die Herausforderung sei gewesen, intern bei allen
Mitarbeitern Verständnis für zeitkritische Online Service-
Themen zu gewinnen und die operativen Workflows anzu-passen.
Hier wurde auf persönliche Gespräche und Social
Media-Guidelines gesetzt, da Arbeitsanweisungen oder
Prozessbeschreibungen die Abläufe zwar formal regeln
können, jedoch nicht ausreichen, um Online-Themen und
Social Media bei den Mitarbeitern weiterzuentwickeln und
in den Köpfen zu verankern.
Auf die Tatsache, dass die Anzahl der Anfragen gestiegen ist
und diese kritischer geworden sind, wird intern mit ange-passten
Workflows und höherer Schnittstellen transparenz
reagiert. Das bedeutet, dass sich alle involvierten Akteure
ihrer Rolle bewusst sind und sich auch persönlich kennen.
Darüber hinaus werden aktuelle Themen und etwaige
Schwierigkeiten bezüglich der Prozesse in regelmäßigen
Meetings gemeinsam diskutiert. Als extern wirksame
Maßnahme werden kürzere Antwortzeiten, personalisierte
Antworten und ein Krisenmanagementansatz für eskalieren-de
Themen forciert. Dies sei durch die offizielle Erweiterung
des Kundenserviceprozesses um das Thema Social Media als
Eingangskanal für Anfragen und Beschwerden unterstützt
worden, so der Social Media-Verantwortliche.
Die Anfragen mittels Facebook und YouTube sowie über
das Online Formular und per Email werden regelmäßig in
Berichten ausgewertet, um Anregungen aus dem Kunden-feedback
zu erhalten. Die Reports zeigen, dass s.Oliver im
Schnitt innerhalb eines Werktages reagiert, idealerweise
jedoch innerhalb von vier Stunden. Um dies zu gewährleis-ten,
werden Social Media-Anfragen mit „Prio 1“ in
Zusammenarbeit mit Kundenservice, Sustainability,
Qualitätsabteilung, Presseabteilung oder auch der
Geschäftsführung behandelt. Hierbei arbeitet das Social
Media-Team durch ein Ticketing-System eng mit den
Kollegen aus dem Kundenservice zusammen. Die
Beantwortung der Anfragen erfolgt inhaltlich durch den
Kundenservice, während das Social Media-Team die
Antworten in eine einheitliche Tonalität bringt. Ob das in
Zukunft bei dem steigendem Anfragenaufkommen weiter-

8. PRAXIS | 03/2013 50 Werbeforschung & Praxis transfer
hin so gehandhabt werden kann, ist noch unklar, so der
Social Media-Verantwortliche.
Für die Zukunft geht das Social Media-Team von s.Oliver
davon aus, dass Kundenservice zunehmend online, besser
gesagt, über mobile Endgeräte stattfinden wird. Laut
s.Oliver erwarte der Kunde immer schnelleres und persönli-cheres
Feedback - keine anonymen Warteschleifen-Hotlines
- und zudem bereits heute Online-Beratung über den klassi-schen
„After-Sales-Service“ hinaus.
Case 4: Bank Austria
Die vierte Fallstudie kommt aus dem Finanz-Dienst leis-tung
sektor, die österreichische UniCredit-Tochter Bank
Austria. „Service 2.0“ wird im Social Media-Team der
Bank Austria als ein Aspekt des Wandels von einer
Bankorientierung hin zu einer Kundenorientierung verstan-den.
Denn heutzutage halten sich Kundenanfragen nicht an
Öffnungszeiten und so sieht es die Bank Austria als selbst-verständlich,
den Kunden verschiedenste Möglichkeiten zu
bieten, wie er/sie auf die Bank zukommen möchte. Dies
muss nicht mehr zwangsläufig die stationäre Filiale sein,
darüber hinaus existieren Angebote auf diversen Online-
Kanälen. So gibt es seit Beginn des Jahres ein Bank
Austria-KundenForum, wo Kunden sich einbringen können,
um die Bank der Zukunft mitzugestalten.
Da sich die Bank Austria als eine Bank der Beratungs-kompetenz
versteht, wo persönliche und individuelle
Beratung im Vordergrund steht und nicht die günstigen
Konditionen, wird die Bedeutung von Service als sehr hoch
eingestuft. Auch wenn die Banken generell durch die Finanz-krise
an Glaubwürdigkeit verloren haben, stuft die Bank
Austria ihre Kundenzufriedenheit aufgrund der persönlichen
Betreuung der Kunden durch Berater als sehr hoch ein.
Service auf Social Media wird nicht nur durch die
Beantwortung von Anfragen, sondern auch durch das
Posten von Inhalten, die der „Financial Education“ dienen,
gelebt. Laut Interview-Ansprechpartner wird jedes Posting
beantwortet, jedoch mit der Einschränkung, dass aufgrund
von individuellen Problemstellungen nicht alles direkt vom
Social Media-Team beantwortet werden kann. In sehr vie-len
Fällen muss die Anfrage an die Produktabteilung, die
Kundenabteilung bzw. den direkten Ansprechpartner des
Kunden weitergeleitet werden und wird dann in direkter
Abstimmung mit dem Kunden gelöst, und wird nicht wie-der
an das Social Media-Team zurückgespielt.
Weitere Abteilungen mit direkter Kooperation mit dem
Social Media-/ Online-Team sind die Ombudsstelle oder
andere Fachabteilungen. In Bezug auf das soziale
Evolutionsmodell stuft sich die Bank Austria als „forma-lized“
auf dem Weg zu „strategic“ ein. Sehr viele Abtei-lungen,
wie etwa die Human Ressource-Abteilung oder das
Segmentmanagement, sind in sozialen Netzwerken aktiv.
Aufklärungsarbeit wird mit Hilfe von Social Media-
Guidelines, Videos und internem Informationswesen betrie-ben.
Bestärkt wird das Social Media-Team der Bank Austria
durch positives Feedback von Kunden, wenn Service-
Angebote angenommen und positiv eingestuft werden.
Generell ist man der Meinung, dass die Anfragen gestiegen
sind, allein schon durch die Vielzahl an einfachen
Kontaktmöglichkeiten, wie z.B. eine 24-Stunden-Hotline,
Email-Anfrage, per Kontaktformular oder über soziale
Netzwerke. Darüber hinaus ist man bei der Bank Austria
der Ansicht, dass die Anfragen etwas kritischer geworden
sind, da Anliegen online freier formuliert werden können,
als wenn man seinem Ansprechpartner gegenüber steht.
Service wird in Zukunft der Differenzierungsfaktor gegen-über
dem Mitbewerb sein und muss sich daher noch mehr
in Richtung Kundenbedarf entwickeln, schneller werden
und den Kunden positiv überraschen. Einen wesentlichen
Schritt, um dies zu erreichen und zu erarbeiten, stellt das
KundenForum der Bank Austria bereits jetzt dar, wo
Kunden eingeladen sind Verbesserungsmöglichkeiten auf-zuzeigen
und gemeinsam mit der Bank Austria die Bank
von morgen und übermorgen zu diskutieren.
4. Diskussion & Fazit
Bedeutung in der Praxis:
Was die Bedeutung von Service für Handelsunternehmen
anbelangt, waren sich die befragten Social Media-Manager
einig: Für das Unternehmen im Allgemeinen wie auch für
die Kundenzufriedenheit im Speziellen hat Service eine
sehr hohe Bedeutung. In Bezug auf die Einschätzung der
Kundenzufriedenheit waren die Ansprechpartner jedoch
zurückhaltender. Lediglich die Social Media-Verantwort-lichen
von Sport Eybl (Case 2) und s.Oliver (Case 3) trafen
eine Aussage und bewerteten die Zufriedenheit ihrer
Kunden als gut (! Tabelle 4).
Die Kundenanfragen werden durchwegs als „gestiegen“ bis
„eher gestiegen“ bewertet und auch als kritischer erlebt.
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9. 03/2013 | PRAXIS 51 Werbeforschung & Praxis transfer
Tab. 4: Auswertung der Service Aspekte der befragten Retailer: Eigene Daten.
Begründet wird dies durch die gefühlte Anonymität der User,
die sich zudem der Macht der Öffentlichkeit in sozialen
Netzwerken bewusst sind und sich dies auch zu Nutze
machen. Während in Case 1 diesem Druck gelegentlich durch
kulantere Lösungen nachgegeben wird, gelten bei allen ande-ren
Retailern dieselben Regeln wie auch im stationären
Geschäft bzw. auf anderen Service-Kanälen. In jedem Fall
wird jedoch der zeitliche Druck bewusst wahrgenommen und
es wird versucht, dahingehend mit besseren Prozessen zu
reagieren, die kürzere Antwortzeiten ermöglichen sollen.
Evolution & Organisation
Den befragten Social Media-Managern fiel es leicht, sich
im Evolutionsmodell der Altimeter-Group einzustufen,
wenn sich auch manchmal die Einstufung nicht eins-zu-eins
mit den offenen Antworten bzw. mit der tatsächlichen
Reaktionszeit (siehe ! Tabelle 4) deckt. So stufte sich der
Lebensmitteleinzelhändler aus Case 1 als „Strategic“ auf
Stufe 5 ein, während sich die Cases 3 und 4 mit “Forma-lized”
auf Stufe 4 sahen. Case 2 verortete sich auf der zwei-ten
Stufe, “Presence”, da Strukturen und Ressourcen hier
vielfach noch nicht aufgebaut sind.
Generell haben die Interviews gezeigt, dass in die „Service
2.0“-Aufgaben der Retailer sehr viele unterschiedliche
Abteilungen involviert sind. Am häufigsten sind
Kundenservice, Presse, Geschäftsführung und Einkauf
genannt worden. Bei den Banken spielen zusätzlich
Kundenbetreuer und Fachabteilungen eine wichtige Rolle.
Je besser hier sämtliche involvierte Abteilungen für das
Thema sensibilisiert und geschult sind, desto größer ist die
Bereitschaft zur Kooperation und desto schneller die lau-fende
Abstimmung.
Prozesse & Schnittstellen:
Die Service 2.0 Prozesse waren und sind für die Retailer
eine Herausforderung in Bezug auf Service 2.0. Als heraus-fordernd
stellt sich dabei nicht nur die Definition von
Prozessen für tägliche und kritische Anfragen dar, sondern
Case 1
Lebensmittel-einzelhändler
Case 2
Sport Eybl
Case 3
s.Oliver
Case 4
Bank Austria
Bedeutung für das
Unternehmen
sehr hoch sehr hoch sehr hoch sehr hoch
Bedeutung für
Kundenzufriedenheit
hoch sehr hoch sehr hoch sehr hoch
Einschätzung
Kundenzufriedenheit
- gut gut -
Evolutionsstufe Strategic Presence Formalized Formalized
Kundenanfragen gestiegen eher gestiegen gestiegen eher gestiegen
Antwortzeit (Plan) 4 h 1 h 4 h < 24 h
Antwortzeit (Mittelwert,
15h 17h 18,5h / 2h* 26h
Stichprobe)
Antwortzeit (Range,
Stichprobe)
0,5h – 67,5h 0,25h – 64h 2h – 63,5 / 0,25h – 2h* 1h – 68,25
Involvierte Abteilungen Service Marketing Kundenservice Kundenbetreuer
Einkauf Geschäftsführung Sustainability Kundenservice
Personalabteilung Vertrieb QA Ombudsstelle
PR Einkauf PR Fachabteilung
Marketing Shops Geschäftsführung Produktverantwortliche
CSR
Kooperation mit
Kundenservice
ja nein ja ja
* Die Reaktionszeiten von s.Oliver Deutschland und Österreich wurden getrennt ausgewertet.

10. PRAXIS | 03/2013 52 Werbeforschung & Praxis transfer
darüber hinaus auch die Aufgabe, Sensibilität für das
Thema Social Media und Klarheit über die Bedeutung von
kritischen Anfragen in sozialen Netzwerken zu schaffen.
Interne Kommunikationsmaßnahmen wie Guidelines,
Schulungen oder persönliche Gespräche wurden hierbei
von den Interviewpartnern als erfolgversprechende
Maßnahmen genannt. Bezüglich der Prozesse haben sich
Case 1 und 3 hervorgetan. Bei diesen Retailern wurden
bestehende Serviceprozesse auf Social Media ausgeweitet,
so bereits funktionierende Vorgänge und Synergien genutzt.
Bei Case 1 (LEH) und Case 3 (s.Oliver) ist jeweils das
Service-Team inhaltlich für die Beantwortung von Fragen
zuständig und das Social Media-Team für die Facebook-gerechte
Kommunikation der Antworten. Im Vergleich dazu
ist bei Case 2 (Sport Eybl) das Social Media-Team
Prozessholder und für die inhaltliche sowie formale
Beantwortung der Fragen zuständig. Dies funktioniert zum
derzeitigen Zeitpunkt sehr gut, wie etwa die Socially
Devoted-Studie (Spinnwerk 2013) gezeigt hat, kann jedoch
für eine höhere Anzahl an Anfragen herausfordernd werden.
Unterschiedlich ist auch die Vorgehensweise von Case 4
(Bank Austria). Hier übergibt das Social Media-Team
Anfragen aus Social Media gänzlich der Verantwortung von
Kundenservice, Kundenbetreuern bzw. Ombudsstellen. Das
heißt, die Anfragen werden in direkter Abstimmung mit
dem Kunden gelöst, ohne diese Information wieder an das
Social Media-Team zurückzuspielen, was einerseits durch
die Individualität und Vertraulichkeit der Anfragen bedingt
und gerechtfertigt ist, andererseits so die Außenwirkung der
Service-Aktivitäten gering hält.
Geplante und tatsächliche Reaktionszeit:
In einer Stichprobe von 15 User-Anfragen im Mai 2013
(vgl. ! Tabelle 3) wurde die Reaktionszeit bis zur Erstant-wort
der Retailer untersucht und ausgewertet. Posting-
Anfragen, die an einem Wochenende oder Feiertag
geschickt wurden, sind ebenso in die Untersuchung einge-flossen.
Auffallend ist neben der unterschiedlichen Reak-tions
zeit auch die Frequenz der User-Anfragen. Während
Case 1 ca. drei Anfragen pro Tag erhielt, waren es bei den
Cases 2-4 im Schnitt fünf pro Woche. Interessant ist, dass
keiner der befragten Retailer etablierte Service-Zeiten am
Wochenende pflegt. Die Retailer beschränken sich an
Feiertagen und Wochenenden auf das Monitoring der Seiten
und reagieren nur im Ernstfall.
Eine wichtige Maßnahme, um der User-Erwartung einer
schnellen Antwort gerecht zu werden, ist die Erstreaktion,
in der dem User gezeigt wird, dass die Nachricht angekom-men
ist und daran gearbeitet wird. Hierbei ist zu beachten,
dass Standard-Antworten wie auch der Verweis auf andere
Servicekanäle vermieden werden sollten, wie der Social
Media-Verantwortliche von s.Oliver betont.
Ausblick in die Zukunft:
Für die Zukunft wird von den Retailern erwartet, dass
Service noch schneller, individueller, proaktiver und platt-formübergreifender
wird. Das lässt darauf schließen, dass in
Zukunft Prozesse noch autonomer, transparenter und flexib-ler
gestaltet werden müssen, um den Anforderungen gerecht
zu werden.
Ein möglicher nächster Schritt wäre etwa die Eingliederung
von Service 2.0 in klassische CRM-Programme und –
Prozesse, um hier Schnittstellen zu reduzieren. Motivation
und Schulung von Akteuren, die bisher im klassischen
Kundenservice erfolgreich tätig waren, müssen in diesem
Fall mit einhergehen. Darüber hinaus sollte auch über
Servicezeiten am Wochenende nachgedacht und mittels
transparenter Kommunikation dieser Zeiten für Klarheit bei
den Usern gesorgt werden.
Dass die befragten Händler auf dem richtigen Weg sind,
haben sie gezeigt und darüber hinaus die These belegt, dass
interne Vernetzung zusätzlich zu standardisierten
Vorgängen, die auf bestehenden Prozessen aufbauen, dazu
beiträgt, besser und schneller mit Anfragen in sozialen
Netzwerken umzugehen.
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Das internationale Standardwerk.
Dieser Klassiker
beschäftigt sich mit der Erklärung
und Beeinflussung des Konsumen-tenverhaltens.
In der 10. Auflage
wurden die Bereiche »Psychische
Determinanten des Konsumen-tenverhaltens
« und »Erfahrungs-und
Medien umwelt« vollständig
überarbeitet.
»… für Studenten, Dozenten, aber
auch für Führungskräfte im Mar-keting
ein zentrales Fundament für
das Verständnis des Konsumenten-verhaltens
und somit den erfolg-reichen
Umgang mit (potenziellen)
Kunden«
V. Walter, in: Marketing Review St. Gallen,
zur Vorauflage
Von Prof. Dr. Werner Kroeber-Riel†
und Prof. Dr. Andrea Gröppel-Klein.
10. Auflage. 2013. XXVIII, 888 Seiten.
Gebunden € 49,80
ISBN 978-3-8006-4618-0
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