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Laboratorio de Planejamento Estrategico

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Aula para a turma 16 - MBA Executivo em Gestão Empresarial

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Laboratorio de Planejamento Estrategico

  1. 1. Laboratório 1
  2. 2. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 2
  3. 3.  Avaliar os aspectos do cenário interno e externo e seus desdobramentos  Estabelecer os direcionamentos macro da organização para o próximo período  Definir as iniciativas estratégicas prioritárias  Estabelecer os planos de ações relevantes DESENHAR A ESTRATÉGIA 2016 - 2018 PROPÓSITO DO ENCONTRO OBJETIVOS ESPECÍFICOS Objetivos Planejamento Estratégico 2016 – 2018 3
  4. 4. Plano de ação ORIENTAÇÕES ESTRATÉGICAS Diagnóstico interno Forças e Fraquezas Fatores críticos de sucesso Diagnóstico Externo Oportunidades e Ameaças Análise da Concorrência Intenção Estratégica Iniciativas Estratégicas Métricas / Indicadores Modelo aplicado Planejamento Estratégico 2016 – 2018 4
  5. 5. Stakeholder-Analysis ─ Interesses e Expextativas Interesses e Expectativas Stakeholder Conselho de Adm.  ddd Acionistas  dddd Empregados dddd Sociedade/ Governo  dddd Cliente  dddd Fornecedor  dddd Bancos / Credores  ddddd Entidades  dddd B.U. – xxxxx
  6. 6. MAPEAMENTO DAS VARIÁVEIS DE INTERESSE CLIENTE EMPREGADO FORNECEDORACIONISTA VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 VAR1 VAR2 VAR3 VAR4 Linha mestra de argumentação B.U. – xxxxx
  7. 7. Externo – Macroambiente Nesse ambiente as empresas não conseguem interferir. Todos sofrem influência das mudanças desse ambiente e precisam se adaptar. Externo – Operacional É o ambiente externo com o qual a empresa interage direta ou indiretamente. Ambiente interno São as funções e recursos que a empresa dispõe para se adaptar. Werner Bernholdt – “Orquestrando empresas vencedoras” O principal objetivo de desenhar cenários é o de antecipar decisões. Isso muitas vezes significa ver de outra forma o panorama que conhecemos e gostamos. Análise de cenários Planejamento Estratégico 2016– 2018
  8. 8. Macro Ambiente Ambiente Operacional Ambiente Interno • Fatores tecnológicos •Fatores políticos • Fatores econômicos •Fatores ecológicos • Fatores sociais e culturais •Fatores de mercados mundiais •Clientes •Consumidor •Concorrentes • Fornecedores •Comunidade FUNÇÕES •Pesquisa e desenvolvimento •Marketing/Vendas •Operações/Produção •Administração RECURSOS •Hardware •Sistemas (Software) •Estrutura/Organização •Dinheiro Análise de cenários Planejamento Estratégico 2016 – 2018
  9. 9. ANÁLISE SWOT A avaliação de cenário realizada através da matriz SWOT é uma das práticas mais aplicadas na gestão estratégica competitiva. Trata-se de relacionar as oportunidades e ameaças presentes no ambiente externo com os pontos fortes e pontos fracos mapeados no ambiente interno da organização. . Cenários – Leitura para o Business Planejamento Estratégico 2016 – 2018 9
  10. 10. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 10
  11. 11. SWOT – Pontos fortes B.U. – xxxxx PONTOS FORTES Já é explorado? Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não
  12. 12. SWOT – Pontos fortes B.U. – xxxxx PONTOS FORTES Já é explorado? Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não
  13. 13. SWOT – Pontos fortes B.U. – xxxxx PONTOS FORTES Já é explorado? Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não Sim Não
  14. 14. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 14
  15. 15. SWOT – Pontos fracos B.U. – xxxxx PONTOS FRACOS Análise de Risco Total G U T +
  16. 16. SWOT – Pontos fracos B.U. – xxxxx PONTOS FRACOS Análise de Risco Total G U T +
  17. 17. SWOT – Pontos fracos B.U. – xxxxx PONTOS FRACOS Análise de Risco Total G U T +
  18. 18. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 18
  19. 19. OPORTUNIDADES Prazo de retorno Perfil do resultado Curto Médio Longo Baixo Médio Alto SWOT - Oportunidades B.U. – xxxxx
  20. 20. OPORTUNIDADES Prazo de retorno Perfil do resultado Curto Médio Longo Baixo Médio Alto SWOT - Oportunidades B.U. – xxxxx
  21. 21. OPORTUNIDADES Prazo de retorno Perfil do resultado Curto Médio Longo Baixo Médio Alto SWOT - Oportunidades B.U. – xxxxx
  22. 22. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 22
  23. 23. Ameaças Analise do Risco total I P U T SWOT - Ameaças B.U. – xxxxx
  24. 24. Ameaças Analise do Risco total I P U T SWOT - Ameaças B.U. – xxxxx
  25. 25. Ameaças Analise do Risco total I P U T SWOT - Ameaças B.U. – xxxxx
  26. 26. Chances - Oportunidades 1. … 2. … Strength – P. Fortes 1. … 2. … Risks - Ameaças 1. … 2. … Weaknesses – P. Fracos 1. … 2. … 3., 4.; Analise SWOT B.U. – xxxx Top Five
  27. 27. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 27
  28. 28. NO . CRITÉRIO (INTERVALO OBSERVADO) CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA PIOR IGUAL MELHOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 MARKET SHARE RELATIVO … 2 INTENSIDADE DO INVESTIMENTO … 3 CRIAÇÃO DE VALOR … 4 QUALIDADE … 5 CUSTO DE ESTRUTURA / VANTAGEM DE CUSTO … 6 COMPETÊNCIA PROFISSIONAL … 7 MARKETING-KNOW-HOW … 8 POTENCIAL FINANCEIRO … 9 LOCALIZAÇÃO E OUTRAS VANTAGENS … 10 EFICIÊNCIA DA GESTÃO … AVALIAÇÃO GERAL … Análise dos recursos internos - comparativo Forças Competitivas – Análise de Portfolio B.U. – xxxx
  29. 29. NO . CRITÉRIO (INTERVALO OBSERVADO) CONSIDERAÇÕES SOBRE OS PONTOS FORTES E FRACOS OBSERVADOS COMPARAÇÃO COM A CONCORRÊNCIA PIOR IGUAL MELHOR 1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 … 2 … 3 … 4 … 5 … 6 … 7 … 8 … 9 … 10 … AVALIAÇÃO GERAL … Análise dos recursos internos - comparativo Forças Competitivas – Análise de Portfolio B.U. – xxxx
  30. 30. Planejamento Estratégico 2016 – 2018 30
  31. 31. Em complemento à análise SWOT a equipe de planejamento efetuou uma análise dos atributos de valor para os clientes e do nível atual de atendimento a estes atributos. Para esta análise foram considerados os Clientes pertencentes aos segmentos distintos:  CLIENTES OEM  CLIENTES AM  CLIENTES SERVIÇOS  CLIENTES XXXX Satisfação do cliente B.U. – xxxx 31
  32. 32. Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes? Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente (Sua percepção) Avaliação pelo Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10  Preço  Qualidade do produto  Agilidade na solução dos problemas  Agilidade no atendimento  Política comercial  Relacionamento pessoal/profissional  Entregas  Pós vendas  Serviços Customer Satisfaction Analysis Mercado/Cliente B.U. – xxxxx
  33. 33. Quão Satisfeitos Estão nossos Clientes? Critério de desempenho do ponto de vista do Cliente (Sua percepção) Avaliação pelo Cliente 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Customer Satisfaction Analysis Mercado/Cliente B.U. – xxxxx
  34. 34. A ferramenta para chegar à Inovação de Valor é a Matriz de Avaliação de Valor, onde se inserem os atributos atuais de um setor, entendendo onde concorrentes estão investindo e o que os clientes estão recebendo. Além das Matrizes de Valor para os Clientes OEM, Serviços e Etc as área de orientação interna da organização, como, RH e Manufatura também podem montar suas curvas, comparando sua performance atual com o perfil ideal. MATRIZ DE VALOR Matriz de Valor B.U. – xxxx 34
  35. 35. MATRIZ DE VALOR é a representação gráfica da performance relativa da empresa, produto, processo ou serviço com base em cada ATRIBUTO DE VALOR. Ferramentas e modelos de análise
  36. 36. Custos Valor para o Comprador Inovação de Valor Busca simultânea de diferenciação e baixo custo INOVAÇÃO DE VALOR A base da Estratégia do Oceano Azul
  37. 37. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Matriz de Valor – VOCE x Concorrência 10 9 Muito alto 8 7 Alto 6 5 Médio 4 3 Baixo 2 1 Muito Baixo 0 xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx Atributode valor C V Concorrência VOCE B.U. – xxxx
  38. 38. + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + + Matriz de Valor – VOCE x Concorrência 10 9 Muito alto 8 7 Alto 6 5 Médio 4 3 Baixo 2 1 Muito Baixo 0 xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx xx Atributode valor C V Concorrência VOCE B.U. – xxxx
  39. 39. • Dos atributos que nosso setor considera básicos, quais podem ser eliminados?ELIMINAR • Que atributos podem ser reduzidos bem abaixo do padrão setorial?REDUZIR • Que atributos podem ser ampliados bem acima do padrão setorial?AMPLIAR • Dos atributos que nosso setor nunca ofereceu, quais podem ser criados?CRIAR THE FOUR ACTIONS MATRIX Para estimular a busca por inovação de valor e a formulação de hipóteses estratégicas, a equipe de planejamento utilizou o modelo denominado Matriz de Quatro ações. Os resultados das iniciativas propostas pelos grupos de trabalho são apresentados nas páginas a seguir. Inovação de valor B.U. – xxxx 39
  40. 40. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR REDUZIR  X 1 ELEVAR  X 2 ELIMINAR  X 3 CRIAR  X 4 Matriz de 4 Ações B.U. – xxxxx
  41. 41. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR REDUZIR  X 1 ELEVAR  X 2 ELIMINAR  X 3 CRIAR  X 4 Matriz de 4 Ações B.U. – xxxx
  42. 42. REDUZIR, ELEVAR, ELIMINAR E CRIAR REDUZIR  X 1 ELEVAR  X 2 ELIMINAR  X 3 CRIAR  X 4 Matriz de 4 Ações B.U. – xxx
  43. 43. Meta − SMART Critérios que não devem ser ignorados quando se estabelecer uma meta Specific A meta tem que ser especifica e descrita positivamente Measurable A meta tem que ser mensurável Attainable A meta tem ser alcançada com ações sustentáveis Relevant A meta tem que ter relevância com as diretrizes estratégicas Time-bound A meta tem que ter datas e períodos definidos
  44. 44. Indicadores Metas Estratégicas Principais indicadores Frequência de Avaliação Responsável pela Administração dos Dados Destinatário do Relatório … … … … … … … … … ... … … … … … … … … … … … … … … … Balanced Scorecard B.U. – xxxxx
  45. 45. 5Whys What? Subject – Identify and describe the problem. Why? Purpose – Identify known explanations contributing to the problem. Where? Location – Where did the problem occur? When? Timing – When did the problem start? Who? People involved – Individuals associated with the problem. Identify customers who are complaining 2Hows How? Method – In what situation did the problem occur? How much? Cost/ Impact – Quantify the extent of the problem. • Enter your subheadline here 5W2H Approach (5 Whys, 2 Hows) B.U. – xxxxx
  46. 46. 1 Adaptar? How can this idea used as is? What are other uses or other ideas like this? 2 Modificar? Change of meaning, material, smell, color, form, shape, etc.? 3 Ampliar? Add any ingredient? Duplicate, multiply or exaggerate? 4 Minimizar? Split up? Take something out? 5 Substituir? Who else, where else or what else? Other material, process, place or approach? 6 Rearranjar? Interchange parts? Other layouts, sequence or patterns? 7 Reverter? Transpose positive and negative? Turn opposite or backward? 8 Combinar? Combine parts and ideas? How about blend? Breaking Set (Adicionar novas ideias) Técnica utilizada para gerar ideias adicionais relacionadas às já existentes B.U. – xxxxx
  47. 47. P PROBABILIDADE I IMPACTO U URGÊNCIA T TENDÊNCIA GRAU DE EXPOSIÇÃO ORIENTAÇÃO PARA AÇÃO Há indícios? Há precedentes? Quanto é provável que aconteça? Quanto isto afeta meu negócio? Qual o impacto nos resultados? Quanto tempo tenho para atuar? De que forma o fator tende a evoluir? Se eu nada fizer a situação melhora ou piora? O principal benefício do modelo de mensuração de riscos é a priorização das ações. Analise de risco
  48. 48. Matriz de Priorização - GUT Nota Gravidade Urgência Tendência 5 Extremamente grave Extremamente urgente Se não for resolvido, piora imediatamente 4 Muito grave Muito urgente Vai piorar a curto prazo 3 Grave Urgente Vai piorar a médio prazo 2 Pouco grave Pouco urgente Vai piorar a longo prazo 1 Sem gravidade Sem urgência Sem tendência de piorar Matriz de Priorização ? G.U.T. ? para priorização de problemas Problemas G U T Total Priorização • Atraso na entrega do fornecedor 4 4 3 11 2º • Alto gasto com materiais de escritório 2 2 1 5 4º • Baixo índice de recompra entre os clientes 5 4 4 13 1º • Problemas disciplinares entre vendedores 3 2 3 8 3º Priorize os problemas e ações Ferramenta de priorização

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