Liderazgo efectivo

LIDERAZGO EFECTIVO

PRESENTADO POR

Monroy Asesores S.C.

www.monroyasesores.com.mx 1

NORMAS BASICAS PARA
EL APROVECHAMIENTO DEL SEMINARIO

 Asistencia puntual a las sesiones.
 Fumar sólo fuera del salón de clases y durante los recesos.
 Prever en todo lo posible las llamadas de teléfono celular
reservándolas para los recesos y contestar fuera del salón de clases.
 No introducir alimentos o bebidas al salón.
 Observar estrictamente la duración planeada para el receso.
 Solicitar al instructor la aclaración de cualquier duda o tópico no
suficientemente explicado.
 Aportar al instructor ideas para mejorar los resultados de la
capacitación.
 Participar activamente en los ejercicios de grupo.
 Apoyar a cualquier participante que esté teniendo dificultades para
seguir el ritmo del grupo.
 Aportar ideas o situaciones que permitan al instructor dar la mayor
aplicación práctica al curso.


OBJETIVO:

Proporcionar conocimientos y
desarrollar habilidades para ejercer un
estilo de liderazgo adecuado y
efectivo, con el propósito de
incrementar los resultados de la
empresa propiciando un ambiente
organizacional satisfactorio.


LIDERAZGO:

Capacidad para influir en la conducta de las
personas para conducirlas hacia objetivos
predeterminados


LAS CONDICIONES DE LOS RESULTADOS:

2.1 QUE 2.2 COMO 2.3 CON QUIEN
2.1 QUE 2.2 COMO 2.3 CON QUIEN

3.1 EMPRESA
3.1 EMPRESA
2. SEPA
2. SEPA

3.2 LIDERAZGO
3.2 LIDERAZGO

3. QUIERA 5. 1.RESULTADOS
1.RESULTADOS
3.3 PUESTO
3.3 PUESTO
3. QUIERA 5.
DISCIPLINA
DISCIPLINA
1.1 VOLUMEN
1.1 VOLUMEN
3.4 AMBIENTE
3.4 AMBIENTE
4. TENGA CON QUE 1.2 CALIDAD
4. TENGA CON QUE 1.2 CALIDAD

3.5 REMUNERACION
3.5 REMUNERACION 1.3 PRODUCTIVIDAD
1.3 PRODUCTIVIDAD
4.1 TECNOLOGIA 4.2 ESPECIFICACIONES
4.1 TECNOLOGIA 4.2 ESPECIFICACIONES
1.4 RENTABILIDAD
1.4 RENTABILIDAD


EXPLICACION CONCEPTUAL DEL CUADRO ANTERIOR
1. LOS RESULTADOS QUE UNA EMPRESA 1.1 Cumplimiento de los volúmenes de ventas
PERSIGUE SON: y producción requeridos.
1.2 Cumplimiento de los estándares de
calidad: diseño, proceso, servicio, mercado.
1.3 Logro de los mayores niveles de
productividad: reducción de costos a través
de la optimización en el uso de los recursos.
1.4 Logro de la rentabilidad prevista sobre los
recursos invertidos.
2. PARA LOGRAR RESULTADOS, ES 2.1 Sus funciones, objetivos y estándares de
NECESARIO QUE EL PERSONAL SEPA, ES desempeño.
DECIR, TENGA CONOCIMIENTOS Y 2.2 Los procedimientos y métodos de trabajo.
DESARROLLE HABILIDADES ACERCA DE: 2.3 Las personas, proveedores o clientes
internos con quienes tendrá que relacionarse
para el desempeño de sus funciones.
3. PARA LOGRAR RESULTADOS ES 3.1 Tiene una imagen agradable de la empresa
NECESARIO QUE EL PERSONAL QUIERA para la cual colabora.
HACER LAS COSAS Y ELLO SUCEDE CUANDO: 3.2 Mantiene una buena relación con su jefe.
3.3 Su puesto de trabajo está acorde con sus
intereses y aptitudes.
3.4 existe un buen clima organizacional.
3.5 Estima que tiene una remuneración justa y
motivadora.
4. PARA LOGRAR RESULTADOS ES 4.1 Tecnología, es decir maquinaria, equipos y
NECESARIO QUE EL PERSONAL TENGA CON soft ware adecuados.
QUE REALIZAR SU TRABAJO: 4.2 Especificaciones del producto o del
servicio que debe proporcionar.
5. PARA LOGRAR RESULTADOS ES Observancia de reglas y principios que
NECESARIO QUE EXISTA DISCIPLINA: permiten actuar en forma organizada hacia la
consecución de los objetivos de la empresa,
dentro del mejor ambiente de trabajo y
satisfacción del personal.

ALGUNAS CAUSAS DE PERDIDA DE PRODUCTIVIDAD INDUSTRIAL.

Señale las cinco más frecuentes en su empresa:
1. FALTA DE PERSONAL. 11. SUPERVISION DEFICIENTE.
2. FALTA DE MATERIALES. 12. ACCIDENTES DE TRABAJO.
3. FALTA DE HERRAMIENTAS. 13. FALTA DE ESPIRITU DE EQUIPO
ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO.
4. PAROS DE MAQUINARIA POR 14. FALTA O DEFICIENCIAS EN LA
FALTA DE MANTENIMIENTO. MEDICION DE LA CALIDAD.
5. PERSONAL MAL INDUCIDO. 15. SALARIO PERCIBIDO COMO NO
REMUNERATIVO.
6. PERSONAL MAL ADIESTRADO. 16. FALTA DE INCENTIVOS Y
PREMIOS.
7. PROCESOS NO DOCUMENTADOS. 17. PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN
ENTRE EL PERSONAL OPERATIVO Y
SU JEFE.
8. FALTA DE CONCIENCIA DE 18. INADECUADO ESTILO DE MANDO
COSTO. EN EL SUPERVISOR.
9. FALTA DE CONCIENCIA DE LA 19. MAL AMBIENTE DE TRABAJO.
CALIDAD
10. DEFECTOS EN LA 20. FALTA DE COLABORACION
COMUNICACIÓN ENTRE LOS JEFES DE DIVERSOS
INTERDEPARTAMENTAL. DEPARTAMENTOS.


EL LIDER Y LA MOTIVACION:
Existen tres tipos diferentes de motivación::

EXTRINSECA: Se da cuando se actúa por lo que se espera recibir de otros.

INTRINSECA: Se da cuando se actúa por lo que le satisface a uno lo que
hace.

TRASCENDENTE: Se da cuando se actúa por lo que puede uno aportar a otros o
a las circunstancias para mejorarlas.

 TODOS LOS TIPOS EXISTEN EN TODAS LAS PERSONAS, PERO EN DIVERSAS MEDIDAS
 LAS DEL PRIMER TIPO HACEN A LA PERSONA DEPENDIENTE DEL EXTERIOR
 LAS DOS QUE SIGUEN FAVORECEN LA AUTOMOTIVACION, EL CRECIMIENTO Y LA
AUTONOMIA DE LAS PERSONAS

Resolver al anexo denominado ¿ Cómo quiere que lo
reconozcan ?, el cual se encuentra al final de los
apuntes.


TEST PARA DETERMINAR EL ESTILO DE LIDERAZGO
Instrucciones:
Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuación y distribuya 10 puntos entre las cuatro
alternativas que cada situación presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que
usted tenga o tendría como jefe de un grupo de trabajo.
Distribuya diez puntos. Nunca más, ni menos. Puede usar ceros si así lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo:
Ejemplo:
Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:

2 a) Tomo las providencias necesarias para que la situación no llegue a mayores.
0 b) Actúo con mano dura e impongo mi opinión
3 c) Discuto abiertamente la situación con el grupo y la resolvemos juntos
5 d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por sí mismo.

1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, actúo de la manera siguiente:

a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligación de cumplir exactamente la tarea. Sólo se trata de hacer lo debido.
c) Estoy abierto para discutir la situación pero no creo que la presión logre algo por sí misma
d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cómo evolucionan las cosas.

2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, actúo de la manera siguiente:

a) Me muestro amistoso, pero continúo cerciorándome de que hagan su papel estrictamente.
b) Les comento la importancia de las tareas que están realizando y me sumo a su esfuerzo.
c) Les reconozco sus logros y les felicito.
d) No tomo ninguna acción definida y me comporto en forma natural.


3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:

a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten dañarse en el trabajo.
b) Hago que juntos solucionemos el problema.
c) Les muestro comprensión, hago que participen y busquen solución.
d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.

4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados.
b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo.
c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio.
d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios

5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo.
b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan.
c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo.
d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.

6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:
a) Actúo con mano dura e impongo mi opinión para evitar menoscabo en los resultados.
b) Platico con mis colaboradores y después tomo decisiones.
c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesoría
d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solución por sí mismos


7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:

a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situación.
b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga.
c) Propongo discutir abiertamente la situación y resolverla juntos.
d) Pienso que esas cosas se resuelven por sí mismas, caen por su propio peso.

8. Cuando hay que tomar decisiones:

a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiará el personal.
b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisión.
c) Tomamos las decisiones en grupo, de común acuerdo.
d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por sí mismos y evalúo los resultados.

9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

a) Sólo aplico con rigor las políticas y reglamentos establecidos.
b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo.
c) Promuevo que la situación se corrija con la participación activa de todos en el grupo.
d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitándoles que corrijan la situación.

10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero más efectiva
b) Escucho la opinión de mis colaboradores antes de decidirme a actuar.
c) Comparto la situación con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas.
d) Trato de reducir la tensión sin que me afecte, ni afecte a otros.


INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR:
Sume los puntos que otorgó a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de
dirección:

TOTAL DE PUNTOS ESTILO DE MANDO

a) ESTILO 1
b) ESTILO 2
c) ESTILO 3
d) ESTILO 4
SUMA 100 PUNTOS


GRAFICA DE LOS RESULTADOS DEL TEST DE ESTILO DE LIDERAZGO:

ESTILO 3 ESTILO 2
____________ % ____________ %

Alta preocupación por la Alta preocupación por la
relación y baja por la relación y por la tarea.
tarea.
PREOCUPACION
POR LA
RELACION

ESTILO 1
ESTILO 4
____________ %
____________ %

Baja preocupación por la
Baja preocupación por la
relación y alta por la
relación y baja por la
tarea.
tarea.

PREOCUPACION
POR LA TAREA


DEL AUTORITARISMO AL LIDERAZGO:
 Los modos de mandar y dirigir actuales han cambiado mucho de los que
hasta hace pocos años se consideraban tradicionales.
 Del < ordeno y mando > se ha pasado a otros sistemas más participativos, en
los que el convencimiento trata de prevalecer sobre la imposición.
Se trata de pasar del < jefe autoritario > al < jefe líder > .
Hoy día, el directivo debe saber mandar, pero también debe saber motivar a
sus colaboradores. Quien sabe hacerlo, no necesita de actos autoritarios,
porque sabrá determinar en cada caso el estilo y la forma más apropiada para
lograr los mejores resultados con cada subordinado.
Hoy las empresas demandan directivos con capacidad de liderazgo, que sean
capaces de entusiasmar a sus colaboradores y atraerlos para unirse a ellos en:
 La realización de un proyecto
 Descubrir nuevas oportunidades o sistemas para dar mejores
soluciones a las demandas que presenta el mercado.

AUTORITARISMO
AUTORITARISMO LIDERAZGO
LIDERAZGO


LOS REQUERIMIENTOS PARA SER LIDER:
REQUERIMIENTOS CONCEPTOS

1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y Si no tiene claridad en los objetivos no podrá guiar al grupo de
PRECISOS: subordinados, ni ganar su confianza.

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN Debe saber cómo se dirigirá al objetivo y qué papeles necesita que
PARA ALCANZARLOS: desempeñe cada subordinado en sus planes.

3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES: Poseer los conocimientos y habilidades para el logro de sus objetivos.

4. HABILIDAD PARA COMUNICAR: Capacidad para poner en común los objetivos, estrategias y planes, en
forma clara y motivadora.

5. REALISMO Y CRITERIO: Capacidad para simplificar y centrarse en lo principal para aprovechar
todos los esfuerzos eficientemente.

6. CARISMA: Capacidad de arrastre. Habilidad para coordinar esfuerzos y liderear
grupos. Estar próximo a los subordinados.

7. CARÁCTER: Tener tenacidad a pesar de los obstáculos. Disposición para el sacrificio
personal con tal de lograr los objetivos

8. VOCACION DE SERVIR: Convicción de que los intereses del grupo están por encima de los
personales, incluyendo los suyos.

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS Si no es capaz de obtenerlos perderá la confianza del grupo y dará la
PARA LOS SUBORDINADOS: oportunidad a que surja otro líder.


GRADO EN QUE SE POSEEN : INSUFICIENTE EXCELENTE

REQUERIMIENTOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1. TENER OBJETIVOS CLAROS Y PRECISOS:

2. TENER UNA ESTRATEGIA Y UN PLAN PARA
ALCANZARLOS:

3. CONOCIMIENTOS Y HABILIDADES:

4. HABILIDAD PARA COMUNICAR:

5. REALISMO Y CRITERIO:

6. CARISMA:

7. CARÁCTER:

8. VOCACION DE SERVIR:

9. LOGRAR RESULTADOS POSITIVOS PARA LOS
SUBORDINADOS:


LAS ARMAS DEL LIDERAZGO
Todo dirigente o líder dispone de dos armas básicas:

• EL PODER
• LA AUTORIDAD

EL PODER: Capacidad de lograr que el subordinado haga algo ( por las
buenas o por las mala) . Existen tres tipos de poder:
SE TIENEN : SI NO

1. El poder Es aquel que está apoyado en la amenaza o el castigo para lograr
coercitivo: que los colaboradores realicen algo. Lleva a lograr algo sin crear
un verdadero compromiso, logra mientras se aplica. Es un poder
utilizado sólo en último extremo o situaciones excepcionales

Es la zanahoria que ofrecemos a nuestros colaboradores para que
hagan u omitan algo. Tiene el riesgo de acostumbrar a los
2. El poder miembros del equipo a funcionar a base de zanahorias y cada vez
en mayor número. A menudo conduce al individualismo y no al
utilitario
trabajo en equipo.

Se basa en el valor que se concede al propio líder y lo que éste
3. El poder trata de llevar a cabo. Implica la ejemplaridad y el respeto por la
moral: convicción y el esfuerzo. Es el poder por excelencia de los líderes.


LA AUTORIDAD: Consiste en la facultad que se otorga a una persona para tomar
decisiones y exigir la realización de las acciones necesarias para que se cumplan
tales decisiones. Se divide en tres tipos:

SE TIENEN : SI NO

1. AUTORIDAD Concedida por la alta dirección. Se tiene en razón del
JERARQUICA O puesto que se ocupa. Es el último recurso a utilizar
FORMAL expresamente. Se recomienda utilizarla sólo cuando
la necesidad o urgencia del asunto lo requiera.

2. AUTORIDAD Esta basada en los conocimientos, experiencia o
TECNICA, EXPERTA O prestigio profesional . Actualmente está sujeta al reto
PERICIAL de la actualización continua.

Esta basada en el valor, carisma y capacidad de
3. AUTORIDAD atracción de una persona respecto de sus seguidores.
PERSONAL O Se logra por acumulación de aciertos y el prestigio
CARISMATICA que da la adecuada conducción de las personas. Es la
verdadera autoridad del líder.


EL DESEADO CARISMA DEL LIDER

Carisma es sinónimo de atractivo mágico o especial.
Existen líderes carismáticos que nacen con ese don especial. Otros logran
desarrollar su carisma a base del entrenamiento.
Los aspectos más importantes que configuran el carisma son :

SE TIENEN : SI NO

1.SER ENTUSIASTA E IRRADIAR Si queremos transmitir entusiasmo a los
ENTUSIASMO: demás, tenemos que ser los más
entusiastas.

2.TENER RETOS Y TRANSMITIRLOS: El líder carismático se caracteriza por tener
proyectos en los que cree, retos que le
apasionan e implica a los demás en ellos.

3. NO TEMER ASUMIR RIESGOS: Es optimista y es audaz.

4. IMPLICARSE EN LA TAREA. Afronta los retos en primera línea del
frente de batalla.

5. HACER QUE LO COMPLICADO Se ponen en el lugar de quien le escucha y
PAREZCA SENCILLO: traducen sus ideas al lenguaje de ellos.


LAS PRINCIPALES FUNCIONES DEL LIDER

EFICIENCIA EN SU REALIZACION
DE 0 A 10
No. FUNCION DESCRIPCION PUNTOS

1. CONSEGUIR LOS FINES Lograr los objetivos. Un líder sólo se mantiene en la
PROPUESTOS medida en que va logrando los fines propuestos.
2. ESTABLECER PRIORIDADES Establecer prioridades y elaborar planes de trabajo,
Y PLANEAR controlando su ejecución.
3. ATRIBUIR FUNCIONES Y Organizar al personal y distribuir papeles en forma
RESPONSABILIDADES adecuada.
4. MANTENER Y FORTALECER Evitar la ruptura de la unidad del equipo y motivar
LA COHESION DEL EQUIPO. continuamente los procesos de colaboración.
5. RESOLVER TENSIONES Y Considerar los conflictos como naturales y atenderlos
CONFLICTOS. adecuadamente.
6. MOTIVAR A LOS La motivación continua del subordinado es una
SUBORDINADOS condición básica de los buenos resultados.

7. PERCIBIR LA NECESIDAD Darse cuenta de las fuerzas que impelen el cambio
DEL CAMBIO. cultural, estructural, de procesos y tecnológico.
8. PLANEAR, ADMINISTRAR Y Conducir el cambio.
CONTROLAR EL CAMBIO.
9. EFICIENTAR LOS Promover la eficiencia en los procesos y la reducción
PROCESOS DE ACTUACION. de sus costos.
10. ATENDER AL PERSONAL Escuchar las necesidades y propuestas de su
personal.


LAS CONDICIONES DEL LIDERAZGO

1. Tener objetivos claros. Saber donde va.
2. Simplificar. Centrarse en lo importante.
3. Ser generador del cambio.
4. Tener deseo de ser líder. Estar dispuesto a pagar el
costo.
5. Ser un experto en su área de influencia.
6. Decidir. Atreverse y pagar el costo.
7. Medir el progreso. Controlar.
8. Fomentar el riesgo. Aceptar los errores que sirven de
experiencia para aprender. Reconocer los éxitos.
9. Orientación hacia las oportunidades.
10. Trabajar, trabajar, trabajar....


ESTILOS DE LIDERAZGO:

El liderazgo puede ejercerse de acuerdo a diferentes manera o estilos.
Los estilos de liderazgo pueden clasificarse en base a su inclinación a tres elementos::

1. ORIENTACION A LA TAREA: Preocupación que tiene el líder por lograr que las
cosas se hagan y se alcancen los resultados
requeridos.

2. ORIENTACION A LAS PERSONAS: Preocupación que tiene el líder por los
sentimientos de los colaboradores y por
conservar un ambiente de buenas relaciones.

Capacidad y deseo para asumir la
responsabilidad de dirigir su propio
3. MADUREZ DE LOS SEGUIDORES: comportamiento. Tiene dos componentes:
madurez para el trabajo y madurez psicológica.
La primera cubre los conocimientos y
habilidades; la segunda consiste en el dominio
sobre sí mismo de acuerdo a valores bien
establecidos y la motivación para hacer algo.


PAUL HERSEY Y KENNETH BLANCHARD:

Estos autores encontraron cuatro tipos específicos de liderazgo, mismos que corresponden a
cuatro tipos de seguidor:

E1. ORDENAR ( diciendo ): El líder define el M1. Cuando el seguidor no quiere, ni puede
qué, quién, cuándo, cómo y dónde, en una realizar las tareas, no está capacitado, ni
comunicación unilateral motivado.
E2. PERSUADIR ( vendiendo ). El líder permite M2. Cuando el seguidor empieza a poder pero
la comunicación bilateral, admite que el no quiere o a querer pero no puede; existe
seguidor exponga sus puntos de vista , pero él cierta disposición y conocimientos hacia la
toma las decisiones. tarea.
E3. PARTICIPAR ( participando ): El líder y los M3. Cuando el seguidor en un porcentaje más
seguidores participan en la toma de elevado quiere y puede realizar las tareas.
decisiones, intercambian puntos de vista e
incluso pueden discutir constructivamente.
E4. DELEGAR ( delegando ): Las decisiones M4. Cuando el seguidor está motivado, conoce
para lograr los objetivos de la institución y los su trabajo y lo domina, por lo tanto quiere
de su puesto de trabajo, se dejan a los totalmente hacerlo y puede hacerlo, incluso
colaboradores. El líder sólo apoya, aporta sin apoyo del líder.
criterios e impulsa el proceso.

A medida que los seguidores alcanzan altos niveles de madurez, el líder va disminuyendo su
control sobre las actividades y promoviendo la autodirección, así como el autocontrol.


ALTA
RELACION

PARTICIPAN VENDIENDO
DO

E3 E2

DELEGAND DICIENDO
O

E4 E1

ALTA TAREA

MADUREZ

ALTA MODERADA MODERADA BAJA
ALTA BAJA
M4 M3 M2 M1


Liderazgo E1 y Madurez M 1:

LIDERAZGO E 1 MADUREZ M 1
( ALTA TAREA Y BAJA RELACION )  Apenas cubre el puesto.
El líder ordena autocráticamente.  Puede conocer el puesto, pero le falta
 Prevalecen comunicaciones unilaterales. habilidad y dominio sobre sí mismo y / o
deseo de hacer las cosas.
 Ordena detalladamente definiendo
quién,que,cuándo,cómo, dónde.  No se le puede dejar trabajar solo.
 Supervisa estrechamente  Desperdicio o errores superiores al normal.
 establece controles.  Persona nueva en el puesto o con
actividades distintas a las que había
realizado.
 Fallas o deficiencias en el control de sí
mismo.

RECOMENDACIONES: PERSONAL EN ESTE CUADRANTE
 Proporcionar adiestramiento basado en
procedimientos y métodos detallados.
 Explicar claramente que se espera del
subordinado. Los motivos y finalidades de lo
que hace.
 Ejercer supervisión continua y establecer
controles.
Darle ejemplaridad y asignarle lazarillo.
Darle retroalimentación frecuente.


Liderazgo E 2 y Madurez M 2:

LIDERAZGO E 2: MADUREZ M 2
( ALTA TAREA Y ALTA RELACION )  Productividad en ascenso.
 El líder decide y vende.  Sólo necesita supervisión a intervalos
 Convence a sus seguidores para que razonables de tiempo.
“ compren ” el: qué, cómo, cuándo, dónde ,  Tiende a sugerir modificaciones al método
quién. de trabajo.
 Recibe comentarios y sugerencias de sus  Es un buen comprador de ideas.
colaboradores. Demuestra control de sí mismo, aunque con
 Apoya y reconoce esfuerzos. deficiencias o fallas.

 Requiere supervisión periódica.
 Llamar su atención sobre fallas o
deficiencias y corregirle.
 Reconocer los avances logrados.
 Incrementar los retos en su actividades y
estándares.
 Apoyarle en la corrección de sus fallas o
deficiencias de madurez, con los consejos
adecuados.



LIDERAZGO E 3: MADUREZ M 3
( ALTA RELACION Y BAJA TAREA )  Dominio completo del trabajo.
 El líder hace participar.  Alta motivación y entrega al trabajo, así
 El líder negocia con el subordinado como a la organización.
objetivos, procedimientos y normas.  Requiere únicamente supervisión periódica,
 Se trata de tomar decisiones en consenso. por plan y por resultados.
 Supervisa por cumplimiento de planes y  Rara vez desperdicio o errores y gran
resultados preocupación por corregirlos.
 Fallas de conducta personal poco
frecuentes, analizadas y corregidas de
inmediato.
 muestras de solidez de valores y
responsabilidad.

 Colaborar ( participar ) con el subordinado
en la determinación de prioridades y la
planeación de su trabajo.
 Establecer sistema de revisión periódica de
avances.
 Mantener comunicación abierta.
 Retroalimentación constructiva.
 Establecer claramente lo que no es
negociable.



LIDERAZGO E 4: MADUREZ M 4:
( BAJA RELACION Y BAJA TAREA ) El subordinado tiene amplios conocimientos
 El líder ha trabajado ampliamente con el acerca de su trabajo ( incluso pueden ser
subordinado, capacitándolo, enriqueciéndole superiores a los de su jefe en campos
su puesto de trabajo, entrenándole en la toma determinados ).
de decisiones...  Está altamente comprometido con su
Por lo anterior, deja en libertad al trabajo y con la organización.
subordinado para decidir ( dentro de ciertos Alta capacidad para la previsión y solución
marcos lógicos o políticas ): el qué, cómo, de problemas.
cuándo, quién, dónde. Puede establecer metas y estrategias, así
Supervisa únicamente por cumplimiento de como lograrlas sin supervisión.
políticas y resultados.  Sabe formar y formar parte de equipos.
Ha dado amplias muestras de solidez de
valores, autodominio y madurez.

 Establecer en conjunto claramente políticas
y resultados.
 Administrarle por políticas y resultados,
dejándole en libertad de operación.
Retroalimentarle objetivamente a cerca de
su trabajo.
 Participar con él en planeación estratégica
a largo plazo.


VENTAJAS QUE SE DERIVAN DE LA DELEGACION O
EMPOWERMENT:

VENTAJAS PARA EL DELEGADOR:
 Le descarga de trabajos y le permite dedicarse a trabajos de mayor importancia.
 La proporciona un conocimiento de la capacidad real de sus colaboradores.
 Le permite capacitar al colaborador para continuar el trabajo durante la ausencia del jefe.
 Le ayuda a desarrollar sus capacidades y cualidades de liderazgo.

VENTAJAS PARA EL DELEGADO:
 Le permite desarrollar habilidades y conocimientos.
 Le incrementa la motivación.
 Le fomenta la iniciativa, la competencia y su sentido de responsabilidad.
 Le hace más satisfactorio el trabajo.
 Le desarrolla la autoconfianza.


LA DELEGACION O EMPOWERMENT

1. Delegar es confiar a un colaborador la realización de un trabajo, marcándole unos objetivos,
pero dejándole en libertad para la elección y empleo de los medios.

2. Delegar es ceder a otra persona la facultad de tomar decisiones dentro de un cierto ámbito, de
acuerdo con criterios y estableciendo los controles oportunos.

3. Delegar es confiar < responsabilidades > a nuestros colaboradores, darles facultades para
hacer cosas que están dentro de nuestra área de influencia, eso sí, dentro de un ámbito
determinado y de acuerdo a criterios establecidos de antemano.

4. La delegación implica la reducción de actividades, permitiendo asumir otras de mayor nivel.
Pero no nos liberan nunca de su responsabilidad final.

5. Delegar no es lo mismo que participar. Delegar es dar a otro la facultad de decidir o de realizar
una tarea , mientras que participar es posibilitar a alguien el colaborar en la toma de decisiones.
En la delegación se decide, en la participación se colabora.


EN QUIEN DELEGAR:

1. Muchas veces la falta de delegación es más una < imposibilidad > del directivo que una
incapacidad del subordinado.
2. Existe quien piensa que nadie puede hacer las cosas tan bien como ellos.

3. Existe quien piensa que delegar implica perder poder.

4. La delegación exige un esfuerzo sostenido de dominio sobre sí mismo y una cierta madurez
personal y profesional para renunciar a ciertas tareas que le gusta a uno hacer y aceptar los
posibles errores de los demás.
5. Para delegar adecuadamente es necesario:
 Haber capacitado.
 Haber fijado objetivos claramente.
 Haber establecido criterios o políticas de actuación.
 Haberse cerciorado de que el delegado tiene motivación suficiente.
 Haber establecido controles estratégicos.
 Disminuir la supervisión en forma progresiva.
 Reconocer los logros del delegado.
 Retar nuevamente las capacidades del delegado.


CONTENIDO DE LAS RELACIONES LABORALES

ATENCION AL
PERSONAL

REGLAMENTO INTERIOR
DE TRABAJO

RELACIONES FORMACION Y MANTENIMIENTO DE
LABORALES EQUIPOS DE TRABAJO

RELACIONES SINDICALES Y
CONTRATO COLECTIVO

APLICACIÓN DE
SANCIONES


PRINCIPALES CONCEPTOS ACERCA DE LA DISCIPLINA.

CONCEPTOS EXPLICACION

En términos generales existen tres conceptos de disciplina:
CONCEPTO GENERAL DE 1. Conducta ordenada que favorece el logro de los objetivos.
DISCIPLINA: 2. Conducta sancionadora de faltas o violaciones a las normas
establecidas.
3. Procedimiento que moldea, fortalece o corrige conductas
inadecuadas para que el personal logre un mejor desempeño
futuro y desarrolle el autocontrol.

1. Ordenar el comportamiento del personal hacia el logro eficiente
de los objetivos.
FINALIDADES DE LA 2. Prevenir las infracciones o desviaciones a las normas de la
DISCIPLINA: empresa.
3. Conservar un ambiente organizacional propicio a la calidad, la
productividad y la satisfacción en el trabajo.
4. Promover el buen ambiente de trabajo.
5. Educar y desarrollar al personal.
6. Preservar la salud del equipo de trabajo, excluyendo influencias
negativas que lo pueden perjudicar.

DISCIPLINA NEGATIVA: Es aquella que se basa en sanciones o privaciones como medio para la
modificación de la conducta de la persona indisciplinada.


DISCIPLINA POSITIVA: Es aquella que se basa en motivación, premios o reforzamientos
positivos, como medio para la modificación de la conducta de la
persona indisciplinada.

DISCIPLINA PROGRESIVA: Política disciplinaria en la que la gravedad de la sanción aumenta
con cada infracción subsiguiente

DISCIPLINA: OPORTUNIDAD DE
MEJORA


PRINCIPALES CAUSAS DE INDISCIPLINA EN LA
EMPRESA:

CONCEPTO GENERAL CONCEPTO ESPECIAL MUY POCO
FRECUENTE FRECUENTE FRECUENTE
 Funciones y responsabilidades.
1. Falta de  Procedimientos y métodos de trabajo.
información o
capacitación.  Procedimientos interpersonales, cadena proveedor
cliente interno.
 Normas y reglamentos de la empresa.
 A la empresa.
2. Falta de
Integración.  Al equipo de trabajo.
 Al puesto de trabajo.
3. Falta de  Desajustes persona - puesto.
motivación al
trabajo.  Desajustes jefe - subordinado
 Desajustes persona - equipo de trabajo.
4. Deficiencias de  Percepción de falta de justicia en la remuneración.
formación en
valores.  Carencia de sentido ético.
 Falta de sentido de responsabilidad.
 Falta de sentido de justicia.
1. Problemas  Problemas familiares.
personales
proyectados en  Problemas de personalidad.
el trabajo.  Vicios.
 Reacciones neuróticas frente a la frustración.


PRINCIPIOS GENERALES PARA LA APLICACIÓN DE
MEDIDAS DISCIPLINARIAS:

1. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE TENER UNA INTENCION CONSTRUCTIVA, NO
SIMPLEMENTE COMO VENGANZA O REPARACION DEL DAÑO CAUSADO.

2. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBE SER APLICADA EN PRIVADO.

3. EN TODO LO POSIBLE LAS MEDIDAS DISCIPLINARIAS DEBEN INFORMARSE EN UNA
ENTREVISTA PERSONAL CON LA PERSONA SANCIONADA.

4. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA SE APLICARA DESPUES DE UNA OBJETIVA Y SUFICIENTE
INVESTIGACION DE LA FALTA.

5. LAS ACCIONES DISCIPLINARIAS POR FALTAS SIMILARES, DEBEN SER CONSISTENTES.

6. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA DEBER SER APLICADA, ACOMPAÑANDOLA DE LAS
MEDIDAS CORRESPONDIENTES PARA EVITAR LA REPETICION DE LA FALTA.

7. DESPUES DE LA APLICACIÓN DE UNA MEDIDA DISCIPLINARIA, EL JEFE DEBE ASUMIR Y
ESTABLECER UNA ACTITUD NORMAL RESPECTO DEL DISCIPLINADO.

8. TODA MEDIDA DISCIPLINARIA APLICADA DEBE SER DOCUMENTADA, ANOTANDO LOS
COMPROMISOS QUE LAS PARTES TOMARON PARA EVITAR SU RECURRENCIA.


DOCUMENTACION DE LA FALTA

NOMBRE DEL TRABAJADOR: FECHA DE ELABORACION:
DEPARTAMENTO: TURNO: FALTA COMETIDA:

FECHA DE LA FALTA:

1. HECHOS : 2. FORMA COMO SE AVERIGUARON:

3. CONSECUENCIAS O DAÑOS CAUSADOS: 4. MONTO:

5. COMO SE CALCULO:

7. ANTECEDENTES DEL TRABAJADOR: 8. SANCION APLICADA:

9. FUNDAMENTO LEGAL DE LA SANCION:

10. ACCIONES ACORDADAS CON EL TRABAJADOR PARA EVITAR LA RECURRENCIA DE LA FALTA:

ELABORO: FIRMA DEL TRABAJADOR FECHA DE REVISION:


MODELO PARA LA APLICACIÓN DE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS
No. ACTIVIDAD DESCRIPCION FECHA DE COMENTARIOS
CUMPLIMIENTO

a. Investigación de los hechos.
b. Investigación de las consecuencias (
1. INVESTIGACION: daños ).
c. Interrogatorio a testigos.
d. Consecución de evidencias.
e. Interrogatorio al interesado.

2. ELABORACION DE ACTA a. Conseguir asesoría de recursos
ADMINSTRATIVA. humanos.
b. Elaboración del acta.
c. Consecución de firmas en el acta.

3. INVESTIGACION DE a. Consulta al expediente de personal.
ANTECEDENTES DEL b. Consulta al jefe directo.
INDISCIPLINADO. c. Consulta a Recursos Humanos.

a. Consulta al Contrato Colectivo de
4. DETERMINACION DE LA Trabajo.
SANCION A APLICAR. b. Consulta al Reglamento Interior de
Trabajo.
c. Consulta a la Ley Federal del
Trabajo.
d. Consulta a reglamentos
administrativos correspondientes.


EJERCICIO DE APLICACIÓN SOBRE MEDIDAS
DISCIPLINARIAS
a) En entrevista privada con el interesado.
1. La forma adecuada de aplicar una b) En público, para establecer ejemplaridad y precedentes.
medida disciplinaria es: c) Por escrito.
2. En cuanto al tiempo, la forma correcta a) Dentro del periodo legal de un mes.
de aplicar una medida disciplinaria es: b) De inmediato, para que surta mejores efectos.
c) Después de averiguar causas y evaluar consecuencias.
3. La suspensión en el trabajo como a) Ocho días.
medida disciplinaria tiene como límite: b) Tres días.
c) No tiene límite, depende de la gravedad de la falta cometida.
4. El oír al trabajador antes de aplicarle a) Conveniente desde el punto de vista de relaciones humanas.
una sanción es: b) Es una obligación legal.
c) No es indispensable, si se tienen pruebas suficientes de la falta cometida.
5. La sanción laboral tiene como principal a) Que el trabajador reciba un daño por el daño causado.
finalidad: b) Que se mejore su comportamiento de trabajo y no reincida.
c) Que se establezca un precedente y ejemplaridad al grupo de trabajo.
6. La entrevista con el trabajador que se a) Establecer en conjunto con él un plan de mejora.
va a sancionar tiene como finalidad b) Averiguar las causas y circunstancias de la falta.
principal: c) Regañarle y advertirle.
7. Para un jefe, la ganancia más a) Reforzar la importancia de su autoridad.
importante de la imposición de una b) Establecer ejemplaridad y precedentes para el grupo de trabajo.
medida disciplinaria es: c) Mejorar el desempeño del indisciplinado y evitar la recurrencia de la falta.
8. En caso de que la indisciplina haya a) Descontar al trabajador el importe del daño.
causado daños económicos, se puede: b) Descontar al trabajador una cantidad representativa.
c) Descontarle un mes de salario como máximo.


9. Con mayor frecuencia una a) Problemas de actitud en el trabajador.
indisciplina se debe a: b) Desconocimiento de las normas y procedimientos no observados.
c) Falta de suficiente capacitación y adiestramiento.

10. Las competencias laborales a) Conocimientos.
incluyen: b) Conocimientos y habilidades.
c) Conocimientos, habilidades y actitudes.
11. Qué puede ser más importante a) Publicarla y difundirla.
para asegurar el cumplimiento de b) Explicar el por qué y el para qué de ella.
una norma: c) Sancionar de inmediato su cumplimiento.
12. Cuando un jefe se da cuenta de la a) Que gana buena imagen con sus colaboradores.
no observancia de una norma y no b) Que le quita todo su valor a la norma.
sanciona, los efectos son: c) Puede fingir que no se ha dado cuenta de la inobservancia.
13. La pérdida de tiempo en el a) No, depende de la gravedad de la falta.
trabajo por cualquier causa, puede b) Sí, es falta de probidad.
ser motivo de sanción e incluso de c) Sólo si es excesivo.
despido:
14. Desde el punto de vista legal, lo a) Qué la conducta concuerde con el supuesto de la ley.
más importante para establecer una b) Que se cuente con las pruebas y evidencias de la falta cometida.
sanción es: c) Que se encuentre incluida en el Reglamento Interior de Trabajo.
15. El hostigamiento sexual puede a) No. No está contemplado en la ley como causal.
dar lugar a rescisión de la relación b) Sólo si se incluye en el Reglamento Interior de Trabajo.
de trabajo: c) Sí.
16. El robo puede dar lugar a a) Depende de su monto.
rescisión de la relación de trabajo: b) Sí. Independientemente de su monto.
c) No sólo el robo, sino el abuso de confianza.
17. La validez de un Reglamento a) Su depósito ante la Junta de Conciliación y Arbitraje.
Interior de Trabajo depende de: b) Su publicación en lugares visibles de la empresa.
c) Su entrega documental al personal. 40

18. El daño sin intención, pero por a) Sí.
falta de cuidado puede dar lugar a b) No.
sanción: c) Depende de si l trabajador ha sido adiestrado o no.
19. Los valores organizacionales a) Conductas imitables y ejemplares que necesita la organización
son: para lograr sus ventajas competitivas.
b) Conductas que se estiman buenas éticamente.
c) Conductas imitables y ejemplares.
20. Las disciplina es a) Símbolo del poder que se tiene.
fundamentalmente: b) Organización de la conducta para la productividad y el buen
ambiente.
c) Expresión de los valores de la organización.

Soluciones adecuadas:

1. a 11. a y b
2. c 12. b
3. a 13. b
4. a y b 14. a y b
5. b 15. c
6. a y b 16. b
7. c 17. a,b.c
8. c 18. a y c
9. a,b,c 19. a
10. c 20. b y c


EVALUACION DEL GRADO DE RIESGO DE
INDISCIPLINA
DEFICIENTE EXCELENTE

No. CONCEPTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
1. Mis colaboradores conocen sus funciones y
responsabilidades
2. Conocen sus objetivos, cuotas o estándares
que deben cumplir.
3. Tienen un plan de trabajo cuyo cumplimiento
revisamos en conjunto periódicamente.
4. Conocen la forma como se califica su
desempeño.
5. Son hábiles en el ejercicio de sus
procedimientos y métodos de trabajo.
6. Conocen quienes son sus clientes internos.
7. Han negociado especificaciones de producto
y / o servicio con sus clientes internos.
8. Trabajan más para satisfacer a sus clientes
internos que para agradar al jefe.
9. Manifiestan en su conducta un alto grado de
integración a la empresa.
10. Manifiestan en su conducta la buena relación
que tienen con el jefe.
11. Manifiestan en su conducta que se
encuentran a gusto con el ambiente de
trabajo.
12. Manifiestan en su conducta que se
encuentran a gusto con su puesto de trabajo.


No. CONCEPTO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
13. Trabajan en equipo.
14. Mantienen con usted una comunicación
abierta y confiable.
15. Usted se asegura de que se reconozca a sus
subordinados sus esfuerzos adicionales.
16. Señala usted a sus colaboradores sus errores
en forma clara pero constructiva.
17. Conocen las normas y reglamentos de la
empresa.
18. Se aplican las sanciones después de
investigar causas y consecuencias de las
fallas.
19. Logra que sus subordinados perciban los
castigos impuestos como oportunidades de
mejora.
20. Sus colaboradores conocen el significado de
los valores de la organización y comprenden
como aplicarlos en su vida diaria.


¿ COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?
Marque las formas de reconocimiento que aprecia y le gusta recibir. Puede marcar las que quiera, pero sólo las que
le atraigan con honestidad.
1. Recibir retroalimentación verbal positiva después de una junta de personal.
2. Que se le encargue un problemas difícil o un nuevo reto.
3. Que se le pida dar una presentación sobre su trabajo en una reunión de la empresa.
4. Recibir comentarios positivos por escrito en el margen del documento que usted preparó.
5. Que lo inviten a un día de campo o una fiesta en casa de su jefe.
6. Que le den oportunidad de tener facilidades de horario.
7. Pasar el fin de semana en un centro turístico con otros ganadores de la empresa.
8. Que le den la oportunidad de comprar herramienta y equipo nuevo para mejorar su trabajo.
9. Que aparezca su foto y un artículo sobre usted en el periódico de la empresa.
10. Qué le pidan su opinión sobre un problema difícil o un nuevo negocio de la empresa.
11. Que le den la oportunidad de hablar sobre su trabajo en una conferencia profesional importante .
12. Que le ofrezcan la oportunidad de aprender un nuevo sistema, operar nuevo equipo o fomentar de algún modo
sus destrezas y conocimientos.
13. Que coloquen su retrato en un lugar prominente como colaborador del mes.
14. Que le pidan que ayude a un compañero que inicia un proyecto.
15. Recibir un reconocimiento de palabra por su trabajo del más alto directivo en de la empresa en una junta con
todo el personal.
16. Que se implante en toda la empresa una solución que usted propuso.
17. Que un cliente o interesado envíe a su jefe una carta de encomio por su trabajo.
18. Que su jefe se ofrezca a hacer equipo con usted en un proyecto importante que se le encargó
19. Recibir un incremento de salario o una nueva prestación
20. Que lo faculten para tomar decisiones de mayor importancia.

¿ COMO QUIERE QUE LO RECONOZCAN ?

HOJA DE CALIFICACION:

EXTRINSECO INTRINSECO
1. 2.
3. 4.
5. 6.
7. 8.
9. 10.
11. 12.
13. 14.
15. 16.
17 18.
19. 20.

TOTAL: TOTAL:


BUSQUEDA DE LIDERES PARA DIRIGIR EQUIPOS

Para incrementar la efectividad de nuestros equipos de trabajo, deseamos contratar líderes con talento.
Para lo anterior, atentamente le solicitamos que redacte un anuncio de 75 palabras como máximo en el que explique
por qué cree usted que sería un líder efectivo. Escriba su anuncio en el espacio inferior para atraer a los equipos que
podrían contratarlo. No deje de incluir sus aptitudes exclusivas y sus cualidades deseables.
La comisión de selección quiere escoger al líder únicamente sobre la base de su talento y sus características, no
incluya su nombre, sino un número de identificación, Escoja su número con cualquier cifra de cuatro dígitos que
pueda recordar con facilidad. Su número será :


Liderazgo efectivo

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