Seminario impartido el 28 de noviembre en la incubadora CREA.

1. “ Seminario de Financiación y Valoración de empresas y de sus activos intangibles” CREA, 28 DE NOVIEMBRE DE 2011

2. M2M MARKETPLACE, S.L. es una Empresa de Base Tecnológica, surgida dentro del Grupo de investigación SEJ-500 “Finanzas y Turismo” (Plan Andaluz de Investigación de la Junta de Andalucía) que presta servicios de vigilancia tecnológica y de valoración dinámica de tecnologías, patentes, intangibles y empresas en la modalidad de Inteligencia Económica, empleando técnicas de Data Mining, Text Mining, Redes Neuronales, Agentes Inteligentes y otras tecnologías en el ámbito de la Inteligencia Artificial. ¿Quiénes somos?

4. Servicios Inteligencia Económica

5. Servicios Inteligencia Económica

6. Servicios Inteligencia Económica

7. Servicios Inteligencia Económica

9. Proceso de Valoración Inteligencia Económica M2M Búsqueda y tratamiento de la información Proyección financiera basada en la Estrategia Valoración por Descuento de Flujos de Caja Indicadores de Capital Intelectual Opciones Reales

10. M2M Marketplace está desarrollando una plataforma tecnológica que automatiza dinámicamente los servicios de Inteligencia Económica. Para ello, utiliza las técnicas de valoración más novedosas dentro del marco de la Teoría Financiera. Emplea técnicas de Data Mining, Text Mining, Agentes inteligentes y las últimas vanguardias tecnológicas en el ámbito de la Inteligencia Artificial. Innovación Tecnológica

12. Patrocina y participa en el Master de Análisis Bursátil y Valoración de Empresas

13. Reconocimientos públicos

14. “ Una corporaci ó n es como un á rbol. Hay una parte que es visible (los frutos) y una parte que es oculta (las ra í ces). Si solamente te preocupas por los frutos, el á rbol puede morir. Para que el á rbol crezca y contin ú e dando frutos, ser á necesario que las ra í ces est é n sanas y nutridas. Esto es v á lido para las empresas: Si s ó lo nos concentramos en los frutos - los resultados financieros - e ignoramos los valores escondidos-el capital intelectual-, la compa ñí a no subsistir á en el largo plazo ” . Leif Edvinsson

15. El Capital Intelectual lo podemos definir como el conjunto de Activos Intangibles de una organización que, pese a no estar reflejados en los estados contables tradicionales, en la actualidad genera valor o tiene potencial de generarlo en el futuro ( Euroforum, 1998 ). Los conocimientos de las personas clave de la empresa, la satisfacción de los empleados, el know-how de la empresa, la satisfacción de los clientes, etc., son activos que explican buena parte de la valoración que el mercado concede a una organización y que, sin embargo, no son recogidos en el valor contable de la misma.

16. El Capital Intelectual está formado por los siguiente bloques genéricos: Capital Humano Se refiere al conocimiento (explícito o tácito) útil para la empresa que poseen las personas y equipos de la misma, así como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de aprender. El Capital Humano es la base de la generación de los otros dos tipos de Capital Intelectual. Una forma sencilla de distinguir el Capital Humano es que la empresa no lo posee, no lo puede comprar, sólo alquilarlo durante un periodo de tiempo.

17. El Capital Intelectual está formado por los siguiente bloques genéricos: Capital Estructural Es el conocimiento que la organización consigue explicitar, sistematizar e internalizar y que en un principio puede estar latente en las personas y equipos de la empresa. Quedan incluidos todos aquellos conocimientos estructurados de los que depende la eficacia y eficiencia interna de la empresa: los sistemas de información y comunicación, la tecnología disponible, los procesos de trabajo, las patentes, los sistemas de gestión,... El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organización cuando sus personas la abandonan. Un sólido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de la organización.

18. El Capital Intelectual está formado por los siguiente bloques genéricos: Capital Relacional Se refiere al valor que tiene para una empresa el conjunto de relaciones que mantiene con el exterior. La calidad y sostenibilidad de la base de clientes de una empresa y su potencialidad para generar nuevos clientes en el futuro, son cuestiones claves para su éxito, como también lo es el conocimiento que puede obtenerse de la relación con otros agentes del entorno (alianzas, proveedores,...).

19. TIEMPO VISION MISION ESTRATEGIAS

20. MISION La misión es una descripción de la razón de ser del negocio

21. VISION La visión es una imagen futura deseable de la empresa , que buscamos crear. Sirve de guía para la toma de decisiones y compromete para la acción.

22. VALORES Son los ideales y principios de una organización, que guían las reflexiones y las actuaciones de los miembros de la plantilla de la empresa.

23. Pág. HOJA DE RUTA Modelo de negocio Plan de negocio Modelo financiero de valoración

24. Un modelo de negocio describe el modo en que una organización crea, distribuye y captura valor. Esta definición conlleva un tratamiento del concepto que va mucho más allá de la generación de ingresos o gastos, y divide el concepto en partes más pequeñas (segmentos de clientes, proposición de valor, canales, relación con los clientes, esquema de ingresos, recursos clave, actividades clave, socios clave y estructura de costes) que pueden ser abordadas, tanto de un modo individual, como analizando como se configuran las relaciones entre ellas.

25. En el modelo de negocio estudiaremos la estructura del sector y las ventajas competitivas de la empresa que son fuentes de creación de valor. Las distintas actividades empresariales (comercial, producción, recursos humanos, etc.) deben apoyarse y reforzarse entre sí según la estrategia que definamos como empresa.

26. El método de lienzo de Alex Osterwalder

27. Segmentos de clientes Business Model Generation Book.

28. Propuestas de valor (Propuestas únicas de venta) Business Model Generation Book.

29. Canales de distribución y comunicación Business Model Generation Book.

30. Relación con el cliente Business Model Generation Book.

31. Flujos de ingreso Business Model Generation Book.

32. Recursos clave Business Model Generation Book.

33. Actividades clave Business Model Generation Book.

34. Red de Partners (socios estratégicos) Business Model Generation Book.

35. Estructura de costos Business Model Generation Book.

36. Segmentos de clientes Flujos de ingreso Relación con el cliente Canales de distribución y comunicaciones Estructura de costos Propuesta de valor Actividades clave Recursos clave Red de partners Business Model Generation Book.

37. Segmentos de clientes Uno o varios segmentos de clientes Flujos de ingreso Los ingresos son el resultado de propuestas de valor ofrecidas con éxito a los clientes. Relación con el cliente se establecen y mantienen con cada segmento de clientes Canales de distribución y comunicaciones Las propuestas de valor se entregan a los clientes a través de la comunicación, la distribución y los canales de venta Estructura de costos Los elementos del modelo de negocio dan como resultado la estructura de costos. Propuesta de valor Trata de resolver problemas de los clientes y satisfacer las necesidades del cliente con propuestas de valor r Actividades clave mediante la realización de una serie de actividades fundamentales Recursos clave son los medios necesarios para ofrecer y entregar los elementos descriptos anteriormente Red de partners Algunas actividades se externalizan y algunos recursos se adquieren fuera de la empresa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Business Model Generation Book.

38. REDES DE PARTNERS ACTIVIDADES CLAVES OFERTA RELACIONES CON LOS CLIENTES SEGMENTOS DE CLIENTES RECURSOS CLAVES CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y COMUNICACIÓN FLUJOS DE INGRESOS ESTRUCTURA DE COSTOS Modelo de Negocio Business Model Generation Book.

39. Cómo Qué Quién Cuánto Business Model Generation Book.

40. Business Model Generation Book.

41. El plan de negocios, es un documento que especifica un negocio que se pretende iniciar o que ya se ha iniciado. Este documento generalmente se apoya en documentos adicionales como el estudio de mercado, técnico, financiero y de organización. De estos documentos se extraen temas como los canales de comercialización, el precio, la distribución, el modelo de negocio, la ingeniería, la localización, el organigrama de la organización, la estructura de capital, la evaluación financiera, las fuentes de financiamiento, el personal necesario junto con su método de selección, la filosofía de la empresa, los aspectos legales, y su plan de salida.

42. Generalmente se considera que un plan de negocio es un documento vivo, en el sentido de que se debe estar actualizando constantemente para reflejar cambios no previstos con anterioridad. Un plan de negocio razonable, que justifique las expectativas de éxito de la empresa, es fundamental para conseguir financiación y socios capitalistas.

43. Para proyectar bien los ingresos, los gastos y las necesidades de inversión hay que conocer tanto a la empresa como a su entorno: clientes, proveedores, barreras de entrada, productos sustitutivos, etc. Este conocimiento permite evaluar debilidades y amenazas, fortalezas y oportunidades (DAFO), con el que formar un criterio sobre las variables claves para los resultados, la proyección de magnitudes y la evaluación del riesgo. Sobres las variables claves podemos hacer un análisis de sensibilidad y generar distintos escenarios.

45. La proyección de Cuentas de Resultados y Balances hasta el horizonte que fijamos en nuestro estudio exigirá un buen conocimiento del modelo de negocio (estrategia competitiva) para la formación de los ingresos, los gastos y las necesidades de inversión.

46. CAC i R i + CAC i Amorti- zación € ALMACEN DE MAT. PRIMAS PRODUCCIÓN ALMACEN DE PROD. TERM. CLIENTES PAGOS AL PERSONAL PAGOS POR COMPRAS DE MP OTROS PAGOS COBRO AL CLIENTE VENTA RECURSOS FINANCIE- ROS COMPRA DE ACTIVOS FIJOS VENTA DE ACTIVOS FIJOS

47. Modelo de capital intelectual M2M

48. En nuestra metodología, el primer paso es la identificación de los objetivos estratégicos de la empresa. Seguidamente, se procede a la identificación del capital intelectual relacionados con ellos y a la definición de las actividades que afectan a dichos recursos. Como resultado del proceso de identificación, la empresa se encontrará ante un conjunto de intangibles, que le permitirá tener una visión clara del capital intelectual crítico con los que cuenta en la actualidad y de aquel que deberá desarrollar en el futuro. Modelo de capital intelectual M2M

49. Modelo de capital intelectual M2M

50. Pág. Los individuos con sus conocimientos, habilidades y espíritu de cooperación (capital humano) constituyen activos valiosos para la empresa; pero, por otra parte, en un mundo como el actual, el conocimiento tecnológico (capital tecnológico) constituye una herramienta poderosa para lograr eficiencia en el trabajo. Así mismo, los trabajadores poco podrían hacer sin la existencia de una plataforma organizativa que les permita desarrollar adecuadamente su trabajo (capital organizativo); a su vez, deben existir los canales adecuados que les permitan establecer vínculos sólidos con los agentes con los que se relaciona la empresa, clientes, proveedores y otros (capital relacional). Es preciso poner de manifiesto que los recursos intangibles, como elementos generadores de resultados económicos de las empresas son ignorados, al menos directamente, en la construcción de los cash flows. No tenerlos en cuenta en el proceso de valoración supone una debilidad que es necesario corregir. CAPITAL INTELECTUAL/ INTANGIBLES

51. Pág. Es importante construir indicadores de Capital Intelectual y ver su nivel de incidencia en sus resultados económicos. En el proceso necesitaremos identificar claramente las variables de Capital Intelectual de la empresa. Es preciso categorizar los componentes del Capital Intelectual, de tal manera que nos permita construir indicadores de Capital Humano, Capital Relacional y Capital Estructural (formado por el Capital organizativo y tecnológico). Una vez analizado el comportamiento histórico de los indicadores elegidos durante una serie de periodos, probaremos su nivel de incidencia en los resultados económicos de la empresa a través de las correlaciones existentes. Los más correlacionados serán aquellos a los que se les deba prestar mayor atención por su nivel de incidencia en la consecución de los resultados económicos (ventas, cash flows, etc.). CAPITAL INTELECTUAL/ INTANGIBLES

52. Pág. CAPITAL INTELECTUAL/ INTANGIBLES El capital intelectual es la diferencia entre el valor de mercado y el valor contable de una empresa y se materializa en activos intangibles Personas C. Tecnológico C. Organizativo

54. Pág. OPCIONES REALES ¿Qué son las opciones reales? Técnica que complementa el valor calculado por el método de los flujos descontados añadiendo en el valor el efecto que puede tener la ocurrencia o no de distintos escenarios futuros (optimista, pesimista y normal). La valoración de las opciones reales se hace mediante Simulación de Montecarlo. La existencia de posibles opciones matiza al alza el valor de la empresa, por lo que bajo esta teoría (Myers, 1996; Martínez y García, 2005): Valor de la empresa = Valor discounted cash flow + Valor de la Opción Las Opciones Reales valoran la capacidad del equipo directivo para adoptar distintas políticas en función de los cambios del entorno.

56. CONTACTO: Edificio CREA Sevilla Avda Jos é Gal á n Merino, s/n - 41015 Sevilla www.m2mmarketplace.com e-mail: info@m2mmarketplace.com Ismael Santiago: ismael@m2mmarketplace.com Felix Jim é nez: felix@m2mmarketplace.com