1. João Baptista Vilhena
Luiz Augusto Costacurta Junqueira

4. Universidade Corporativa
• “Um guarda-chuva estratégico para
desenvolver e educar funcionários,
clientes, fornecedores e comunidade, a
fim de cumprir as estratégias
empresariais da organização”.
Jeanne Meister

5. Universidade Corporativa
• “Universidade Corporativa é um conceito
inspirado no tradicional conceito de
universidade, é abrigado pelo ambiente
empresarial e diz respeito ao
desenvolvimento de funcionários, clientes,
fornecedores, franqueados e até da
comunidade”.
Sylvia Vergara

6. Universidade Corporativa
• “Universidade Corporativa não é
prédio nem um monte de cursos. É
criar programas e princípios. É
vincular a educação à estratégia do
negócio”
Marisa Éboli

8. Aprendizagem Organizacional
• O aprendizado geralmente tem consequências positivas mesmo
que os resultados da aprendizagem possam ser negativos, isto
é, as organizações também aprendem cometendo erros;
• Embora a aprendizagem seja baseada nos indivíduos da força de
trabalho, as organizações podem aprender como um todo.
Embora seja enfatizado o papel do agente humano no
aprendizado, a cultura corporativa e grupal é influenciada pelo
aprendizado individual e pode auxiliar na direção e uso deste
aprendizado;
• A aprendizagem ocorre através de todas as atividades da
empresa, em diferentes níveis e velocidades. É função primordial
da empresa encorajar e coordenar as várias interações no
processo de aprendizado.
Mark Dodgson

10. Decisões Estratégicas
A. Missão, Visão e Valores
B. Objetivos e Estratégias
C. Política Didática e Macrofunções
D. Público-Alvo e Modelo Andragógico de Aprendizagem
E. Determinação das Competências a serem
Desenvolvidas e de Trilhas de Desenvolvimento
F. Modelo de Gestão
G. Diferenciais Competitivos e Ações de Marketing
H. Indicadores de Avaliação e de Resultados

11. Missão, Visão e Valores
• A identidade da Universidade Corporativa delimita
seu escopo de atuação e orienta o direcionamento
dos esforços a serem empreendidos.
• Dessa maneira, entre outras coisas, torna mais ágil a
tomada de decisão e mais sinérgica a coordenação
das diversas iniciativas.
• Isso é conseguido através da elaboração da Missão,
da Visão e dos Valores da Universidade Corporativa.
Identidade

12. Missão
• A Missão define o que somos.
EXEMPLO de nossa atual Missão:
A Universidade Corporativa dos Correios –
UniCorreios – existe para construir o conhecimento
organizacional com base nas competências
requeridas para a sustentabilidade dos negócios dos
Correios.
Missão

13. Visão
• A Visão identifica o que queremos ser .
EXEMPLO de nossa atual Visão:
Ser referencial de excelência em educação
corporativa no Brasil.
Visão

14. Princípios Fundamentais (Valores)
• Valores são princípios de orientação perenes e
essenciais
EXEMPLO de nossos atuais Valores:
•A igualdade, a cidadania, a integridade, o profissionalismo, o
equilíbrio, a tolerância e o comprometimento com resultados
constituem princípios éticos fundamentais da UniCorreios.
•A UniCorreios deve valorizar a diversidade cultural, defender o
pluralismo de ideias, incentivar a pesquisa e a criatividade, de modo
a criar condições à educação permanente do seu público-alvo.
•A atuação da UniCorreios deve ser transparente e manter
compromisso com a verdade.

15. • A todos que frequentam a UniCorreios cabe atuar com
profissionalismo, dando provas de competência e de
comprometimento com os resultados pretendidos.
• As ações da UniCorreios pautam-se pela absoluta sintonia entre
discurso e ação.
• A UniCorreios deve trabalhar permanentemente na construção e
aprimoramento de instrumentos legítimos de educação que
propiciem o aperfeiçoamento contínuo do seu público-alvo.
• É preceito da UniCorreios empreender suas ações de modo a
ajudar a preservar e a respeitar o meio ambiente como condição
de sobrevivência das gerações atuais e futuras.
• A atuação da UniCorreios baseia-se na reflexão permanente
sobre o que deve ser preservado e o que deve ser transformado
em busca do equilíbrio entre tradição e renovação, como
alicerce da educação.

16. Objetivos
• Objetivos determinam aquilo que se quer
alcançar.
• Visando a maior clareza possível, devem ser:
 Específicos
 Mensuráveis
 Ambiciosos
 Realistas
 Precisos no Tempo

17. Exemplos genéricos de Objetivos
de uma UC, segundo Jeanne Meister
a) Oferecer oportunidades de aprendizagem que deem sustentação
às questões empresariais mais importantes da organização;
b) Considerar o modelo da universidade corporativa um processo e
não um espaço físico destinado à aprendizagem;
c) Elaborar um currículo que incorpore os três Cs: Cidadania
Corporativa, Estrutura Contextual e Competências Básicas;
d) Treinar a cadeia de valor e parceiros, inclusive clientes,
distribuidores, fornecedores de produtos terceirizados, assim
como universidades que possam fornecer os trabalhadores de
amanhã;
e) Passar do treinamento conduzido pelo instrutor para vários
formatos de apresentação da aprendizagem;

18. f) Encorajar e facilitar o envolvimento dos líderes
com o aprendizado;
g) Passar do modelo de financiamento corporativo
por alocação para o ‘autofinanciamento’ pelas
unidades de negócio;
h) Assumir um foco global no desenvolvimento de
soluções de aprendizagem;
i) Criar um sistema de avaliação dos resultados e
também dos investimentos;
j) Utilizar a universidade corporativa para obter
vantagem competitiva e entrar em novos
mercados.
Jeanne Meister

19. Estratégias
• Estratégias são opções de ação que potencializam o
alcance dos objetivos.
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Alto investimento em Baixo investimento, na maioria
instalações, normalmente com das vezes usando dependências
Instalações físicas sede própria / campus da própria empresa
universitário
Escolha de uma forma jurídica Integrada à própria empresa
independente, de modo a como seu departamento ou
Forma jurídica facilitar controles econômico- função
financeiros e a estimular um
sentido maior de autonomia
Utilização maciça de Uso de critérios mistos entre
professores e consultores professores internos e externos
Professores internos externos com terceirização
consistente das atividades
Jeanne Meister

20. Objetivos e Estratégias
TEMA ESTRATÉGIA A ESTRATÉGIA B
Avaliação de Realização da avaliação de Trabalho em equipe, integrando os
desempenho desempenho dentro da Universidade serviços e produtos da
em conjunto com as áreas-fim Universidade à avaliação de
desempenho feita nos critérios
tradicionais por RH e pelas áreas-
fim
Junção com Áreas autônomas diretamente Áreas vinculadas a RH
RH ligadas à Presidência ou à Diretoria
Reitor Sim Não
Tamanho da Um grande número de pessoal fixo Um pequeno número de pessoal
UCR fixo
Público-alvo Todos os colaboradores da empresa Determinados estratos da
hierarquia (normalmente os mais
elevados)
Junção com Áreas separadas Áreas acopladas
Treinamento
Portal Ter portal Não ter portal
Jeanne Meister

21. Objetivos e Estratégias
• Case os programas de educação corporativa com as
necessidades estratégicas e com as competências essenciais
requeridas para o sucesso de sua empresa;
• Defina resultados mensuráveis e que estejam correlacionados
com essas competências essenciais e com os objetivos da
empresa;
• Preste serviços também para seus clientes, fornecedores,
investidores, ou seja, para toda a cadeia produtiva do negócio de
sua empresa;
• Opere sua Universidade Corporativa como um Centro de
Resultados, como um negócio em si mesmo e autossuficiente de
recursos. Se necessário, venda serviços para fora atendendo a
clientes no mercado;
César Souza

22. Objetivos e Estratégias
• Desenvolva alianças estratégicas com
Universidades, consultorias especializadas e outras
instituições similares ou complementares.
• Comprometa os líderes de sua empresa no papel de
tutores, treinadores, mentores;
• Amarre aprendizagem com remuneração;
• Seja o ponto de referência (benchmark) no seu setor
ao invés de copiar o dos outros.
César Souza

23. Matriz OBJETIVOS X ESTRATÉGIAS
OBJETIVOS DA UniCorreios ESTRATÉGIAS
1 2 3 4 5 6 7 8
1 X X O X X
2 X X O
3 O X O
4 X X O
X – Forte Correlação
O – Fraca Correlação

24. Política Didática
• Didática refere-se à técnica de dirigir e orientar a
aprendizagem que torna o ensino mais eficiente.
• Política Didática envolve Decisões sobre:
– métodos de ensino,
– conteúdos,
– ambiente de aprendizagem
– papel do professor / instrutor / facilitador
– papel do aluno / aprendiz / participante,
– processos
Política Didática

25. Política Didática
• Quanto aos métodos de ensino, os seguintes pontos
devem ser discutidos, entre outros:
– devem buscar a adaptação dos participantes ao
modelo de formação ou a adaptação do modelo de
formação aos participantes?
– devem estimular a competição, a cooperação ou
mesclar ambos?
– devem exigir disciplina ou estimular a liberdade?
– devem se pautar na reprodução de conhecimentos ou
no desenvolvimento de novos?
– devem transmitir certeza ou enfatizar a importância da
dúvida?
Política Didática

26. Política Didática
• Os conteúdos • O ambiente de
– Devem se limitar ao que aprendizagem
eles necessitam dominar – Deve ser no local de
hoje ou devem refletir trabalho?
exigências futuras? – E fora do local de trabalho, o
– Devem ser específicos da profissional continua a ter
função do participante ou responsabilidade sobre sua
devem ser mais amplos? aprendizagem (relativa ao
seu papel profissional)?
– Como disponibilizar
múltiplos locais de
aprendizagem?
Política Didática

27. Política Didática
• O instrutor deve deter a exclusividade da função de
educador ou ele é apenas um dos agentes educativos,
cujo papel pode ser desempenhado por outros
agentes? Sua função se reduz à instrução ou sua
função deve voltar-se para o estímulo à aprendizagem?
– Ser gerente e líder dos envolvidos no processo de educação,
engajando-os num processo de mútua investigação;
– Ser mediador de processos, com muita clareza do contexto e
que saiba colocar-se no lugar do outro, percebendo pontos de
vista diversos;
– Ser mediador do trabalho educacional dirigido à elaboração
conjunta de um saber que resulta da integração de teoria e
prática;
– Didática
Política Ser um pesquisador de práticas diferenciadas de
aprendizagem;

28. Política Didática
O participante é um simples receptor ou é o
protagonista da aprendizagem? Queremos que
nossa gente:
– saiba envolver-se (tome iniciativas e faça
propostas);
– queira desenvolver-se para e além de seu nível de
atuação;
– seja um agente ativo e autônomo de seu processo
de aprendizagem;
Política Didática

29. Política Didática
• Disponibilizar metodologias que estimulem o fluxo
multidirecional do conhecimento (trocas);
• Utilização intensa de case studies;
• Metodologia que estimule a aceleração do
conhecimento (fomentar o repasse da informação);
• Carga de estudo: sala de aula (80%), individual (20%);
• Fomentar a disseminação do conhecimento obtido
com o aprendizado;
• Adotar a implantação de projetos com objetivos
econômicos definidos, buscando a utilização do
conhecimento aprendido.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Política Didática

30. Política Didática
• Promover a produção e divulgação do aprendizado
obtido;
• Adotar formas de retenção (pós-atividade) das
atividades educacionais;
• Abordar sempre a dimensão pessoal de qualquer
programa institucional;
• Acesso de parte do banco de dados a clientes e
fornecedores;
• Banco de projetos resultantes das atividades
educacionais.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Política Didática

31. Macrofunções
a) Educar: b) Pesquisar:
– Operacionalizar – Disponibilizar “espaço de
atividades de educação discussão” para os temas que
continuada; geram desafios aos
– Orientar os participantes profissionais da empresa de
para o modo a gerar novos meios de
autodesenvolvimento; ação e reflexão;
– Aplicar metodologias de – Incentivar a geração de novos
avaliação que mensurem conhecimentos a partir dos
a internalização e a interesses dos participantes;
aplicação do que foi – Ouvir demandas do público-
aprendido; alvo;
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Macrofunções

32. Macrofunções
c) Guardar: d) Divulgar:
– Disponibilizar espaço – Disponibilizar acesso aos
físico e/ou virtual para a conteúdos gerados pelos
guarda dos conhecimentos participantes do processo;
e resultados gerados; – Tornar público os
– Servir como biblioteca das conhecimentos e
melhores práticas; resultados gerados através
da participação em fóruns,
congressos, etc., e de
publicações.
Luiz Augusto Costacurta Junqueira
Macrofunções

33. Público-Alvo
• “...o público-alvo dos programas não se
limita internamente aos funcionários das
empresas. Tem sido dirigido também ao
público externo – clientes, fornecedores,
comunidade, formadores de opinião,
investidores, enfim, os parceiros
estratégicos em toda a cadeia produtiva
do negócio”.
Andréia Teixeira
Público-Alvo

34. Modelo Andragógico de Aprendizagem
• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a
aprendizagem de adultos são:
– Passam se dependentes a indivíduos independentes,
auto direcionados;
– Acumulam experiências de vida que se constituirão
em fundamento e substrato para aprendizados
futuros;
– Interessam-se pelo aprendizado e direcionam-se para
o desenvolvimento das habilidades que utilizarão nos
diferentes papéis e representações sociais, incluindo
o âmbito profissional;
Modelo Andragógico

35. Modelo Andragógico de Aprendizagem
• Alguns aspectos amplamente reconhecidos sobre a
aprendizagem de adultos são:
– Esperam uma aplicação prática do que aprendem,
reduzindo seus interesses por conhecimentos
utilitaristas num futuro distante;
– Preferem aprender somente para a resolução de
problemas e desafios a aprender simplesmente um
assunto;
– Apresentam motivações (desejos de promoção;
sentimento de realização pela proeza de uma ação
recém aprendida e outras).
Modelo Andragógico

36. Modelo Andragógico de Aprendizagem
PARA
Tácito Explícito
Socialização Externalização
Tácito
DE
Explícito
Internalização Combinação
Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi
Modelo Andragógico

37. Modelo Andragógico de Aprendizagem
• Atividades de ensino à distância: transmissão de
informações e apresentação de conceitos;
– Todos os eixos / trilhas devem contar com atividades de
ensino à distância como pré-requisito das atividades
presenciais, comprometendo o educando e propiciando que
as atividades presenciais tenham foco prático.
• Atividades presenciais: aplicação de ferramentas e
técnicas e internalização de conceitos;
– Essas atividades devem conduzir os educandos à
elaboração de projetos, trabalhos e planos de ação que
possam ser aplicados tanto em âmbito pessoal como
organizacional.
Modelo Andragógico

38. Modelo Andragógico de Aprendizagem
• Atividades extras (fóruns de discussão, encontros
temáticos e grupos de estudos): geração de novos
conhecimentos com base nos processos de externalização,
codificação, socialização e internalização do conhecimento
e da identificação das melhores práticas.
– As escolas deverão contar com “linhas de pesquisa” que
possibilitem o envolvimento dos educandos nessas
atividades.
• Atividades lúdicas (business games e atividades
vivenciais): experimentação e aplicação dos conceitos e
ferramentas visando a consecução de objetivos
específicos.
Modelo Andragógico

39. Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas
Competência, segundo o dicionário,
vem do latim competentia, e significa a
qualidade de quem é capaz de apreciar
e resolver certo assunto, fazer
determinada coisa, capacidade,
habilidade, aptidão e idoneidade.
Competências

40. Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas
• Competências sobre processos: os conhecimentos sobre o
processo de trabalho;
• Competências técnicas: conhecimentos específicos sobre o
trabalho que deve ser realizado;
• Competências sobre a organização: saber organizar os fluxos
de trabalho;
• Competências de serviço: aliar à competência técnica a
pergunta: qual o impacto que este produto ou serviço terá
sobre o consumidor final?;
• Competências sociais: saber ser, incluindo atitudes que
sustentam os comportamentos das pessoas; o autor
identifica três domínios dessas competências: autonomia,
Competências
responsabilização e comunicação.

41. Determinação das Competências
a serem Desenvolvidas
a) Os conteúdos de competências são:
– Competências tecnológico-produtivas;
– Competências mercadológicas;
– Competências de gestão.
b) Os níveis de competências são:
– Competências individuais;
– Competências de grupo;
– Competências organizacionais.
Competências

42. Modelo de Gestão
• As Universidades Corporativas necessitam
de uma estrutura gerencial e operacional que
possibilite a implementação das ações
previstas.
– Gestores executivos e acadêmicos,
– Secretários e
– Pessoal de suporte operacional
• É preciso, também, que exista um Comitê
Diretivo que indique diretrizes, dirima
conflitos e delibere sobre assuntos cruciais
Gestão
ao funcionamento da Universidade.

43. Modelo de Gestão
PAPEL
Gestão

44. Modelo de Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Orientar, fornecer as informações necessárias e supervisionar
os instrutores externos na elaboração, utilização e atualização
dos materiais dos módulos e programas;
– Elaborar, em conjunto com os instrutores externos, as
ferramentas de avaliação dos módulos e programas, quando
esta envolver a elaboração de trabalhos e/ou projetos, visando
garantir sua aplicabilidade ao contexto organizacional;
– Analisar a viabilidade de aplicação dos trabalhos e/ou projetos
desenvolvidos nos módulos e programas, estimulando e
orientando esta aplicação com vistas a ampliar as
competências organizacionais da organização;
– Analisar a viabilidade de elaboração de trabalhos, projetos
e/ou atividades multidisciplinares que possam gerar resultados
aplicáveis ao contexto organizacional;
Gestão

45. Modelo de Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Monitorar os resultados das avaliações de reação dos
módulos de sua escola, fornecendo, sempre que necessário,
feedback aos instrutores externos e identificando, junto com
eles, alternativas e ações para a melhoria contínua das
atividades;
– Monitorar os resultados das avaliações dos módulos,
fornecendo, sempre que necessário, feedback aos
participantes internos e identificando alternativas e ações
para a melhoria dos resultados alcançados;
– Identificar, dentre os participantes internos, aqueles com
potencial para se tornarem instrutores internos e participar
da banca de avaliação dos candidatos a instrutores internos;
– Moderar, periodicamente, chats, identificando temas
relativos aos módulos e programas que contribuam para a
ampliação das competências organizacionais;
Gestão– Analisar o conteúdo desenvolvido nos chats com vistas a

46. Modelo de Gestão
• Atribuições dos Gestores Acadêmicos
– Moderar, periodicamente, grupos de discussão presenciais,
identificando temas relativos aos módulos e programas que
contribuam para a ampliação das competências
organizacionais através dos processos de socialização de
conhecimento;
– Identificar alternativas e atividades que permitam o
compartilhamento, tanto pela socialização como pela
codificação de conhecimentos obtidos externamente pelos
participantes internos;
– Identificar alternativas e atividades que permitam a
obtenção de conhecimentos externos complementares aos
conhecimentos desenvolvidos nos módulos de sua escola
(p. ex., pesquisas, artigos, palestras, congressos, etc.);
– Estimular e orientar os participantes internos na elaboração
e aplicação dos novos conhecimentos gerados a partir dos
Gestão módulos e programas.

47. Diferenciais Competitivos e
Ações de Marketing
Por que usar a Universidade Corporativa
para o desenvolvimento de competências
ao invés de adotar qualquer outro meio ou
ferramenta que conduza aos mesmos
fins?
Diferenciais Competitivos

48. Diferenciais Competitivos e
Ações de Marketing
• Diferenciais Competitivos
– Especialização em determinada área de conhecimento e no
profundo domínio da realidade da empresa e de seu
mercado de atuação;
– Desenvolver e direcionar a cultura da organização;
– Relacionar suas atividades com os sistemas de gestão de
pessoas;
– Utilizar tanto instrutores internos como externos e
incentivar a participação dos instrutores internos em
eventos externos;
Diferenciais Competitivos

49. Diferenciais Competitivos e
Ações de Marketing
• Diferenciais Competitivos
– Estabelecimento de parcerias com universidades
e empresas de consultoria e pesquisa no
desenvolvimento de projetos;
– Desenvolver e implementar novos projetos para a
organização;
– Aplicar ferramentas adequadas para o
desenvolvimento e avaliação de competências.
Diferenciais Competitivos

50. Diferenciais Competitivos e
Ações de Marketing
• Ações de Marketing
– Enobrecer a Universidade
– O processo de comunicação deve ser muito consistente
para que seja passada a ideia de algo único e valioso
– Desenvolver um portal que possa difundir ideias, produtos
e serviços
– Boa imagem e bom produto
– Usar a Universidade como visibilidade para a comunidade e
a cadeia de valor
– Usar ferramentas de marketing como forma de obter
recursos para a Universidade
Ações de Marketing

51. Diferenciais Competitivos e
Ações de Marketing
• Ações de Marketing
– Usar os diferenciais competitivos da Universidade
– Ter ferramentas de comunicação interna – não só como meras
divulgadoras, mas com o intuito de disseminar conhecimento e
melhores práticas, divulgar artigos dos alunos mostrando
projetos implantados e propagar a filosofia de competitividade
e busca de resultados.
– Valorizar o desempenho excelente e incentivar a adoção de
melhores práticas
– A Universidade deve ser vista como uma das ferramentas que
compõem o esforço de marketing da empresa
– O marketing corporativo precisa ver a Universidade como um
Ações de meio.
Marketing

52. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Como os indivíduos, grupos e a própria
organização estão acumulando competências?
• Como o desenvolvimento de competências está
impactando os resultados da organização?
• Como a Universidade têm atingido seus
objetivos técnicos (resultados) e funcionais
(processos)?
Indicadores

53. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Indicadores de Avaliação dos Participantes
– Reação: gostou do treinamento?
– Aprendizado: aprendeu conceitos, ferramentas e
técnicas?
– Aplicação: está aplicando esse conhecimento?
– Resultados: gerou resultados para a empresa?
– Quanto custou: valeu a pena o investimento?
Donald Kirkpatrick
Indicadores

54. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Indicadores de Resultados da Empresa
– Avaliação média das competências
– Demanda por trabalho na empresa
– Grau de motivação dos líderes
– Grau de satisfação dos clientes
– Índice de mobilidade vertical (promoções internas)
– Market-share
– Rentabilidade
– Saída de talentos
– Turnover
Indicadores

55. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Indicadores de Resultados da Universidade
Corporativa
– Processo
• Composição da receita da Universidade
• Número de horas de treinamento por colaborador
• Número de participantes internos e externos
• Percentual de consultores internos
• Número de projetos oriundos das atividades da
Universidade implementados na empresa
Indicadores

56. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Indicadores de Resultados da Universidade
Corporativa
– Qualidade
• Avaliação das atividades
• Citações positivas na imprensa
• Convite para palestras externas
• Índice de participação de convidados
• Número de alunos assíduos (coeficiente de fidelização /
evasão)
• Número de organizações interessadas em visitas
•
Indicadores Percentual do público-alvo interno

57. Indicadores de Avaliação e de
Resultados
• Indicadores de Resultados da Universidade
Corporativa
– Desempenho
• Custo/hora de treinamento x média do mercado
• Índice comparativo de treinamento per capita
• Produtividade dos colaboradores fixos
– Resultados financeiros
• Geração de caixa
• Número de projetos implantados
Indicadores