Klaus Winkler, Gerente General de Cam, y Fernando Foix, Gerente de Desarrollo de Negocios, nos hablaron de cómo ha sido el proceso de instaurar la innovación sistemática en su empresa.

1. Caso CAM: Del medidor al automóvil eléctrico ©
EMPRESA EXPOSITORA
CAM es una empresa que ofrece
Klaus Winkler, Gerente
productos y servicios energéticos
presente en todo el ciclo de General de CAM, y Francisco
producción, desde los insumos
para la generación, hasta los
Foix, Gerente de Desarrollo
dispositivos para la medición y de Nuevos Negocios y
certificación del consumo,
focalizándose en empresas con un Tecnología, nos hablaron de
alto consumo energético. Posee
cómo ha sido el proceso de
ingresos anuales de US 365
millones, presencia en 5 países instaurar la innovación
latinoamericanos y una dotación de
1400 empleados propios.
sistemática en su empresa.
Utilizando dos ejemplos de
productos innovadores y
rupturistas, uno con tremendo éxito
y el segundo una enorme Caso 1: El Medidor Eléctrico
oportunidad desperdiciada, Klaus Aprovechando su conocimiento histórico en el mercado comenzó con el diseño del primer piloto del proyecto,
Winkler, Gerente General, y de la medición, un grupo de ingenieros del área de el cual alcanzó la potencialidad esperada y las
Francisco Foix, Gerente de desarrollo de CAM fue capaz de realizar la propuesta de condiciones adecuadas de calidad; fue en ese
Desarrollo de Nuevos Negocios y un nuevo medidor 100% eléctrico con miras a reemplazar momento que surgió una nueva dificultad. Pese a su
Tecnología, nos hablaron de las el medidor electromecánico que había dominado el calidad, el prototipo no alcanzaba un precio
potencialidades de la innovación en mercado hasta entonces, lo que era totalmente competitivo de mercado, producto de los elevados
las empresas y la importancia de paradigmático para una empresa que por entonces su costos de producción, lo que obligó a buscar algún
detectar las oportunidades de capacidad no era el desarrollo y que generó el inmediato tipo de colaboración o alianza con alguien que tuviera
generar nuevos negocios. rechazo a la iniciativa de los superiores por siquiera las capacidades y eficiencias para lograrlo. En 1998,
intentarlo. Pese a esta negativa, los trabajadores luego de buscar en diferentes mercados externos, fue
continuaron trabajando fuera de los horarios de oficinas y una empresa china, que recientemente había
en sus casas, en una actitud altamente emprendedora y comenzado su proceso de industrialización, la elegida
con mucha fe en ellos y en la potencialidad de este para co-crear y alcanzar el diseño adecuado y
nuevo producto. Lo que les permitió llegar esta vez no funcionalidad requerida.
con la idea, sino con un prototipo, puesto que en Chile
somos del ver para creer, esta vez sí generó el respaldo Así, transcurridos 4 años desde que la idea fue
de los superiores para seguir adelante. gestada, CAM fue capaz de lanzar el primer medidor
eléctrico digital del mercado, el cual es
Se había superado sólo la primera barrera para insertar comercializado en toda Latinoamérica alcanzando
esta innovación en el mercado, que era la de contar con ventas de más de 2,5 millones de medidores y
una propuesta de valor clara y nítida, pero faltaba el liderando en este producto el mercado con
modelo de negocio que lo hiciera viable. Fue así como se competidores de la Talla de Siemens o G&E y que ha
comenzó con el diseño del primer piloto del proyecto, el implicado hoy en día el desarrollo de más de 80
cual alcanzó la potencialidad esperada y las condiciones nuevos productos para la medida eléctrica, un
adecuadas de calidad; fue en ese momento que surgió conocimiento sólido de los medidores digitales y la

2. implicado hoy en día el desarrollo de más de 80 nuevos productos para la medida eléctrica, un conocimiento sólido de
los medidores digitales y la autonomía y convencimiento de que son capaces de generar soluciones propias.
Klaus Winkler nos expuso las tres conclusiones principales que obtuvieron de este primer caso:
1) La innovación no es resultado de la suerte, sólo con perseverancia y esfuerzo se logran los
resultados.
2) La innovación depende más del equipo humano que de los recursos financieros
3) Se pueden superar las debilidades con aliados.
Particularmente Klaus destacó las ventajas que se generan producto de la co-creación con aliados estratégicos y la
articulación de diferentes redes que pueden ayudar a las empresas a superar barreras o debilidades, tendencia que
ahora es mucho más nítida, pero que por 1998, claramente implica un cambio de paradigma radical para el estilo de
hacer empresa en chile.
Caso 2: Accesorio para el medidor
En 1994 y producto de la petición de un cliente, CAM sólo tuvimos una visión técnica y no comercial”
comenzó el desarrollo de una especie de llave, más o asegura Foix, recalcando que el foco fue solucionar el
menos del tamaño de un lápiz destacador, que pudiera requerimiento específico de un cliente y no se buscó
almacenar información y se acoplara con los medidores otras oportunidades a raíz de este desarrollo, ni
para vender pre-pago de electricidad. pensar en anomalías o adyacencias a la solución
Habiendo terminado su desarrollo, la empresa cliente no misma.
siguió requiriendo el producto, puesto que estaba Las dos conclusiones de este caso para CAM fueron:
asociado a otro negocio que finalmente no se impulsó y 1) La innovación requiere de una
fue almacenado como un desarrollo no lanzado, articulación de capacidades técnicas y
quedando casi perdido en los laboratorios de la comerciales.
Klaus Winkler
compañía. 2) La innovación debe formar parte de la
Gerente General Corporativo
estrategia de negocio.
15 años después y observando las características del
producto, se dieron cuenta de que mucho antes de que Esto los llevó a establecer una nueva estructura
en el mundo el pendrive y los reproductores de MP3 organizacional que les permitiera relacionar el área
fueran explotados con un alto potencial comercial, CAM técnica y comercial, además de fijar como uno de sus
ya había desarrollado un producto que hacía focos de desarrollo la innovación contante.
exactamente lo mismo, almacenar información Entre septiembre de 2007 y diciembre de 2008 CAM
digitalmente, con características de portabilidad y comenzó un remezón cultural al interior de la
miniaturización. Incluso era del mismo tamaño y forma. compañía, buscando que la innovación formara parte
Pero ¿Cómo fue que CAM desaprovechó esta tremenda de su que hacer y estuviera dentro de las mentes de
oportunidad? Quizás su negocio hoy sería otro. sus empleados. Se realizó el primer concurso de
ideas de negocios (…. recalcamos “de negocios”) en
Fernando Foix nos cuenta que lamentablemente jamás Chile, obteniendo, en esa primera pasada, 105
Fernando Foix
existió una relación más estrecha entre el área técnica nuevas iniciativas, con un promedio de 1 idea cada 4
Gte. De Desarrollo de Nuevos
Negocios que desarrolló este producto y el área comercial que, colaboradores, de las cuales 5 fueron premiadas,
probablemente, podría haber visualizado otras utilidades implementando dos y 3 de ellas fueron desistidas.
para este nuevo desarrollo, pasando del I+D a la A su vez, se implementó el concurso de ideas para la
generación de valor para los cientos de consumidores mejora continua, es decir con foco en mejorar y
que 10 años después comenzaron a utilizar el pendrive expandir lo que ya existía en la empresa y en el cual
en forma masiva, desplazando a los disquetes y CD`s concursaron 106 iniciativas, 8 de ellas premiadas y
como método de almacenamiento. todas implementadas. Además se realizó la búsqueda
“Se desperdició una gran oportunidad producto de que y lanzamiento de la plataforma NOVARE, para la
sólo tuvimos una visión técnica y no comercial” asegura gestión de ideas y el lanzamiento del programa
Foix, recalcando que el foco fue solucionar el corporativo de innovación regional.
requerimiento específico de un cliente y no se buscó

3. gestión de ideas y el lanzamiento del programa corporativo de innovación regional.
A partir de marzo de 2009, se inició el proceso de sistematización de la innovación al interior de CAM, participando
dentro de la 3° Convocatoria del concurso de innovación para empleados del Grupo Endesa (internacional).
Al 20 de agosto cuentan con 29 ideas en la plataforma NOVARE, en la primera etapa de evaluación (5% del total en la
plataforma). Se realizó el lanzamiento de los Líderes de Innovación, como facilitadores del proceso de innovación en la
compañía y se creó el Comité de Innovación, como principal impulsor de la Innovación en Cam.
El desarrollo de un club al interior de la empresa, que promueve seminarios y talleres, workshops corporativos y
gestión de ideas y el lanzamiento del programa corporativo de innovación regional.
programas de buenas prácticas para la innovación, como apoyo permanente a este proceso.
A partir de marzo de 2009, se inició el proceso de sistematización de la innovación al interior de CAM, participando
Actualmente participan junto a otras compañías en la introducción y comercialización del primer automóvil
dentro de la 3° Convocatoria del concurso de innovación para empleados del Grupo Endesa (internacional).
completamente eléctrico, apostando por conectarse con futuras tendencias que llegaran a nuestros mercados, como la
preocupación por el medio ambiente y la potencialidad de un modelo de negocio co-creado y con amplias oportunidades
Al 20 de agosto cuentan con 29 ideas en la plataforma NOVARE, en la primera etapa de evaluación (5% del total en la
de expansión y rentabilidad. En Ese sentido Señala Klaus, que las oportunidades de innovación significan explorar
plataforma). Se realizó el lanzamiento de los Líderes de Innovación, como facilitadores del proceso de innovación en la
varios horizontes de tiempo y como en el caso de la autos eléctricos, saben que el mercado aún es casi inexistentes,
compañía y se creó el Comité de Innovación, como principal impulsor de la Innovación en Cam.
pero que es importante empezar ahora a investigarlo y a generar aprendizajes.
El desarrollo de un club al interior de la empresa, que promueve seminarios y talleres, workshops corporativos y
programas de buenas prácticas para la innovación, como apoyo permanente a este proceso.
Actualmente participan junto a otras compañías en la introducción y comercialización del primer automóvil
completamente eléctrico, apostando por conectarse con futuras tendencias que llegaran a nuestros mercados, como la
preocupación por el medio ambiente y la potencialidad de un modelo de negocio co-creado y con amplias oportunidades
de expansión y rentabilidad. En Ese sentido Señala Klaus, que las oportunidades de innovación significan explorar
varios horizontes de tiempo y como en el caso de la autos eléctricos, saben que el mercado aún es casi inexistentes,
pero que es importante empezar ahora a investigarlo y a generar aprendizajes.
Conversación entre los asistentes
LINKS DE INTERÉS
Héctor Cisternas, de Clariant: ¿En qué momento se dan cuenta que tenían un
http://www.cam-la.com/
pendrive entre sus manos?
Klaus Winkler: Hace como tres años nos dimos cuenta. Este producto estaba http://es.wikipedia.org/wiki/Pendrive
guardado y debido a que no tuvo mayores aplicaciones comerciales en el foco http://www.publimetro.cl
que tenía inicialmente no se lo mostramos al resto de la compañía, nadie más
http://www.emol.com
lo vio. Hace un par de años lo encontramos y dijimos “estos es un pendrive”.
Iván Vera: Teniendo la experiencia de haber trabajado con CAM y con http://www.chilevision.cl
Chilectra, creo que pasa por cómo la empresa se ve a sí misma. Yo creo que a
CAM le costó un poco separar que era una empresa no ligada a Chilectra y que
por lo tanto podría trabajar y explorar otras áreas por su cuenta. Ahora eso
cambió y con eso el mercado de clientes factibles de atender.
Norberto Galdo Clariant: ¿No será que la innovación no es suficiente, si no
hay una conciencia de emprendimiento? Debemos tener una capacidad de
emprender y desarrollar nuestras ideas.
Flaus Winkler: Es eso lo que tiene que pasar, la innovación debe generar
nuevos negocios. Es el momento donde pasas del piloto a la parte más masiva
y gestionar otros recursos.
Debe haber un fade-in y un fade-out entre el área comercial y el I+D, hay algo
que nosotros llamamos el paso de testimonio entre un área y otra, pero el
proceso de acompañamiento debe ser contante.
Mateo Burgos Hunter Douglas: ¿Cómo opera el GAP de innovación en su
empresa, cómo funciona el desarrollo de ideas? Este artículo está protegido por las
Klaus Winkler: Nosotros tenemos un centro de innovación que tiene un leyes de protección a la propiedad
Escrito y revisado por: horizonte de desarrollos separados por números en 3, 2 y 1. Donde el 1 es intelectual, Club de Innovación
Daniel Sanhueza aquello que nosotros podemos desarrollar para ahora y comenzar a venderlo autoriza a cualquier tercero a
Diagramación y Diseño ya, un 2 que es mediano plazo y un 3 que es a largo plazo. Uno los acompaña, reproducir totalmente o parcialmente
Isidora Valdés mira observa, pero no necesariamente invierte en ellos de inmediato. mientras cite la fuente y autor.