「服務行銷與管理」 詹翔霖-第8章 顧客抱怨、服務補救與服務保證
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「服務行銷與管理」 詹翔霖-第8章 顧客抱怨、服務補救與服務保證
- 2. 2 大綱 什麼是服務失誤？ 顧客抱怨的方式有 些哪 ? 如何處理顧客抱怨 ? 服務保證 結論
- 4. 4 第一節 什麼是服務失誤 ? 服務失誤：顧客覺得公司應做好，但卻沒 有做好的情形。 通常，當公司第一次服務失誤發生時，顧 客不見得一開始就非常不滿，往往是公司 在服務失誤後的處理又不恰當 ( 即第二次 失誤 ) 時，顧客因此所產生的不滿意將非 常驚人。
- 6. 6 案例 8-1 喬丹快閃事件 (1/3) 2004 年 5 月 22 日， NIKE 公司邀請 Michael Jordan 訪台，但是在和球迷的見面會 上，喬丹只短暫現身 109 秒，所有喬丹迷為之 眼！傻 由於事發後兩天 NIKE 仍未道歉，引起 多眾 球迷上網撻伐。 NIKE 開始瞭解到事情的嚴重 性，並陸續宣布贈送球迷喬丹絕版海報，與一 款球鞋給參加喬丹露臉活動的球迷，以表心意。 5 月 26 日， NIKE 首度召開說明會，雖然表示 抱歉，但堅持並無錯誤，同時只同意向部份球 迷道歉！一些媒體質疑 NIKE 缺乏誠意，雙方 不歡而散，也使事件越滾越大。
- 7. 7 案例 8-1 喬丹快閃事件 (2/3) 5 月 26 日，消基會宣布：三天內若 NIKE 未 善意回應，將發動抵制。 5 月 28 日， NIKE 總 經理終於召開記者會，兩度向球迷鞠躬道歉， 除承諾無條件退貨，並說道：「除之前贈送絕 版海報及第一代復刻鞋的補償行動外，亦將採 取以下的措施： 1. 建立當天 700 位球迷的 案，並優先獲得由檔 NIKE 主動邀請參與活動之權利。
- 8. 8 案例 8-1 喬丹快閃事件 (3/3) 2. 配合此次行銷活動購買 Jordan Brand 系列產 品的所有消費者，若有任何不滿意，可憑購買 發票辦理無條件退貨。 3.NIKE 公司將在台灣各地，出面認養 30 座社區 籃球場，以提供更多運動場所給民 使用。」眾 經過上述的道歉與補救， NIKE 終於化解風 暴，也使大家感覺到 NIKE 對服務失誤進行補 救的誠意。但這些措施，估計使 NIKE 至少付 出 1,800 萬台幣。 資料來源： 2004/05/23 -05/28 聯合報、聯合晚 報、 2004/05/25 中央社、 TVBS
- 9. 9 案例 8-2 服務補救創造忠誠的顧客 (1/2) 一位媽媽在貨櫃小舖高高興興採買完， 忘了把買的東西放上車就開車離開賣場 掉頭回商店，原本放在停車場的東西早 就不見了。 到店裡看看是否有人撿到交給服務人員 ，答案當然是沒有 正當 懊惱的準備離去之際，店長詹姆她 士卻有印象 確實剛剛已結過帳。她
- 10. 10 案例 8-2 服務補救創造忠誠的顧客 (2/2) 詹姆士請 開出遺失的商品清單，然後她 重新在貨架上幫 取得商品，且不收半她 毛錢的將商品交給 後，說道：「希望她 有個愉快的一天」。您 享受如此優質服務後， 也下定決心以她 後要再到這家商店購買東西，同時將這 美好的經驗告訴所有的親朋好友！
- 13. 13 1.3 服務失誤與服務補救的影響 圖 8-1 顧客抱怨被解決的情形和顧客再購比率之間關係 當抱怨被解決 當抱怨迅速被解 決 當抱怨沒有被解 決 有提出抱怨的 不滿意顧客 : 沒有提出抱 怨的不滿意 顧客 9% 19% 54% 82% 再購顧客百分比
- 14. 14 1.4 顧客滿意度與忠誠度的關係 由以下全錄公司的顧客滿意度與忠誠度關係圖 得知兩者並非為單純的直線關係 在 1991 年，經過比較作答分數與實際購買行 為的關係，經理人發現，非常滿意者（答 5 的 顧客）想要再度購買全錄產品的意願，竟然比 滿意者（答 4 的顧客）高出了六倍，顯示非常 滿意者與滿意者對公司的貢獻並非僅僅是五減 四，相差一而已！
- 15. 15 顧客滿意度與忠誠度的關係
- 16. 16 直觀公司最高主管庫克 (Scott D.Cook) ，把非 常滿意者稱之為公司的「傳教士」（ apostle ） ，因為他們對產品或服務感到太滿意了，不但 會自己購買，還會主動向其他人推薦，使其他 人也變成忠誠顧客。 另一種人對公司產品或服務失望透頂，一有機 會就向人訴苦，甚至會積極阻止別人購買相同 的產品。我們稱這種人為「恐怖份子」 （ terrorist ）。請看本章案例 8-3 ，星巴克咖 的「恐怖份子」。啡
- 17. 17 案例 8-3 星巴克咖 的「恐怖份子」啡 (1/3) 某位星巴克的顧客，向公司買了一台有瑕疵的卡布奇 諾製造機，他拿回公司去退換。換回機器後，他買了 另一台做為送朋友的禮物。然而，他沒有收到伴隨這 台機器所附送的半磅免費咖 。啡 顧客前去索取，員工卻是粗魯以對。不幸地，這個禮 物機器也是有缺失的，所以顧客要求星巴克用最好的 卡布奇諾製造機來調換以作為賠償，其價 超過原先值 購買價格大約 2,000 美元。 顧客威脅假如他的要求被拒絕，將刊登全版廣告聲討 公司。公司拒絕了，於是全版反抗星巴克的廣告出現 了。
- 18. 18 案例 8-3 星巴克咖 的「恐怖份子」啡 (2/3) 當星巴克道歉和試圖去更換那兩台機器時，顧 客宣稱那是不足 的，他要求星巴克刊登全版夠 廣告向他道歉，而且要在他所喜愛的慈善機構 設立基金。 事件發生後，所有專家都指出那位星巴克員工 與顧客的第一次接觸，對於此故事以後的發展 是多麼的重要。 一位專家認為星巴克應該在顧客來退換第一台 不良機器時就給他兩磅的免費咖 ，並在一個啡 星期內進行電話追蹤以確定是否兩台機器都能 正常運作。
- 19. 19 案例 8-3 星巴克咖 的「恐怖份子」啡 (3/3) 也有人認為星巴克應該立即用貴 2,000 美元以上的機器，來替換有瑕疵的機器。 另一位專家覺得當反抗廣告出現時，公 司就應該找人趕緊去和顧客面對面溝通 、道歉、傾聽，和找出他想要什麼。
- 20. 20 提出抱怨 向提供者抱怨 1. 現場抱怨 2. 分公司抱怨 3. 總部抱怨 對第三團體抱怨 散撥負面口碑 沒有提出抱怨 即向自己抱怨，自認倒楣 第二節 顧客抱怨的方式有 些哪
- 22. 22 顧客面因素 顧客不想自找麻煩 抱怨會讓顧客覺得不好意思 顧客怕害到別人 ( 員工 ) 顧客認為這項交易的價格太低不 得去抱怨值 顧客怕得到異樣的眼光
- 25. 25 第三節 如何處理顧客抱怨 顧客抱怨處理或是服務補救（ service recovery ），指的是服務提供者為因應服務失 誤或顧客抱怨，所採取的反應和行動。如何有 效處理這些問題及抱怨，將成為維持顧客滿意 度及顧客忠誠的一大關鍵。 儘管執行有效的服務補救策略有諸多的好處， 但研究上卻顯示，對於公司處理顧客抱怨的方 式與態度，大多數的顧客仍然感到不滿意 。結 果公司採取了服務補救措施後，反而引起顧客 的反感（請參考案例 8-4 星巴克栽了大筋斗） 。
- 26. 26 案例 8-4 星巴克栽了大筋斗 (1/2) 九一一恐怖攻擊當天，在災害現場進行搶 救的救難人員，到鄰近的星巴克要幾箱水，結 果店員竟要他們付錢。不出幾個小時，這件事 在網路上散播開來，星巴克 那間成了 矢之剎 眾 的。 位在西雅圖的星巴克總部一直沒有出面道歉。 直到專欄作家傑米森在《西雅圖郵訊報》公然 批評後，才首度發表對外的公開聲明，新聞稿 中仍試圖維護自我尊嚴，說明亦捐獻出一萬四 千加侖的咖 供搜救人員飲用。啡
- 27. 27 案例 8-4 星巴克栽了大筋斗 (2/2) 然而，上述的補救並未平息 怒，直到執眾 行長最後終於親手寫封信：「我對發生的事感 到失望。」「毫無疑問，我們應把那三箱水捐 出去，但我無法解釋那名員工的行為。無論如 何，我們的行為沒有辯護的餘地，也與我們所 堅持的精神及對工作夥伴的要求背道而馳。」 由此可知，當失誤發生的同時，若沒有在第 一時間做出補救措施，或是補救的不 好，後夠 續所承擔的成本更大。
- 29. 29 利潤 一 . 確認服務缺失 1. 設立績效標準 2. 與員工溝通服務補 償的重要 3. 鼓勵與訓練顧客如 何抱怨 4. 運用資訊科技 一 . 確認服務缺失 1. 設立績效標準 2. 與員工溝通服務補 償的重要 3. 鼓勵與訓練顧客如 何抱怨 4. 運用資訊科技 二 . 補償顧客 1. 結果公平 2. 程序公平 3. 互動公平 二 . 補償顧客 1. 結果公平 2. 程序公平 3. 互動公平 三 . 針對服務缺失進 行溝通及分類 1. 設計內部抱怨表格 2. 以獎勵代替懲罰 3. 將顧客分類，找出並 追蹤是誰在抱怨 三 . 針對服務缺失進 行溝通及分類 1. 設計內部抱怨表格 2. 以獎勵代替懲罰 3. 將顧客分類，找出並 追蹤是誰在抱怨 四 . 整合資料與改善 整體服務 1. 蒐集服務品質資料 2. 分享資訊 3. 正確投資來改善問 題 四 . 整合資料與改善 整體服務 1. 蒐集服務品質資料 2. 分享資訊 3. 正確投資來改善問 題 維持顧客及員工忠誠度 個別顧客及員工滿意度 改善服務系統 培養顧客及員工滿意度 與忠誠度 圖 8-4 服務補救的程序（ Tax & Brown, 1998 ）
- 32. 32 鼓勵與訓練顧客如何抱怨 明白告訴顧客 到不滿意時，應如何進行碰 抱怨，以及公司可能採取 些補救措施。哪 運用資訊科技 裝設 0800 免付費電話來蒐集顧客意見 利用資訊系統整合顧客資料庫與服務中心 ，使服務人員做出更完善的服務。
- 33. 33 顧客往往會從服務補救措施的三個方面， 來評估自己是否獲得公平的對待，這三方 面我們稱之為顧客心中的三個公平，分別 為： 結果公平 (outcome fairness) 程序公平 (procedural fairness) 互動公平 (interactive fairness) 3.2 補償顧客
- 34. 34 結果公平 受了差勁的服務後，顧客當然希望能獲得賠償。常 見的補償方式如退款、退貨、退回差額、提供修理 服務或提出具體的賠償承諾。 例如： NIKE 總經理保證為喬丹快閃事件中 700 位 球迷建 ，以在下一次邀請檔 NBA 球星訪台時，優先 獲得邀請參與活動之權力。
- 36. 36 互動公平 公平的互動行為包括有禮貌、 關懷及真誠的態度。 讓顧客覺得公司是真正想傾聽顧客的聲音，同時是 從顧客的角度來思考問題的。 例如：嬌生公司在 1982 年的產品遭人下毒事件導 致七人死亡，董事長詹姆斯 柏克在第一時間就站出‧ 來道歉並將產品全面下架。事後不但沒影響嬌生品 牌，反而贏得更大的支持。
- 37. 37 案例 8-5 乾狗糧事件 (1/4) 2004 年初開始，陸續傳出狗兒疑似食用乾 狗糧，導致腎衰竭死亡的案例。有獸醫直指是 知名品牌 P 公司的飼料有問題。於是 P 公司在 美國的總部，下令回收台灣市面上的乾狗糧。 P 公司表示，他們的狗食合乎各項規定，現在 沒有證據顯示這些狗的死亡和 P 公司有直接關 連（無立即道歉，互動不公平）。事後證實， 的確是狗飼料的原料發霉惹的禍。
- 38. 38 案例 8-5 乾狗糧事件 (2/4) 當確定是 P 公司的飼料發霉惹禍之後，接下 來的就是善後賠償問題。在 2004 年 6 月， P 公司宣稱已經和四千多名飼主達成和解，大多 賠償兩到四萬元。不過，還是有不少飼主認為 賠償金額不合理，堅持提出告訴。有位王小姐 說狗狗腎衰竭死亡， P 公司堅持不肯負起精神 賠償，只願意支付四萬四千元的醫療和火葬費 用，讓 非常火大（結果不公平）。她
- 39. 39 案例 8-5 乾狗糧事件 (3/4) 另外，消基會也發現， P 公司所謂的和解似乎 沒有一套標準（程序不公平），像是市場喊價 。 到了 7 月底的時候， P 公司仍不改賠償方式 ，因此消基會發起拒買運動。這也是繼 NIKE 喬丹快閃事件，第二波拒買訴求。 經過協調之後， P 公司提出新的賠償方案， 並展現高度的善意，終於使顧客滿意，消基會 也才決定暫緩抵制活動。
- 40. 40 案例 8-5 乾狗糧事件 (4/4) 總括來說， P 公司由於無法立即使顧客感 受到三大公平，也未正視這個問題及給予補償 措施。等到消基會發現這是一場大規模的受害 事件時， P 公司仍無法盡速整理公 一套賠償佈 標準。才會造成當時廣大的消費者不滿，造成 始料未及的狀況。 資料來源：整理自聯合報 2004 02/25 ； TVBS 2004 02/25 ； 2005 年 3 月份流浪動物之家雜誌
- 41. 41 3.3 針對服務缺失進行溝通及分類 公司應如何做，才能確保員工正確地記錄 、傳送及分類顧客抱怨資料？可依照以 下三個方向來做： 設計內部抱怨表格 以獎勵代替懲罰 將顧客分類，找出並追蹤是誰在抱怨
- 43. 43 以獎勵代替懲罰 員工通常會有「向上級反應顧客抱怨就是向 上級反應自己做的不 好」的想法，所以公夠 司要跟員工溝通，讓員工參與品管及顧客滿 意訓練課程來改善員工傳統的想法。 例如亞都麗緻透過交接本 (log book) 制度來 反映顧客意見。
- 50. 50 4.3 進行優良服務保證的基本原則 保證是無條件的 例如屈臣氏的買貴退二倍差價活動，包含了許多限制，並不 符合先前對顧客的承諾，反而造成許多顧客的反感。 保證要簡單明確 例如，「迅速服務」的保證太過籠統，不如改成：「不會讓 等待超過您 5 分鐘」。 保證要有意義 例如「我們保證果醬好吃，若 覺得不好吃，可再半價購買您 一罐」，這就是一項無效的保證。 保證必須容易履行，使顧客容易感受 例如，諾斯壯百貨接到顧客抱怨時，毫不囉唆地立即退款給 顧客。