1. 7
Acciones
Clave
para
Renovar
Tu
Negocio
o
Crear
uno
Nuevo
Por
Carlos
Gramillo
Flores,
Socio
Director,
CESMARK
CESMARK

2. 1.
Entender
que
para
sobrevivir
y
crecer
en
forma
sostenida
es
importante
hoy
en
día
diferenciarse
por
el
modelo
de
negocio,
más
allá
de
los
solos
productos
y
servicios.
• Hoy
la
competencia
entre
nuevos
negocios
de
todos
los
sectores
es
intensa.
La
mayoría
de
los
nuevos
negocios
no
sobreviven
más
de
dos
años,
pero
los
exitosos
Cenen
esto
en
común:
un
modelo
de
negocios
compeCCvo.
• Hoy
también
las
empresas
establecidas
de
varios
sectores
se
dan
cuenta
de
que
su
modelo
de
negocios
está
anCcuado
debido
a
los
cambios
del
entorno.
El
ciclo
de
vida
de
los
productos
se
hace
más
corto
cada
día.
Las
empresas
necesitan
un
enfoque
para
rejuvenecer
de
forma
sistemáCca
su
modelo
de
negocio
para
adaptarse
a
las
circunstancias
cambiantes.
Las
empresas
que
no
sean
capaces
de
renovar
su
modelo
de
negocio
pasarán
apuros
para
sobrevivir
y
crecer
con
fuerza.
CESMARK

3. «Los
CEOs
están
cambiando
sus
modelos
de
negocio
porque
es
cada
vez
más
diEcil
diferenciarse
solamente
con
base
en
productos
y
servicios.
Pero
también
enfaJzan
otra
razón:
ellos
Jenen
simplemente
más
opciones
ahora».
IBM
InsCtute
for
Business
Value.
«…Resulta
que
una
innovación
inspirada
de
un
modelo
de
negocio
puede
ocasionalmente
vencer
un
presupuesto
de
invesJgación
de
varios
billones
de
dólares».
Gary
Hamel.
CESMARK

4. «…Aún
así,
a
pesar
de
tan
gran
avance,
toda
esta
innovación
industrial
no
Jene
en
cuenta
otras
formas
de
invención,
potencialmente
más
importantes.
Mucha
de
la
mejor
innovación
en
China
hoy
en
día
se
construye
alrededor
del
desarrollo
de
modelos
creaJvos
de
negocio
en
adición
a,
o
en
lugar
de,
nuevos
productos
Esicos.
…Encontrar
formas
para
alentar
la
innovación
en
el
diseño
de
productos
y
modelos
de
negocio
será
clave
para
desencadenar
la
demanda
domésJca
china».
McKinsey.
CESMARK

5. Una
nueva
definición
de
innovación
Antes
Después
• Invención
• Comercialización
• Producto
• Negocio,
incluyendo
procesos
y
modelos
de
negocio
• Impulsada
por
tecnología
• Impulsada
por
negocio/valor
• Generada
internamente
• Integración
interna
de
elementos
internos
y
externos
• Tarea
de
ingenieros
• Tarea
de
todos
CESMARK

6. Tu
punto
de
partida
puede
ser
el
de
renovar
tu
modelo…
Inicia5vas
de
Innovación
Estratégica
en
Empresas
Establecidas
• Reaccionar:
responder
a
una
crisis
generada
por
el
modelo
existente
de
negocio
(IBM
en
los
noventa,
Nintendo
Wii,
motores
de
jet
Rolls
Royce).
• Adaptarse:
ajustar,
mejorar
o
defender
el
modelo
existente
de
negocio
(Nokia
«viene
con
música»,
P&G
open
innovaJon).
• Expandirse:
lanzar
una
nueva
tecnología,
producto
o
servicio
(Nespresso,
Xerox
914
en
los
60s,
iPod/iTunes).
• Explorar:
prepararse
para
el
futuro
(car2go
de
Daimler,
Servicios
Web
de
Amazon).
• Retos:
o Construir
una
cultura
de
innovación
o Alinear
los
viejos
y
nuevos
modelos
o Manejar
intereses
creados
o Enfocarse
al
largo
plazo
CESMARK

7. …o
el
de
crear
uno
nuevo.
Creación
de
un
Nuevo
Modelo
• Sa5sfacer
al
mercado:
responder
a
una
necesidad
no
saCsfecha
del
mercado
(GrameenBank,
Lulu.com).
• Introducir
al
mercado:
llevar
al
mercado
una
nueva
tecnología,
producto,
servicio
o
explotar
una
propiedad
intelectual
existente
(Xerox
914,
Nespresso,
iPod/
iTunes).
• Mejorar
el
mercado:
mejorar
o
trastocar
el
mercado
(Dell,
Nintendo
Wii,
Ikea,
Skype,
Rynair,
Amazon.com).
• Crear
mercado:
crear
un
Cpo
de
negocio
enteramente
nuevo
(Diner’s
Club,
Google).
• Retos:
o Encontrar
el
modelo
correcto
o Probar
el
modelo
antes
de
lanzarlo
a
escala
completa
o Adaptar
el
modelo
en
respuesta
a
la
retroalimentación
del
mercado
o Manejar
la
incerCdumbre
CESMARK

8. 2.
Tener
un
concepto
de
modelo
de
negocio,
que
te
permita
describir
claramente
las
áreas
clave
de
tu
negocio
y
te
ayude
a
crear
nuevas
alternativas
estratégicas.
Descripción
de
la
ac.vidad
• Definición
del
modelo
de
negocio
• Bloques
del
modelo
de
negocio
• Uso
del
lienzo
del
modelo
de
negocio
CESMARK

9. Definición
del
Modelo
de
Negocio
• Es una manera de examinar los elementos clave de
cómo una organización
ü Crea valor
ü Distribuye valor a sus clientes
ü Captura valor de regreso
• Muestra la lógica de cómo una empresa pretende
hacer dinero
CESMARK

10. Bloques
del
Modelo
de
Negocio
Socios Clave“ Actividades Propuesta de Valor Relaciones con Segmentos de
Clave ‘ (Oferta)  Clientes Ž Clientes Œ
¿Qué relación
¿Qué socios y ¿Qué actividades
estamos
proveedores necesitamos ¿A qué clientes
¿Qué estamos estableciendo?
apuntalan nuestro desempeñar bien en y usuarios
ofreciendo a ¿Personal?
modelo? ¿En nuestro modelo? estamos
nuestros clientes? ¿Automatizada?
quiénes ¿Qué es crucial? sirviendo?
¿Adquisitiva?
necesitamos
¿Qué es lo que ¿Retentiva?
confiar?
Recursos Clave’ estamos haciendo Canales  ¿Qué trabajos
por ellos ? realmente
¿Qué recursos ¿Cómo quiere
quieren ellos
apuntalan nuestro cada segmento
¿A ellos les que se hagan?
modelo de de clientes ser
negocio? ¿Qué importa? contactado?
activos son ¿ A través de
esenciales? qué puntos de
interacción?
Estructura de Costos ” Flujos de Ingreso 
¿Cuál es la estructura de costos resultante? ¿Qué ¿Qué es por lo cual están nuestros clientes realmente
elementos clave determinan nuestros costos? dispuestos a pagar? ¿Cómo? ¿Estamos generando
recursos transaccionales o recurrentes?
CESMARK

11. Bloques
del
Modelo
de
Negocio
(Modelo
Alterna5vo)
Propuesta de Valor al Cliente
• «Trabajo-a-ser-hecho» por el
cliente
• Oferta: desempeñar el «trabajo-a-
ser- hecho» satisfactoriamente.
Qué se vende y cómo se vende
Recursos Clave Procesos Clave Fórmula de Rentabilidad
• Gente • Procesos: diseño, • Modelo de ingresos
• Tecnología, desarrollo de • Estructura de costos – directos,
productos productos, generales, economías de escala
• Equipamiento manufactura, etc. • Margen unitario meta – niveles
• Información • Reglas de negocios deseados de ganancia
• Canales y métricas de éxito • Velocidad de recursos – eficiencia
• Socios, alianzas • Normas de en producción, rotación de
• Fondeo comportamiento inventarios, utilización de activos,
• Marca etc.
CESMARK

12. El
lienzo
del
modelo
de
negocio
sirve
como
un
instrumento
para…
Socios Clave Actividades Relaciones con Segmentos de
Propuesta de Clientes Clientes
Clave
Valor (Oferta)
• Crear un lenguaje común
• Describir, evaluar y renovar el modelo
actual de negocio de una empresa
Recursos Clave Canales
• Bosquejar y simular un nuevo modelo de
negocio
Estructura de Costos Flujos de Ingreso
CESMARK

13. 3.
Conocer
modelos
de
negocio
de
otras
industrias
con
el
fin
de
que
entiendas
sus
dinámicas
y
te
sirvan
como
una
fuente
de
inspiración
para
renovar
o
crear
tu
propio
modelo.
Tipos
de
modelos
de
negocio
de
diversas
industrias
• Modelos
por
integración
o
separación
de
los
tres
5pos
fundamentales
de
negocios:
Manejo
de
la
relación
con
el
cliente,
innovación
de
productos
y
gesCón
de
infraestructura.
• Modelos
long
tail:
amplia
oferta
de
productos
de
nicho.
• Modelos
de
plataforma
común
para
segmentos
de
clientes,
diferentes
pero
interdependientes.
• Modelos
de
ofertas
gratuitas.
• Modelos
abiertos
de
negocio
(Open
InnovaJon).
CESMARK

14. Ejemplo:
Conceptos
de
Modelos
Abiertos
de
Negocio
(Open
Innova.on)
Para
escapar
a
la
trampa
del
«comodity»,
las
empresas
deben
actualmente
llevar
a
la
prácCca
los
siguientes
conceptos
fundamentales:
a) Pensar
el
negocio
(ya
sea
un
producto
o
un
servicio)
como
un
negocio
abierto
de
servicios
con
el
objeCvo
de
crear
y
mantener
la
diferenciación.
b) Invitar
a
los
clientes
a
co-­‐crear
la
innovación
junto
con
la
empresa
a
fin
de
generar
experiencias
que
éstos
valoren
y
premien.
c) Usar
la
Open
InnovaJon
para
acelerar
y
profundizar
la
innovación
de
servicios,
haciendo
la
innovación
menos
costosa,
menos
riesgosa
y
más
rápida.
Usar
la
Open
InnovaJon
para
ayudar
a
converCr
a
la
empresa
en
una
plataforma
sobre
la
cual
otras
empresas
puedan
construir.
d) Transformar
el
modelo
de
negocio
con
la
Open
Services
InnovaJon,
que
ayudará
a
la
empresa
a
aprovechar
sus
acCvidades
de
innovación.
Si
la
empresa
Cene
éxito
en
construir
un
modelo
plataforma
de
negocios,
puede
también
aprovecharse
de
las
ac5vidades
de
innovación
de
otros.
CESMARK

15. 4.
Conocer
tú
o
tu
gente
las
técnicas
y
herramientas,
fundamentales
y
más
usadas,
que
te
ayuden
a
transformar
tu
mercado
o
crear
uno
nuevo
por
medio
de
la
simplicidad,
conveniencia,
asequibilidad
o
accesibilidad.
Técnicas
y
herramientas
• Design
Thinking
• Modelo
«Trabajo-­‐a-­‐
ser-­‐hecho
por
el
Cliente»
• Estrategia
«Océano
Azul»
CESMARK

16. Enfoque
Design
Thinking
de
IDEO
CESMARK

17. Modelo
«Trabajo-­‐a-­‐ser-­‐
hecho
por
el
Cliente»
• Concepto
o Los
clientes
no
compran
productos/servicios
sino
que
los
rentan
para
hacer
trabajos
o
resolver
problemas.
«La
gente
no
quiere
un
taladro
de
un
cuarto
de
pulgada
sino
un
hoyo
de
un
cuarto
de
pulgada».
Theodore
LeviX.
o Para
iden5ficar
oportunidades
de
innovación
y
crecimiento,
hay
que
buscar
primero
los
«trabajos»
importantes
que
la
gente
no
puede
realizar
sa5sfactoriamente
con
las
soluciones
disponibles.
o En
lugar
de
categorizar
a
los
clientes
– En
grupos
demográficos
que
pueden
predecir
pobremente
el
comportamiento.
– En
ac5tudes
que
pueden
influenciar
el
comportamiento
de
compra.
– En
ac5vidades
que
la
gente
actualmente
desempeña
(frecuentemente
a
falta
de
alterna5vas).
– Se
concentra
en
las
circunstancias
y
limitaciones
que
rodean
los
trabajos
que
la
gente
trata
de
hacer.
Va
a
la
raíz
de
las
necesidades
de
los
clientes.
– Preguntas
que
ayudan
a
encontrar
oportunidades
de
crecimiento
e
innovación
o ¿Qué
problema
fundamental
el
cliente
está
tratando
de
resolver?
o ¿En
qué
resultados
se
fija
el
cliente
para
evaluar
las
soluciones?
o ¿Qué
obstáculos
limitan
la
solución?
o ¿Qué
soluciones
consideran
los
clientes?
o ¿Qué
oportunidades
existen
para
soluciones
innovadoras?
CESMARK

18. Estrategia
«Océano
Azul»
• Importancia
para
las
PyMES
o Las
PyMES
frecuentemente
buscan
un
nicho
de
mercado
a
fin
de
sobrevivir
en
mercados
compeCCvos.
La
estrategia
supone
que
por
medio
de
la
búsqueda
simultánea
del
incremento
de
los
beneficios
al
cliente
y
la
disminución
de
los
costos
pueden
encontrarse
nuevos
nichos
de
clientes.
• Acciones
fundamentales
o Eliminar:´¿Qué
factores
pueden
eliminarse
en
los
que
la
industria
ha
siempre
compeCdo?
o Reducir:
¿Qué
factores
deben
reducirse
muy
por
debajo
del
estándar
de
la
industria?
o Aumentar:
¿Qué
factores
deben
incrementarse
muy
por
arriba
del
estándar
de
la
industria?
o Crear:
¿Qué
factores
deben
crearse
que
la
industria
nunca
ha
ofrecido?
• Integración
con
el
lienzo
del
modelo
de
negocio
Implicaciones
de
Incremento
de
Costos
Beneficios
CESMARK

19. 5.
Cuestionar
constructivamente
el
modelo
de
negocio
de
tu
empresa,
si
ésta
ya
está
establecida,
y
examinar
estratégicamente
el
contexto
en
el
que
funciona.
Descripción
de
la
ac.vidad
• Impulsores
y
obstáculos
a
la
renovación
provenientes
del
contexto
• Fuerzas
y
debilidades
del
modelo
de
negocio
• Epicentros
de
generación
de
oportunidades
de
innovación
y
crecimiento
CESMARK

20. Contexto:
Impulsores
y
Obstáculos
a
la
Renovación
CESMARK

21. Fortalezas
y
Debilidades
del
Modelo
de
Negocio
– Propuestas
de
valor
• Alineación
con
necesidades
de
los
clientes;
sa5sfacción
de
clientes.
– Costo/Ingreso
• Fortaleza
de
márgenes;
predic5bilidad,
recurrencia
y
sostenibilidad
de
ingresos.
• Alineación
del
mecanismo
de
fijación
de
precios
con
la
disponibilidad
del
cliente
a
pagar.
• Predic5bilidad
de
costos;
armonía
de
estructura
de
costos
con
modelo
de
negocios.
• Eficiencia
de
operaciones;
existencia
de
economías
de
escala.
– Infraestructura
• Facilidad
de
recursos
clave
a
ser
replicados;
predic5bilidad
y
eficiencia
de
recursos
clave.
• Facilidad
de
ac5vidades
clave
a
ser
copiadas;
calidad
de
ejecución;
balance
entre
insourcing/
outsourcing.
• Calidad
de
la
relación
con
socios
clave.
– Interface
con
el
Cliente
• Tasas
de
deserción;
segmentación
de
base
de
clientes;
tasas
de
adquisición
de
nuevos
clientes;
alineación
de
relación
de
clientes
con
segmentos.
• Fortaleza
de
la
marca.
• Canales:
efec5vidad,
alcance,
visibilidad,
integración,
economías
de
alcance,
alineación
con
segmentos.
CESMARK

22. Epicentros
de
Generación
de
Oportunidades
-­‐
Expandir
el
uso
-­‐
Reinventar
las
-­‐
Reevaluar
las
relaciones
con
los
-­‐
Dirigirse
a
no-­‐
-­‐
Ofrecer
de
acCvos
y
acCvidades
clave
clientes
complementos
capacidades
clientes
-­‐ Dirigirse
a
-­‐ Ofrecer
clientes
menos
soluciones
y
rentables
experiencias
Segmentos
-­‐ Dirigirse
a
-­‐ Ofrecer
Socios
Clave
Ac.vidades
Relaciones
de
Clientes
clientes
menos
paquetes
Clave
Propuesta
de
con
Clientes
saCsfechos
-­‐ Cambiar
Valor
(Oferta)
-­‐ Dirigirse
a
atracCvo:
cadena
de
funcional
vs.
compradores
emocional
-­‐ Segmentar
-­‐ Enfocarse
en
el
según
cosas
trabajo-­‐a-­‐ser-­‐ Recursos
Canales
comunes
hecho
Clave
-­‐ Segmentar
-­‐ Fijarse
en
según
subsCtutos
circunstancias
-­‐ Fijarse
en
-­‐ Desegmentar
experiencia
del
base
de
clientes
cliente
Estructura
de
Costos
Flujos
de
Ingreso
-­‐ Inventar
nuevos
-­‐
Intensificar
flujos
de
colaboración
con
ingresos
proveedores,
-­‐ Fijar
precios
de
socios,
la
red
y
-­‐
Reinventar
-­‐ Reinventar
la
manera
-­‐
Retar
los
supuestos
de
la
industria
diferente
ecosistema
estructura
de
interface
con
el
-­‐
Eliminar,
reducir,
incrementar,
crear
costos
cliente
-­‐
Fijarse
en
industrias
completamente
diferentes
CESMARK

23. Innovaciones
de
Modelos
de
Negocio
más
Comunes
Modelo
Empresa:
reconfiguración
del
negocio
por
medio
de
la
Tipos
especialización
y
la
colaboración
MúlCples
con
otras
empresas
dentro
de
la
20%
cadena
de
valor
(53%
de
Modelo
importancia
en
economías
Empresa
emergentes).
39%
Modelo
Modelo
Ingreso:
cambio
en
la
Industria
generación
de
ingresos
por
medio
18%
de
nuevas
propuestas
de
valor
y
nuevos
modelos
de
fijación
de
Modelo
precios.
Ingreso
23%
Modelo
Industria:
redefinición
de
la
industria
existente,
moviéndose
a
una
nueva
industria
o
creando
una
enteramente
nueva
FUENTE:
The
Enterprise
of
the
Future.
Global
CEO
Study.
IBM
2008
CESMARK

24. 6.
Si
tu
empresa
es
de
arranque
(start-­‐up),
implementar
el
nuevo
modelo
de
negocio
siguiendo
el
proceso
probado
de
emprendedores
exitosos.
Descripción
de
la
ac.vidad
• Obje5vos:
– Transitar
de
un
modelo
hipotéCco
de
negocio
a
un
modelo
probado
y
escalable
con
requerimientos
iniciales
bajos
de
efecCvo.
– Probar
y
validar
el
modelo
de
negocio
por
medio
del
proceso
llamado
«Desarrollo
del
Cliente»,
de
manera
sistemáCca,
rápida
y
temprana
antes
de
su
lanzamiento
y
escalamiento.
• Etapa
I:
Primera
verificación
de
hipótesis
del
modelo
inicial
de
negocio
• Etapa
II:
Preparación
al
lanzamiento
comercial
• Etapa
III:
Lanzamiento
comercial
• Etapa
IV:
Escalamiento
del
modelo
CESMARK

25. Se
verifica
cada
una
de
las
hipótesis
del
modelo
Socios
Clave
Ac.vidades
Propuesta
de
Relaciones
con
Segmentos
Clave
Valor
(Oferta)
Clientes
de
Clientes
canal
producto
creación
de
la
problema
(cliente)
5po
de
demanda
mercado
cliente
(problema)
Recursos
Clave
Canales
competencia
usuario
canal
Estructura
de
Costos
Flujos
de
Ingreso
validación
del
modelo
de
fijación
modelo
de
precios
CESMARK

26. El
proceso
de
probar
cada
hipótesis
se
llama
Desarrollo
del
Cliente
Descubrimiento
Validación
del
Creación
del
Construcción
de
del
Cliente
Cliente
Cliente
la
Empresa
Corregir
sobre
la
marcha
• Descubrimiento
del
cliente:
Un
producto
resuelve
un
problema
para
un
grupo
idenCficable
de
usuarios
F
Etapa
I.
• Validación
del
cliente:
El
mercado
está
dispuesto
a
comprar
y
es
suficientemente
grande
de
manera
que
un
negocio
viable
se
puede
construir
F
Etapa
II.
• Creación
del
cliente:
el
negocio
es
escalable
a
través
de
una
guía
repeCble
de
ventas
y
markeCng
F
Etapa
III.
• Construcción
de
la
empresa:
Se
crean
las
áreas
de
la
empresa
y
sus
procesos
operaCvos
para
apoyar
el
escalamiento
F
Etapa
IV.
CESMARK

27. 7.
Si
tu
empresa
ya
está
establecida,
llevar
a
cabo
las
etapas
necesarias
para
hacer
que
una
iniciativa
de
innovación
pase
de
ser
una
idea
y
se
convierta
en
una
realidad
rentable,
lo
que
implica,
en
especial,
la
creación
de
un
equipo
y
un
plan
de
trabajo
diferentes
a
los
acostumbrados
en
tu
empresa.
Descripción
de
la
ac.vidad
• Etapa
I:
Dividir
el
trabajo
entre
la
Máquina
de
Desempeño
y
el
Equipo
Dedicado
• Etapa
II:
Formar
el
Equipo
Dedicado
• Etapa
III:
Ges5onar
la
alianza
entre
la
Máquina
de
Desempeño
y
el
Equipo
Dedicado
• Etapa
IV:
Elaborar
el
plan
de
aprendizaje
y
experimentación.
Hacer
claro
el
modelo
de
negocio,
desglosar
y
comprobar
hipótesis,
aprender,
lo
más
rápido
posible
y
al
menor
costo
CESMARK

28. Definiciones
• La
Inicia5va
de
Innovación
o Una
inicia5va
de
innovación
es
un
proyecto
que
es
nuevo
para
una
empresa
y
5ene
un
resultado
incierto.
El
propósito
del
proyecto
puede
ser
introducir
un
nuevo
proceso,
un
nuevo
producto
o
un
nuevo
modelo
de
negocio.
No
se
trata,
sin
embargo,
de
una
mejora
pequeña
de
un
proceso
que
una
o
pocas
personas
puedan
manejar
en
su
5empo
libre
ni
del
esfuerzo
para
lanzar
un
nuevo
producto
o
servicio
muy
similar
a
los
productos
o
servicios
existentes.
•
La
Máquina
de
Desempeño
o Es
la
parte
más
grande
de
cualquier
empresa
y
está
enfocada
a
las
operaciones
en
curso.
Sus
intereses
son
la
eficiencia,
la
produc5vidad
y
la
rentabilidad.
Se
esfuerza
para
hacer
que
toda
ac5vidad
o
tarea
sea
repe5ble
y
predecible
lo
más
posible.
• El
Equipo
Dedicado
o Es
el
equipo
dedicado
de
5empo
completo
a
la
inicia5va
de
innovación
y
donde
pueden
par5cipar
externos..
Debe
ser
construido
desde
cero
con
su
propio
modelo
de
organización
y
métricas
de
desempeño.
Su
tamaño
dependerá
del
tamaño
de
la
empresa
y
del
5empo
disponible
de
la
Máquina
de
Desempeño.
• El
Equipo
de
Innovación
o Es
siempre
una
alianza
entre
un
Equipo
Dedicado
y
la
Máquina
de
Desempeño
–
específicamente
un
subgrupo
de
los
empleados
de
la
Máquina
de
Desempeño
llamado
Personal
Compar5do.
CESMARK

29. Modelo
«3
Cajas»
de
Govindarajan
CAJA 1 CAJA 2 CAJA 3 • La tarea central de los líderes de una
Manejar el Selectivamente Crear el organización es equilibrar la gestión
presente dejar el pasado futuro
del presente con la creación del futuro.
• Muchas empresas ignoran las cajas 2
y 3 hasta que es demasiado tarde.
Competir por el Competir por el • Ante los rápidos y profundos cambios
Presente Futuro del entorno, las estrategias requieren
una constante reinvención porque los
anteriores supuestos no son ya válidos
Gestión de desempeño Crecimiento e
Benchmarking de innovación y las estrategias previas han sido
mejores prácticas Crear siguientes imitadas y son un commodity.
Enfoque en clientes de prácticas • «Las empresas que son capaces de
hoy Enfoque en clientes del
Enfoque en
innovación estratégica deleitan a los
mañana
tecnologías de hoy Enfoque en inversionistas con crecimiento.
Enfoque en tecnologías futuras sostenido y sorprenden a los
competidores de hoy Enfoque en competidores, cambiando las reglas
Aprovechamiento de competidores futuros
competencias actuales Construir nuevas
del juego» V. Govindarajan .
competencias
CESMARK

30. Fuentes
Principales
• Blue
Ocean
Strategy
por
W.
Chan
Kim
y
Renée
Mauborgne
(Harvard
Business
School
Press,
2005).
• Business
Model
Genera5on
por
Alexander
Osterwalder
y
Yves
Pigneur
(Wiley,
2010).
• Change
by
Design
por
Tim
Brown
(HarperBusiness,
2009).
• The
Four
Steps
to
the
Epiphany
por
Steven
Gary
Blank
(Cafepress.com,
2005).
• The
Innovator´s
Guide
to
Growth
por
Anthony
D.
Scoq,
Mark
W.
Johnson,
Joseph
V.
Sinfield,
Elizabeth
J.
Altman
(Harvard
Business
School
Press,
2008).
• Open
Services
Innova5on
por
Henry
Chesbrough
(Jossey-­‐Bass,
2011).
• The
Other
Side
of
Innova5on
por
Vijay
Govindarajan
y
Chris
Trimble
(Harvard
Business
School
Press,
2010).
• Seizing
the
White
Space
por
Mark
W.
Johnson
(Harvard
Business
School
Press,
2010).
• Strategic
Innova5on
por
Michael
Moeller,
Cornelia
Stolla,
Alexander
Doujak
(Goldegg
Verlag,
2008).
CESMARK