Les enseignements tirés des enquêtes menées auprès de professionnels de bibliothèques et du groupe de réflexion à l'occasion de la mission Pratiques innovantes menée à la BPI en 2013 par Caroline Brousse. Cf. Slideshare Entretiens BM - Mission Pratiques innovantes BPI 2013

1. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
3.2
Les
enseignements
des
enquêtes
et
du
groupe
de
réflexion
3.2.1
L’innovation
:
concept,
enjeu
et
environnement
Les
participants
du
groupe
de
réflexion,
lors
de
la
première
réunion,
ont
longuement
échangé
sur
le
concept
d’innovation,
notamment
sur
l’importance
de
la
sémantique
utilisée
et
son
impact
vis-­‐à-­‐vis
des
cibles
visées.
La
Chargée
de
coopération
à
la
DCNI
propose
ainsi
d’exploiter
la
notion
de
«
vigilance
»
plutôt
que
celle
d’«
échec
»
au
sein
de
la
future
plateforme,
proposition
très
favorablement
reçue
par
le
groupe
de
réflexion.
La
chargée
de
mission
de
la
FILL
a
explicité
la
réflexion
qu’a
menée
le
groupe
de
travail
interrégional
piloté
par
la
FILL
dès
juillet
2011
dans
le
cadre
du
projet
de
création
de
la
plateforme
«
Initiatives
numériques
».
La
définition
de
l’innovation
retenue
par
ce
groupe
ne
permettait
alors
pas
de
prendre
en
compte
tous
les
projets
et
expérimentations
locaux
souhaités.
La
notion
d’«
initiative
»
a
finalement
permis
de
répondre
aux
objectifs
fixés
par
le
groupe.
L’interlocutrice
de
la
FILL
considère
aujourd’hui
que
le
définition
de
l’innovation
proposée
par
l’OCDE
que
n’avait
pas
exploitée
le
groupe
de
travail
en
2011
est
suffisamment
large
pour
prendre
en
considération
les
projets
nouveaux
mais
également
l’«
apport
singulier
»
de
certaines
actions
à
valeur-­‐ajoutée
pour
le
public.
Les
entretiens
que
j’ai
menés
confirmeront
l’adéquation
de
cette
définition
de
l’innovation
pour
le
secteur
public
proposée
par
l’OCDE
avec
la
vision
et
la
perception
par
les
acteurs
sollicités.
Une
définition
de
l’innovation
pour
le
secteur
public
de
l’OCDE
compréhensible
et
adaptée
au
contexte
des
bibliothèques
publiques
(+)
Pour
l’ensemble
des
acteurs,
l’innovation
est
une
notion
incontournable,
voire
«
un
enjeu
capital
»
dans
l’évolution
des
bibliothèques
publiques.
«
Hors
innovation,
point
de
salut
»,
indique
un
directeur
de
BDP.
Pour
le
consultant
interrogé,
les
bibliothèques
sont
«
condamnées
à
innover
»
face
à
la
crise
des
publics,
notamment
des
15-­‐35
ans.
Pour
d’autres,
l’innovation
a
toujours
été
de
mise
dans
les
bibliothèques
afin
de
répondre
aux
attentes
des
publics,
argument
qui
peut
être
relativisé
avec
la
difficulté
de
renouveler
les
contenus
de
formation
jusqu’à
aujourd’hui
(importance
de
l’indexation
Rameau,
faiblesse
des
apports
en
termes
de
management).
Un
ex-­‐directeur
de
BDP
complète
cette
vision
par
le
caractère
non
scientifique
(«
bricolage
»)
de
l’évolution
des
pratiques
professionnelles,
phénomène
illustré
par
un
directeur
de
BM
qui
distingue
l’innovation
«
ponctuelle
»
de
l’innovation
«
structurelle
»,
plus
«
solide
».

2. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
Un
autre
professionnel
sur
le
forum
Agorabib
distingue
la
démarche
d’innovation
en
réaction
à
un
besoin
(réactive),
de
l’innovation
proactive,
qui
exploite
une
opportunité
de
l’environnement
sans
mesurer
l’impact
sur
les
publics
(introduction
de
postes
informatiques
et
de
l’accès
libre
à
internet).
Plus
loin,
c’est
la
notion
d’évaluation
(et
en
définitif
d’objectifs)
évoquée
à
plusieurs
reprises
qui
semble
poser
une
réelle
difficulté
aux
professionnels.
Une
directrice
a
même
suggéré
qu’une
boîte
à
outil
du
directeur
puisse
être
constituée
et
diffusée
sur
la
plateforme.
L’innovation
basée
sur
la
définition
d’objectifs,
une
veille
sur
l’environnement,
une
méthodologie
d’évaluation,
comme
nécessité
pour
exister
durablement
(+)
Le
caractère
contextuel
de
l’innovation
a
été
pointé
comme
une
difficulté
dans
l’évaluation
d’une
pratique
ou
d’une
action.
Qui
va
juger
du
caractère
innovant
d’une
pratique
ou
d’un
service
?
A
partir
de
quel
référentiel
le
degré
d’innovation
d’une
pratique
ou
d’un
projet
sera-­‐t-­‐il
évalué?
L’innovation
pour
une
petite
bibliothèque
a-­‐t-­‐elle
le
même
sens
que
pour
un
grand
établissement
?
Le
groupe
de
réflexion
hormis
une
professionnelle
s’accorde
sur
ce
principe.
L’innovation
s’évalue
par
un
acteur
légitime
au
yeux
de
la
communauté
de
professionnels
selon
un
référentiel
issu
des
«
bonnes
pratiques
»
existantes
(+)
La
définition
de
l’innovation
de
l’OCDE
présentée
en
amont
de
chaque
entretien
semble
adaptée
au
sens
de
l’innovation
perçu
par
les
acteurs
:
l’introduction
d’une
nouveauté
ou
la
transformation
d’une
pratique
ou
service
déjà
existant.
La
déclinaison
du
concept
en
cinq
composantes
(conceptuelle,
technologique,
organisationnelle,
nouveau
service,
institutionnelle)
ainsi
que
les
illustrations
que
j’en
ai
présentées
ont
été
elles
aussi
très
bien
comprises
par
l’ensemble
des
acteurs.
Pour
preuve,
des
exemples
concrets
d’innovation
inspirés
soit
de
leur
propre
établissement,
soit
du
réseau
des
bibliothèques
publiques
m’ont
été
livrés
spontanément
par
la
suite
selon
cette
hiérarchisation.
D’autre
part,
plusieurs
directeurs
m’ont
suggéré
d’exploiter
cette
déclinaison
pour
la
future
plateforme
en
ligne.
Les
5
composantes
de
l’innovation,
une
classification
adaptée
et
pertinente
pour
la
plateforme
en
ligne
(+)
L’ouverture
inter
et
intraprofession
a
été
évoquée
par
70%
des
acteurs
comme
un
facteur
favorable
à
l’innovation.
La
communauté
des
professionnels
de
lecture
publique
est
perçue
comme
étant
peu
communicante
et
faiblement
incitée
à
échanger
non
seulement
avec
des
acteurs
du
secteur
du
Livre
et
de
la
Lecture
(éditeurs,
auteurs,
libraires),
mais
également
avec
d’autres
acteurs
impactés
ou
concernés
par

3. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
l’environnement
des
bibliothèques
publiques
(programmistes,
architectes,
designers,
sociologues,
ingénieurs,
associations,
…)
et
enfin
avec
leurs
publics
effectifs
ou
potentiels
(usagers,
non-­‐usagers).
Le
mouvement
récent
des
«
Bibcamps
»
inédit
en
France
(Bibcamp
2001
à
la
BU
d’Angers,
Biblio
Remix
en
juin
2013
à
Rennes)
mais
déjà
très
répandu
en
Europe
(Allemagne,
Suède)
et
aux
Etats-­‐Unis
évoque
la
volonté
des
professionnels
de
s’intégrer
dans
ce
mouvement
de
création
participative.
L’innovation
soutenue
par
des
événements
de
création
participative
inter
et
intra
profession
(+)
Un
certain
nombre
de
freins
à
l’innovation
ont
été
suggérés
par
les
acteurs.
En
premier
lieu,
l’absence
de
culture
de
l’innovation
et
de
l’expérimentation
en
France
se
retrouve
dans
le
secteur
des
bibliothèques
publiques,
ainsi
que
son
corollaire,
la
difficulté
à
communiquer
et
à
analyser
les
échecs.
L’inertie
administrative
a
été
mise
en
avant
par
des
acteurs
de
BDP
et
de
grandes
villes.
A
l’inverse,
les
bibliothèques
de
collectivités
petites
et
moyennes,
malgré
des
ressources
financières
moindres
tout
en
étant
soumises
à
des
problématiques
accrues
de
rentabilité,
semblent
mettre
en
œuvre
l’innovation
plus
rapidement
que
dans
les
grandes
villes.
L’inadéquation
des
formations
(management,
droit,
organisation)
est
un
des
freins
mentionnés
par
plusieurs
acteurs.
La
difficulté
des
professionnels
à
remettre
en
question
l’axe
documentaire
et
leur
activité
de
prescription
(focalisation
excessive
sur
l’objectif
d’«
élever
le
niveau
»)
au
profit
de
services
aux
publics
adaptés,
à
«
se
remettre
dans
le
monde
»,
à
«
lâcher
»
des
activités
maîtrisées.
La
mention
d’une
«
querelle
générationnelle
»,
qui
mériterait
une
étude
plus
approfondie,
a
été
constatée
par
le
consultant
interrogé.
Ce
constat
pourrait
expliquer
l’argument
du
poids
des
organigrammes
hiérarchiques
dans
l’incapacité
des
professionnels
à
innover.
Une
directrice
de
BDP
incite
à
«
rompre
avec
l’organisation
hiérarchique
actuelle
».
Pourtant,
le
consultant
retrace
l’histoire
de
deux
BM
innovantes
(Grenoble,
Valenciennes)
qui
ont
à
leur
tête
deux
directrices
présentes
de
longue
date
dans
chacun
des
deux
établissements
et
qui
ont
su
pérenniser
une
culture
de
l’innovation.
Un
directeur
de
BMVR
a
longuement
abordé
la
difficulté
culturelle
pour
les
professionnels
de
«
se
sentir
fonctionnaire
avant
d’être
un
bibliothécaire
»,
ce
qui
pourrait
expliquer
un
certain
laxisme
vis-­‐à-­‐vis
de
l’évaluation
et
la
difficulté
de
placer
l’usager-­‐client
au
centre
de
l’offre
de
service.
Ce
débat
a
été
d’une
certaine
manière
traité
lors
de
la
première
réunion
du
groupe
de
réflexion
avec
la
problématique
du
positionnement
du
bibliothécaire
vis-­‐à-­‐vis
de
ses
élus.
Quelle
relation
ces
deux
acteurs
entretiennent-­‐t-­‐
ils
face
à
l’évaluation
?
A
l’expérimentation
?
A
l’échec
?
Jusqu’où
le
fonctionnaire
peut-­‐il
communiquer?

4. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
Le
même
directeur
de
BMVR
évoque
le
caractère
statutaire
obligatoire
comme
un
frein
dans
le
recrutement
de
profil
atypique
non
issu
de
filière
Livre
et
lecture
(artiste,
informaticien,
graphiste,…),
voire
même
de
profil
incontournable
depuis
plusieurs
années
(cas
connu
des
animateurs
multimédias),
et
susceptible
d’œuvrer
en
faveur
de
l’innovation.
L’absence
de
stimulation
de
la
part
du
ministère
et
notamment
de
l’IGB
(Inspection
Générale
des
Bibliothèques)
a
été
pointée
par
deux
directeurs
(BM,
BDP).
Plus
critiques,
le
consultant
et
un
acteur
de
BM
évoquent
même
l’absence
d’évaluation
globale
sur
le
territoire
de
pratiques
professionnelles
(équipement
en
RFID,
programme
des
Ruches,…).
Plusieurs
acteurs
ont
osé
aborder
l’inefficacité
croissante
de
l’association
professionnelle
ABF.
Un
directeur
de
BM
fait
allusion
à
la
diminution
du
niveau
scolaire
dont
les
effets
commencent
à
se
faire
sentir
à
l’échelle
des
directions
d’établissement.
Un
environnement
institutionnel
général
et
une
absence
de
cadre
de
référence
professionnel
commun,
non
propices
à
l’innovation
(-­‐)
Lors
de
la
première
réunion,
le
groupe
de
réflexion
a
mis
en
exergue
plusieurs
conditions
favorables
au
développement
de
l’innovation
en
bibliothèque
publique
:
ORGANISATION
MANAGEMENT
-­‐
des
organigrammes
matriciels,
-­‐
une
gestion
en
«
mode
projet
»,
-­‐
des
espaces
de
travail
de
qualité
:
adaptés
et
confortables.
-­‐
accompagner
les
équipes
pour
accepter
et
mettre
en
œuvre
des
expérimentations
(gestion
de
l’échec),
-­‐
positionner
les
professionnels
comme
des
experts
face
au
public
(à
relativiser
dans
un
contexte
propice
au
partage
de
connaissance
et
d’expertise),
-­‐
instaurer
un
climat
de
confiance
favorable
aux
initiatives
individuelles,
-­‐
mettre
en
œuvre
l’«
intelligence
collective
».
3.2.2
Veille
individuelle
vs
veille
institutionnelle
Le
résultat
synthétique
des
enquêtes
représenté
dans
un
schéma
accessible
en
annexe
n°27
fait
état
des
modalités
de
l’activité
de
veille
professionnelle
des
acteurs
interviewés
ainsi
que
les
aspects
positifs
et
négatifs
perçus
par
ces
acteurs
vis-­‐à-­‐vis
de
leur
pratique.

5. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
A
mon
sens,
quatre
éléments
en
particulier
doivent
retenir
l’attention
:
+
L’aptitude
des
professionnels
à
l’activité
de
veille,
indépendamment
de
la
taille
de
l’établissement
(hormis
les
BM
de
Lyon
et
de
Bordeaux
qui
disposent
d’un
agent
affecté
à
plein
temps
à
cette
activité,
sans
toutefois
apporter
une
complète
satisfaction),
+
La
nécessité
du
soutien
institutionnel
en
la
matière,
-­‐
L’absence
d’une
veille
environnementale
organisée,
fiable
et
analysée
que
ne
peuvent
se
permettre
les
acteurs
par
manque
de
temps
et
d’expertise,
-­‐
L’absence
d’une
capitalisation
des
expériences,
documentée
et
d’un
référentiel
professionnel.
Pour
expliciter
la
nécessité
d’une
veille
environnementale
organisée
et
fiable,
2
acteurs
m’ont
proposé
deux
événements
qui
n’ont
pas
fait
l’objet
d’une
analyse
approfondie
par
les
professionnels
ou
les
institutions
en
termes
d’impact
sur
les
bibliothèques
:
la
publication
du
rapport
Lescure,
la
réforme
sur
les
rythmes
scolaires.
L’un
des
directeurs
de
BM
interviewés
mentionne
l’intérêt
de
capitaliser
la
veille
réalisée
par
les
étudiants
Enssib
à
l’occasion
de
leurs
travaux
d’étude
et
d’en
proposer
des
synthèses.
Un
autre
acteur
spécialisé
dans
l’innovation
au
sein
d’une
association
professionnelle
évoque
elle
aussi
cette
possibilité
avec
les
étudiants
étrangers
de
filières
Livre
et
Lecture
(notamment
au
Québec).
Quelle
connaissance
ont
les
acteurs
des
plateformes
collaboratives
institutionnelles
:
«
Bibliothèques
dans
la
Cité
»
(BDLC)
et
«
Initiatives
numériques
»
?
Sur
les
27
acteurs
interrogés,
22
acteurs
ne
les
connaissaient
pas.
-­‐
3
connaissent
de
nom
les
deux
plateformes
en
ligne,
-­‐
2
autres
ont
expérimentée
BDLC
suite
à
leur
participation
aux
journées
d’étude
organisée
par
la
Délégation
Coopération
nationale
et
internationale
de
la
Bpi.
«
Bibliothèques
dans
la
Cité
»
(BDLC)
et
«
Initiatives
numériques
»,
Des
plateformes
collaboratives
institutionnelles
méconnues
(22/27)
3.2.3
La
Bpi,
un
acteur
institutionnel
légitime,
de
confiance
et
attendu
dans
son
rôle
d’expert
100%
des
acteurs
ont
estimé
que
le
pilotage
de
ce
projet
de
création
de
plateforme
dédiée
à
l’innovation
par
la
Bpi
est
légitime,
et
ce
malgré
son
état
de
«
belle
endormie
»
(un
directeur).
«
Qui
d’autre
que
la
Bpi
pourrait
piloter
ce
projet
?
»,
s’interroge
un
directeur
de
BM.
100%
des
acteurs
de
BDP
insistent
sur
l’importance
de
la
fiabilité
des
informations
(tendances,
résultats
d’expérimentations)
vis-­‐à-­‐vis
des
décideurs
politiques
locaux
qui
sont
à
la
recherche
d’une
forme
d’estampillage
institutionnel.

6. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
Toutefois,
l’un
de
ces
acteurs
s’interroge
sur
le
degré
de
liberté
de
parole
de
la
Bpi
en
tant
que
bibliothèque
publique
sous
tutelle
de
l’État
(questionnement
légitime
illustré
par
l’évolution
de
la
gouvernance
du
réseau
Carel
vers
un
statut
associatif).
Les
acteurs
ont
insisté
sur
la
confiance
accordée
par
les
professionnels
à
la
Bpi,
qui
incite
à
une
relation
d’honnêteté,
à
un
«
discours
vrai
»
face
aux
difficultés
rencontrées
localement,
voire
à
l’appréciation
des
échecs.
Une
relation
directe
entre
les
acteurs
et
la
Bpi
sous
forme
d’entretiens
est
favorable
à
l’obtention
d’informations
relatives
à
l’évaluation
des
actions.
3.2.4
Contribution
ponctuelle
vs
démarche
collective
d’innovation
Ø Les
nombreux
freins
à
la
contribution
individuelle
Hormis
la
«
chargée
de
mission
innovation
»
localisée
à
la
BM
de
Bordeaux,
l’ensemble
des
acteurs
estime
que
les
professionnels
n’alimenteront
pas
la
future
plateforme
en
ligne
pour
les
raisons
que
mettent
en
exergue
les
assertions
suivantes
:
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
innover
et
en
avoir
conscience,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
être
en
mesure
de
conceptualiser
et
d’évaluer,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
représenter
le
1%
de
contributeurs
sur
les
99%
de
consommateurs,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
d’accepter
d’être
lu
et
se
confronter
aux
3
veilleurs
habituels
de
la
profession,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
être
capable
de
communiquer
sur
ses
échecs,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
un
retour
sur
investissement,
-­‐
pour
contribuer,
il
faut
avoir
le
temps,
ou
mieux,
il
faut
inscrire
l’acte
ou
la
démarche
de
contribution
comme
un
objectif
professionnel.
Chacune
de
ces
affirmations
évoque
d’emblée
des
freins,
difficultés
ou
résistances
qui
ne
vont
pas
dans
le
sens
d’une
contribution
individuelle
à
court
ou
moyen
terme.
Ø L’activité
de
BDLC
et
de
Initiatives
numériques
A
ce
jour,
l’outil
en
ligne
«
bibliothequedanslacite.org
»
compte
15
bibliothèques
partenaires.
En
France,
les
bibliothèques
partenaires,
utilisatrices
cibles
de
l’outil
«
bibliothequedanslacite.org
»,
hormis
BPI
et
BNF,
correspondent
aujourd’hui
à
7
bibliothèques
municipales
ou
intercommunales
et
2
bibliothèques
à
vocation
régionale
ou
départementale.
La
plateforme
Initiatives
numériques
propose
quant
à
elle
trente-­‐cinq
«
initiatives
»
pour
47
porteurs
de
projet.
Un
contexte
non
favorable
à
la
contribution
Illustré
par
l’activité
réduite
des
2
sites
collaboratifs
institutionnels
existants

7. Extraits
du
Rapport
de
mission,
Pratiques
innovantes,
BPI,
2013.
Caroline
BROUSSE,
2013
3.2.5
Synthèse
des
enseignements
des
enquêtes