El cambio es inevitable, pero rara vez ocurre a velocidad warp. En los primeros días de la pandemia, las organizaciones remodelaron la fuerza de trabajo, anularon modelos de negocio antiguos y adoptaron tecnologías digitales. Pero, a medida que la economía se estabiliza, muchas organizaciones están cuestionando cómo pueden seguir manteniendo los beneficios que han logrado. En el nuevo informe, El futuro con la transformación digital acelerada por una pandemia de Harvard Business Review Analytic Services, obtendrá información de organizaciones exitosas sobre las respuestas a estas preguntas clave: • ¿Cómo pudo impulsar e implementar una transformación tan rápida? • ¿Qué le permitió aumentar la flexibilidad y la adaptabilidad para cumplir con tiempos sin precedentes? • ¿Qué estrategias serán duraderas a medida que avanza en estos primeros días?

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D O C U M E N T A C I Ó N T É C N I C A I
El camino a seguir con
la transformación digital
acelerada por una pandemia

2. P E R S P E C T I V A D E L P A T R O C I N A D O R
Las organizaciones de todas las industrias se han dado cuenta hace
tiempo que el ritmo del cambio se está acelerando y se han adaptado
a través de la transformación digital, pero la pandemia ha actuado como
un acelerador digital como ningún otro que se haya visto antes. En el
corto plazo, los líderes de negocios han tenido que responder a esta crisis
asegurando la seguridad de los empleados y la continuidad del negocio,
moviéndose hacia adelante en la recuperación y la reimaginación de cada
aspecto de la organización para crear el camino a seguir.
Mientras que las organizaciones en este informe no estén todas en la
misma etapa de madurez digital, demuestran rasgos generales en común
es su transformación digital. En Microsoft, hemos identificado cuatro
elementos esenciales comunes de toda transformación digital:
• Una visión y estrategia que suman al propósito de una organización,
• Una cultura que mantiene conectados a los equipos y una mentalidad
organizacional enraizada en la apertura.
• Un potencial único para impulsar y ampliar el valor que crea, y
• Una amplia variedad de capacidades, incluidas la gente adecuada con
las habilidades adecuadas apoyadas por la tecnología adecuada.
Si los vemos juntos, estos elementos desatan la habilidad de responder
y adaptarse al hoy, construir resiliencia y reimaginar el futuro. También
indican que la transformación digital no comienza con la tecnología, más
bien se trata de un proceso centrado en la gente que apoya el propósito de
la organización. Alinea la innovación de la tecnología con las capacidades
de una organización para obtener resultados empresariales y sociales.
Cuando se ejecutan estratégicamente, la transformación digital permite
a una organización ser más ágil, más resiliente y más colaborativa.
Nos asociamos con Servicios analíticos de Harvard Business Review para
explorar la manera en que la COVID-19 ha impactado la transformación
digital de las organizaciones en la venta al por menor, los servicios
financieros, la fabricación, la salud y el gobierno. Les recomendamos leer
este informe para obtener información sobre la manera en que lo digital
en función de los propósitos está dirigiendo la transformación en un
momento de resiliencia y cambio.
Judson Althoff
Vicepresidencia ejecutiva,
Negocios comerciales a nivel
mundial

3. Servicios analíticos de Harvard Business Review
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia 1
El camino que debe seguirse
con la transformación digital
acelerada por una pandemia
P U N T O S D E S T A C A D O S
Las organizaciones han
transformado la fuerza de
trabajo, derrumbado modelos
empresariales antiguos y adoptado
tecnologías digitales, desde el bot de
charla hasta la cadena de bloques,
en respuesta rápida a la pandemia.
Las empresas deberían aprovechar
las lecciones aprendidas de la
pandemia y utilizarlas para avanzar
hacia formas nuevas e innovadoras
en lo que se refiere a la cultura, la
estructura organizacional
y el liderazgo.
La competencia debe aprender
a colaborar, los líderes a empatizar
con los empleados, las empresas
bien establecidas a evaluar nuevos
modelos de negocio.
El cambio es inevitable, aun así rara vez sucede a
una velocidad vertiginosa. Las organizaciones han
transformado la fuerza de trabajo, derrumbado modelos
empresariales antiguos y adoptado tecnologías digitales,
desde el bot de charla hasta la cadena de bloques,
en respuesta rápida a la pandemia.
“Ha habido más innovación en los últimos seis meses que en los últimos
seis años”, comenta Mohanbir Sawhney, profesor en la Escuela de Negocios
Kellogg de la Universidad de Northwestern.
Pero ya no estamos en los primeros días de la COVID-19. A medida que la
economía se estabiliza, muchas organizaciones están cuestionando cómo
pueden continuar dirigiendo la transformación y sostener las ganancias que
han logrado en un corto período de tiempo. Analice, por ejemplo, la velocidad
con la que las empresas utilizan fuerzas de trabajo remotas, o cómo negocios
tradicionales cambiaron al comercio electrónico.
Construir este momento digital requiere examinar maniobras tácticas que
han guiado a las empresas durante este momento sin precedentes en el tiempo
y las lecciones aprendidas en el camino. Mientras muchos negocios están en
el descubrimiento, el progreso también requiere la adopción de estrategias
no convencionales alrededor de la cultura, la estructura organizacional
y el liderazgo.
En realidad, a pesar de todos los desafíos de cambios acelerados y rápidos
fracasos, la realidad es que la COVID-19 ha mostrado a las organizaciones
nuevas maneras de motivar a los consumidores, conectar a los empleados
y colaborar con la competencia. Para muchos, no hay vuelta atrás. “Ha habido
mucho debate en nuestra agencia sobre no querer volver a la vieja manera de
hacer las cosas porque [nuestro nuevo enfoque] realmente nos ayudó como
organización”, comenta Susan Donovan-Brown, directora del Departamento
del gobierno canadiense de Desarrollo Social y Empleo (ESDC). “Veo un
cambio real en el pensamiento de las iniciativas, lo que ha sido un resultado
realmente positivo de la COVID-19”.

4. En muchos aspectos, ese pensamiento de las iniciativas
refuerza el mandato de la transformación digital que desde
hace tiempo se ha considerado una prioridad en las listas
de cosas para hacer de las organizaciones pero puede haber
necesitado un catalizador para mostrar en forma clara que
las posibilidades son simplemente infinitas. De acuerdo
a la encuesta de diciembre de 2019 de Servicios analíticos
de Harvard Business Review, por ejemplo, el 84 % de los
ejecutivos, creen que nuevas oportunidades empresariales
están emergiendo a medida que su organización se transforma
digitalmente. FIGURA 1
La COVID-19 fue el catalizador que emergió y drásticamente
cambió las agendas empresariales y forzó a las organizaciones
a acelerar su viaje de transformación digital a medida que
la supervivencia y la oportunidad se fueron entrelazando.
En palabras simples, la disrupción impulsada por la
pandemia permitió a las empresas avanzar por caminos no
convencionales e inexplorados para fortalecer las relaciones
con sus clientes, motivar a los empleados y servir a un
propósito superior.
Este informe examina los factores de éxito que han
permitido a las organizaciones transformar rápidamente la
manera en que interactúan con los clientes, los empleados
y la competencia, ya sea que requiera repensar procesos
empresariales ya existentes, volver a darle un marco
adecuado a las relaciones o priorizar la dimensión personal
de sus operaciones. También explorará la manera en que
las organizaciones continuarán el uso de la tecnología para
reforzar las capacidades humanas e invertir en nuevas
soluciones, para profundizar su resiliencia y así responder
a un ambiente en constante evolución.
Colocar a la gente en primer lugar
Hacer que los clientes sean el punto focal de la priorización de
una organización y las decisiones de inversiones puede llevar
a un cambio transformacional en la experiencia del cliente,
que se ha vuelto un marcador cada vez más importante para
el éxito empresarial. Walgreens es el ejemplo perfecto. Un
gigante minorista que recientemente lanzó una cantidad de
iniciativas, incluido un servicio de transporte sin contacto que
permite a los clientes realizar pedidos de productos en línea
y luego pagar e ir a buscar desde el auto a los artículos en más
de 7300 farmacias en todo el país. También se encuentra un
nuevo servicio de atención médica a través de bots de charla
en la plataforma en línea Find Care de Walgreens. Este bot de
charla conecta al paciente a una gran variedad de servicios
de salud, lo que le permite a los visitantes determinar su
riesgo de tener la COVID-19, así como también proporciona
respuestas a preguntas frecuentes en tiempo real.
Las empresas B2B también están reconociendo el valor de
lanzar nuevos servicios para elevar y empoderar a los clientes.
Analice la decisión de Rockwell Automation de ofrecer
servicios críticos a clientes en forma gratuita. Como es ahora,
la tecnología de automatización de Rockwell Automation se
encuentra en el centro de muchas máquinas, incluidas las que
fabrican algunas de las mascarillas quirúrgicas de la más alta
calidad en la lucha contra la COVID-19. Para apoyar mejor a
los fabricantes durante la pandemia, Rockwell Automation
decidió ofrecer su solución de realidad aumentada, que
entrega “virtualmente” instrucciones de trabajo a técnicos en
el campo, como servicio gratuito. Otros entregables gratuitos
incluyen acceso a cursos de aprendizaje virtual y resolución
de problemas en forma remota.
Como la adopción de estos servicios aumentó
exponencialmente, Rockwell Automation creó
rápidamente un espacio de situación de COVID-19, un equipo
interdisciplinario de 60 ejecutivos séniores cuyo objetivo
A medida que mi organización se transforma digitalmente, están apareciendo
oportunidades de nuevos negocios.
Actualmente, mi organización está enfrentando desafíos de transformación
digital diferentes en comparación con los de hace dos años.
Las mejores prácticas para la transformación digital son más claras hoy que en
los últimos años, lo que hace que esta transformación sea más fácil de lograr.
FIGURA 1
Una trayectoria de evolución hacia la
transformación digital
Nuevas oportunidades de negocios esperan a quiénes
tienen la habilidad de negociar ese camino.
Indique en qué proporción está de acuerdo con las siguientes afirmaciones.
Fuente: Encuesta de los servicios analíticos de Harvard Business Review, diciembre de 2019
84 %
83
69
“Ha habido más innovación en los últimos seis meses que en los
últimos seis años”, comenta Mohanbir Sawhney, profesor en la
Escuela de Negocios Kellogg de la Universidad de Northwestern.
Servicios analíticos de Harvard Business Review 2
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia

5. Servicios analíticos de Harvard Business Review 3
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia
es “asegurarse que sigamos teniendo la capacidad de apoyar
a nuestros clientes y de entregar valor”, dice Tom O’Reilly,
vicepresidente de desarrollo de negocio global en Rockwell
Automation. Los miembros cuentan con la colaboración y las
herramientas de comunicación basadas en la web, tales como
videoconferencias y mensajes instantáneos, para revisar en
forma regular la motivación de los clientes y otros factores
que podrían tener un impacto en la calidad del servicio.
Lasorganizacionestambiénestánponiendoalosempleados
primero y en el centro al satisfacer sus necesidades en partes
iguales de flexibilidad y empatía. En Manulife, el director de
Informática, Shamus Weiland, comenta que la empresa se
preocupa por “proporcionar horarios flexibles para ayudar
a los que equilibran el trabajo desde la casa y manejar
las responsabilidades familiares; apoyo financiero, como
continuación del salario, para puestos en los que trabajar
remotamente no es posible; y licencia complementaria a corto
plazo con pago completo para los afectados por el virus”.
Otras dificultades incluyen días personales adicionales,
oradores motivacionales y Camp Manulife, un campamento
de verano virtual de cuatro semanas diseñado para brindarles
entretenimiento a niños pequeños cuyos padres trabajan
desde el hogar. Manulife también ha renovado sus sitios de
intranet“coninformaciónactualizadasobrecómomantenerse
saludable, consejos para optimizar su experiencia tecnológica
y capacitaciones virtuales”, dice Weiland, agregando
que las visitas al sitio han aumentado en un 50 % desde
la actualización.
Manulife no es la excepción. “Indudablemente notamos
más énfasis en la empatía a medida que las organizaciones le
hacen lugar a las necesidades de su gente”, comenta Melissa
Swift, una líder global para la transformación de la fuerza de
trabajo en Korn Ferry.
Dejemos ir lo viejo, adoptemos lo nuevo
Mientras que la transformación rápida requiere que las
organizaciones adopten nuevas estrategias alrededor del
cliente y las relaciones de los empleados, también necesita
apartarse de procesos empresariales fuertemente arraigados
que ya no sirven en una agenda renovada o de acuerdo a una
visión de futuro. Ejemplo concreto: Cuando llegó el momento
de que Walgreens desplegara servicios inspirados por la
pandemia para sus clientes, la empresa adoptó un nuevo
enfoque para la implementación. Actualizar un sitio web
o diseñar un bot de charla, puede llevar meses de escribir
código y negociar características y funcionalidades con varios
líderes empresariales. Para acelerar este proceso, Walgreens
escaló metodologías ágiles por toda la empresa, dice Andrea
Farris, la vicepresidenta de Desarrollo de la empresa.
Los equipos de Scrum, una vez compuestos principalmente
por desarrolladores de software, ahora “incluyen una
representación de todas las distintas áreas del negocio,
Las empresas B2B también están
reconociendo el valor de lanzar
nuevos servicios para elevar
y empoderar a los clientes.

6. “
Dejamos de considerar
a la perfección como
la enemiga de lo que
funciona, y empezamos
a lanzar nuevas
experiencias del cliente
a un ritmo acelerado,
haciendo iteraciones
y mejorando en el proceso”.
Andrea Farris, vicepresidencia de desarrollo
en Walgreens

7. “Tomamos la decisión audaz de tener una transparencia completa
de datos. Fue transformacional. Al ser completamente abiertos, no
había necesidad de ejercer una supervisión y gobernanza, lo que
habría inhabilitado la rápida implementación,” dice Dick Elsy, director
ejecutivo de HVMC.
Servicios analíticos de Harvard Business Review 5
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia
desde la cadena de abastecimiento a finanzas y operaciones,
capacitación y desarrollo”, comenta. Walgreens también
comenzó a enfocarse en la velocidad y en el progreso iterativo,
una táctica que ayudó a reducir los ciclos de implementación
de servicios de meses a semanas.
“Dejamos de considerar a la perfección como la enemiga de
lo que funciona, y empezamos a lanzar nuevas experiencias
del cliente a un ritmo acelerado, haciendo iteraciones
y mejorando en el proceso,” dice Farris.
Walgreens no está sola en su aplicación extendida de
metodologías ágiles. “Empresas grandes y tradicionales están
empezando a adoptar conceptos ágiles”, afirma Sawhney.
El ritmo solamente puede acelerarse, agrega, a medida que
“equipos más pequeños, colaborativos, interdisciplinarios
hacen que las organizaciones sean más adaptables
y resilientes”.
Algunas empresas están incluso yendo tan lejos como
para desafiar la noción de lo que significa ser una empresa
competitiva en un mercado libre. A principios de 2020,
cuando el gobierno del Reino Unido convocó a las industrias
británicas a producir respiradores artificiales para las unidades
de cuidados intensivos críticos, High Value Manufacturing
Catapult (HVMC) podría haber seguido en la contemplación
de una noción tradicional de la competencia al embarcarse en
un viaje solitario para una solución. En lugar de eso, HVMC,
un grupo de centros de investigación y producción en el
Reino Unido, formó un consorcio de algunas de las empresas
más importantes de ingeniería, tecnología e industriales de
los sectores aeroespacial, automovilístico y médico, con el
objetivo común de fabricar respiradores artificiales en 12
semanas para al menos 20 años.
Según el director ejecutivo de HVMC, Dick Elsy, adaptarse
a una nueva definición de competencia y transparencia de
datos fue clave para superar algunas de las dificultades más
grandes del proyecto y promover la colaboración. Equipos
con autoorganización reemplazaron a procesos de orden
y control para crear una estructura organizacional horizontal
en toda la agrupación, con competencia en la industria
alentada a compartir datos de los proyectos desde detalles
financieros hasta información sobre cuellos de botella en la
producción.
“Tomamos la decisión audaz de tener una transparencia
completa de datos”, indica Elsy. “Fue transformacional. Al
ser completamente abiertos, no había necesidad de ejercer
una supervisión y gobernanza, lo que habría inhabilitado la
rápida implementación”. Los líderes también se reunieron
a través de videoconferencia para estar alineados sobre los
hitos del proyecto.
Algunos sectores, sin embargo, se conocen por estar
comprometidos con procesos antiguos y conceptos
tradicionales de trabajo. El gobierno, por ejemplo, sigue
estando cercenado por sistemas heredados, flujos de trabajo
desconectados y estructuras de informes extremadamente
burocráticos. Incluso cuando el gobierno canadiense comenzó
a desplegar programas de apoyo financiero los afectados por
la COVID-19, Donovan-Brown de ESDC sabía que la agencia
federal tenía que actuar rápido.
Al convocar a los funcionarios públicos para retiro, ESDC
se organizó para tomar personal para un centro de contacto
virtual para responder consultas que forman parte del
programa nacional de Beneficios en respuesta a la emergencia
deCanadá(CERB)recientementelanzadoparaloscanadienses
directamente afectados por la COVID-19. Un congelamiento
en proyectos de baja prioridad dio más tiempo para tareas
decisivas para la misión, tales como configurar la distribución
de centros para la provisión, distribución y conexión virtual
de laptops para casi 30 000 trabajadores remotos, solo el 5 %
de los cuales solían trabajar desde casa. Las herramientas de
conferencias a través de la Web y mensajería instantánea “se
convirtieron en instrumentales para permitir a los equipos
colaborar en forma virtual y reunirse regularmente, comenta
Donovan-Brown. Las actualizaciones en los sistemas amplios
en todo desde servidores y capacidades de almacenamiento
hasta soluciones de acceso remoto continúan asegurando
acceso seguro y confiable al entorno informático de ESDC.
Más allá de la acelerada transformación digital, Donovan-
Brown señala que satisfacer las necesidades de los integrantes
en medio de la pandemia no habría sido posible sin adoptar
claramente un enfoque del sector privado hacia los flujos de
trabajo del gobierno.
“Normalmente, el gobierno queda atrapado porque
todo se trata de manejo y mitigación del riesgo y planes
a largo plazo”, comenta Donovan-Brown. “Pero teníamos
un objetivo definido: proveer servicios fundamentales para
los canadienses”. Lograr este objetivo, comenta, se articuló
en la voluntad de la gerencia sénior para permitir al equipo
implementar soluciones primero, e iterar luego, en favor de
la velocidad.

8. La pandemia nos ha enseñado muchas lecciones, pero una de
las principales puede ser que el propósito puede guiar a las
organizaciones hacia algunas de las estrategias más creativas y
a las decisiones más audaces.
Confíe en una base sólida para la
resiliencia y velocidad
Las empresas que ya han invertido en infraestructura
y soluciones de tecnología robusta antes de que se desatara
la pandemia se encontraron en una posición única para
soportar los efectos más violentos. Por ejemplo, cuando la
pandemia cerró las oficinas en todo el mundo, las empresas
necesitaron un batallón de trabajadores remotos con acceso
seguro y confiable para las redes empresariales, y rápido.
El Banco Toronto-Dominion (TD) estaba listo. “Nuestros
sistemas de TI estaban configurados para manejar 20 000
empleados trabajando en forma remota”, recuerda Jeff
Martin, vicepresidente sénior y director de Informática de
TD. “En cuestión de días, dimos un giro y pudimos configurar
un sistema estable para 60 000 personas trabajando desde
su casa, incluidos colegas de centros de atención y equipos
de profesionales en Canadá y los EE. UU.”
Una razón para la resiliencia de TD es la preparación anterior
a la pandemia de la empresa. Meses antes, TD actualizó sus
servicios de acceso remoto para proporcionar a los empleados
acceso virtual a todas sus aplicaciones y archivos de escritorio,
ya sea en la oficina o en casa. Otros cambios fortuitos fueron:
proporcionar división de manejo de la gestión del patrimonio
con capacidades de videoconferencias y mantención de
fuertes relaciones con proveedores que finalmente ayudaron
a que TD procurara, proveyera y transportara más de 10 000
laptops a trabajadores remotos “en cuestión de semanas”
señala Martin. Como resultado, cuando la masa se trasladó
a trabajar en forma remota lo que siguió fue una disrupción
forjada por la pandemia, TD pudo adaptarse perfectamente.
De manera similar, Northwell Health, uno de los
proveedores más grandes de atención médica en el estado
de Nueva York, ha creado una base para la resiliencia con
inversiones anteriores en tecnología de bot de charla. Esto
incluye NORA, un bot de charla diseñado para ayudar a los
médicos clínicos a encontrar la información del paciente
y los resultados de pruebas en sus celulares, lo que les permite
proporcionar a los pacientes respuestas inmediatas a sus
preguntas de atención médica.
Aumentar las capacidades humanas
con tecnología
Para organizaciones como Northwell Health, las inversiones
en bot de charla y otras tecnologías sirven un importante
doble propósito. Por un lado, permite giros rápidos en
medio de circunstancias cambiantes. Pero las tecnologías
innovadoras también sirven para aumentar las capacidades
humanas. Por ejemplo, agregar 100 agentes a un equipo
de centro de atención aún no preparó a Northswell Health
para un ataque temprano de consultas de pacientes como
consecuencia de la COVID-19. “Comenzamos a recibir miles
de llamadas de pacientes con preguntas como por ejemplo,
‘No me siento bien, ¿tengo COVID-19?’ ‘Estos son mis
síntomas, ¿qué hago?’ Y, ‘¿Necesito ver a un doctor?’” dice
John Bosco, director de Informática de Northwell Health.
En respuesta, Northwell Health designó e implementó
asistentes de salud con inteligencia artificial (AI), que en
realidad son bot de charla, que manejan la información
crítica de los pacientes, así como también les proporcionan
resultados de laboratorio de la COVID-19, sin intervención
humana. Durante el aumento de pacientes con COVID-19
a principios de este año, estos bot de charla con AI manejaron
casi el 20 % del total de las llamadas de los pacientes a centros
de atención de Northwell Health.
De manera similar, el proveedor de atención médica
Providence puede confirmar el poder de los bot de charla,
entre otras tecnologías innovadoras. En enero del 2020, la
organización se convirtió en el primer proveedor de atención
FIGURA 2
La creciente popularidad de la telemedicina
La pandemia mejoró la forma en la que los adultos
estadounidenses se relacionan con la telemedicina.
La pandemia de la COVID-19, ¿aumentó su disposición para probar la
telemedicina en el futuro?
Fuente: Sykes Enterprises Survey, marzo de 2020
■ 60 % Sí
■ 25 % No lo he pensado antes
■ 15 % No
Servicios analíticos de Harvard Business Review 6
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia

9. Servicios analíticos de Harvard Business Review 7
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia
médica de los EE.UU. en hospitalizar un paciente con COVID-
19. Aún, no fue suficiente tiempo para prepararse para marzo,
cuando la gente se “asustó de este virus nuevo”, con el
riesgo de superpoblar las salas de emergencia, comenta B.J.
Moore, vicepresidente ejecutivo y director de Informática
de Providence.
Mediante el uso de las directrices de los Centro para el
Control de Enfermedades (CDC) y sus propios protocolos
clínicos, Providence pudo crear un bot de charla impulsado
por AI para una herramienta de evaluación para coronavirus
que ayude a las personas en las comunidades que atiende a
saber si deberían buscar atención médica para sus síntomas
respiratorios. El resultado ha sido que los pacientes podían
obtener respuestas rápidas y precisas a preguntas apremiantes
sin tener que ir personalmente al centro de atención. “El bot
de charla evalúa los síntomas del paciente y los riesgos en base
a sus respuestas a ciertas preguntas, y desde ahí, recomienda
si un paciente debería preocuparse, volver a controlarse más
tarde o presionar un botón para configurar una consulta de
telemedicina”, indica Moore.
La tecnología que mejora las habilidades humanas también
ha ayudado a Providence para visitas de salud virtuales
por teléfono o videoconferencia, lo que condujo a que este
tipo de visitas se elevaran de una manera exorbitante de 70
visitas por semana a casi 70 000. Hasta la fecha, Providence
no solo ha podido agregar 10 000 nuevos profesionales de
la salud a su programa de telemedicina sino que también
conecta a estos profesionales con pacientes de una manera
confiable y segura.
No es una sorpresa que una encuesta de marzo del 2020 de
2000 adultos en los EE.UU. por la firma de tecnología de la
información Sykes Entreprises descubriera que el 60 % dijo
que la COVID-19 los hizo más proclives a considerar el uso de
servicios de telemedicina en el futuro. FIGURA 2
Transformación impulsada por
un propósito
La pandemia nos ha enseñado muchas lecciones, pero una de
las principales puede ser que el propósito puede guiar a las
organizaciones hacia algunas de las estrategias más creativas
y a las decisiones más audaces. Fuimos testigos de que en un
momento en el que había solo 5900 respiradores artificiales
disponibles en el Reino Unido con expertos pronosticando
una necesidad de 20 000 máquinas más, HVMC respondió
a esta solicitud urgente al motivar un enfoque creativo
y contrario a la lógica para la competencia.
El desafío actual para las empresas es mantener ese espíritu
motivado para actuar con prontitud. Ya, el progreso de las
iniciativas inspiradas por la pandemia ha alentado a algunas
organizaciones a probar nuevos modelos de entrega de
servicios. Por ejemplo los planes recientemente anunciados
de Walgreens de construir cientos de clínicas de atención
primaria cerca de sus farmacias minoristas dentro de los
Incluso la cadena de bloques promete
tener un papel más significativo en
la atención médica al permitir que
múltiples profesionales de salud
contribuyan a una misma historia
clínica con seguridad e inmutabilidad.

10. próximos cinco años. El proyecto, apodado Village Medical
en Walgreens, unirá médicos de atención primaria con
farmacéuticos en un módulo integrado para proporcionar
a los pacientes con un mayor servicio de atención médica
y comodidad, factores a los que nos hemos acostumbrado
en pandemia. Las clínicas también proporcionarán atención
de telemedicina 24/7 y visitas en casa.
También están emergiendo casos de usos nuevos
y apasionantes para soluciones diseñadas específicamente
para la COVID-19. Analice lo que sucede en Northwell
Health, con la aplicación del mismo nombre que permite
a los pacientes reservar una cita de telemedicina, pagar
facturas, encontrar médicos y acceder a las historias clínicas.
Sin embargo, Bosco, el director de Informática del proveedor
de atención médica, imagina un día cuando la aplicación será
utilizada para eliminar brechas en la atención del paciente.
Por ejemplo, señala, se podría programar para enviarle una
notificación automáticamente para programar un examen
de ojos a un paciente con diabetes tipo 1. Otra idea para
probar: un dispositivo ponible que rastrea los signos vitales
del paciente y automáticamente notifica a un profesional
del hospital si el paciente está experimentando un pico en
temperatura o un ritmo cardíaco irregular. “De esta forma, el
profesional médico puede actuar inmediatamente en lugar de
esperar hasta la próxima vez que un médico clínico le tome
los signos vitales al paciente”, comenta Bosco.
Mientras que este tipo de tecnologías mantienen una
enorme promesa para la industria de la atención sanitaria,
Bosco advierte, “estos programas tendrán que probarse
clínicamente” antes de ganar potencia generalizada.
Aun así, algunas soluciones ya están dándoles una nueva
forma al futuro de la atención a pacientes. Desde la pandemia,
Providence ha hecho el seguimiento a más de 1000 pacientes
positivos para la COVID-19 o que se suponía que podían serlo
en forma remota. “Lo importante de esta pandemia está más
en la atención en el hogar, más en el seguimiento y más en
las formas dinámicas de entrega de servicios a pacientes,
indica Moore, director de Informática de la organización.
El próximo paso, señala, implica integrar múltiples
soluciones, tales como termómetros inteligentes, sensores
de oxígeno y monitores de ritmo cardíaco, y agregar los
datos que generan, para una visión más holística extremo
a extremo. Incluso la cadena de bloques promete tener un
papel más significativo en la atención médica al permitir que
múltiples profesionales de salud contribuyan a una misma
Las empresas deberían aprovechar las lecciones aprendidas
de la pandemia y utilizarlas para avanzar hacia formas nuevas
e innovadoras en lo que se refiere a la cultura, la estructura
organizacional y el liderazgo.
historia clínica con seguridad e inmutabilidad. Por ejemplo, la
cadena de bloques podría ayudar a los médicos a mantener un
mejor registro de si un paciente ha recibido la vacuna contra
la COVID-19, sin importar dónde se la administró.
Hasta el liderazgo está tomando una nueva forma a medida
que las organizaciones resultan del éxito de proyectos previos.
El desafío del respirador artificial de HVMC vislumbra algo
así. Por el éxito del proyecto, encabezado por un consorcio
de gigantes industriales, Elsy de HVMC está actualmente
examinandosielmismoenfoquecolaborativoynocompetitivo
se puede utilizar para resolver otros asuntos críticos.
“¿Por qué no aplicamos algunas de las nuevas reglas y formas
de trabajar a otros grandes desafíos nacionales?” pregunta.
“¿Podemos crear esa cultura del poder hacer, empoderar a la
gente a hacer lo correcto, [y] juntar a la competencia a trabajar
en el mismo terreno y desafíos comunes? Pensamos que esto
es perfectamente posible”.
Conclusión
Sin duda, la COVID-19 creó el momento que ha permitido
a las empresas a realizar una transformación digital de años
en unos pocos meses. Pero llevará más que redes robustas
y plataformas de colaboración para prepararse para un futuro
desafiante. Por ello, las empresas deberían aprovechar las
lecciones aprendidas de la pandemia y utilizarlas para avanzar
hacia formas nuevas e innovadoras en lo que se refiere a la
cultura, la estructura organizacional y el liderazgo.
La competencia debe aprender a colaborar, los líderes
aempatizarconlosempleadosylasempresasbienestablecidas
a evaluar nuevos modelos de negocio. ¿Por qué? Porque no
hay punto de retorno a la manera en que hacíamos las cosas.
Sawhney compara la situación a una banda elástica. “Cuando
uno toma una banda elástica y la estira más allá de su límite
elástico, luego libera la presión, ya no volverá a la forma
original”, señala, “Cambiará para siempre”.
La COVID-19 ha puesto a prueba la elasticidad de la
transformación digital y ha cambiado para siempre la manera
en que operan las organizaciones. Ahora el desafío para
las organizaciones es mantener la audacia inspirada por la
disrupción de la pandemia para continuar la innovación en
maneras nuevas y creativas.
Servicios analíticos de Harvard Business Review 8
Documentación técnica | El camino que debe seguirse con la transformación digital acelerada por una pandemia

12. A C E R C A D E N O S O T R O S
Servicios analíticos de Harvard Business Review es una unidad comercial independiente
dentro del grupo Harvard Business Review, que lleva a cabo investigación y análisis
comparativo sobre importantes desafíos empresariales y oportunidades empresariales
emergentes. Buscar proporcionar inteligencia empresarial y conocimiento de grupo
de pares, cada informe se publica en función de los descubrimientos de investigación
cuantitativa o cualitativa y análisis. Las encuestas cuantitativas se llevan a cabo con el
Consejo Asesor HBR, el panel de investigación global de HBR y la investigación cualitativa
se lleva a cabo con ejecutivos de negocios séniores y expertos en el tema dentro y fuera
de la comunidad del autor de Harvard Business Review. Envíenos un correo electrónico
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