Smed single minute exchange of die. cambio rápido de configuración de máquina

SMED: Single Minute Exchange of Die.
Cambio Rápido de Configuración de Máquina.

DESINSTALACI
IÓN Y MON
NTAJE DE PA
PARTES DE UN EQUIPO
O

O MAQ
QUINARIA EN UN TIEMP REDUC
E PO CIDO

MEJORAND LA EFIC
M DO CIENCIA OP
PERATIVA G
GLOBAL.

Rafael Carlos Cabrera Calva 1


S   M   E   D.
“El desperdicio de tiempo difiere del
desperdicio de material, en que no se puede
salvar nada. Es en el que se incurre más fácil y
frecuentemente de todos los desperdicios y el
más difícil de corregir,  porque no deja basura
como el  material”.  HENRY FORD.

¿Qué es SMED?
S = Single, M = Minute, E = Exchange of D = Die.
(Cambio de configuración para poner en funcionamiento una máquina  en menos de 10 minutos).

Es un conjunto de técnicas para desarrollar operaciones de desinstalación y montaje de partes (o
modificando configuraciones) de equipo o maquinaria en un tiempo reducido, para mejorar la
eficiencia operativa de un proceso repercutiendo en el sistema global.

El método SMED fue desarrollado por Shigeo Shingo en los años 50’s. El concepto ha
revolucionado la manufactura japonesa desde su inicio. Los conceptos y técnicas han estado
disponibles desde 1974 en Alemania del Oeste y Suiza y en 1976 en otras partes de Europa y
USA. Sin embargo, fue hasta los 80’s que la técnica SMED empezó a ganar aceptación dentro de
empresas fuera de Japón. Fue desarrollado originalmente para mejorar las preparaciones y
montajes de prensas, pero se vio que sus principios se pueden aplicar a las preparaciones de todo
tipo y clase de máquinas, inclusive en el cambio de neumáticos de vehículos de carreras formula
F1 y como eso, en cualquier actividad que se busque evitar desperdiciar el valioso tiempo.

Se debe señalar que con SMED, no siempre es posible lograr el rango de menos de diez minutos
para todo tipo de preparación o cambio de configuración de una máquina, pero se logran ahorros
de tiempo substanciales, que redundan en una serie de ventajas y beneficios que se mencionan
más adelante. Por el momento, diremos que impacta en la rápida disponibilidad, dando flexibilidad
a la operación, incrementando su productividad y mejorando la competitividad.

Frecuentemente a esta metodología se le denomina también como Quick Changeover (QCO) –
Conversión Rápida- Cabe mencionar que existen asociaciones altamente involucradas con
diseños originales, mejora continua y este tipo de técnicas que van más lejos, estableciendo los
sistemas One Touch Exchange of Die (OTED), los cuales buscan como meta realizar las
conversiones rápidas en menos de 100 segundos.

¿Por qué es necesario SMED? En un futuro próximo, se espera que una planta sea productiva en
todos sus procesos y opere las 24 horas al día los 7 días de la semana, todas las semanas del
año. Sin embargo, por ahora no es posible para la gran mayoría. Aún, si la planta operara solo
produciendo un único producto y nunca tuviera que cambiar a otros productos diferentes. Algunas
partes del equipo dentro de un proceso necesitan limpieza o recibir un mantenimiento preventivo
planeado. Tiempo muerto por paro no planeado ocurre con frecuencia afectando el rendimiento,
siendo la ineficiencia una norma más que una excepción a la regla.



Un cam mino para me ejorar la eficiencia en la prá
áctica común de algunos ggerentes de p planta, es
insistir en hacer larg corridas del mismo pro
gas d oducto para e
evitar tiempo mmuerto, nece esario para
efectua cambios de herramental para cambio de modelo color, etc. H
ar e os o, Hacen largas corridas de un
solo modelo o color produciendo lotes enorme creyendo mejorar la ef
r o es, ficiencia del p
proceso. Las
largas corridas, norm malmente exc ceden el tama de las ór
año rdenes del clie
ente o con lleevan entregass
tardías de otros productos que provienen de la misma líne a de producc
s ción, ocasiona costos
an
innecesarios a la em mpresa produ uctora y pérdid de imagen ante los clie
da n entes por incu umplimientos.

El inve
entario en genneral, y espec
cialmente el de producto teerminado, es creado con e propósito d
el de
lograr buenas eficie
b encias en luga de pensar en buenas ve
ar e entas, ya que los inventario son una
os
forma de dinero en efectivo inver
d rtido con baja eficiencia (T
a TOC). Esta inv versión en invventario hace
e
que el flujo de efect
tivo se reduzc siendo me
ca, enos líquido e inyectando u mayor ries a la
un sgo
inversión, por tenerl parado en un almacén sin producir, a expensas d que el prec competitiv
lo s de cio vo
del pro
oducto caiga inesperadame ente, se pued volver obso
da oleto o el clie nte requiera c
cosas
adicion
nales con las que el produc almacena no cuente
cto ado e.

SMED puede ayuda a la administración evita
ar ando innecesa arios crecimie
entos de los inventarios, p
por
medio de cambios de proceso en tiempo redu
d n ucido, para ef
fectuar la limp
pieza o el man
ntenimiento ddel
equipo sin afectar los requerimie
o, entos de los Clientes.
C

Compo
onentes del Tiempo de Entrega.
E

A grandes rasgos, en la producc
e ción, el tiempo de entrega s inicia con el diseño y se concluye co
o se e on
la entre del produ
ega ucto o servicio a satisfacció del cliente El tiempo de entrega con
o ón e. e nsiste de los
siguien
ntes elemento de tiempo:
os

 Tiempo de entrega del desarrollo del producto (Diseño)
d
 Tiempo de entrega de las materia primas de llas fuentes de suministro (
d as e (Compras)
 Tiempo de entrega de fabricación (Producción )
d n
 Tiempo de entrega del procesami
d iento de la ord (Adminis
rden stración y Fina
anzas).
 Tiempo de entrega de distribución (Logística).
d n .



 Otros tie
empos de ent
trega (Toma de decisiones coordinació etc. -Direc
d s, ón, cción.)

mente se pued entender que el tiempo de entrega d producción es solo una pequeña
Claram de q de n
porción del total del tiempo de en
n ntrega global, el cual es co
, ontrolable den de la ope
ntro eración de
manufaactura, pudien ser dividi en:
ndo ido

 Tiempo de espera en cola antes de procesarse
n d e.
 Tiempo de montaje y configuració de la línea productiva.
ón
 Tiempo de corrida de proceso.
el
 Tiempo de espera de espués de su procesamiennto.
 Tiempo en tránsito.

Entre estos element de tiempo el tiempo de corrida del proceso es l a única porción que añade
e tos o, e
valor agregado a los productos. Los otros elem
a s L mentos pued en ser considderados y rea
almente son
desper rdicios para el Cliente. Si nos esforzam por llegar a ser más co
e mos r ompetitivos y redituables,
elimina
aremos el des sperdicio en el sistema o al menos redu
e a uciremos al mmáximo todos los tiempos
que no añaden valo agregado al producto o servicio requ
o or a uerido por el C
Cliente.

El tiem de Cambi de Configuración (CC) o “Setup” en u carrera de autos en un circuito F1,
mpo io una n
se inici cuando el auto llega a lo “Pits” –luga donde se efectúa el cambio de neum
ia a os ar máticos
blando por duros o viceversa y/ llenado de tanque de co
os /o ombustible- y termina el CC o “Setup”;
C
cuando sale el auto listo para seguir compitien
o ndo, habiénd
dole realizado todos los ca
o ambios
requeridos y dejánd
dolo listo para correr bajo la nuevas co
a as pista seca a pista mojada o
ondiciones -.p
viceverrsa- En el dibujo se mues lo que se entiende por CC o “Setup” en una fáb
stra e r brica.

Efecto de la Redu
os ucción en el Montaje de partes en un Equipo o M
p n Maquinaria.

Al redu o eliminar el desperdic a través de acortar el tie
ucir r cio e empo de cam
mbio de config
guración, esta
as
reduccciones pueden traer los sig
n guientes impactos en el pis de planta d proceso:
so del

 El tama de lote se puede reduc
año e cir.
 Ayuda a reducir los inventarios de Trabajo en P
e Proceso (WIP y de Produ
P) ucto Terminad
do.
 Reduce el costo labo por el cam
e oral mbio de confi guración.
 Increme
enta la capacidad del equip que es cue de botella o restricción del proceso
po ello a n o.
 Ayuda a eliminar el desperdicio.
d
 Reduce el potencial de problemas de calidad.
e s



 Reduce la probabilidad de obsolescencia del producto por dejar de ser parte de un
inventario excesivo.
 Mejora la utilización laboral, la producción de activos y del equipo.
 La manufactura es flexible y da una respuesta más rápida ajustándose a las
variaciones de demanda del Cliente para diferentes productos.
 Reduce los tiempos de entrega.
 Simplifica y estandariza los procedimientos de montaje de partes.

Alternativas de Reducción del Tiempo de Conversión de la Configuración.

Es importante recordar que SMED es una herramienta y que no es la única para lograr reducir el
tiempo de desinstalar y/o montar partes en una maquinaria. Algunas otras alternativas son:

 Planeación de la Producción. Reducir el número de montajes con una buena
planeación y administración del inventario.
 Planeación de adecuada formación de Células de Trabajo.
 Estandarización del diseño.
 Uso de módulos estándar de trabajo.
 Simplificación del Trabajo.
 Robotización, Mecanización o Automatización, aun cuando es una opción costosa y
que consume tiempo para su inicio y arranque.

SMED es básico para:

Si hemos hecho realmente todo lo que podemos hacer para evitar tiempo improductivo debido a
cambios de producto, limpieza o mantenimiento; SMED puede ser útil para encontrar medios para
minimizar este tiempo perdido. La adecuada aplicación de SMED requiere:

1). Como todas las estrategias, los beneficios de SMED solo se pueden lograr a base de la
participación colectiva del personal de todos los niveles de la organización, con una involucración
al 100% y una actitud de buscar la mejora continua.

2). Mantenimiento, organización y limpieza. Es frecuente que ocurra que los problemas de
desinstalación y montaje estén relacionados a un pobre mantenimiento tales como las piezas
desgastadas, herramientas desgastadas, la suciedad, o roscas dañadas. La falta de previsión
origina que se tengan en taller cuchillas, bloques, matrices, etc. que no están en condiciones de
uso inmediato y que se les comience a preparar cuando ya se van a necesitar. La desorganización
y falta de limpieza contribuye a crear problemas en instalación o el cambio de configuración de un
proceso para cambio de modelo, color, etc. Una mala organización conduce a tener el área de
trabajo bloqueada con cosas innecesarias por no haber practicado las 5 S y MTP. Estos conceptos
son básicos, relativamente fáciles de arreglar y debe ser el primer paso.

3). Conocer en detalle el actual proceso de desinstalación – instalación (cambio de
configuración). Si no se conoce detalladamente el proceso que se sigue actualmente, es imposible
mejorarlo. El conocimiento de la situación actual permite ver las oportunidades para su mejora y es
la clave para el nuevo proceso y habilidades a desarrollar para la reducción del tiempo. Los
movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran operaciones internas.



Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos necesarios
para un operación, incluyendo nombres, esp
na n pecificaciones herramienta parámetro de la
s, as, os
máquin etc. A par de esa lista (check list) realizaremos una comprobación para a
na, rtir a s asegurarnos
que no hay errores en las condic
o ciones de opeeración, evitan pruebas q hacen pe
ndo que erder el tiemp
po.
Se revisa con los op
peradores y se unifican criterios.
s

4). Elementos Internos hacerlos Exter
rnos. Los elem
mentos intern solo se co
nos orrigen,
modific o cambian cuando el equipo o maquinaria está p
can e parada. Es inddispensable e
examinar cad da
elemen interno y ver si es factible hacer su corrección, m
nto v modificación o conversión eexternamente e.
Por eje
emplo, el herr
ramental para precalentam
a miento de un mmolde de inyeección puede ser armado
antes de meterlo en la máquina, lo cual condu a ahorrar tiempo valios Reevalua para ver si
d n uce r so. ar
alguno de los pasos está errónea
o s amente consiiderado como interno. Efec
o ctuar trabajos en paralelo en
s
lugar de en serie.
d

miento de Elem
5). Mejoram mentos. Examminar cada un de los elem
no mentos para d determinar
cómo se pueden sim
s mplificar, elim
minar y reducir el tiempo re querido o la f
r forma de redu el tiempo
ucir
requerido en su inst
talación o con nversión de configuración para otro mod delo, color, etc.

6). Eliminac
ción de Ajuste Los ajuste de herramie
es. es entas en el mmomento mism de paro de
mo e
un equuipo conducen a errores y frustraciones y son frecue ntemente las más altas co
n f onsumidoras dde
tiempo en la instalación de partes. Existen numerosas form de elimin completam
o mas nar mente dichos
ajustes y este es el último paso en la técnica de SMED uniido a la estan
s e ndarización.

La met que se logr después de realizar lo anterior, es po
ta ra e a oder satisface a nuestro a
er actual mercad
do
–nuest permanencia- y ganar un porcentaje adicional de aquellos Cliientes que bu
tra e e uscan una
amplia variedad de productos de nuestra línea en cantidad variables y limitadas d cada tipo
e a, des s de
cuando la requieran con elevada calidad, bue precio y en
o n, a en ntregas rápidas.

Guía de Reducción del Tiempo de Desinsta
d n o alación e Ins
stalación (Ca
ambio de Con
nfiguración).
.

Cada evento de red
e ducción del tieempo en una conversión d configurac
a de ción, empezar rá
estableeciendo el objjetivo - reduc los tiempo de prepar
cir os ración - con e grupo de trabajo que
el
particip en la inicia
pa ativa de mejor Después de que el grup ha sido or
ra. d po rientado en el proyecto, la
primera tarea es ide
a entificar el pro
oceso en curs de la installación o conv
so versión. Esto s hace
se
dibujan un diagra
ndo ama de flujo de cada paso y se señala l a duración de todos y cada uno de los
d e
pasos de que consiste el proceso a mejorar y se cronomet
o tran los tiemp
pos. Otro méto para definir
odo
la situa
ación actual es mediante la videograbac
e a ción de uno a tres cambios de la misma configuració
s a ón
comple grabando todas las ac
eta, o cciones que el operador re
e ealice durante el cambio, lo cual se
e



registra en una hoja de cálculo. El tiempo que toma cada p
a a E e paso se deriva de las lectu
a uras del
marcad de tiempo del video, el cual permite durante la re
dor o l e evisión gener una secue
rar encia detallada
de las actividades de la instalació que se registran en la hoja de cálcu computarizado. Si la
d ón, ulo
videocámara no tien indicador de tiempo, se debe cronom
ne d e metrar cada aacción del ope
erador y
anotarl en la hoja de cálculo ya mencionada.
la d

Después de haber realizado la esquematizaci o la video
r ión ograbación y q la identificación de cad
que da
elemen del proces estén com
nto so mpletos, el gru de trabajo regresa junt para condu una sesió
upo o to ucir ón
de refle
exión y anális y se lleva a cabo una to
sis ormenta de id
deas buscand mejoras al proceso
do
analiza
ado. El propós es analizar todas las alternativas fa
sito a actibles que s pueden rea
se alizar para
reducir los tiempos y establecer el mejor méto en base d las ideas e
r odo de expuestas. El grupo de
trabajo incluye a un operador de cada turno y por lo meno a un ingeniiero de produ
o n e os ucción y un
represeentante de mantenimiento. Representa antes de otros departamen
s ntos se design de
nan
antema para que estén dispon
ano nibles si se lle
egase a reque su presen
erir ncia. Estos representantes
s



incluyen a alguien del área de ingeniería de diseño, compras, planeación de producción y control
de inventario.

Las sesiones de tormenta de ideas siguen un orden del día estándar, previa distribución de
minutas dentro del grupo antes de que la sesión comience.

Guía general a distribuir entre el equipo de trabajo antes de la primera reunión para la
reducción de tiempo: La idea es que el personal se sienta integrado. No se busca ver quién es el
que se tarda más, sino lograr una mejoría global entre todos para mejorar las condiciones para
todos. Se debe entender que es un trabajo en equipo, donde todos dependen de todos,
dispondrán de la misma información y los objetivos se lograrán solo con la colaboración de
TODOS.

1. Revisión del diagrama de flujo con los tiempos o del video y elementos desglosados
2. Revisión de que pasos del proceso de conversión son externos, internos, o solo son un
desperdicio de tiempo.
3. Clasificar los pasos en función del tiempo que toman realizar cada uno de ellos.
3.1. Conocer la media y la variabilidad de cada paso del proceso (estudio previo).
3.2. Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas para reducirla o eliminarla.
3.3. Estudiar las condiciones actuales del cambio.
3.3-1 Análisis con cronómetro.
3.3-2 Entrevistas con los operadores para unificación de criterios.
3.3-3 Grabar los videos con cada operador y sacar solo fotos relevantes
3.3-4 Revisar con el grupo de trabajo los videos/ fotos / Hoja de cálculo.
4. Tormenta de ideas y su discusión para mejorar primeramente el paso de mayor
duración, continuando la revisión con el segundo más largo y así sucesivamente.
4.1. Empezar el mejoramiento buscando eliminar pasos que sean básicamente
desperdicio puro.
4.2. Posteriormente intentar convertir pasos internos en externos.
4.3. Finalmente, analizar alternativas para simplificar y reducir tiempo de los pasos
internos restantes y mejoramiento de los externos.
5. Lista de acciones a realizar, asignación de responsabilidades, y determinación de un programa
secuencial y plan de acción del grupo de trabajo.
6. Implementación del Plan de Trabajo.

Cuando se revise el desglose de elementos – los pasos del proceso del cambio-, el grupo de
trabajo inmediatamente determina que elementos de la instalación son un completo desperdicio de
tiempo, cuales son externos, y cuales son internos como se indicó anteriormente. Pasos externos,
son aquellos que pueden realizarse mientras la máquina está operando sin afectar el
funcionamiento normal del proceso, pueden ser sacados inmediatamente de la etapa interna de la
instalación, pero el procedimiento debe ser desarrollado para asegurar que estos pasos son
concluidos antes que la actual corrida esté concluida. Los pasos externos incluyen como mínimo,
la obtención de partes, accesorios, indicadores, calibradores y herramientas, que deben estar listos
antes de iniciar la próxima corrida del proceso.

Los pasos internos, son aquellos que se tienen que realizar cuando la máquina no esté en
operación, y se deben simplificar al máximo posible. Esto suele ser un tema de organización del



espacio de trabajo, estandarización de piezas, elementos de fijación, o del equipo. Un ejemplo de
esto es tener todas las herramientas listas y al alcance del operador.

Frecuentemente existen pasos que solo son desperdicio de tiempo. Estos pasos no añaden valor
agregado, no contribuyen a la conversión y no son necesarios. Consumen tiempo, y son tales
como traer herramientas necesarias desde el taller, en lugar de tenerlas listas y a la mano, este
tipo de desperdicio del tiempo son los más simples y fáciles de eliminar.

La lista que se muestra a continuación ayuda a los miembros del grupo a pensar acerca de
opciones en que enfocarse para reducir el tiempo de instalación. Las alternativas obtenidas de las
sesiones de tormenta de ideas se deben reunir y organizar para lograr el objetivo buscado.

Conceptos que se deberán considerar en las sesiones de tormenta de ideas, como punto de
partida y cada miembro aportará su experiencia y conocimientos, siendo todos importantes:

A. Distribución y arreglo del lugar de trabajo.
B. Organización del herramental y equipo.
B.1. Hacer que las cosas sean fácil de localizarlas.
B.2. Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar (poder ver fácilmente si faltan o
están completas).
C. Herramientas adicionales, equipo, indicadores y calibradores.
D. Máquina a arreglar / reparar.
E. Cosas que se pueden hacer para preparar para el siguiente trabajo mientras el actual
está funcionando en su operación normal.
E.1. Disposición del herramental para el siguiente trabajo.
E.2. Tener a la mano todo el herramental necesario (pinzas y abrazaderas, etc.) para el
siguiente trabajo.
E.3. Tener a la mano todos los materiales requeridos.
E.4. Tener el equipo de inspección y calibración disponible y a la mano.
F. Información adicional al instructivo de instalación.
G. Ayudas visuales- código de colores de los elementos, marcas con números o letras y
así sucesivamente.
H. Preguntarse sí ¿es toda la información necesaria? ¿qué más se puede requerir?
I. ¿Se necesita más entrenamiento?

Paso a Paso los detalles de la Metodología SMED.

SMED o Conversiones Rápidas de Configuración pueden ser conducidos de acuerdo a los
siguientes pasos:

1. Considerar el proceso y sus restricciones. Identificar un área que sea una restricción y
considerar como SMED puede mejorar el comportamiento total del sistema.
2. Seleccionar una cierta área de la máquina o área de trabajo para la reducción del tiempo
de las actividades de instalación o conversión de configuración.
3. Formar el grupo de trabajo que analizará las alternativas de mejora.
4. Llevar a cabo el entrenamiento y capacitación si es requerido.
5. Estudiar y documentar la actividad y duración del actual proceso de conversión o
instalación (usar videograbación). Usar esto como un punto de referencia inicial.



6. Clasificar las operaciones de la instalación en: desperdicio, instalaciones internas, e
instalaciones externas.
 Desperdicio – Operaciones o Acciones, las cuales no añaden valor agregado al
proceso de instalación o cambio.
 Instalación Interna – Operaciones que solo pueden ser desarrolladas mientras la
máquina está parada sin funcionar.
 Instalación Externa – Operaciones que pueden ser desarrolladas sin que tenga que
estar parada y sin funcionar la máquina.
7. Eliminar el desperdicio.
 Usar plantillas intermedias.
 Donde se pueda cambiar el uso de tornillos y pernos por otro medio de sujeción
hacerlo, si no es factible, se debe tratar de reducir el número a usar sin afectar
seguridad, se debe minimizar su longitud adecuadamente. Usar pernos con rosca
acanalada 1/3 donde sea factible con ranuras equivalentes en la rosca de la tuerca.
Durante el proceso de fijación, se consigue la inserción alineando los salientes del
perno con las ranuras de la parte roscada hembra. Después el perno se desliza
simplemente hasta su posición final. El perno se aprieta con un solo tercio de vuelta.
En este caso particular, el área de fricción efectiva se mantiene a base de alargar la
parte de la hembra. Usar arandelas en “C” y no completas “O”. (mismo espesor todas).
 Realizar trabajos en forma paralela donde sea posible eliminando la secuencial.
 Todas las herramientas y material requerido deben estar próximas al lugar donde se va
a trabajar antes de iniciar el trabajo a máquina parada.
8. Convertir tantas instalaciones internas en instalaciones externas como sea posible.
9. Mejorar los tiempos de las instalaciones internas y los ajustes.
 Usar una carretilla especialmente diseñada para organizar las herramientas.
 Usar sujetadores de liberación rápida en vez de tornillos y tuercas
 Usar tapones para posicionar rápidamente las guías.
 Utilizar collarines de balanceo en vez de grúas
 Utilizar los mecanismos de proyección para manejar pesadas guías.
 Evitar todo tipo de ajuste en el momento, hacerlos previamente.
 Adoptar siempre operaciones con personal multifuncional manteniendo o mejorando la
seguridad.
 Usar dimensiones estándar del herramental y troqueles.
 Estandarizar los tipos y tamaños de tornillos, pernos, etc.
10. Mejorar los tiempos de las instalaciones externas.
 Aplicar los principios de control visual.
 Usar lista de verificación (checklist) para evitar omisiones.
 Usar una carretilla especialmente diseñada para organizar las herramientas.
 Organizar el lugar de trabajo (aplicar 5 S) para reducir las pérdidas de tiempo por
búsquedas infructuosas, teniendo todo bien ubicado en su lugar prefijado.
11. Desarrollar Procedimientos de Operación Estándar. (POE)
12. Suministrar continuamente entrenamiento y preparación si es necesario.
13. Estudiar y evaluar el comportamiento del nuevo proceso de instalación o cambio.
Marcando el mejorando tanto las operaciones externas como las internas.
14. Prepararse para el próximo proyecto de reducción de tiempo de proceso de instalación o
cambio de configuración.

Frecuentemente las operaciones de ajuste representan un alto porcentaje del tiempo de
preparación interna. Normalmente los ajustes se asocian con la posición relativa de piezas. Se



suele llamar ajuste a las No Conformidades que a base de prueba y err se van pro
q e ror oduciendo
hasta lograr que el producto esté dentro de es
p é specificacione para lo cu se empleó una cantidad
es, ual ó d
extra de material qu se desperd
d ue dicia. Por lo mismo se deb evitar el de
m be esperdicio de material,
tiempo del persona y máquina. El mejor ajus es el que no se requiere, y para ello
o al ste o
frecuen ntemente se recurre a fijar las posicion
r r nes. Se trata d reproducir las mismas c
de r condiciones
que la de la última vez. Como mu
v uchos ajustes pueden hac
s cerse como tra
abajo externo se requiere
o
fijar las herramienta Los ajustes requieren espacio para a
s as. e acomodar los diferentes tip de
s pos
matrice troqueles, etc. por lo qu es conven
es, ue niente que tod esté estand
do darizado.

Herram
mientas y Ad
ditamentos de Línea y He
d echizos que f
facilitan la Im
mplementaci
ión de SMED
D

El prim principio que se debe establecer en el ahorro de tiempo es: N
mer q e NUNCA SE D
DEBE
SACRI IFICAR LA SE
EGURIDAD DEL PERSON NI DEL E
D NAL EQUIPO O IN NSTALACION
NES POR
REDUC TIEMPO EN LA OPER
CIR RACIÓN.

Existen numerosos casos que so sumament fáciles y ec
n on te conómicos de fabricar en e interior de la
e el
empres herramen auxiliar o comprar de lí
sa, ntal ínea accesori os que reduc el tiempo de trabajo y l
cen lo
facilitan enormemen Como pueden ser el fa
n nte. abricar una caarretilla para transportar y organizar las
s
herram mientas, o preparar un man
neral o extens
sión de tubo a la cual se le fija una llave Allen y se
e e
logran verdaderas ventajas en el trabajo. El ingenio de los operadores latinoamerica
v l s anos es
realme ente asombroso para crear este tipo de herramental que es una v
r valiosísima ay
yuda.



Relaci de SMED y TOC.
ión D

En un ambiente industrial, los pu
untos potencia
ales de mejor son numero
ra osos. Se pueeden mejorar
indefinidamente. Sin embargo, lo recursos de tiempo, téc nicas disponiibles, finanzas y recursos
n os
human son siemp limitados en todas las empresas. Ad
nos pre e dicionalmente algunos pr
e, royectos son
más significativos en su contribución a la mejo del comp ortamiento or
ora rganizacional que otros.
Apresuurarse querien usar SME aplicándolo donde sea sin planeac ión preliminar, puede
ndo ED a,
converrtirse en un de
esperdicio de recursos. Es aconsejable distinguir de
e s e entro de los pr
rocesos de la
a
maquin naria o equipo cuales me
os erecen realme ente atención para reducir el tiempo de su instalació
n r e ón
o camb de configu
bio uración

La teor de restricc
ría ciones TOC (Theory of Constrains) d istingue dos t tipos de recurrsos: cuellos de
botella y NO cuellos de botella. Una explicació breve de u cuello de b
s U ón un botella es aqu recurso
uel
cuya capacidad está limitada y limita la capac
á cidad total de proceso glo
el obal, mientras que un
s
recurso que no es un cuello de botella, es un recurso con exceso de ca
o u b n apacidad. Usualmente los
cuellos de botella es
s stán saturado mientras que los que N son cuello de botella están
os, NO os
frecuenntemente ocioosos.

El méto SMED so tiene sent
odo olo tido aplicarlo en los proces que son c
e sos cuello de bote ya que se
ella e
busca lograr un sign
nificativo impaacto incremen ntando la pro ductividad ele
evando la ren
ntabilidad. Es
altameente recomenddable analiza los proceso desde el pu
ar os unto de vista de TOC, redeefinir los
recurso de planeac
os ción y administración de acuerdo a las reglas de la teoría de rest tricciones y
solo de
espués de ello decidir si se usa SMED.
o e

Record que el prim paso en TOC es ident
dar mer T tificar la princ
cipal restricció de tipo físic o cuello de
ón co e
botella que es el eslabón más dé y el que marca el ritmo (tambor) del proceso, por lo mismo es
ébil m o s
donde debemos enf focar nuestros recursos lim
mitados. El se egundo paso de TOC es explotar la
restricc
ción del sistem o en nues caso la ap
ma stro plicación de S SMED. Para más detalles de TOC
s
consult “La Meta” de Goldratt Eliyahu M.
tar E



Flujo del Proceso SMED de Mejora Continua.

EVALUAR LAS
IDENTIFICARLA OPORTUNIDADES DE FORMAR ENTRENAR Y
RESTRICCIÓN DEL SMED, ESTABLECER EL UN EQUIPO ORIENTAR A LOS
PUNTO DE REFERENCIA, Y
MEJORAR
PROCESO PARA MEJORAR
DESARROLLAR UN PLAN DE
DE TRABAJO MIEMBROS DEL EQUIPO
EL RENDIMIENTO SMED DE TRABAJO SI ES
MEJORAMIENTO.
NECESARIO.

CLASIFICAR LOS
ELIMINAR EL PASOS COMO IDENTIFICAR EL TIEMPO IDENTIFICAR EL
DESPERDICIO INTERNOS, EMPLEADO EN EL PROCESO DE
EXTERNOS O PROCESO DE INSTALACIÓN O
DESPERDICIO INSTALACIÓN O CAMBIO CAMBIO

CONVERTIR MEJORAR MEJORAR USAR EL DISEÑO DEL
PASOS INTERNOS LOS PASOS LOS PASOS PROCESO PARA CREAR
EN EXTERNOS INTERNOS EXTERNOS MEJORAS EN EL
TANTO COMO SEA PROCESO DE
POSIBLE INSTALACIÓN O
CAMBIO

IMPLEMENTAR
LOS NUEVOS
ESTUDIAR Y METODOS Y
UN DESARROLLAR
EVALUAR EL
IDENTIFICAR LA SIGUIENTE APROPIADO POE’s PARA LOS
PROYECTO
RESTRICCIÓN – CUELLO DE SISTEMA DE NUEVOS METODOS Y
SMED
BOTELLA REQUIRIENDO UN MEDICIÓN ENTRENAR A LOS
DESARROLLADO
PROCESO DE INSTALACIÓN O OPERADORES.
CAMBIO Y CONTINUAR CON LA
MEJORA CONTINUA.

Ejemplo de una Aplicación de SMED con Balance de Producción.

Suponga que se demandan 3 productos que se fabrican en la misma máquina
A = Producto económico con alto volumen de consumo = 18 piezas.
B = Producto medio en costo y consumo = 12 piezas.
C = Producto de precio alto pero bajo consumo = 6 piezas.
El costo actual del Cambio de Configuración de la máquina (CC) es k=10 unidades monetarias.
Al programar la producción de forma tradicional se fabricarían lotes completos de cada producto:
Producto A B C Total
CC k k k 30
Lote 18 12 6 36
Los costos de CC serán = 30
Disminuyendo los costos de CC en un 50% se puede plantear la siguiente programación con k=5
Producto A B C A B C Total
CC k k k k k k 30
Lote 9 6 3 9 6 3 36
Al disminuir el CC en 50% podemos aumentar las preparaciones de máquina logrando producir
lotes más pequeños de los productos en diferentes tiempos con el mismo costo total de CC.
La Asociación de la Industria de Navarra en su publicación SMED de Noviembre 2003 estima que
el tiempo de cambio se distribuye de la siguiente manera:
50% Ensayo y ajustes, 30% Acopiar, retirar, preparar, limpiar, etc. todos los elemento del proceso
(utillajes de fabricación y control, materiales, pautas, contenedores, etc.), 15%, y posicionamiento
de elementos y 5% desmontaje y montaje de los elementos. Estos datos indican que puede
reducirse la mayor parte del tiempo de cambio, que no es lo mismo que el coste de cambio.



CONCLUSIÓN.

En opinión del que escribe el presente artículo, SMED viene a corregir un Vicio de Funcionalidad,
el cual se divide en dos partes:

1. Vicio de Mala Operatividad. La Causa Raíz: (a) Una carencia o mala explicación de
cómo realizar óptimamente el montaje y la desinstalación. (b) Un mal entendimiento de
cómo hacerlo eficientemente. SMED corrige este vicio, capacitando adecuadamente al
personal operario evitando movimientos innecesarios e instruyéndolo con conceptos de
organización de actividades previas y no hacer las cosas hasta el último momento,
realización de tareas en paralelo e incorporando la experiencia de los operadores-
trabajo en equipo- para lograr hacerlo realmente eficiente.
2. Vicio de Mal Diseño. La Causa Raíz: (a) No se pensó durante el diseño en un Rápido
Mantenimiento que previera desmontar y volver a instalar rápidamente, solo se
contempló realizar la función básica y en ocasiones usando factores exagerados de
sobre diseño, -sin pensar en tiempos de instalación, mantenimiento o cambio y
desmontaje- SMED corrige este vicio trabajando en equipo mediante la participación e
incorporación de la experiencia de: operadores (VSM), personal de mantenimiento
(MTP), ingeniería (Definir-Medir-Analizar-Diseñar-Verificar como parte de Seis
Sigma; especial atención en diseño a introducir sistemas de alineación y sujeciones
rápidas, ya que los tornillos y los pernos son enemigos de los cambios rápidos.),
compras (SC, Estandarización de materiales y suministros), y ventas (QFD).

Concluyendo SMED con la incorporación de la elaboración de los POE’s que dejan una
constancia de todo lo realizado y encaminan a una mejora continua.

BIBLIOGRAFÍA

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Escuela Politécnica Superior. España. 2005

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Smed single minute exchange of die. cambio rápido de configuración de máquina

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