2. Es un premio nacional en Estados
Unidos creado en el año 1987 en memoria del
secretario de gobierno que lo impulso
Malcolm Baldrige.
Este modelo es un modelo a seguir para
evaluar la gestión de calidad de la empresa
ya que cuenta con unos criterios de
profundidad impresionantes. Concede una
enorme importancia al enfoque, al cliente y a
su satisfacción.
¿QUÉ ES EL PREMIO MALCOLM
BALDRIGE?
3.
4. El modelo de excelencia constituye la base para
que las organizaciones hagan auto evaluaciones y para
proporcionar retro alimentación a sus usuarios. El
modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la
competitividad de las organizaciones: ayudar a
mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y
resultados. Facilitar la comunicación y el intercambio
de mejores practicas entre organizaciones de todo tipo
y; Servir de herramienta de trabajo para comprender y
gestionar el desempeño la de planificación y las
oportunidades de aprendizaje.
EL MODELO AMERICANO MALCOLM BALDRIGE
5. El premio trata de promover en las
empresas: la preocupación por la calidad, la
comprensión de los requerimientos para
alcanzar la excelencia en la gestión, el
intercambio de información sobre estrategias
empresariales con éxito y los beneficios
derivados de la implantación de dichas
estrategias.
¿DE QUÉ TRATA EL PREMIO?
6. 1922 - Nació en Omaha, Nebraska durante su juventud trabajo en un rancho
como capataz.
1944 - Fue graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller
1947 - Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en una
compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de
esa compañía en 1960.
1963 - Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe
en Scovill, Inc., en Connecticut. Donde es acreditado
como el líder de su transformación de ser una compañía
trituradora de metales con problemas financieros hasta
convertirla en un fabricante altamente diversificado de
productos para el hogar y la industria
BIOGRAFÍA DE MALCOLM BALDRIGE
7. Su servicio como Secretario de Comercio fue
uno de los más largos en la historia. El es
posiblemente el Secretario de Comercio más
colorido y uno de los más apreciados.
Durante su administración como Secretario de
Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el
desarrollo e implementación de políticas de
comercio. Tomó la iniciativa para resolver las
dificultades en la transferencia de tecnología con
China y la India. Tuvo las primeras conversaciones a
nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete
años, que prepararon el terreno para incrementar el
acceso de Firmas Norteamericanas al mercado
Soviético.
8. Fue altamente felicitado por los más eminentes líderes
mundiales. Dirigió los esfuerzos de su Administración para
aprobar el Acta de Compañias para Comercio de Exportación
de 1982.
Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una
Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en
el comercio y recomendara las formas de terminar con esas
prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes
Antimonopolios.
1980- Fue el Hombre del año del Rodeo profesional
1984- Ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad
de Oklahoma.
1987- Mure el 25 de Julio en un accidente de rodeo en
California.
9. A mediados de la década de 1980, los líderes
estadounidenses se dieron cuenta de que las empresas
estadounidenses tenían que centrarse en la calidad con el fin
de competir en un cada vez más amplia, exigente mercado
global.
El entonces secretario de Comercio Malcolm
Baldrige fue un defensor de la gestión de la calidad como
una clave para la prosperidad y la sostenibilidad EE.UU.
Después de su muerte el Congreso nombró el premio
en reconocimiento a sus contribuciones.
HISTORIA DEL PREMIO
10. El objetivo de la Ley de Mejora de Malcolm Baldrige
National Quality de 1987 era mejorar la competitividad de
las empresas de Estados Unidos. Su alcance ha sido
ampliado a los servicios de salud y organizaciones de
educación y para las organizaciones sin fines de lucro y el
gobierno.
El Congreso creó el Programa de Premios a la
identificar y reconocer a las empresas el papel-modelo
estableciendo criterios para la evaluación de los esfuerzos de
mejora, difundir y compartir las mejores prácticas
PROPÓSITO
11. El premio Malcom Baldrige es poco conocido y
usado fuera de los Estados Unidos, aunque hay muchas
grandes multinacionales americanas que lo utilizan como
herramienta de evaluación y de mejora. Éste premio ha
sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad
European Foundation for Quality Management (EFQM)
Este programa de Calidad Nacional en Estados
Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la
productividad estimulando a las compañías a mejorar su
calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos,
y a su vez obteniendo grandes mejorías en los
rendimientos. Reconociendo los logros de aquellas
compañías que han mejorado su calidad y que han
prestado mejor su servicio; de esta forma dando un
ejemplo para los otros.
12. Pueden participar empresas
norteamericanas o empresas extranjeras cuya
actividad empresarial se desarrolle en los
EE.UU, con un mínimo de empleados del
50% de su plantilla total y un mínimo del 50%
de sus activos inmovilizados en territorio de
los EE.UU
¿QUIÉNES PARTICIPAN?
13. La importancia del premio viene dada por el
hecho de los galardones son entregados por el
propio Presidente de Estados Unidos.
¿QUIEN ENTREGA EL PREMIO?
14. Las solicitudes para el premio son evaluadas por un
tribunal independiente Junta Examinadora compuestos por
expertos y el sector privado y del sector público de calidad y
mejora continua (incluyendo gerentes, superintendentes y
médicos, entre otros profesionales) de todos los sectores de la
economía. Los examinadores buscan logros y mejoras en todas
las siete categorías de los Criterios Baldrige para la Excelencia en
el Desempeño. Las organizaciones que aprueben un examen
inicial son visitados por equipos de examinadores para verificar la
información de la solicitud y para aclarar las dudas que surgen
durante la revisión. Cada solicitante Premio Baldrige recibe un
resumen escrito de los puntos fuertes y áreas de mejora en cada
área abordada por los Criterios Baldrige.
¿CÓMO SE SELECCIONA A LOS
BENEFICIARIOS?
15. Cada criterio de Baldrige se basa en unos
conceptos y valores fundamentales.
Ofrecen una perspectiva completa del
sistema de gestión de la empresa, cuya base está
formada por siete criterios.
CRITERIOS
16.
17. La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se
moverá la organización el cual va encaminado a crear unos
valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo
sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de
todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la
consecución de la satisfacción de los mismos. La
participación activa de la alta dirección se traducirá en una
planificación de acciones y revisión de resultados, en la
difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y
resultados de Calidad excepcionales.
1. LIDERAZGO (120 PUNTOS)
18. “La categoría planificación examina cómo la organización
desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación.
También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y
los planes de actuación son desarrollados y modificados si las
circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso” La
mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los
departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los
problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer
las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los
empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las
opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y
cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el
mercado.
2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (85 PUNTOS)
19. El cliente será finalmente quien juzgue la
Calidad y el funcionamiento de la organización. Así,
toda la organización deberá tener en cuenta todo
aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo
conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto
requiere no sólo el entender las necesidades
actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también
las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas.
3. ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO
(84 PUNTOS)
20. “La categoría medida, análisis y gestión del
conocimiento examina cómo la organización
selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus
datos, información y sus activos basados en el
conocimiento. También examina cómo la
organización revisa su desempeño”
4. MEDIDA, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
(90 PUNTOS)
21. “La categoría enfoque en los recursos humanos
examina cómo los sistemas de trabajo de la
organización y el aprendizaje de los empleados y la
motivación permiten a todos los empleados desarrollar
y utilizar su completo potencial en alineación con los
objetivos generales de la organización, la estrategia y
los planes de actuación. También se examinan los
esfuerzos de la organización para crear y mantener un
entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados
que lleven a la excelencia del desempeño y a un
crecimiento personal y organizativo”
5. ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS
(85 PUNTOS)
22. “La categoría gestión por procesos examina
los aspectos clave del proceso de gestión de la
organización, incluyendo procesos clave de los
productos, servicios y organizativos para crear valor
a los consumidores y a la organización y a apoyo
clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos
los procesos clave y a todas las unidades de trabajo”
6. GESTIÓN POR PROCESOS (85 PUNTOS)
23. La categoría resultados examina el desempeño de la
organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados
del producto y servicio, satisfacción de los clientes,
resultados financieros y de mercado, resultados de los
recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y
responsabilidad social. Los niveles del desempeño se
examinan en relación a la competencia y a otras
organizaciones que proporcionan productos y servicios
similares.
7. RESULTADOS (450 PUNTOS)
24.
25. Los criterios del modelo Malcom Baldrige se
construyeron sobre unos Valores y Conceptos
Nucleares. Las organizaciones que persiguen un
desempeño excelente deben difundir estos
conceptos y valores a fin de que se incrusten en las
creencias y en los comportamientos de la
organización:
CONCEPTOS FUNDAMENTALES
26. Liderazgo visionario
Excelencia orientada al consumidor
Aprendizaje organizativo y personal
Valorar a empleados y socios
Agilidad
Enfoque en el futuro
Gestión para la innovación
Gestión por hechos
Responsabilidad social
Enfoque en resultados y creación de valor
Perspectiva del sistema
27. Los Criterios de cuidado de la salud enfatizan la prestación
de servicios de atención de salud al tiempo que reconoce
que las misiones de las organizaciones de atención de salud
pueden ser diferentes. Los Criterios de ver a sus pacientes
como a sus clientes clave y reconocer que usted también
tiene otros clientes (por ejemplo, las familias de los
pacientes, los médicos de referencia, aseguradores y otros
terceros pagadores).
LOS CRITERIOS DE CUIDADO DE LA SALUD FRENTE A
LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE
ATENCIÓN DE SALUD
28. Las empresas que desean presentar su
candidatura al MBNQA deben presentar
información detallada sobre cada uno de los siete
criterios detallados anteriormente. A las empresas
solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de
revisión y un equipo de expertos independientes les
realiza un informe sobre las fortalezas de su
organización y las posibles oportunidades de
mejora.
PROCESO DE EVALUACIÓN
29. Los beneficios que las organizaciones pueden extraer
de la aplicación de este modelo, van más allá de la
consecución de un premio. La aplicación de los Malcolm
Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce
generalmente en una mejora en las relaciones de los
empleados, en una mayor productividad, en una mayor
satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de
mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además,
muchas organizaciones deciden participar con la finalidad
de conseguir una valoración crítica de su organización que
les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de
mejora.
BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN
30. GANADORES AÑO 2003
Medrad, Inc., Indianola, Pa. (manufacturing)
Boeing Aerospace Support, St. Louis, Mo. (service)
Caterpillar Financial Services Corp., Nashville, Tenn. (service)
Stoner Inc., Quarryville, Pa. (small business)
Community Consolidated School District 15, Palatine, Ill.
(education)
Baptist Hospital, Inc., Pensacola, Fla. (health care)
Saint Luke’s Hospital of Kansas City, Kansas City, Mo. (health
care)
EMPRESAS GANADORAS
31. GANADORES AÑO 1999
STMicroelectronics, Inc.-Region Americas
Carrollton, Texas (manufacturing)
BI Performance Services
Minneapolis, Minn. (service)
The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C.
Atlanta, Ga. (service)
Sunny Fresh Foods
Monticello, Minn. (small business)
32. GANADORES AÑO 2000
Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division
Toledo, Ohio (manufacturing)
KARLEE Company, Inc.
Garland, Texas (manufacturing)
Operations Management International, Inc.
Greenwood Village, Colo. (service)
Los Alamos National Bank
Los Alamos, N.M. (small business)
33. GANADORES AÑO 2001
Clarke American Checks, Incorporated
San Antonio, Texas (manufacturing)
Pal’s Sudden Service
Kingsport, Tenn. (small business)
Chugach School District
Anchorage, Alaska (education)
Pearl River School District
Pearl River, N.Y. (education)
University of Wisconsin-Stout
Menomonie, Wis. (education)
34. GANADORES AÑO 2002
Motorola Inc. Commercial, Government and
Industrial Solutions Sector
Schaumburg, Ill. (manufacturing)
Branch-Smith Printing Division
Fort Worth, Texas (small business)
SSM Health Care
St. Louis, Mo. (health care)
