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Premio malcolm baldrige

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Premio malcolm baldrige

  1. 1. { Jessica Sánchez Bárbara Girón Dorita Nova Gabriela Ramos Lesly Cotol
  2. 2. Es un premio nacional en Estados Unidos creado en el año 1987 en memoria del secretario de gobierno que lo impulso Malcolm Baldrige. Este modelo es un modelo a seguir para evaluar la gestión de calidad de la empresa ya que cuenta con unos criterios de profundidad impresionantes. Concede una enorme importancia al enfoque, al cliente y a su satisfacción. ¿QUÉ ES EL PREMIO MALCOLM BALDRIGE?
  3. 3. El modelo de excelencia constituye la base para que las organizaciones hagan auto evaluaciones y para proporcionar retro alimentación a sus usuarios. El modelo tiene tres importantes roles para fortalecer la competitividad de las organizaciones: ayudar a mejorar sus prácticas de gestión, capacidades y resultados. Facilitar la comunicación y el intercambio de mejores practicas entre organizaciones de todo tipo y; Servir de herramienta de trabajo para comprender y gestionar el desempeño la de planificación y las oportunidades de aprendizaje. EL MODELO AMERICANO MALCOLM BALDRIGE
  4. 4. El premio trata de promover en las empresas: la preocupación por la calidad, la comprensión de los requerimientos para alcanzar la excelencia en la gestión, el intercambio de información sobre estrategias empresariales con éxito y los beneficios derivados de la implantación de dichas estrategias. ¿DE QUÉ TRATA EL PREMIO?
  5. 5. 1922 - Nació en Omaha, Nebraska durante su juventud trabajo en un rancho como capataz. 1944 - Fue graduado de la Universidad de Yale con grado de bachiller 1947 - Baldrige inició su carrera en la industria de manufacturas en una compañía Fundidora de acero en Connecticut y alcanzó la presidencia de esa compañía en 1960. 1963 - Baldrige fue Presidente y Oficial Ejecutivo en jefe en Scovill, Inc., en Connecticut. Donde es acreditado como el líder de su transformación de ser una compañía trituradora de metales con problemas financieros hasta convertirla en un fabricante altamente diversificado de productos para el hogar y la industria BIOGRAFÍA DE MALCOLM BALDRIGE
  6. 6. Su servicio como Secretario de Comercio fue uno de los más largos en la historia. El es posiblemente el Secretario de Comercio más colorido y uno de los más apreciados. Durante su administración como Secretario de Comercio, Baldrige jugó un papel importante en el desarrollo e implementación de políticas de comercio. Tomó la iniciativa para resolver las dificultades en la transferencia de tecnología con China y la India. Tuvo las primeras conversaciones a nivel de Gabinete con la Unión Soviética en siete años, que prepararon el terreno para incrementar el acceso de Firmas Norteamericanas al mercado Soviético.
  7. 7. Fue altamente felicitado por los más eminentes líderes mundiales. Dirigió los esfuerzos de su Administración para aprobar el Acta de Compañias para Comercio de Exportación de 1982. Baldrige fue nombrado por el Presidente para presidir una Comisión en el Gabinete que buscara las prácticas injustas en el comercio y recomendara las formas de terminar con esas prácticas. Fue líder en las reformas de las leyes Antimonopolios. 1980- Fue el Hombre del año del Rodeo profesional 1984- Ingresó al Salón de la Fama de los Vaqueros en la ciudad de Oklahoma. 1987- Mure el 25 de Julio en un accidente de rodeo en California.
  8. 8. A mediados de la década de 1980, los líderes estadounidenses se dieron cuenta de que las empresas estadounidenses tenían que centrarse en la calidad con el fin de competir en un cada vez más amplia, exigente mercado global. El entonces secretario de Comercio Malcolm Baldrige fue un defensor de la gestión de la calidad como una clave para la prosperidad y la sostenibilidad EE.UU. Después de su muerte el Congreso nombró el premio en reconocimiento a sus contribuciones. HISTORIA DEL PREMIO
  9. 9. El objetivo de la Ley de Mejora de Malcolm Baldrige National Quality de 1987 era mejorar la competitividad de las empresas de Estados Unidos. Su alcance ha sido ampliado a los servicios de salud y organizaciones de educación y para las organizaciones sin fines de lucro y el gobierno. El Congreso creó el Programa de Premios a la identificar y reconocer a las empresas el papel-modelo estableciendo criterios para la evaluación de los esfuerzos de mejora, difundir y compartir las mejores prácticas PROPÓSITO
  10. 10. El premio Malcom Baldrige es poco conocido y usado fuera de los Estados Unidos, aunque hay muchas grandes multinacionales americanas que lo utilizan como herramienta de evaluación y de mejora. Éste premio ha sido fuente de inspiración al Premio Europeo de la calidad European Foundation for Quality Management (EFQM) Este programa de Calidad Nacional en Estados Unidos ha contribuido en mejorar la calidad y la productividad estimulando a las compañías a mejorar su calidad y productividad por el orgullo de ser reconocidos, y a su vez obteniendo grandes mejorías en los rendimientos. Reconociendo los logros de aquellas compañías que han mejorado su calidad y que han prestado mejor su servicio; de esta forma dando un ejemplo para los otros.
  11. 11. Pueden participar empresas norteamericanas o empresas extranjeras cuya actividad empresarial se desarrolle en los EE.UU, con un mínimo de empleados del 50% de su plantilla total y un mínimo del 50% de sus activos inmovilizados en territorio de los EE.UU ¿QUIÉNES PARTICIPAN?
  12. 12. La importancia del premio viene dada por el hecho de los galardones son entregados por el propio Presidente de Estados Unidos. ¿QUIEN ENTREGA EL PREMIO?
  13. 13. Las solicitudes para el premio son evaluadas por un tribunal independiente Junta Examinadora compuestos por expertos y el sector privado y del sector público de calidad y mejora continua (incluyendo gerentes, superintendentes y médicos, entre otros profesionales) de todos los sectores de la economía. Los examinadores buscan logros y mejoras en todas las siete categorías de los Criterios Baldrige para la Excelencia en el Desempeño. Las organizaciones que aprueben un examen inicial son visitados por equipos de examinadores para verificar la información de la solicitud y para aclarar las dudas que surgen durante la revisión. Cada solicitante Premio Baldrige recibe un resumen escrito de los puntos fuertes y áreas de mejora en cada área abordada por los Criterios Baldrige. ¿CÓMO SE SELECCIONA A LOS BENEFICIARIOS?
  14. 14. Cada criterio de Baldrige se basa en unos conceptos y valores fundamentales. Ofrecen una perspectiva completa del sistema de gestión de la empresa, cuya base está formada por siete criterios. CRITERIOS
  15. 15. La alta dirección debe fijar el rumbo en el que se moverá la organización el cual va encaminado a crear unos valores claramente enfocados hacia el cliente. En el mismo sentido, los líderes deberán tener en cuenta los intereses de todos los accionistas, encaminando sus acciones hacia la consecución de la satisfacción de los mismos. La participación activa de la alta dirección se traducirá en una planificación de acciones y revisión de resultados, en la difusión de la Calidad y el reconocimiento de logros y resultados de Calidad excepcionales. 1. LIDERAZGO (120 PUNTOS)
  16. 16. “La categoría planificación examina cómo la organización desarrolla los objetivos estratégicos y los planes de actuación. También se examina cómo los objetivos estratégicos elegidos y los planes de actuación son desarrollados y modificados si las circunstancias lo requieren y cómo se mide el progreso” La mejora debe ser parte del trabajo diario de todos los departamentos y unidades de la empresa, buscando eliminar los problemas en su origen e identificando oportunidades para hacer las cosas mejor. Para ello hay que contar con las ideas de los empleados, los resultados de la investigación y desarrollo, las opiniones y sugerencias de los clientes, el "benchmarking" y cualquier otra fuente de información sobre la competencia o el mercado. 2. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (85 PUNTOS)
  17. 17. El cliente será finalmente quien juzgue la Calidad y el funcionamiento de la organización. Así, toda la organización deberá tener en cuenta todo aquello que contribuya a dar valor al cliente y lo conduzca a estar satisfecho con la misma. Esto requiere no sólo el entender las necesidades actuales de los clientes y satisfacerlas, sino también las futuras y ser capaz de anticiparse a ellas. 3. ENFOQUE HACIA EL CLIENTE Y EL MERCADO (84 PUNTOS)
  18. 18. “La categoría medida, análisis y gestión del conocimiento examina cómo la organización selecciona, recoge, analiza, dirige y mejora sus datos, información y sus activos basados en el conocimiento. También examina cómo la organización revisa su desempeño” 4. MEDIDA, ANÁLISIS Y GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (90 PUNTOS)
  19. 19. “La categoría enfoque en los recursos humanos examina cómo los sistemas de trabajo de la organización y el aprendizaje de los empleados y la motivación permiten a todos los empleados desarrollar y utilizar su completo potencial en alineación con los objetivos generales de la organización, la estrategia y los planes de actuación. También se examinan los esfuerzos de la organización para crear y mantener un entorno de trabajo y un clima de apoyo a los empleados que lleven a la excelencia del desempeño y a un crecimiento personal y organizativo” 5. ENFOQUE EN LOS RECURSOS HUMANOS (85 PUNTOS)
  20. 20. “La categoría gestión por procesos examina los aspectos clave del proceso de gestión de la organización, incluyendo procesos clave de los productos, servicios y organizativos para crear valor a los consumidores y a la organización y a apoyo clave a los procesos. Esta categoría incluye a todos los procesos clave y a todas las unidades de trabajo” 6. GESTIÓN POR PROCESOS (85 PUNTOS)
  21. 21. La categoría resultados examina el desempeño de la organización y su mejora en todas las áreas clave- resultados del producto y servicio, satisfacción de los clientes, resultados financieros y de mercado, resultados de los recursos humanos, resultados operativos, y liderazgo y responsabilidad social. Los niveles del desempeño se examinan en relación a la competencia y a otras organizaciones que proporcionan productos y servicios similares. 7. RESULTADOS (450 PUNTOS)
  22. 22. Los criterios del modelo Malcom Baldrige se construyeron sobre unos Valores y Conceptos Nucleares. Las organizaciones que persiguen un desempeño excelente deben difundir estos conceptos y valores a fin de que se incrusten en las creencias y en los comportamientos de la organización: CONCEPTOS FUNDAMENTALES
  23. 23.  Liderazgo visionario  Excelencia orientada al consumidor  Aprendizaje organizativo y personal  Valorar a empleados y socios  Agilidad  Enfoque en el futuro  Gestión para la innovación  Gestión por hechos  Responsabilidad social  Enfoque en resultados y creación de valor  Perspectiva del sistema
  24. 24. Los Criterios de cuidado de la salud enfatizan la prestación de servicios de atención de salud al tiempo que reconoce que las misiones de las organizaciones de atención de salud pueden ser diferentes. Los Criterios de ver a sus pacientes como a sus clientes clave y reconocer que usted también tiene otros clientes (por ejemplo, las familias de los pacientes, los médicos de referencia, aseguradores y otros terceros pagadores). LOS CRITERIOS DE CUIDADO DE LA SALUD FRENTE A LAS NECESIDADES DE LAS ORGANIZACIONES DE ATENCIÓN DE SALUD
  25. 25. Las empresas que desean presentar su candidatura al MBNQA deben presentar información detallada sobre cada uno de los siete criterios detallados anteriormente. A las empresas solicitantes se les dedican entre 300 y 1.000 horas de revisión y un equipo de expertos independientes les realiza un informe sobre las fortalezas de su organización y las posibles oportunidades de mejora. PROCESO DE EVALUACIÓN
  26. 26. Los beneficios que las organizaciones pueden extraer de la aplicación de este modelo, van más allá de la consecución de un premio. La aplicación de los Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence se traduce generalmente en una mejora en las relaciones de los empleados, en una mayor productividad, en una mayor satisfacción de los clientes, en un incremento en la cuota de mercado y en una mejora en la rentabilidad. Además, muchas organizaciones deciden participar con la finalidad de conseguir una valoración crítica de su organización que les permita identificar sus fortalezas y sus oportunidades de mejora. BENEFICIOS DE LA APLICACIÓN
  27. 27. GANADORES AÑO 2003 Medrad, Inc., Indianola, Pa. (manufacturing) Boeing Aerospace Support, St. Louis, Mo. (service) Caterpillar Financial Services Corp., Nashville, Tenn. (service) Stoner Inc., Quarryville, Pa. (small business) Community Consolidated School District 15, Palatine, Ill. (education) Baptist Hospital, Inc., Pensacola, Fla. (health care) Saint Luke’s Hospital of Kansas City, Kansas City, Mo. (health care) EMPRESAS GANADORAS
  28. 28. GANADORES AÑO 1999 STMicroelectronics, Inc.-Region Americas Carrollton, Texas (manufacturing) BI Performance Services Minneapolis, Minn. (service) The Ritz-Carlton Hotel Company, L.L.C. Atlanta, Ga. (service) Sunny Fresh Foods Monticello, Minn. (small business)
  29. 29. GANADORES AÑO 2000 Dana Corp.-Spicer Driveshaft Division Toledo, Ohio (manufacturing) KARLEE Company, Inc. Garland, Texas (manufacturing) Operations Management International, Inc. Greenwood Village, Colo. (service) Los Alamos National Bank Los Alamos, N.M. (small business)
  30. 30. GANADORES AÑO 2001 Clarke American Checks, Incorporated San Antonio, Texas (manufacturing) Pal’s Sudden Service Kingsport, Tenn. (small business) Chugach School District Anchorage, Alaska (education) Pearl River School District Pearl River, N.Y. (education) University of Wisconsin-Stout Menomonie, Wis. (education)
  31. 31. GANADORES AÑO 2002 Motorola Inc. Commercial, Government and Industrial Solutions Sector Schaumburg, Ill. (manufacturing) Branch-Smith Printing Division Fort Worth, Texas (small business) SSM Health Care St. Louis, Mo. (health care)
  32. 32. 2013 Educación: Distrito Escolar Pewaukee Cuidado de la salud: Hospital Sutter Davis

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