Administración por objetivos uaeh

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA
DEL ESTADO DE HIDALGO

ESCUELA SUPERIOR DE TEPEJI DEL RÍO

TRABAJO FINAL

ADMINISTRACION POR OBJETIVOS

UAEH DIRECCION DE VINCULACION

GESTION INNOVADORA DE RECURSOS HUMANOS

9º SEMESTRE

PRESENTADO POR:
ANA LAURA HERNÁNDEZ MARTÍNEZ

REVISADO POR:
MTRA. MAGDA GABRIELA SANCHEZ TRUJILLO

TEPEJI DEL RIO 2012

Índice

Pág
Introducción 3
Capitulo I APO
Capitulo II Panorama del sistema 6
Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEH 10
Actividades de planeación estrategia 11
Validez del plan de acción 19
Resultados 22
Revisión del rendimiento y retroalimentación 23
Ejercicios 25
Capitulo III Evaluación del rendimiento 28
Capitulo IV Evolución de la evaluación basada en resultados 34
Capitulo V La personalidad y el proceso de evaluación 38
Capitulo VI Desarrollo de un sistema de evaluación 40
Educación continua 41
Revisión del programa 41
Sobre el tiempo y el papeleo 42
Diseño general del rendimiento 43
Papel que desempeña la descripción del trabajo 44
Revisión salarial 46
Capitulo VII Implementación de un modelo de gestión 52
Conclusiones 59

2

3

Escuela Superior de Tepeji del Río

El presente trabajo tiene como finalidad la exposición practica del tema
Administración por Objetivos del autor William C. Griegold basándonos en el
Volumen III La evaluación del rendimiento y el proceso de APO.

La Administración por objetivos (APO), es una técnica participativa de la
planeación y evaluación, a través de la cual superiores y subordinados,
conjuntamente, definen aspectos prioritarios para establecen objetivos y estos al
ser alcanzados en un determinado periodo de tiempo se hacen seguimientos
sistemáticamente del desempeño, procedimientos a las correcciones necesarias.
La APO surgió como método de evaluación y control sobre el desempeño de las
áreas y organizaciones en crecimiento rápido. Surgiendo las ideas de
descentralización y administración por resultados y es a Peter Druker a quien se le
atribuye el merito de haber proporcionado el primer enunciado definitivo de la
filosofía y del proceso de la APO. Según el la la labor de la administración es
equilibrar varias necesidades y metas de cada área, donde el desempeño de los
resultados afectan directa y vitalmente la supervivencia y prosperidad de los
negocios.

En la actualidad, la administración por objetivos (APO) se practica en todo
el mundo. Sin embargo, a pesar de sus extensas aplicaciones, no siempre resulta
claro lo que significa. Algunos siguen considerándola como una herramienta de
evaluación; otros la contemplan como una técnica de motivación; por último, hay
quienes la consideran como un dispositivo de planeación y control. En otras
palabras, las definiciones de la APO varían ampliamente y, por consiguiente, es
importante destacar los conceptos desarrollados.

“…un proceso administrativo en el que el supervisor y el subordinado, trabajando
con una definición clara de metas comunes y las prioridades de la organización,
establecidas por la alta administración, identifican en forma conjunta las áreas principales
de responsabilidad de los individuos, en función de los resultados que se esperan de él, y
utiliza esas medidas como guias para manejar la unidad y evaluar las contribuciones de
cada uno de sus miembros” (Ordiorne, 1965)

4

El trabajo se desarrolla en el orden de los temas vistos en clase, de manera
práctica se han resuelto los ejercicios de cada una de las unidades utilizando
como medio para ejemplificar lo que el autor expone, a nuestra máxima casa de
estudios Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo, específicamente en el área
de vinculación de la Escuela Superior de Tepeji del Río la cual esta a cargo del
Mtro. Juan Luis Reyes Cruz.

Se hace una breve introducción por capitulo y enseguida se ejemplifica con
el caso practico, para posteriormente y en base a los resultados hacer la
propuesta de implementación de un modelo de gestión innovadora vistos con
anterioridad en las primeras unidades de la materia, por lo que también se ha
considerado importante hacer breve mención de estos modelos para que en base
a las necesidades que resulte tener esta empresa se haga la sugerencia de
implementación.

5

6


En la UAEH la estrategia se concibe como el conjunto de acciones que se
consideran necesarias y útiles para actuar sobre el proceso de materialización de
ejes y objetivos estratégicos. Una estrategia muestra cómo la institución, una
unidad académica o dependencia pretende llegar a los objetivos planteados. Cabe
señalar que para definir las estrategias deberán considerarse la disponibilidad de
recursos y el conocimiento del ente sobre sus capacidades.

Para la Institución las estrategias permiten desarrollar y alcanzar un
conjunto de ejes y objetivos estratégicos mayores que constituyan la plataforma
sobre la cual organizar la actividad de la Institución en un periodo de tiempo, así
como definir las políticas y acciones secuenciales para poner en práctica la misión
institucional como un todo cohesionado.

Ilustración 1 Tipos de planeación en la UAEH

7

En la guía el autor expone el siguiente diagrama de flujo del proceso de APO:

Ilustración 2 Proceso de APO, Wiliam C Giegold

La UAEH por su parte también cuanta con una estructura de su proceso de
planeación estratégica y en el siguiente esquema se puede observar como se
lleva a cabo el proceso de formulación del Plan Institucional mediante la APO, en
donde a partir de la declaración de la misión, el análisis de los entornos y la
evaluación se identifican los ejes estratégicos para alcanzar los visión institucional.

8

Ilustración 3 Modelo para elaborar el plan estratégico de la UAEH

Ilustración 4 Estructura de la Formulación Estratégica

9

Etapas del proceso de planeación estratégica de la UAEH

El proceso de Planeación Estratégica es un proceso cíclico que comprende las
siguientes fases:

1. Establecimiento de la Misión: es una afirmación que describe la razón de
ser de la UAEH, su naturaleza, a quién sirve y fundamentalmente el deber
ser de la misma.
2. Establecimiento de la Visión: es una representación del futuro de la
UAEH, se considera como la imagen objetivo u horizonte deseable y
factible de la misma. Formalmente no debe expresarse en números y debe
ser comprometedora y motivante de tal manera que estimule y promueva la
pertinencia institucional.
3. Establecimiento de Valores: representan el conjunto de principios, normas
éticas y creencias que guían e inspiran la vida de la comunidad
universitaria.
4. Análisis Interno y Externo de la Institución (FODA): consiste en el
conocimiento y análisis del desarrollo de la realidad universitaria, su
situación pasada, actual y sus tendencias, con el propósito de identificar los
principales problemas y obstáculos para el desarrollo institucional.
5. Establecimiento de Ejes Estratégicos: consignan la dirección hacia
donde la Institución debe avanzar. Esto es, las fuerzas impulsoras, que
ayudarán a determinar la calidad de los servicios institucionales.
6. Establecimiento de Objetivos Estratégicos: se consideran como una
declaración que establece lo que se debe hacer para lograr el fin último de
la Institución, mediante la definición de esfuerzos que son vitales y
trascendentes. Por sus características los objetivos, en general, van más
allá de la simple operación. Lo operacional es lo cotidiano, y lo estratégico
busca trascender e influir en el escenario institucional y social. Estos
objetivos establecen intenciones más específicas dentro de cada eje,
cubren un período más corto (de 2 a 4 años) y definen aspectos que la
Institución necesita lograr para completar su plan.

10

7. Establecimiento de Metas: son la parte más visible del plan y son la
referencia inmediata para calificar el grado de avance y cumplimiento de los
compromisos institucionales.
8. Establecimiento de Estrategias: Es un proceso para determinar el curso
de las acciones que la Universidad necesita instrumentar para avanzar en
el logro de sus objetivos. La estrategia es la forma como se dirige el
cumplimiento de un plan y la consecución de las acciones programadas.
9. Establecimiento de Líneas de Acción: La consecución de cada objetivo
estratégico puede abordarse por varios caminos. Las líneas de acción
establecen qué hacer para lograr la consecución de los objetivos
estratégicos.
10. Seguimiento: consiste en la verificación oportuna del cumplimiento de las
acciones previstas y, en su caso, en la posibilidad de valorar e introducir los
ajustes que se consideren necesarios para garantizar el cumplimiento del
plan.
11. Evaluación: consiste en el análisis interno o externo, de los resultados,
impactos y trascendencia del plan con una visión de mediano plazo, a fin de
conocer si el plan, los objetivos y los resultados corresponden a las
necesidades que las funciones sustantivas de la Institución deben atender.

Actividades de planeación estrategia
1. Objetivos
Objetivo de La UAEH, tiene como objetivo Impartir educación UAEH
media superior, profesional media y superior;
la
realizar investigación; crear y difundir la cultura,
Organización el deporte, la ciencia y la tecnología; vincular las
funciones sustantivas al interior y con el entorno
social y productivo, mediante programas
educativos acreditados y asociados a proyectos
de investigación que impulsan el desarrollo
regional, nacional e internacional; en donde la
formación integral, el espíritu emprendedor y el
compromiso del estudiante con la sociedad son la
prioridad.

11

Objetivo de La División de Vinculación tiene como objetivo la Dirección de
articulación de las funciones de docencia,
la unidad vinculación
investigación y extensión de la Universidad para
su interacción con el entorno social y productivo
en el ámbito nacional e internacional.
Ejes:
Dirección de desarrollo de empresas
Dirección de educación continua
Dirección de relaciones internacionales
Dirección de servicio social y practicas
profesionales
Dirección de vinculación con el sector social y
productivo.

Objetivo Coadyuvar a la vinculación interinstitucional de Dirección de
la UAEH con otras instituciones de educación
individual relaciones
superior, nacionales e internacionales y con el
sector externo de la entidad, para fomentar el internacionales
desarrollo de acciones conjuntas que
favorezcan la superación de la institución, de
acuerdo a los lineamientos del proyecto
institucional de desarrollo.

2. Plan de acción

Es el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quien
hará que, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funciones
importantes: describe el modo en que se alzara el objetivo, establece un
presupuesto de tiempo y se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo
fina.

2.1 Plan de acción organizacional

La dirección general de planeación sugiere agrupar las actividades por rubros,
con forme se apoyan o relacionan con los grandes ejes de acción institucionales
(docencia, investigación, extensión, vinculación y los referentes a gestión) de esta

12

agrupación de actividades, han de surgir conforme a su integración por similitud,
los posibles proyectos a desarrollar.

Metodología
De la siguiente manera se desarrolla el planeación de objetivos que conforman el
plan de acción de la UAEH.

Fuente. (UAEH, Universidad Autonoma del Estado de Hidalgo)

Formulación del plan de acción

13

Fuente. (UAEH, Direccion General de Planeación)

De estos elementos, el nombre del proyecto y el nombre de su ejecutor son
identificadores del proyecto; la justificación, el objetivo general, los objetivos
específicos y las estrategias son elementos para sustentar el proyecto; mientras
que las metas y actividades son la parte operativa del proyecto.

A manera de auxiliar para concentrar las metas y las actividades, se puede hacer
uso de tabuladores como los que se muestran a continuación:

14

Tabla para concentrar las metas con sus fechas de inicio y término:

2.2 Plan de acción por unidad
Es el plan detallado para alcanzar un objetivo. Indica detalladamente quien hará
que, cuando y con ayuda de quien. El plan satisface tres funciones importantes:
describe el modo en que se alzara el objetivo, establece un presupuesto de tiempo
y se utiliza para supervisar el progreso hacia el objetivo fina.

2.2.1 Descripción de actividades

ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN
Recepción de Recibe información sobre opciones de becas y financiamientos
información de para la formación de profesores y alumnos en posgrado y la
becas y realización de acciones de movilidad académica en IES
financiamientos nacionales e internacionales; así como las necesidades y ofertas
de las áreas académicas de la UAEH, que pueden ser objeto de
suscripción de convenios académicos interinstitucionales
Depurar, catalogar y Depura, cataloga y mantiene actualizada la información recibida
mantener sobre programas de formación en posgrado nacionales e
actualizada internacionales, sobre acciones de movilidad académica y
información necesidades y ofertas institucionales para la firma de convenios
académicos
Organizar acciones Organiza acciones tendientes a la difusión masiva de los
programas de becas y financiamientos nacionales e

15

internacionales para la formación en posgrado y movilidad
académica de profesores y alumnos; así como de los convenios
académicos que la UAEH tiene firmados, para potenciar su
aprovechamiento.
Establecer Establece los contactos con las IES y con las DES para
contactos promover el aprovechamiento de las becas y la suscripción de
convenios académicos.
Orientar y asesorar Orienta y asesora personalmente a profesores y alumnos de la
comunidad universitaria sobre los requisitos y tiempos para la
presentación de documentos y expedientes para la formación
en posgrados y la realización de acciones de movilidad
académica de profesores y alumnos; así como para la
tramitación de firma de convenios académicos.
Recibir acciones Recibe por parte de los candidatos a acciones académicas de
académicas formación en posgrado y movilidad los documentos para integrar
el expediente correspondiente, así como los proyectos de
convenios académicos que se pretenden firmar
Presentar Presenta ante las IES y los organismos nacionales e
expedientes internacionales los expedientes de los candidatos a becas para
tramitar su asignación y gestiona los convenios académicos que
se han de firmar.
Formalizar Formaliza el compromiso de realización de la acción académica
realización de por el beneficiado de la beca y elabora el documento final de
acción académica cartas de intención, memorandas y convenios académicos para
su firma.
Realizar seguimiento Realiza seguimiento académico y financiero para verificar que las
acciones académicas se lleven al cabo por los beneficiarios en
los tiempos y formas establecidas y que los convenios
académicos sean objetivados en acciones concretas por quienes
promovieron su firma.

16

Determinar acciones Determina las acciones correctivas que se han de tomar ante el
correctivas incumplimiento de los compromisos establecidos con los
beneficiarios de las becas; así mismo registra, archiva y
resguarda los convenios académicos f irmados entre la
UAEH e IES y organismos afines, nacionales e
internacionales.
Realizar trámites Realiza los trámites para la reincorporación a la UAEH
de los profesores y alumnos beneficiarios de las
becas, al término de la realización de su actividad
académica.
Organizar acciones Organiza acciones tendientes a la difusión masiva de
de difusión masiva los resultados e impactos de la operación de
programas de becas y financiamientos nacionales e
internacionales para la formación en posgrado y
movilidad académica; así como de las accion es
desarrolladas en el marco de los convenios
académicos que la UAEH tiene firmados.
Ilustración 5 Descripción de actividades. Manual de procedimientos de la Dirección de Relaciones
Internacionales

2.2.2 Tiempo aproximado de ejecución
ACTIVIDAD RESPONSABLE ALCANCE MEDIO FRECUENCIA
Recepción de Dirección de Alumnado Enlaces y Periódicamente
información Intercambio medios
de becas y Académico impresos
financiamient
os
Depurar, Áreas de Becas Alumnado Investigación,
Periódicamente
catalogar y Nacionales e medios
mantener Internacionales impresos y
actualizada reuniones

17

información
Organizar Área de Movilidad Alumnado Reuniones y Periódicamente
acciones Académica juntas medios
Área de Convenios impresos
Establecer Dirección de Alumnado Enlaces, Periódicamente
contactos Intercambio entrevistas vía
Académico telefónica y red
Orientar y Dirección de Alumnado Entrevistas y Periódicamente
asesorar Intercambio reuniones
Académico
Recibir Áreas de Becas Alumnado Entrevistas y Periódicamente
acciones Nacionales e medios
académicas Internacionales impresos

Área de Movilidad
académica
Presentar Dirección de Alumnado Medios Periódicamente
expedientes Intercambio impresos
Académico
Formalizar Dirección, Áreas de Alumnado Reuniones y Periódicamente
realización de becas Nacionales e juntas
acción Internacionales y de
académica Movilidad.
Realizar Dirección y Área de Alumnado Juntas y Periódicamente
seguimiento Seguimiento de supervisiones
Becarios.
Determinar Dirección de Alumnado Supervisiones y Periódicamente
acciones Intercambio reuniones
correctivas Académico
Realizar Dirección de Alumnado Medios Periódicamente

18

trámites Intercambio impresos
Académico
Organizar Dirección de Alumnado Medios Periódicamente
acciones de Intercambio impresos y
difusión Académico conferencias
masiva
Ilustración 6 Tiempos aproximados de ejecución. Manual de procedimientos de la Dirección de Relaciones
Internacionales

3. Validez del plan de acción

El examen minucioso del plan de acción propiamente dicho es uno de los mejores
métodos para validar un objetivo es decir, para asegurar que tiene probabilidades
elevadas de realización.
En la UAEH es la dirección general de planeación la encargada de hacer la
evaluación y aprobación de las metas propuestas por las diferentes áreas atraves
del trabajo del llamando PAO.

…”El PAO es el instrumento de planeación operativa que las dependencias académicas
deben formular anualmente para el cumplimiento de sus funciones genéricas, en sus
respectivos ámbitos de competencia, explicando los recursos necesarios que permitan el
quehacer cotidiano”. (UAEH, Direccion General de Planeación)

El PAO forma parte del Presupuesto Anual Universitario (PAU) que es el plan
de acción que detalla las fuentes y la asignación de recursos financieros para la
ejecución y consecución de objetivos y metas de los planes y programas de
trabajo, a través de los cuales se ha de cumplir la visión institucional.

Tabla para precisar los recursos necesarios para cada actividad, su costo, partida y
calendarización:

19

Tabla para distribuir el importe total de los recursos solicitados para las diversas
actividades:

Tabla para resumir el importe total de los recursos solicitados para las diversas
actividades:

20

(UAEH, Direccion General de Planeación)

4. Resultados

Representa la razón de que exista la organización, recordando que la finalidad
de todo es el análisis del mejoramiento continuo de los resultados mediante el
perfeccionamiento de la planeación, dirección y retroalimentación.

Tabla para concentrar las actividades con sus fechas de inicio y término y
porcentaje que aportan para el cumplimiento de la meta:

Ilustración 7 Seguimiento de metas. Movilidad académica ESTe

5. Revisión del rendimiento y retroalimentación

Se debe revisar y evaluar continuamente los resultados obtenidos y su autorrevisión y evaluación se debe complementar
con debates formales y periódicos entre el gerente y el empleado.
La retroalimentación de los empleados al supervisor durante el análisis de revisión periódica puede demostrar que los
empleados necesitan la ayuda del gerente para eliminar obstáculos del camino hacia el progreso.

En el siguiente formato se puede observar el seguimiento de revisión que efectúa el departamento de planeación.

UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DEL ESTADO DE HIDALGO
COORDINACIÓN DE LA DIVISIÓN DE VINCULACIÓN
DEPARTAMENTO DE PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA GESTIÓN

EVALUACIÓN DE CUMPLIMIENTO DE METAS
PLAN DE DESARROLLO INSTITUCIONAL 2011 – 2017

DES:
RESPONSABLE:
FECHA DE ELABORACIÓN:
PERIODO REPORTADO:

CAUSALES DE PROBLEMÁTICA
ÁREA AVANCE % DE OBSERVACIONES
INDICADOR PROGRAMADO CUMPLIMIENTO
SISTEMA PROCESO INFRAESTRUCTURA NORMATIVIDAD OTRAS ESTRATEGÍAS DE SOLUCIÓN
ACADÉMICA GENERALES
AREA ACADEMICA Hace falta maestros de
DE CURSOS DE ingles que cumplan con las

ADMINISTRACIÓN IDIOMAS caracteristicas necesarias Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartir
(ESCUELA 5 80% para desarrollar el plan los cursos

SUPERIOR DE educativo del curso.
TEPEJI DEL RÍO)

AREA ACADEMICA
DE
ADMINISTRACIÓN
TALLERES 
(ESCUELA Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tiene
SUPERIOR DE de los alumnos además de para su desarrollo educativo y profesional un taller. Dar
TEPEJI DEL RÍO) 2 0% las limitaciones económicas facilidades a los alumnos de pagar un taller.
AREA ACADEMICA
DE
ADMINISTRACIÓN
DIPLOMADOS 
(ESCUELA Falta de interés para tomar Concientizar de la importancia que tiene para su
SUPERIOR DE un diplomado además de desarrollo profesional un diplomado y comunicar las
TEPEJI DEL RÍO) 1 0% las limitaciones económicas oportunidades que la uaeh ofrece para realizarlo
AREA ACADEMICA Hace falta maestros de
DE INGENIERIA ingles que cumplan con las
CURSOS DE
(ESCUELA  caracteristicas necesarias
IDIOMAS
SUPERIOR DE para desarrollar el plan Buscar y contratar mas maestros de ingles para impartir
TEPEJI DEL RÍO) 5 80% educativo del curso. los cursos
AREA ACADEMICA
DE INGENIERIA
CURSO -
(ESCUELA  Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tiene
TALLER
AREA ACADEMICA
DE INGENIERIA
(ESCUELA TALLERES  Falta de interés por parte Concientizar a los alumnos de la importancia que tiene
AREA ACADEMICA
DE INGENIERIA
(ESCUELA DIPLOMADOS  Falta de interés para tomar Concientizar de la importancia que tiene para su
SUPERIOR DE un diplomado además de desarrollo profesional un diplomado y comunicar las
TEPEJI DEL RÍO) 1 0% las limitaciones económicas oportunidades que la uaeh ofrece para realizarlo

24

Ejercicios 1A

1. Hágase una lista de las obligaciones, las responsabilidades y los resultados
de importancia crítica que su empleo, en condiciones ideales, debe
proporcionar a la organización.

Responsabilidades Actividades
Vinculación institucional  Planear, organizar, dirigir, coordinar y
evaluar las políticas, planes,
programas y proyectos
 Promover y realizar los trámites para
impulsar convenios
 Desarrollar programas que
comprendan las actividades
educativas
 Vincular, coordinar con los Centros de
Investigación con el Sector Social y
Productivo
 Promover áreas empresariales
Servicio Social Universitario  Solicitar relación de candidatos
 Acudir a selección de plaza
 Inscribir prestadores
 Elaborar expedientes de prestadores
 Entregar formatos de servicio social
 Solicitar alta de formato
 Solicitar alta de convocatoria
 Recepción y aprobación
 Solicitar licenciaturas a realizar
servicio
 Recepción de solicitudes
 Recepción de documentos
 Entregar formato de liberación de
servicio
 Evaluar informes y encuestas
 Firmar y enviar constancias
 Organizar y coordinar entrega de
constancias
Intercambio académico  Recepción de información de becas y
financiamientos
 Depurar, catalogar y mantener
actualizada información
 Organizar acciones
 Establecer contactos

 Orientar y asesorar
 Recibir acciones académicas
 Presentar expedientes
 Formalizar realización de acción
académica
 Realizar seguimiento
 Determinar acciones correctivas
 Realizar trámites
 Organizar acciones de difusión
masiva
Educación Continua  Coordinación de cursos
 Planear, Coordinar y Supervisar
 Actividades propias de contratación
 Procedimientos administrativos
Vinculación con el sector social y  Participar en actividades de
productivo vinculación
 Organizar, coordinar actividades para
emprendedores
 Establecer convenios generales
 Desarrollar y actualizar un catalogo
de servicios tecnológicos de la UAEH
 Revisión de plan de negocios

2. Hágase una lista de las otras obligaciones que les impidan satisfacer los
deberes críticos indicados antes.

3. Indíquese los problemas (de organización, procedimientos, nomas,
relaciones interpersonales, etc.), que impidan contribuir a la organización en
forma eficaz como se desearía.

 El encargado del área de vinculación no es una persona que haya sido
contratada específicamente para estar como responsable del área,
además de sus labores como profesor por asignatura tiene que
desempeñar las funciones de vinculación.

 La acumulación de trabajo de las 5 áreas que involucra el área de
vinculación.
 El espacio del lugar de trabajo es muy reducido para llevar a cabo todas
las actividades como corresponde.

26

4. Elíjanse los problemas y los obstáculos más críticos que se hayan
identificado. Véanse la definición y el diagrama de flujo del proceso de la
APO e identifíquese, ¿en qué aspecto o elemento de la APO se podría
esperar encontrar una respuesta o una solución? Descríbanse las acciones
posibles que se podrían emprender y los resultados que se pudieran
esperar de ellas.

27

28


La evaluación del rendimiento se deriva en forma natural de los principios de la
APO, abarcando tanto los beneficios estructurales y los humanistas. El proceso de
evaluación del rendimiento consiste en:
1. la evaluación del proceso de día a día.
2. la resolución continúa de los problemas que mantiene las cosas en marcha.
3. las revisiones periódicas del progreso mediante las que gerente y los
empleados evalúan los resultados y hacen nuevos planes para esfuerzos
futuros.
4. una evaluación regular.

El sistema APO proporciona un marco en el que se mide el rendimiento en
función de objetivos aceptados y escogidos para dar respaldo a la misión y las
estrategias generales de la organización.

La UAEH en su plan de desarrollo institucional 2011-2017 plantea los
indicadores institucionales de desempeño “…Con el objetivo de dar cumplimiento a las
metas establecidas en el Plan de Desarrollo Institucional 2011-2017, se trabajará con base en el
catálogo de indicadores institucionales, nacionales, regionales y globales lo que permitirá darles
seguimiento, analizar su comportamiento y evaluar sus resultados”. (UAEH, PDI, 2011)

Dichos resultados se utilizarán como insumo para la toma de decisiones en
todos los niveles de la institución, con la finalidad de medir la efectividad de las
estrategias y que permita dar cuenta del grado de cumplimiento de los
compromisos asumidos en cada una de las áreas que componen la Universidad
Autónoma del Estado de Hidalgo.
Los indicadores institucionales respecto a la Vinculación incluyen los siguientes:
promoción y convenios, educación continua, intercambio académico y servicio
social.
La evaluación es una actividad institucional que debe generar la toma
racional de decisiones en la Universidad; toda actividad laboral debe sustentarse
en la evaluación, de manera que llegue a basar el trabajo en una verdadera
cultura de la evaluación, que todos hablen el mismo lenguaje al referirse a esta

29

importante actividad institucional; por ello, como uno de los insumos primordiales
para la creación del PDI, está la evaluación de la visión anterior, lo que permitió
contar con información, segregada por ítems, por funciones y por criterios, sobre la
vigencia y cumplimiento de los atributos establecidos para la visión 2006-2010.

Ilustración 8 Resultados de la visión 2010


30



En concordancia con los datos del gráfico anterior, se observa que los
elementos de la visión que, a juicio de los que realizaron la evaluación, requieren
modificación esta la función de vinculación con poco más del 18%.
Resultados de la evaluación de desempeño

31

El indicador de vinculación con los sectores sociales, productivos y de
servicios, así como movilidad internacional de estudiantes es de 80%.

El indicador de vinculación por el servicio social y prácticas profesionales, y
el de movilidad nacional de estudiantes reflejan un 70% de vigencia; igualmente, la
vinculación institucional a través de alianzas estratégicas con organismos
nacionales, con organismos internacionales y por medio de la cooperación y
transferencia de resultados de investigación y productos académicos con el
entorno.
Lo menor valorado es la vigencia de la vinculación de los profesores por
movilidad nacional e internacional, así como el de educación continua (60%).
En cuanto al porcentaje de cumplimiento en un análisis por indicador, la mayor
desventaja se observa en lo referente a la movilidad de profesores ya que a nivel
internacional sólo se reporta un cumplimiento del 29% y nacional el 37%, que pese
a ser muy bajos sobrepasan los indicadores reales de cumplimiento institucional.
La movilidad en estudiantes internacionales alcanza el 37% y nacionalmente el
45%. Las alianzas estratégicas son otros indicadores que no se cumplen
adecuadamente, ya que en lo nacional es de 43% y 38% con organismos
internacionales. La transferencia de resultados académicos o productos de
investigación con el entorno logra sólo el 46% de cumplimiento, con lo que parte
de la responsabilidad social de la institución está mostrándose muy por debajo de
lo mínimo deseable.
En cuanto a las relaciones con los diferentes sectores, el cumplimiento
institucional de estos indicadores son igualmente bajos, así, con la sociedad es del
53%, con el sector productivo del 56% y con los sectores de servicios 60%. La
educación continua como medio de vinculación sólo se cumple en un 56.7% y el
indicador mejor valorado, sin que tenga un valor de buena calidad, es el servicio
social y prácticas profesionales con 63.7%. La variabilidad está alrededor del 30%,
lo que implica poca estabilidad al interior de la función vinculación.

32


En conclusión, se requiere al parecer una capacitación de las personas, desde la
planeación para que todos conozcan y ejerzan los diferentes elementos de la
visión, ya que un importante número la desconoce, y en lo operativo, para que se
cumpla en su totalidad, porque una visión no realizada, en cascada, disminuye la
ejecución u operación de objetivos, metas y acciones, y obviamente la no atención
a las políticas institucionales.

33

34


El proceso de evaluación proporciona una base racional para determinar las
compensaciones y otras formas de conocimiento y premio para los mejores
realizadores y oportunidades de realización para quienes se sientan dominados
por el entusiasmo de lo logrado. También conduce a un interés generalmente
mayor por el crecimiento personal y profesional de todos los empleados.

La retroalimentación continua a las áreas institucionales acerca de los
avances en el cumplimiento de programas es una constante, con el propósito de
generar acciones preventivas y correctivas tendientes a favorecer el cumplimiento
de las metas correspondientes y en su caso actualizarlas, contando así con un
desarrollo en continua evolución e innovación a partir de los resultados evaluativos
de todas las dependencias universitarias.
Asimismo, se ejecutan mecanismos permanentes que faciliten la interacción
entre las áreas institucionales para optimizar acciones y recursos relacionados;
este seguimiento constante lo realizará objetivamente la Dirección General de
Planeación.
De manera semestral, la Dirección General de Evaluación aplica un
proceso de evaluación global del PDI y anualmente, en el mes de agosto, integra
un informe con los resultados de seguimiento y evaluación, con el propósito de
valorar lo realizado y plantear los retos vigentes para ser alcanzados por la UAEH.
Las estrategias planteadas con anterioridad permiten asegurar que el PDI
mantenga un carácter indicativo de las acciones que se realicen en las instancias
académicas y administrativas de nuestra Universidad, para el logro de objetivos y
aspiraciones institucionales plasmadas en la visión.

La principal finalidad de los ejercicios de evaluación es detectar fortalezas y
áreas de oportunidad; en este sentido, los resultados contribuirán al beneficio en
primera instancia del quehacer cotidiano de la institución y a su mejora continua
así como a la calidad educativa, evaluación, certificación y acreditación de
programas y proyectos de la propia universidad.

35

La Dirección General de Evaluación tiene como objetivo planear, dirigir,
coordinar y evaluar los procesos de evaluación institucional para el aseguramiento
de la calidad de las funciones sustantivas y de la eficiencia de la gestión.

Líneas de acción

I. Formular, diseñar y establecer las políticas y procesos institucionales que
permitan evaluar la gestión universitaria, incluyendo los programas educativos;

II. Elaborar y aplicar, conjuntamente con las instancias correspondientes, los
instrumentos que permitan la evaluación del quehacer universitario.

III. Interpretar, conjuntamente con las instancias correspondientes, los resultados y
el impacto de los planes y programas institucionales;

IV. Organizar, coordinar y difundir los resultados de los ejercicios institucionales de
evaluación;

V. Analizar la información que resulte de los procesos de evaluación, en
coordinación con las unidades académicas y las dependencias universitarias
correspondientes;

VI. Diseñar y aplicar los instrumentos de evaluación del desempeño del personal
de la Universidad y entregarlos a las instancias correspondientes para realimentar
los indicadores de calidad;

VII. Establecer una vinculación permanente con todas las áreas de la comunidad
universitaria para coadyuvar al cumplimiento del Plan de Desarrollo Institucional;

VIII. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, un
reporte escrito de las actividades de su función, y

IX. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitaria
y el Rector.

36

Otra acción que coordina la dirección general de evaluación es el Programa
de Estímulos al personal de la Institución sustentado en procesos técnicos y
validados por la misma.
El “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” se otorga anualmente
con recursos federales para el personal de tiempo completo con categoría de
técnico y profesor de carrera asociados y titulares. Para el personal de medio
tiempo y de asignatura por aportaciones del gobierno estatal y/o ingresos propios.
Entre otros objetivos de esta convocatoria se encuentra el fomentar y consolidad
la profesionalización de los profesores de la Universidad, mediante programas de
desarrollo académico individual que concilien los intereses del docente y la
institución.

Asimismo, el “Estímulo al Desempeño del Personal Docente” garantiza el
desarrollo individual de los profesores que le permitan realizar su carrera
académica, buscando el beneficio y la superación de la UAEH.

37

38


La insistencia de que el rendimiento se evalué exclusivamente sobre la
base de lo que se realiza, en lugar de tomar en consideración la personalidad el
empleado, sigue teniendo cierta vigencia en la actualidad. Hay razones sanas para
analizar la personalidad en las sesiones de evaluación, aun cuando pueda parecer
una invasión de la vida privada.

La personalidad se puede definir también como la organización interna de
las necesidades, los motivos, los patrones de pensamiento y los hábitos de un
individuo, que determinan esas respuestas características. Las diferencias de
personalidad establecen que, mientras que un empleado afrontará un problema en
forma enérgica, a fondo, otro buscará alternativas para evitarlo.

El defecto común a la mayoría de los sistemas antiguos de evaluación
consistía en que no intentaban describir el rendimiento de una persona, sino al
individuo mismo. En la Escuela Superior Tepeji esta tendencia no ha cambiado,
pues no hay un mecanismo de evaluación hacia las personas responsables de las
áreas, más que del rendimiento de las actividades en cuestión de las evaluaciones
que se realizan al desarrollo de las metas para lograr la visión institucional.

Si bien sería interesante considerar la creación de un instrumento de
evaluación para la personalidad del personal responsable de cada área en
contraste con el rendimiento de sus funciones.

39

40


Los elementos de este procedimiento son:

1. La evaluación cotidiana en tiempo real.
2. La revisión del progreso
3. La revisión del desarrollo y la evaluación general del rendimiento
4. El debate y la revisión de sueldos y salarios

Evaluación continúa

Cualquier actividad formal de planeación o revisión que lleve a cabo una
organización, podrá hacerse con facilidad rutinaria, estática e improductiva, si solo
se realiza periódicamente.

Uno de los objetivos estratégicos de evaluación que se plasma en el Plan de
Desarrollo Institucional 2011-2017 es el OEEV5 Apoyar a la profesionalización de
la administración institucional garantizando que sus funciones, servicios,
dependencias, planes y programas, clima organizacional e impacto en la sociedad
sean de excelencia, por medio de un sistema institucional de evaluación por
indicadores.

Revisión del progreso

Las revisiones menos frecuentes pueden ser apropiadas para los mejores
realizadores o a las personas cuyos objetivos se hayan establecido al avance,
debido a la naturaleza de su mismo trabajo; sin embargo se recomienda que el
progreso se revise, cuando menos, cada seis meses. Así pues, los resultados del
mecanismo de revisión del progreso son:

 Revisión del rendimiento.
 Revisión y restablecimiento de objetivos.
 Ayuda a los empleados, cuando la necesiten.

41

El Plan de Desarrollo Institucional (PDI) 2011-2017 pugna por el cambio,
como un instrumento para lograr un progreso cierto, un reordenamiento necesario,
una reafirmación sobre la misión institucional, sostiene que el verdadero ser de la
Universidad es el humanismo, pone de manifiesto su responsabilidad social,
pretende una connotación que va más allá de ella misma, por ello busca una
ubicación en un contexto más amplio.

Sobre el tiempo y el papeleo
La experiencia señala la importancia del tiempo en la frecuencia optima de
las revisiones y el pápelo ya que no se puede eliminar se debe de seguir la regla
de mantener la documentación sencilla, concisa y selectiva.

Se recomienda utilizar los sistemas de información administrativa, siempre
que sea posible, sobre todo al presentar informes sobre el nivel del rendimiento en
función de los objetivos continuos o de rutina.

2010 2011 2012
Alumnos/Profesores Número % Número % Número %

Estudiantes UAEH que realizan
movilidad académica 1 0.7 0 0 6 2.9
movilidad nacional y que tiene
valor curricular 0 0 0 0 4 1.9
movilidad internacional y que
tiene valor curricular 1 0.7 0 0 2 0.9
Estudiantes recibidos en el
marco de convenios de
intercambio estudiantil 0 0 0 0 0 0

Ilustración 13 Ejemplo revisión del progreso de objetivos

42

Revisión general del rendimiento

Las revisiones del progreso sirven para mantener los esfuerzos
concentrados en los objetivos cruciales importantes y las necesidades de
mejoramiento de la organización y los individuos, la revisión del rendimiento
general hace posible analizar la relación entre los empleados y la situación de
trabajo total.

Para poder obtener un resultado global del avance obtenido durante los
años de seguimiento se realizó un promedio de los avances obtenidos por cada
dependencia y de ello se obtuvo el cumplimiento promedio de metas de la
Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo.

Ilustración 14 Revisión general del rendimiento por División

Ilustración 15 Revisión general del rendimiento por direcciones generales

43

Ilustración 16 Revisión general del rendimiento por institutos

Ilustración 17 Revisión general del rendimiento por escuelas superiores

Papel que desempeña la descripción del trabajo
La descripción de cada puesto o trabajo individual es un documento
esencial en el sistema bien diseñado de evaluación del rendimiento. Proporciona
las bases para los objetivos a corto y largo plazo de los empleados, como insumos
en la revisión del progreso y criterios para la evaluación del rendimiento general.

44

UNIDAD ORGÁNICA: Coordinación de la División de Vinculación

REPORTA A: Rectoría

SUPERVISA A: Dirección de Servicio Social y Prácticas Profesionales

Dirección de Educación Continua

Dirección de Vinculación con los Sectores Social y Productivo.

Departamento de Vinculación Institucional

Departamento de Calidad y Control

Área de Administración del CEVIDE

OBJETIVO: Articular de las funciones de Docencia, Investigación y Extensión para su interacción con el
entorno social y productivo en los ámbitos nacional e internacional.

FUNCIONES: Con fundamento en el Estatuto General vigente, Título Cuarto De la Organización
Administrativa de la Universidad. Capítulo II De las Divisiones por Función de la Universidad Art. 73 Fracción
IV. Art. 75. Sección Cuarta De la División de Vinculación Art. 82 Art. 83 Fracción I, II, III, IV, V, VI, VII, VIII, IX,
X, XI, XII, XIII, XIV, XV, XVI, XVII, XVIII, XIX.

1. Formular, diseñar y establecer las políticas de vinculación con el entorno social que coadyuven a la
formación integral de los alumnos y a la prestación de servicios profesionales que generen ingresos
extraordinarios a la Universidad;

2. Coordinar el proceso de negociación para la celebración de convenios con organizaciones externas
nacionales e internacionales a fin de fortalecer las capacidades humanísticas, científicas y
tecnológicas de la Universidad e impulsar la movilidad académica y estudiantil;

3. Coordinar las relaciones de la Universidad con las asociaciones e instituciones de educación
superior nacionales e internacionales;

4. Diseñar, en coordinación con los directores de las escuelas y los institutos, las estrategias de
seguimiento y evaluación de los programas de vinculación;

5. Integrar, difundir, actualizar y dar seguimiento al catálogo de servicios de la Universidad, en
coordinación con las escuelas, los institutos y las dependencias;

6. Coordinar y regular los programas de intercambio y movilidad académica y estudiantil, servicio social
y prácticas profesionales que se encuentren comprendidos en los programas educativos;

7. Promover la internacionalización de los programas y procesos educativos Interinstitucionales;

45

8. Fomentar la cooperación en materia de vinculación en los ámbitos nacional e Internacional;

9. Impulsar la oferta de servicios y asesorías vinculados a los programas educativos para la
transferencia de tecnología;

10. Promover la colaboración de la Universidad con el sector productivo;

11. Administrar la bolsa de trabajo universitaria y los programas de empleo para egresados;

12. Promover la creación de sistemas de información y redes regionales, nacionales e internacionales,
sobre los servicios que ofrece la Universidad;

13. Desarrollar modalidades de vinculación adaptadas a las necesidades de la Universidad y de los
sectores social y productivo;

14. Coordinar el diseño, la actualización, la evaluación y la difusión del catálogo de cursos de educación
continua;

15. Promover y coordinar la participación y el apoyo de los egresados y sus organizaciones en los
proyectos universitarios;

16. Mantener una vinculación permanente con todas las dependencias universitarias a fin de coadyuvar
al logro de los objetivos del Plan de Desarrollo Institucional;

17. Coordinar las actividades de vinculación internacional;

18. Entregar al Rector, durante la primera quincena del mes de febrero, un reporte escrito de las
actividades de su función, y

19. Cumplir las demás encomiendas que le confieran la normatividad universitaria y el Rector.

Revisión salarial
Se incluye la revisión de la posición salarial del empleado y la acción
planeada a ese respecto, como parte del proceso de evaluación, puesto que para
muchos empleados y gerentes el nivel salarial y el del rendimiento son
inseparables. Los efectos inevitables de la acción sobre salarios, favorables o
desfavorables, es seguro que harán que se desvié la atención del empleado del
debate sobre los planes de desarrollo y las necesidades de mejoramiento.

46

En la universidad Autónoma del estado de hidalgo el área encargada de la
declaración de sueldos y salarios es el departamento de prestaciones sociales y
protección al salario. Esto también se sustenta en el contrato del trabajador.

SALARIO

CLÁUSULA 51.- DEL SALARIO

LOS SALARIOS DEL PERSONAL ACADÉMICO SERÁN IGUALES PARA CADA NIVEL DENTRO DE SU CATEGORÍA Y
NO PODRÁN SER REDUCIDOS POR NINGUNA CAUSA.

CLÁUSULA 52.- RETROACTIVIDAD DEL INCREMENTO SALARIAL

LA UNIVERSIDAD SE OBLIGA A CUBRIR RETROACTIVAMENTE AL 1o. DE ENERO, LOS SALARIOS
INCREMENTADOS EN LA FORMA QUE SE PACTE EN LAS REVISIONES SALARIALES O CONTRACTUALES;
CUALQUIER SOLICITUD INDIVIDUAL DE INCREMENTO DE SUELDO, SERÁ CONVENIDA POR LAS PARTES.

CLÁUSULA 53.- PAGO DE SALARIOS Y DESCUENTOS

EL PAGO DE LOS SALARIOS SERÁ PUNTUALMENTE LOS DÍAS 14 Y 29 DE CADA MES A PARTIR DE LAS 12:00
HORAS, EN .LOS CENTROS DE TRABAJO; CUANDO ESTOS COINCIDAN CON DÍAS DE DESCANSO OBLIGATORIO,
SÁBADOS O DOMINGOS, SE PAGARA EL DIA HÁBIL INMEDIATO ANTERIOR A LA QUINCENA VENCIDA EN EL
MISMO HORARIO. SOLO PODRÁN HACERSE RETENCIONES, DESCUENTOS O DEDUCCIONES EN LOS
SIGUIENTES CASOS:

I. CUANDO EL TRABAJADOR ACADÉMICO CONTRAIGA DEUDAS CON LA UNIVERSIDAD POR ANTICIPO DE
SALARIO.
II. PARA CUBRIR CANTIDADES QUE SE HAYAN PAGADO AL PERSONAL ACADÉMICO EN EXCESO O POR
ERROR.
III. PARA CUBRIR EL IMPORTE POR DAÑO O PERDIDA DE EQUIPOS, ÚTILES, INSTRUMENTOS Y DEMÁS
MATERIALES DE TRABAJO A SU CARGO, SIEMPRE Y CUANDO SE DEMUESTRE DOLO, NEGLIGENCIA O
MALA FE.
IV. POR CONCEPTO DE CUOTAS ACORDADAS POR EL SINDICATO.
V. POR APORTACIONES O COOPERACIONES AL FONDO DE JUBILACIÓN Y OTROS, CUANDO ASÍ LO
DISPONGA EL SINDICATO, CON LA ACEPTACIÓN DEL TRABAJADOR ACADÉMICO.
VI. POR PRESTAMOS, CRÉDITOS O APORTACIONES PARA VIVIENDAS DE LOS TRABAJADORES
ACADÉMICOS.
VII. LOS DESCUENTOS POR FALTAS SE EFECTUARAN EN LA SIGUIENTE QUINCENA A LA INASISTENCIA.
VIII. POR MANDATOS DE AUTORIDAD JUDICIAL

EN TODOS LOS CASOS, LA UNIVERSIDAD ESPECIFICARA LA CAUSA DEL DESCUENTO CON EXCEPCIÓN DE LOS
INCISOS VI Y VIII, LOS DESCUENTOS NO PODRÁN EN NINGÚN CASO, SER MAYORES DE TREINTA POR CIENTO
(30%) DEL EXCEDENTE DEL SALARIO MÍNIMO DE LA ZONA, NI LA CANTIDAD A DEDUCIR SUPERIOR AL IMPORTE
DE UN MES DE SUELDO.

CLÁUSULA 54.- TIEMPO EXTRA

LA UNIVERSIDAD PAGARA DE ACUERDO A LA LEY EL TIEMPO EXTRA QUE LABOREN LOS TRABAJADORES
ACADÉMICOS, CUANDO SEA POR NECESIDADES DE LA INSTITUCIÓN Y PREVIAMENTE ELLA MISMA LOS HAYA
AUTORIZADO POR ESCRITO.

CLÁUSULA 55.- PROTECCIÓN DE SALARIOS

CUANDO EL SPAUAEH UTILICE EL DERECHO DE HUELGA Y ESTE SEA DECLARADO EXISTENTE POR LAS
AUTORIDADES LABORALES, LA INSTITUCIÓN SE COMPROMETE A PAGAR EL 100% DE LOS SALARIOS A TODOS
LOS TRABAJADORES ACADÉMICOS, CORRESPONDIENTES AL PERIODO DE HUELGA, EN LA QUINCENA
INMEDIATA POSTERIOR A LA REANUDACIÓN DE ACTIVIDADES.

47

CLÁUSULA 56.- SALARIOS AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO

AL PERSONAL DE NUEVO INGRESO, LA U.A.E.H. LE LIQUIDARA, A MAS TARDAR DENTRO DE LAS DOS
QUINCENAS SIGUIENTES A LA FECHA EN QUE EL INTERESADO HAYA SIDO ACEPTADO, EL SALARIO A QUE
TENGA DERECHO DE ACUERDO CON LA CATEGORÍA QUE LE SEA ASIGNADA.

CLÁUSULA 57.- AUMENTOS AL PERSONAL JUBILADO

EL PERSONAL JUBILADO TENDRÁ DERECHO A QUE, DE ACUERDO A LAS POSIBILIDADES DEL FONDO DE
JUBILACIÓN, SE LE INCREMENTEN SUS PERCEPCIONES.

48

Ilustración 18 Tabulador de mandos medios y superiores

Para la contratación por honorarios, se deberá atender a lo siguiente:
 No manejar horarios a los prestadores de servicios, con ello se les estaría
marcando una jornada laboral, y recordemos que son exclusivamente
prestadores de servicios; por lo tanto, evitar que registren su asistencia
en libros.
 No permitir el inicio de los trabajos o las actividades por parte del prestador
del servicio hasta en tanto no se tenga el contrato autorizado.
 El prestador del servicio por contratar deberá poseer la formación y las
habilidades necesarias para el buen desempeño de sus actividades.
 El prestador del servicio no tiene derecho a ninguna prestación por no ser
considerado trabajador.
 Aún cuando la universidad maneje periodos vacacionales, los prestadores
de servicios deberán presentarse en esos días, es decir, deberán cumplir
con su contrato, el cual maneja una duración o periodo; o bien, durante el
periodo en que la UAEH labore, el prestador deberá cumplir enteramente y
a satisfacción de la UAEH (centro de costos donde preste sus servicios)
con lo pactado.
 Los contratos tendrán una vigencia máxima de un año.
 Para este tipo de contratación no se considerará al personal que tenga
relación laboral con la UAEH. Siempre debe ser personal externo.
 Para tramitar la contratación de extranjeros es requisito indispensable
presentar copias de FM3 y del pasaporte vigente.
 El contrato deberá estar impreso en anverso y reverso en cuatro tantos y
será firmado por el prestador del servicio y los testigos, al margen y al calce
de cada hoja, dejando un espacio libre para que lo firme el Secretario
General, excepto en la última página, la cual firmarán solamente donde está
su nombre.
 Al tramitar el contrato, el responsable del centro de costos o el responsable
de la tramitación de la contratación deberá entregar a la Dirección de
Administración de Personal exclusivamente el recibo del mes al que

50

corresponde el pago, mismo que deberá estar firmado por el prestador del
servicio, y se entregará en dos tantos (original y copia); el folio de cada uno
de estos recibos por ningún motivo deberá ser consecutivo.

Ilustración 19 Tabulador para honorarios (importe por hora, incluye impuestos).

51

52


1. Modelo Nonaka Takeuchi

Distingue dos tipos distintos de conocimiento (tácito y explícito); es el
movimiento y el trasvase de información entre el uno y el otro lo que explica la
generación de conocimiento - el conocimiento tácito es aquel que físicamente no
es palpable, sino que es interno y propiedad de cada persona en particular y el
conocimiento explícito es aquel que se puede expresar o representar mediante
símbolos físicamente almacenables y transmisibles. El mecanismo dinámico y
constante de relación existente entre el conocimiento tácito y el conocimiento
explícito se constituye como base del modelo.

2. Modelo Balanced Scorecard

Trata de incorporar a los sistemas tradicionales de medición para la gestión,
algunos aspectos no financieros que condicionan la obtención de resultados
económicos. Ofrece un marco conceptual para conocer si se utilizando los
procesos y personas adecuados para obtener un mejor rendimiento
empresarial. Suministra una lista de recursos intangibles susceptibles de
gestionarse y de tratarse desde el punto de vista del conocimiento. Propone
dos campos de reflexión: uno de ellos de base -pretensión estratégica de la
formación- y el otro operativo -cómo establecer la jerarquía de los vacíos de
formación.

53

3. Technology Broker

El modelo se basa en la revisión de una lista de cuestiones cualitativas. Incide en
la necesidad de desarrollar una metodología para auditar la información
relacionada con el capital intelectual. Los activos intangibles se clasifican en
cuatro categorías, que constituyen el capital intelectual:

 Activos de mercado
 Activos humanos
 Activos de propiedad intelectual
 Activos de infraestructuras

4. Modelo Canadian Imperial Bank

54

Estudia la relación entre el capital intelectual y su medición, así como el
aprendizaje organizacional. El capital del conocimiento está compuesto por un
sistema holístico de tres elementos: capital humano, capital estructural y capital
clientes.

5. Modelo Universidad de West Notario

Estudia las relaciones de causa-efecto entre los distintos elementos del capital
intelectual, así como entre éste y los resultados empresariales. En este modelo, se
establecen los tres bloques que son comunes a la mayoría de los modelos: capital
humano, capital estructural y capital relacional.

6. Modelo Skandia Navigator

No está estructurado en tipos de capital sino que se compone de cinco áreas de
enfoques. Proporciona un equilibrio entre: el pasado (enfoque financiero); el
presente (enfoque de cliente -mide un tipo distinto de capital intelectual), el

55

enfoque humano -en el centro, la primera mitad del modelo de capital intelectual- y
el enfoque de proceso - mide una gran parte del capital estructural-; así como el
futuro - enfoque de innovación y desarrollo -la otra parte del capital estructural.

7. Modelo de Knowledge Practices Management

Expone los factores que condicionan la capacidad de aprendizaje de una
organización, así como los resultados esperados. Una de las características
esenciales del modelo es la interacción de todos sus elementos, que se presentan
como un sistema complejo en el que las influencias se producen en todos los
sentidos. La estructura organizativa, la cultura, el liderazgo, los mecanismos de
aprendizaje, las actitudes de las personas, la capacidad de trabajo en equipo, etc.,
no son independientes, sino que se conectan entre ellos.

56

8. Modelo de Knowledge Management Assessment Tool

Es un instrumento de evaluación y diagnóstico. El modelo propone cuatro
facilitadores: liderazgo, cultura, tecnología y medición; que favorecen el proceso
de administrar el conocimiento organizacional.

9. Modelo EFQM de Excelencia

Incluye aspectos relacionados con la gestión del conocimiento, que subrayan la
importancia de la innovación y el aprendizaje. En el criterio Agentes colaboradores
y recursos se incluyó la gestión de la información y los conocimientos, y en el
criterio Procesos se enfatizó la mejora y la innovación como son el liderazgo, la
estrategia, la estructura, los procesos, las personas, los resultados y la medición.

Considerando las necesidades de la Universidad Autónoma del Estado de Hidalgo
y habiendo analizado los distintos modelos de gestión, se ha concluido que es el

57

último modelo visto el cual engloba las prioridades de funcionalidad de la
institución. Por lo que para su implementación se considera la realización de las
siguientes etapas:

Análisis situacional actual

El objetivo de esta etapa es comprender el rol del conocimiento en torno al
nuevo valor de la universidad, las fuentes de conocimientos y el uso. Esto servirá
para desarrollar planes de implementación.

Desarrollo de una estrategia de conocimiento

Esta estrategia tiene como objetivo establecer los planes de desarrollo
orientados a establecer los rumbos directivos de los proyectos de gestión del
conocimiento dentro de la universidad.

Diseño de la arquitectura del conocimiento

El desarrollo de una arquitectura apunta a establecer la base lógica y
técnica sobre la cual se desarrollan proyectos de gestión del conocimiento.

Seguimiento y mediciones

Para cada objetivo y estrategia se deben definir instancias de seguimiento y
evaluación tanto del rendimiento del área como del individua responsable de las
funciones de dicha área.

58

Conclusiones

Al finalizar este trabajo, se da entendido que definidamente la
Administración por Objetivo ayuda a superar muchos de los problemas crónicos de
los administradores y profesionales de una organización con futuro: proporciona
un medio para medir el verdadero aporte del personal de la empresa, a definir
metas comunes de las personas y de la organización y al medir los aportes
individuales a tales metas, es más probable que se obtenga un esfuerzo
coordinado y un trabajo en equipo, estimulado, a la vez, la iniciativa personal.

Asimismo, prever soluciones al grave problema de la definición de las
responsabilidades de cada una de las personas que integran la organización, y
esto elimina la posibilidad que el individuo cambie su personalidad.

La Administración por Objetivos le da una herramienta a la institución para
establecer sus metas conjuntamente con los subordinados. A través de ella, las
metas comunes: rentabilidad, posición competitiva, productividad, liderazgo en el
mercado, responsabilidad reconocida y excelentes relaciones se organizan,
planifican y ejecutan efectivamente. Sin embargo, se considera necesario,
recordar que dentro de la Administración por Objetivos existe el riesgo que estas
metas puedan no ser concordantes, pero he aquí la sabiduría, experiencia y
liderazgo de los supervisores para lograr la comunicación y abrir las posibilidades
de cambios, que beneficien a ambas partes. Por tanto, estimamos muy importante,
recalcar una característica importante de este Modelo Administrativo: la
Administración por Objetivo no es una fórmula milagrosa, sin embargo, puede
comportarse flexible en situaciones limitantes que se le presenten a la institución,
producto de los cambios rápidos y necesarios que sufre la sociedad.

59

Administración por objetivos uaeh

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (20)

Viewers also liked

Viewers also liked (7)

Similar to Administración por objetivos uaeh

Similar to Administración por objetivos uaeh (20)

Recently uploaded

Recently uploaded (20)

Administración por objetivos uaeh