Indo além do ROI

Alfredo Castro é autor de cinco livros: Zapp! em ação,
Automotivação e Motivação, publicados pela Campus,
Qualidade e energização, publicado pela Qualitymark e
Motivação de equipes virtuais, publicado pela Editora Gente.
É co-autor de quatro livros: Universidades corporativas, editado
pela USP; Manual de T&D, publicado pela ABTD; Manual de
Gestão de Pessoas, em dois volumes, publicado pela ABRH.

www.motvirtual.com.br

ISBN - 85-98561-03

www.abtd.com.br
9 788598 561035

Indo Além do ROI em T&D

Dr. Donald Kirkpatrick

Alfredo Pires de Castro

“Recomendo sua leitura, principalmente porque é
um livro escrito por um pesquisador e consultor que
compreende as diferentes culturas deste mundo tão
complexo e sabe que o conceito de avaliação deve ir
muito além do que convencionamos chamar de ROI.”


Indo além do

em

T&D
Prefácio de Donald Kirkpatrick

Copyright © Alfredo Pires de Castro, 2005.
ABTD – Associação Brasileira de
Treinamento e Desenvolvimento
Rua Ana Cintra, 63 cj. 31 – Santa Cecília
CEP 01201-060 – São Paulo/SP
Fone: (11) 3224-8317 / Fax: (11) 221-5514
www.abtd.com.br

Produção Editorial
Projeto gráfico e diagramação
Capa
Revisão

Igor Slivnik Cozzo
Márcia Muniz da Mata
Igor Slivnik Cozzo
Ilka Santi

Castro, A.
Indo Além do ROI em T&D / A. Castro. – São Paulo : Associação
Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento, 2005.
Bibliografia.
ISBN 85-98561-03
1. Administração de pessoal - Fixação de objetivos 2.
Administração por objetivos 3. Aprendizagem organizacional 4.
Decisões 5. Empregados - Treinamento 6. Planejamento estratégico
I. Título.
CDD-658.3124

Índices para o catálogo sistemático
1. Educação Organizacional : Administração de recursos
humanos 658.3124
2. Recursos humanos : Treinamento e desenvolvimento :
Administração 658.3124
3. Treinamento por resultados : Administração de
recursos humanos 658.3124

Prefácio de Donald Kirkpatrick
Conheço o autor deste livro há alguns anos. Já nos encontramos algumas vezes em diferentes países do mundo, sempre
em busca do aprendizado constante, principalmente sobre o
tema do ROI.
Mas a ocasião mais interessante, na qual pudemos conversar e trocar idéias sobre o futuro de T&D, foi em Kuala Lumpur, capital da Malásia.
Estávamos palestrando no congresso internacional asiático
de recursos humanos de 2002 sobre um tema sempre recorrente: o retorno sobre o investimento em T&D.
Naquela ocasião, Alfredo mostrou os originais deste livro e
suas idéias sobre ROI. Recomendo sua leitura, principalmente
porque é um livro escrito por um pesquisador e consultor que
compreende as diferentes culturas deste mundo tão complexo
e sabe que o conceito de avaliação deve ir muito além do que
convencionamos chamar de ROI.
Boa leitura!

Dr. Donald Kirkpatrick

ÍNDICE
1 - INTRODUÇÃO

7

2 - O PROCESSO TRADICIONAL DE AVALIAÇÃO
DO RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (ROI)

11

3 - INDO ALÉM DO ROI

17

4 - METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO - MOT

43

5 - PLANEJAMENTO

53

6 - COMO ESTABELECER O
VALOR DO TREINAMENTO?

87

TEMAS AVANÇADOS
1- ALÉM DOS CINCO NÍVEIS

93

2- E-LEARNING - AVALIANDO O
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO

95

3- GOVERNANÇA CORPORATIVA

103

4- TENDÊNCIAS A CONSIDERAR
PARA IR ALÉM DO ROI

113

A COMUNIDADE VIRTUAL ASTD

121

AUTOR DO LIVRO

123

BIBLIOGRAFIA

125

SITES

127


1 - Introdução
“Na nova economia todas as
organizações de ponta têm investido em processos sofisticados de
Treinamento e desenvolvimento
para maximizar as competências
de seus profissionais.”
A frase é de efeito e representa o que todos os executivos desejam. Mas será que a realidade tem sido esta?
Uma parte da resposta está na nossa capacidade de perceber as verdadeiras expectativas dos investidores de capital humano.
Este livro é fruto de intensas pesquisas, feitas na última década, para buscar soluções e alternativas em T&D que realmente resultem em valor para as organizações - é a tentativa de
propor ações possíveis e viáveis para essa questão.
Como profissional, depois de ter participado da implementação de inúmeros projetos (tanto simples quanto complexos),
em diferentes realidades culturais (no Brasil e no exterior), tenho uma resposta objetiva para a questão: realmente as organizações líderes, que prosperam e atingem resultados acima
da média de seus segmentos, têm investido acima da média em
programas de desenvolvimento.
Os processos de avaliação e validação dos programas de
T&D estão neste contexto: constituem-se em uma ferramenta
de tomada de decisão estratégica para a alta gerência da organização, já que é essencial desenvolver e reter não apenas os
melhores profissionais, mas também o conhecimento que eles
possuem em função de sua longa experiência comportamental e conceitual.
O modelo de retorno sobre o investimento em T&D, que
utilizo em meus trabalhos e aplicações práticas, é fundamentado nos programas internacionais da ASTD, entidade que me
inspira a cada ano.
7

Indo além do ROI em T&D

Não apenas este modelo pode ser aplicado aos programas
de T&D, mas também às intervenções que impliquem o desenvolvimento de seres humanos, tais como:
• programas de e-Learning,
• processos de mudanças organizacionais,
• processos de reestruturação organizacional,
• programas de motivação,
• programas de benefícios e RH,
• soluções de tecnologia,
• desenvolvimento organizacional,
• gestão da qualidade e
• programas de otimização da gestão empresarial.
Ao longo do texto, para facilitar o entendimento, simplificar e possibilitar a implementação real da proposta, farei referência aos programas de T&D.
Muitos dos conceitos aqui apresentados foram pesquisados
em congressos internacionais e implementados em organizações nacionais e internacionais nos últimos 10 anos.
Além dos livros, teses e apresentações do Dr. Donald Kirkpatrick (que é considerado mundialmente o introdutor deste modelo e fez a gentileza histórica de escrever o prefácio
deste livro), também levei em consideração dois outros especialistas, autores de livros e conferencistas renomados: Dr. Jack
Phillips e Dr. Scott Parry.
Além da minha própria experiência, contei com a contribuição da equipe de primeira linha da qual faço parte na MOT
- Mudanças Organizacionais e Treinamento, uma organização
que já desenvolve soluções em T&D há mais de dez anos - o que
muito me orgulha. Agradeço à minha sócia Valeria José Maria
e aos companheiros de pesquisa e trabalho.
8


Contei ainda com a vivência enriquecedora dos colegas da
USP e da ESPM, onde sou professor de cursos de MBA e pósgraduação, e dos eternos colegas do conselho da ASTD no
Brasil e da ASTD internacional. Da África do Sul à China, só
tenho recebido contribuições valiosas, em se tratando de pesquisas, opiniões e vivências.
No Brasil, conto com a convivência bastante motivadora dos
colegas da Associação Brasileira de T&D, cujo exemplo mais
relevante de vida está simbolizado na presença marcante e estimulante de Vanderlei Cozzo, nosso eterno “presidente”.
Obrigado a você, leitor, por sua motivação e crença de que
podemos realmente aprimorar o mundo, nem que seja com
passos mais lentos do que desejamos, porém, com passos mais
consistentes do que acreditamos.
Boa leitura!

9


2 - O processo tradicional de avaliação
do retorno sobre o investimento (ROI)
Donald Kirkpatrick é considerado o introdutor do processo
de análise de retorno sobre o investimento em programas de
treinamento.
Em seu modelo, ele teoriza que o primeiro nível deve enfocar a visão do participante sobre o programa (muitas vezes aplicado entre nós como a “avaliação de reação” de treinamento).
O segundo nível está voltado para avaliação do aprendizado,
geralmente quantificado por testes pré e pós-treinamento.
Já o terceiro nível está relacionado a mudanças de comportamento dos participantes após as intervenções do treinamento, enquanto o quarto nível aborda o impacto em desempenho
que essas mudanças trazem para a organização.
Dois outros especialistas em avaliação, Jack Phillips e Scott
Parry, procuraram ampliar o trabalho de avaliação, criando
mecanismos que se caracterizam pelo cálculo pragmático do
retorno sobre o investimento que a organização obteve com o
programa de treinamento.
O processo não deve ser realizado apenas após o programa
de treinamento. Ele fornece dados e constatações tão importantes, que deve ser utilizado pelo grupo estratégico da organização como um mecanismo de decisão sobre os investimentos
que devem ser feitos para gerar maior impacto no desempenho empresarial.

11


NÍVEL

QUESTÕES
ü Qual foi a reação dos partici1- Reação e ação
pantes ao programa?
planejada
ü O que planejam fazer com o
que aprenderam?
ü Que habilidades, conhecimen2 – Aprendizagem
to ou atitudes foram mudados?
Em que proporção?
3 - Aprendizado
ü Os participantes aplicaram o
aplicado ao
que aprenderam no trabalho?
trabalho e impactos ü Os novos comportamentos são
comportamentais
aplicados no trabalho?
ü Esta aplicação produziu resultados mensuráveis?
4 - Resultados
ü O impacto do programa pode
ser isolado?
ü Esta aplicação produziu resultados positivos?
5 - Retorno sobre o
ü O valor monetário dos resultaInvestimento
dos excedeu o custo do programa?

Visão geral do processo - a forma tradicional
O processo de avaliação do retorno sobre o investimento
enobrece os processos de T&D e leva-os às pautas das reuniões de planejamento estratégico das principais organizações
no mundo todo.
Ele deve começar sempre com a identificação e o diagnóstico das necessidades de aprimoramento de desempenho organizacional e a escolha dos métodos de levantamento de dados
que serão aplicados pré e pós-programa.
É preciso considerar que o sistema de avaliação de um programa de T&D é uma ferramenta de análise e decisão estratégica. Além de mensurar a efetividade do próprio programa, o
sistema promove um aprimoramento contínuo, fornecendo in12


formações para melhorar cada vez mais todos os estágios dos
programas de T&D.
Todo esse mecanismo não deve ser visto como uma etapa
única, um final de processo, mas sim como parte de um processo interativo e contínuo.
O formato tradicional se baseia em conceitos aceitos mundialmente e possui ferramentas e técnicas práticas para planejar e realizar avaliações efetivas dos programas, sempre com
uma visão do retorno obtido nos 12 meses subseqüentes à intervenção realizada.

Exemplo de cálculo de ROI - formato tradicional
Duas fórmulas comuns para se calcular o retorno sobre o
investimento são a relação custo/benefício e o retorno sobre o
investimento (ROI).
Para se encontrar a relação custo/benefício, divide-se o total de benefícios pelos custos.
No modelo ROI, os custos são subtraídos dos benefícios totais para se gerar o valor do beneficio líquido, o qual é dividido pelos custos.
Por exemplo, considere um programa de treinamento que
produziu benefícios de $321.600 com o custo de $38.233.
A relação custo/benefício será de 8,4, o que significa que,
para cada $1,00 investido, houve o retorno de $8,40 em benefícios.
Os benefícios são calculados da seguinte forma: $321.600
- $38.233 = $283.367. O retorno sobre o investimento será feito com a conta: $283.367 : $38.233 x 100, o que dá o ROI de
741%.
Usando a fórmula do retorno sobre o investimento, temos
que para cada $1,00 investido no programa, houve um retorno
de $7,40 em benefícios líquidos.

13


Decidindo os níveis a avaliar
Muitas organizações pretendem que 100% de seus programas de treinamento sejam avaliados no nível 1, já que é relativamente fácil aplicar os instrumentos para avaliar a reação dos
participantes.
O nível 2 (aprendizado) também é relativamente fácil de
mensurar.
O nível 3 da avaliação (aplicação no trabalho) envolve mais
tempo e despesas para a condução do processo, portanto, o
alvo de avaliação deve ser menor, entre 30% e 50%.
Os níveis 4 e 5 (resultados e retorno sobre o investimento)
requerem um aporte significativo de recursos, portanto, o percentual de programas tende a ser menor.
Veja a tabela que elaborei com base em diversas pesquisas
e levantamentos divulgados em diferentes congressos internacionais sobre Treinamento e Desenvolvimento.
Nível de
avaliação

% de programas a
serem avaliados

1

100

2

60 (de 40 a 70)

3

30 (de 30 a 50)

4

10

5

5

O modelo tradicional na prática
Neste capítulo, faço uma apresentação resumida do processo mais aceito e tradicional de avaliação de investimentos em
T&D.
Na prática, não apenas utilizo este modelo com os 5 níveis,
como também concordo que sua aplicação torna o processo con14


sistente, técnica e financeiramente aceito por todos os executivos
que não são da área de T&D, apresentando resultados com bastante impacto. Minha sugestão, baseada em inúmeras aplicações,
é que ele pode e deve ser aplicado com bastante sucesso.
Algumas perguntas surgem após a implementação desse
modelo, como por exemplo:
• Como isolar os efeitos do programa de treinamento e desenvolvimento?
• Como mostrar que os benefícios alcançados estão plenamente relacionados aos resultados da organização, geralmente reportados nos balanços patrimoniais?
• Como garantir que o indicador escolhido para monitorar o programa seja realmente significativo e reflita as
mudanças de comportamento?
• Qual é a ligação entre o diagnóstico, o levantamento de
necessidades e os programas de treinamento?
• Como formatar, de forma empresarial e executiva, as
conclusões da avaliação?
• Como apresentar a relação investimento x benefícios?
• Devo avaliar todos os programas de T&D?
• O que devo avaliar em meu treinamento e por quê?
• Como medir o desempenho antes, durante e depois do
treinamento?
• Como determinar o valor do treinamento?
Para responder essas e outras perguntas (você deve ter mais
algumas), vamos ver nos próximos capítulos como podemos
aplicar outras metodologias, técnicas e modelos que vão além
do conceito tradicional do ROI, sem, no entanto, esquecer de
sua objetividade e aplicabilidade. Vamos lá?

15


3 - Indo além do ROI
O modelo tradicional (de 5 níveis) é o utilizado na maioria
dos casos em que desejamos determinar o retorno sobre o investimento. Porém, existem avanços significativos a esse respeito, quando incluímos dois outros poderosos modelos de análise, implementação e avaliação empresarial:
• o BSC - Balanced Scorecards e
• o HPI - Human Performance Improvement.
Vamos abordar inicialmente a aplicação dos Balanced Scorecards na avaliação de investimentos em T&D.

Utilizando o BSC nos projetos de avaliação de
investimentos
Podemos compreender o BSC – Balanced Scorecards –
como um conjunto de mapas estratégicos que relacionam e indicam as habilidades, conhecimentos, atitudes e sistemas que
os colaboradores necessitarão para mudar comportamentos
no local de trabalho e, com isso, gerar impactos empresariais.
É recomendável a utilização do BSC quando realizamos levantamentos sobre as mudanças de comportamento necessárias para mudar o ambiente empresarial e obter resultados. Essas mudanças de comportamento, introduzidas a partir de um
programa de T&D, devem afetar os indicadores empresariais,
considerando as quatro dimensões do BSC:
a) a perspectiva dos clientes,
b) a perspectiva dos processos internos,
c) a perspectiva de inovação e aprendizagem e
d) a perspectiva financeira.

17


O conceito de “Balanced Scorecard” (BSC) foi proposto
pela primeira vez na Harvard Business Review, na edição de
janeiro/fevereiro de 1992.
Essa ferramenta constitui-se em um referencial para a
tradução dos objetivos estratégicos de uma empresa em
um conjunto coerente de indicadores de desempenho,
segundo as próprias palavras de seus criadores, os
professores Robert Kaplan e David Norton, da Harvard
Business School, este último também presidente da
Balanced Scorecard Inc.
A principal contribuição da proposta desses dois autores
parte da constatação de que as medidas financeiras tradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em
busca do futuro desejado.
O mais interessante é que os próprios autores, depois
de vários projetos implementados, perceberam que poderiam ampliar sua perspectiva de contribuição, ao constatar que o impacto das medidas de desempenho de uma
organização podem ir além da combinação de medidas
financeiras e não-financeiras. Verificaram que os sistemas de mensuração organizacionais podem exercer forte
inf luência sobre o comportamento dos gestores e colaboradores.
Na maioria dos trabalhos que conduzi sobre ROI em T&D,
utilizei o conceito de BSC para estabelecer o grau de impacto
que as mudanças organizacionais tiveram sobre cada uma das
4 dimensões do BSC:
a) A perspectiva dos clientes
Trata-se da identificação dos parâmetros de satisfação e
percepção dos clientes em relação ao posicionamento da organização quanto a prazo, qualidade, desempenho e serviços.
Trata-se ainda de identificar indicadores que possam ser monitorados e se relacionem claramente com as intervenções do
treinamento (por exemplo, atendimento, reclamações, índices
de fidelização e retenção, etc).
18


b) A perspectiva dos processos internos
Envolve o levantamento de parâmetros relevantes que possam monitorar os processos internos, isto é, os subsistemas de
suprimentos, políticas de comercialização, decisões estratégicas e processos de produção. É a identificação dos indicadores
internos (índices de eficiência, produtividade, etc).
c) A perspectiva de inovação e aprendizagem
Com relação ao nosso tema, esta é a dimensão mais relevante: como os profissionais da organização estão conseguindo
gerar valor, “aprender” e “multiplicar” seu conhecimento para
os demais colegas da organização. Trata-se de identificar os
indicadores relacionados à gestão do conhecimento e ao grau
participação (índices relacionados ao número de sugestões, nível de empreendedorismo, horas de treinamento, atividades de
autogestão ou times autogerenciáveis, etc).
d) A perspectiva financeira
Esta perspectiva contribui com os indicadores mais objetivos e mais freqüentemente utilizados para otimizar a eficácia
empresarial. Trata-se de identificar índices de custos, margens
de contribuição, aplicações financeiras, estratégias de financiamento e expansão (índices relacionados ao endividamento,
políticas financeiras, estratégias de remuneração e ganhos financeiros, etc).
Assim, os indicadores contábeis e financeiros tradicionais,
como o retorno sobre o investimento e o lucro por ação, que
funcionaram bem na era industrial, podem, às vezes, não refletir os sinais e evidências de melhoria contínua e grau de inovação de um determinado ambiente.
As medidas financeiras não contemplam as atividades desenvolvidas pelo patrimônio, de caráter intangível e de criação de
valor, tais como habilidades, competências, motivação dos colaboradores, marketing de relacionamento, processos operacionais eficientes, inovação em produtos e serviços, relacionamento e lealdade com o consumidor, valor da marca, reputação
empresarial, adequação societária e governança corporativa.
19


Na maioria das vezes, essas medidas estão em descompasso
com as habilidades e competências que as organizações precisam dominar atualmente para atuar de forma competitiva no
mercado.
A necessidade de mensurar retornos intangíveis decorre do
processo de evolução da empresa.
Já abordamos o grande processo de mudança pelo qual as
organizações estão passando. Na era industrial, as organizações e complexos econômicos criavam valor transformando
matéria-prima em produtos acabados e valorizavam os ativos
tangíveis (estoques e fábricas, por exemplo), colocando a eficácia organizacional nos indicadores de produtividade. Já na
era da gestão do conhecimento, os recursos intangíveis (por
exemplo, marca, prestígio e capital intelectual) passam a compor os ativos organizacionais e são fundamentais para a determinação do ROI de intervenções de treinamento.
Por isso, o ROI, em lugar de ser um conceito complexo e de
difícil implementação, é antes de tudo um enorme processo de
identificação de uma nova visão sobre a eficácia organizacional. O que torna sua aplicação complexa é a dificuldade que
temos de fazer uma nova leitura dos verdadeiros indicadores
que afetam o desempenho empresarial.
Para identificar os resultados organizacionais de uma intervenção de T&D, devemos buscar primeiramente todos os ativos (tangíveis e intangíveis) que realmente exercem um impacto relevante sobre o ambiente organizacional em questão.
Apesar de sua importância, os ativos intangíveis não são recursos fáceis de se mensurar. Talvez não seja por outra razão
que a mensuração desses ativos ainda não conste dos balanços
empresariais. Entretanto, a estratégia organizacional e a estratégia da empresa cada vez mais se concentram nesse ativo. A
proposta do BSC tem como foco os processos-chave gerenciais.
A visão estratégica e a alocação de recursos são dimensões que
fluem de “cima para baixo”. Já as dimensões de implementação, inovação e feedback fluem de “baixo para cima”. A dimensão de “aprendizagem” pode fluir nos dois sentidos.
20


Dimensões do BSC aplicadas à identificação de valor

Implementação,
inovação e
feedback

Aprendizagem
Organizacional

Visão estratégica
e alocação de
recursos

O BSC é um modelo que busca acompanhar a mudança nas
oportunidades de criação de valor para o cliente por meio da
gestão dos patrimônios tangível e intangível: relacionamento
com clientes, produtos e serviços inovadores, processo operacionais sensíveis e de alta qualidade, informações tecnológicas,
capacidade, habilidade e motivação das pessoas.
Quando utilizamos essa visão para estabelecer e identificar
os resultados organizacionais em um processo que nos levará
muito além do retorno sobre o investimento, temos muito mais
possibilidades de sucesso.
Estudo de caso: a Fundição TUPY
Juntamente com a equipe da MOT, realizei
um projeto de mudança organizacional para
uma das maiores empresas do segmento de fundição no Brasil: a Fundição Tupy.
Baseada em Joinville, Santa Catarina, ela
possui unidades de produção em outras cidades do Brasil e atividades em vários países do
mundo.
O desafio era o seguinte: mudar o conceito e
o estilo de liderança, fazendo os colaboradores
atuarem com mais criatividade, responsabilidade e inovação, por meio do projeto “Times Autogerenciáveis” ou simplesmente “TAG”.

21


O programa envolveu mais de 5.000 colaboradores, em processos contínuos de treinamento e mudança de comportamento no local de
trabalho.
Fizemos uma avaliação com o BSC nas quatro dimensões e conseguimos detectar os impactos que as mudanças de comportamento geraram nos indicadores empresariais. Por
exemplo, em seis anos, os colaboradores sugeriram e implementaram cerca de 170.000 sugestões inovadoras, que tiveram impacto direto nas
perspectivas financeira e de processos internos.
Isso reduziu substancialmente o desperdício,
promovendo um aumento global de 17 % nas
vendas, exercendo impacto sobre as perspectivas de aprendizagem e dos clientes.
Calculamos inúmeras vezes o retorno sobre
o investimento para várias ações de T&D e para
o novo posicionamento cultural (autogerenciável), atingindo patamares de 70 a 400% de ROI
nos primeiros 12 meses após as intervenções.
O modelo BSC deverá ser utilizado tanto na fase preliminar,
antes da definição de qual intervenção será aplicada, quanto
na fase posterior à implementação do programa, quando serão
verificados os benefícios realmente obtidos.
Devemos seguir alguns princípios para traduzir e vincular as ações implementadas aos seus efeitos na organização. O
BSC é particularmente uma ferramenta com a qual faremos:
• uma divulgação adequada da estratégia de toda a empresa;
• o monitoramento e a atualização do plano estratégico;
• o alinhamento das metas das diferentes unidades de negócio e dos indivíduos com a estratégia global;

22


• a identificação de necessidades e carências organizacionais
• a condução de processos de avaliação periódica para verificar como as intervenções estão afetando a eficácia organizacional.
Para atingir os objetivos, as três etapas descritas a seguir devem ser seguidas:
1) Traduzir a estratégia em termos operacionais.
Criar uma matriz de relevância e relacionamento entre os
macro- objetivos estratégicos da organização e os indicadoreschave, que poderão ser monitorados.
2) Alinhar a organização à estratégia.
Verificar e relacionar as ações e os programas que devem
ser implementados, tendo como foco o alinhamento dos objetivos de diferentes áreas (e suas ações) aos objetivos centrais
da estratégia. Deve-se tomar cuidado para não inverter o fluxo
dessa etapa: é a estratégia global que deve orientar o objetivo
da área e não o contrário. Portanto, os indicadores estabelecidos devem seguir esse fluxo.
3) Transformar a estratégia em uma atividade diária.
Construir um “mapa” estratégico para cada unidade de negócio ou área, em sintonia com os objetivos macro-estratégicos,
buscando a contribuição de cada um no seu dia-a-dia para esses
objetivos, dentro das quatro perspectivas: financeira, de inovação e aprendizagem, de processos internos e dos clientes.

23


Exemplo de atividades constantes em um mapa
estratégico BSC:
Perspectiva financeira
Estratégias

Sobreviver

Crescer

Indicadores

Fluxo de caixa

Crescimento trimestral das
vendas
Lucro operacional por divisão

Prosperar

24

Aumento da participação no
mercado
Retorno sobre o patrimônio
líquido


Perspectiva de processos internos
Estratégias

Indicadores
Duração dos ciclos de produção
Custos unitários

Excelência Rendimento
em qualidade
Margem de contribuição
Número ou % de não
conformidades

Capacidade
tecnológica

Percentual de investimentos
em inovações em relação aos
concorrentes
Percentual de investimentos em
inovações em relação ao custo
global de produção

Lançamento Percentual de lançamentos de
de novos
novos produtos em relação aos
produtos
produtos atuais

25


Perspectiva de inovação e aprendizagem
Estratégias

Indicadores
Número de sugestões ou soluções
inovadoras

Horas de treinamento
ministrado por facilitador
Novo modelo interno
de liderança Número de reuniões de feedback
e orientação
Pesquisas de clima
organizacional (vários
indicadores)
Programas inovadores e de
formação básica disponíveis na
universidade corporativa
Capital
intelectual

Economias obtidas com a
implementação de sugestões
e programas surgidos como
parte de programas de T&D e
educação empresarial

Rotatividade do quadro
Reciclagem e
retenção de Índices de motivação
levantados em pesquisa de
talentos
clima organizacional
26


Perspectiva dos clientes
Estratégias

Indicadores

Percentual de novos clientes
Novos clientes conquistados sobre a base
atual de clientes

Novos
produtos

Percentual de novos produtos
no portifólio comercial
Percentual de inovação e
lançamentos em relação ao
mesmo segmento de mercado
Redução dos índices de
migração de clientes para
concorrentes

Recorrência de produtos e
Fidelização de
serviços adquiridos pelos
clientes
clientes atuais
Relação entre os níveis de
relacionamento atual e
potencial
O BSC contribui para tornar transparente o desempenho
dessas quatro dimensões e processos gerenciais que, isoladamente ou em conjunto, contribuem para a conexão da estratégia com os objetivos de curto prazo ou metas setoriais.
Avaliar programas de T&D é verificar como cada dimensão contribui para a consecução da estratégia global.
27


Perspectiva dos
Perspectiva de
28

Inovação e Aprendizagem Processos Internos

Perspectiva do
Cliente

Perspectiva
Finaceira

Caso real: a Nazca Cosméticos
Juntamente com a equipe da MOT, realizei ao longo de três
anos alguns projetos de eficácia gerencial para diversas equipes da Nazca Cosméticos: diretores, gerentes, supervisores e
colaboradores.
Para fornecer uma visão de como o BSC foi fundamental na
articulação, planejamento e avaliação de cada projeto, mostrarei um dos mapas estratégicos que norteou os programas.
Mapa estratégico:
Aumentar o retorno
sobre o capital
Gerenciar risco
financeiro

Aumentar as
margens
Otimizar os recursos
disponíveis gerindo a
liquidez
Aumentar a participação
de mercado

Desenvolvimento de novos
mercados

Otimizar recursos de
Marketing

Desenvolver novos
processos produtivos
Desenvolver e lançar
novos produtos

Adquirir e internalizar
novos conhecimentos
Multiplicação de novas
técnicas

Desenvolver programas de T&D,
mudar o modelo de liderança

Tornar a empresa um
ótimo lugar para se
trabalhar

Atrair e reter
talentos

Gerenciar por competências
(seleção, feedback, reconhecimento e
promoção)


Utilizando o HPI nos processos de avaliação
O modelo de aumento do desempenho e da gestão empresarial conhecido como HPI é amplamente conhecido no Primeiro Mundo e em algumas organizações no Brasil.
A sigla HPI vem do inglês ”Human Performance Improvement”, cuja tradução literal seria “Aumento do desempenho
humano”.
Muito mais do que uma sigla, o HPI significa
um conjunto de técnicas e conceitos que deve ser
aplicado em um determinado ambiente organizacional para identificar uma necessidade ou problema de
desempenho, diagnosticar uma ou mais causas principais dessa necessidade e propor a melhor intervenção para resolver o problema, com isso, ampliando a
“performance” ou desempenho de uma determinada
pessoa ou grupo de trabalho.
O HPI vem sendo divulgado desde 1962 pelo ISPI - International Society for Performance Improvement (www.ispi.org),
que, em uma tradução literal da ASTD (www.astd.org), seria a
associação internacional pelo aumento de desempenho.
Existem seminários de formação e qualificação em todo
o mundo, principalmente nos Estados Unidos e na Europa.
Como exemplo, temos a contribuição de Neusa Hirota, uma
das executivas brasileiras qualificadas neste tema em seminários internacionais da ASTD, que ministra seminários públicos
desde 2003. Ela ocupa uma das cadeiras do Conselho da ASTD
no Brasil, entidade que presido desde 2001.
Recomendo fortemente a aplicação de alguns conceitos do
HPI para dar mais consistência e credibilidade aos processos
de avaliação de T&D.
Além da utilização dos mapas estratégicos do BSC, é importante utilizar uma metodologia que garanta uma visão estratégica e tática dos fenômenos organizacionais. Com o HPI,
conseguimos detectar que elementos ou fatores estão influenciando o desempenho dos profissionais, quais as causas da
29


queda de desempenho e que intervenções podemos implementar para uma determinada situação ambiental.
Visão do HPI sobre desempenho

Variáveis de Desempenho
Organização
Processos

I

l

vidu
ndi a

Estratégia, Objetivos,
Estrutura, Medição e
Gerenciamento
Processos e relações
entre eles. Vínculo
entre indivíduos e o
desempenho
organizacional
Componentes do
desempenho
individual

Para objetivar essa aplicação é importante conceituar o que
é comportamento, de acordo com o HPI, e sua aplicação na
etapa de identificação de resultados organizacionais.
Comportamento
São as ações identificadas pelo meio ambiente não necessariamente relacionadas ao desempenho. Um exemplo bem
simples: servir um café para um colega de reunião, em uma
organização de engenharia, é um comportamento que não
está relacionado ao desempenho. Já o comportamento de servir um café implicará em desempenho, no caso de o agente da
ação ser encarregado de fazer isso.
Comportamento voltado para o desempenho
É toda a ação em um contexto que gera resultados. O comportamento voltado para o desempenho é a qualidade ou o
30


fato de um colaborador ter de ser produtivo, é a capacidade de
produzir algo mediante uma expectativa. Pode-se definir esse
comportamento como as “ações que geram valor” na cadeia de
produção.

Comportamentos
Comportamentos
voltados para
desempenho

Dica - Quando estamos determinando o programa de treinamento a implementar, devemos nos fixar nos comportamentos que geram desempenho e não nos comportamentos genéricos - essa é a base do HPI.

Fases do HPI aplicadas à avaliação de programas em
T&D
O HPI possui um conjunto de etapas interligadas. Cada
uma das etapas ou fases do processo deve fornecer informações que alimentem diretamente a fase seguinte. Cada fase
deve ser concluída antes de se passar para a seguinte.
A figura a seguir ilustra as etapas do processo e a ligação
entre cada fase.

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Figura. Fases do processo de avaliação e validação
Análise

Projeto

Desenvolvimento

Implementação

Avaliação

Fase 1: Análise
Nos ambientes organizacionais modernos, comprometidos
com o desenvolvimento de uma cultura de gestão do conhecimento, a avaliação e validação do treinamento ganham uma
importância peculiar: trata-se de uma abordagem sistemática
para analisar, planejar, desenvolver, implementar e analisar
os processos existentes, verificando ainda os comportamentos
que podem afetá-los.
A etapa inicial de análise buscará as implicações e a matriz
de relacionamentos entre o desempenho (indicadores-chave)
e os comportamentos.
A análise será fundamental para estabelecer tais indicadores, já que as outras fases determinam que tipo de intervenção
será feita, a que custo e com que impactos (benefícios).
Se a fase de análise é bem feita, facilita-se muito a tarefa de
verificar qual foi o retorno do investimento.
Para a maioria das organizações a questão não é
investir ou não em treinamento, mas como investir.
A fase analítica é, algumas vezes, referida como uma análise
inicial, uma avaliação ou uma pesquisa das necessidades.
A análise eficaz das necessidades responderá às seguintes
perguntas:
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- Qual é o problema?
- O treinamento será uma resposta para o problema?
- Que conhecimentos e habilidades devem ser incluídos
no curso de treinamento?
- Quem precisa ser treinado?
Identificação de causas - Perguntas-chave
ETAPAS

PERGUNTAS

Como se planeja atingir os objetivos?
Qual é o desempenho desejado?
ANÁLISE DE
Como foi ou tem sido determinado o nível de
DESEMPENHO desempenho?
Qual é o desempenho real?
Quais foram os gaps identificados?
Como se diagnosticou o tipo de problema?
Que tipo de dado ou informação foi analisado
ou medido?
ANÁLISE DA
Como os dados ou informações foram obtidos e
organizados?
CAUSA
Quais são as causas reais do problema?
(Informação, recursos físicos, conhecimento,
estrutura/processo, motivação)
Que intervenções podem se aplicar ao problema?
Qual será o investimento associado à
implementação escolhida?
SELEÇÃO DA
NTERVENÇÃO Quanto tempo levará para sua implementação?
Que tipos de obstáculos ou barreiras pode haver?
Que resultados serão indicadores de sucesso?
O que pode ser feito para garantir o apoio do
solicitante/patrocinador?
IMPLEMENTAÇÃO
O que deve ser feito para monitorar o progresso
DA INTERVENÇÃO da implementação?
Que questões culturais podem surgir?
O que medir? Quais são os indicadores
mensuráveis, que refletem a mudança de
comportamento?
AVALIAÇÀO
Por quanto tempo vamos medir o impacto de
DOS
uma ou mais intervenções?
RESULTADOS
O quanto a intervenção atingiu seus objetivos?
Que recomendações surgiram a partir da
avaliação?
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Nesta etapa, identificamos as possíveis causas que estão afetando o desempenho no local de trabalho.
As causas são divididas em seis grandes grupos, com duas origens principais: as causas individuais e as causas ambientais.
As causas individuais são os problemas gerados internamente no indivíduo, como por exemplo, a motivação, o bem-estar
e o conhecimento.
As causas ambientais são os problemas gerados externamente ao indivíduo, isto é, aqueles gerados pelo ambiente,
como por exemplo, o nível atual de informação, os recursos
utilizados e a estrutura do ambiente.

mp
Dese

Informação

Recursos

Ambientais
Estrutura

Conhecimento

Bem-Estar

Motivação

Individuais

enho

Representamos as causas individuais e ambientais como
uma gangorra, onde o desempenho, em termos simbólicos,
será afetado por cada uma delas ou por um conjunto delas.
Se for verificado na fase de análise que as causas são essencialmente de conhecimento, a melhor intervenção a fazer é solicitar um programa de T&D (por qualquer mídia, seja presencial, à distância ou e-Learning, etc).
Mas, não raro, na maioria das situações, encontramos problemas de desempenho onde as demais causas são mais re34


levantes do que o conhecimento do indivíduo. Nesses casos,
devemos verificar que outras intervenções podemos aplicar,
principalmente no ambiente. Colocando de outra forma: é
preciso não criar expectativas com um programa de T&D,
quando a causa principal do problema de desempenho for ambiental (informação, recursos ou estrutura).

Fatores Externos

R. FISICOS
Ferramentas
Materiais
Equipamentos
Tecnologia
Iluminação
Suprimentos
Orçamentos

ESTRUTURA /
PROCESSO
Apoio de Gestão
Relações de
subordinação
Passos lógicos a seguir
Políticas realistas
Definição de papéis
e responsabilidades

Fatores Internos

MOTIVAÇÃO

BEM-ESTAR

Capacitação
Materiais de apoio
Coaching
Mentoring
Treinamento on
the job

Participação nos lucros
Remuneração por
desempenho
Prestígio
Reconhecimento

INFORMAÇÃO
Feedback sobre o
desempenho
Padrões Claros
Informações
Confiáveis
Clareza de missão,
valores e visão
CONHECIMENTO
Exercícios físicos
Melhor plano de
saúde
Alimentação
Gerenciamento de
stress

Depois de completarmos a etapa inicial de análise, vamos
prosseguir para a fase 2.
Mais à frente neste livro, mostrarei como utilizar instrumentos de diagnóstico e ampliar a eficácia desta etapa.
Fase 2: Projeto

35


Depois que os problemas foram definidos e os treinandos e
os resultados do programa foram determinados, é hora de começar a fase de projeto.
Nessa fase, vamos buscar qual é a melhor intervenção para
o problema de desempenho. Para isso, desenvolve-se um fluxo
estratégico do programa que inclui:
- objetivos de aprendizado,
- esboço do conteúdo,
- estrutura do curso e
- métodos e meios de aprendizagem.
Nessa etapa, devemos verificar se os indicadores escolhidos
para monitorar a melhoria do desempenho são práticos, mensuráveis, factíveis, realistas e aceitos pela direção.
Fase 3: Desenvolvimento
A fase seguinte do processo é o desenvolvimento do programa ou intervenção de treinamento. As etapas dessa fase são:
- Etapa 1: Desenvolver um conjunto de materiais de treinamento.
- Etapa 2: Fazer um teste-piloto dos materiais de treinamento com o público-alvo e proceder às revisões necessárias.
- Etapa 3: Finalizar os materiais de treinamento.
Fase 4: Implementação
A fase de implementação envolve realizar o programa de
treinamento e completar quaisquer atividades de acompanhamento (“follow-up”) relacionadas, para assegurar a transferência do aprendizado para o ambiente de trabalho.
Nesta etapa, aplicamos os níveis 1 e 2 de avaliação - reação
e aprendizagem.
Fase 5: Avaliação
36


A fase final do processo é determinar se o treinamento foi
bem sucedido.
Utilizamos para isso o modelo mais aceito nos ambientes internacionais, derivado do modelo proposto originalmente por
Donald Kirkpatrick e ampliado por Jack Philips, que consolida
a utilização dos cinco níveis:
• Nível 3 - aplicabilidade dos comportamentos no trabalho;
• Nível 4 - impactos e resultados obtidos através dos indicadores de desempenho estabelecidos nas etapas 1 e 2;
• Nível 5 - retorno do investimento.
O método a ser utilizado dependerá dos propósitos, instrumentos, níveis de mensuração, planejamento e custo da coleta
de dados para avaliação.
Em geral, os benefícios são anualizados, considerando-se
a quantia economizada ou ganha no ano posterior ao treinamento.
Os benefícios podem continuar após o primeiro ano, mas
o efeito começa a diminuir. Seguindo uma abordagem conservadora, os benefícios a longo prazo são omitidos dos cálculos,
considerando-se somente aqueles obtidos nos 12 meses subseqüentes.
No custo total de um programa, o custo de desenvolvimento é dimensionado e pró-rateado durante o primeiro ano de
implementação. Pode-se também pró-ratear os custos de desenvolvimento pela vida projetada do programa.
Em função das necessidades diagnosticadas, a organização
deverá decidir qual será o nível de profundidade do processo
de validação e avaliação, utilizando o modelo dos quatro níveis, ou mesmo o de cinco, como preferem alguns.

Fatores de sucesso
O sucesso da avaliação dos investimentos em treinamento
depende de vários fatores críticos, dentre os quais se incluem:
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Análise adequada das necessidades
Uma análise realmente adequada das necessidades é essencial para o sucesso da avaliação do treinamento. Mesmo a melhor avaliação não conseguirá determinar a efetividade global
de um programa de treinamento, se os avaliadores não souberem a princípio o que se esperava do treinamento.
Preparo organizacional
A organização deve estar totalmente preparada para implementar uma avaliação de treinamento. As condições a seguir
indicam o preparo organizacional
ü A gerência superior apóia o esforço de avaliação e está
envolvida ativamente nele.
ü Todo o pessoal de treinamento está envolvido e comprometido com a avaliação, tanto quanto as demais áreas da
organização.
ü Os colaboradores estão inteiramente cientes do esforço
de avaliação e compreendem seu papel para apoiar esse
processo.
ü A organização está disposta a investir o tempo, o dinheiro e recursos humanos necessários para levar a avaliação
até o final, pois ela é um instrumento de decisão estratégica dos mais importantes.
Competências necessárias
O pessoal de treinamento da organização deve desenvolver competências e habilidades (conhecimento técnico) para
fazer avaliações efetivas. Estudos têm mostrado que as competências seguintes são exigidas para se fazer avaliações de treinamento efetivas:
ü Planejamento: as habilidades de planejamento envolvem
a identificação e a programação das tarefas de avaliação
a serem realizadas.
ü Pesquisa: as habilidades de pesquisa envolvem selecionar,
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desenvolver e implementar técnicas de investigação efetivas para a coleta de dados de avaliação do treinamento.
ü Coleta de dados: as habilidades de coleta de dados incluem selecionar, planejar e implementar procedimentos
para reunir dados de avaliação sistematicamente.
ü Solução de problemas: as habilidades para a solução de
problemas envolvem a aplicação de modelos estruturados para lidar com os obstáculos encontrados durante a
avaliação.
ü Análise: as habilidades de análise incluem o entendimento e a interpretação das informações quantitativas e
qualitativas da avaliação, organização de grandes quantidades de informações em um sumário coerente, bem
como o uso da lógica para tirar dos dados de avaliação
disponíveis as conclusões a respeito do treinamento.
Deve-se ter uma grande capacidade para relacionar o
efeito do treinamento com os comportamentos e competências observados no local de trabalho.
ü Escrita: as habilidades de escrita incluem a preparação
de relatórios e de documentos de avaliação que sigam regras aceitas de estilo e formato, sejam apropriados para
o público-alvo, sejam criativos e cumpram o objetivo pretendido.
ü Apresentação: as habilidades de apresentação envolvem
fornecer de forma clara e efetiva os resultados de uma
avaliação através dos meios apropriados, tais como relatórios formais ou apresentações verbais, incluindo-se
ainda a capacidade de valorizar tanto os benefícios subjetivos quanto os objetivos.
As avaliações de treinamento podem ajudar a empresa a
atingir muitos objetivos diferentes, ao longo do ciclo de vida
de um programa de treinamento. Uma razão básica para se fazer uma avaliação é determinar se os benefícios derivados de
um programa de treinamento justificam os custos. A seguir,
39


há mais algumas razões para se fazer uma avaliação de treinamento:
§ Determinar quão bem o treinamento satisfaz as necessidades dos participantes.
§ Determinar em que extensão os participantes dominaram o conteúdo do treinamento.
§ Identificar se os métodos e os meios de treinamento ajudaram os participantes a atingir os objetivos de aprendizagem.
§ Avaliar o quanto do conteúdo do treinamento, incluindo
conhecimento e habilidades recém-adquiridos, foi transferido para os comportamentos no trabalho.
§ Determinar se os resultados do treinamento contribuíram para o cumprimento das metas da empresa.
Quando as avaliações do treinamento não são feitas, podemos ter como resultado as seguintes conseqüências:
§ Os participantes podem continuar a fazer cursos em que
não conseguem aprender.
§ As modificações do curso podem não ser basear nos dados de resultado do participante e as atividades de treinamento efetivas podem ser substituídas por atividades
ineficientes.
Caso real: a Amazon
Realizei um programa especial de T&D, durante dois anos (entre 1999 e 2001), prestando
consultoria para vários grupos virtuais do Projeto Amazon da Ford, atuando entre São Paulo,
Buenos Aires, Londres e Detroit.
A estratégia da Ford para a América Latina
começou a mudar com a implantação do Programa “Amazon” – o mais moderno e ousado
projeto de desenvolvimento de produtos da
empresa americana no mundo. O objetivo era
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criar três plataformas de automóveis a serem comercializadas nos países da América Latina, Índia e Oriente. O investimento total era de US$
1,2 bilhão em três anos.
O Projeto Amazon inaugurou um conceito
inteiramente novo no processo de fabricação de
carros, em que montadora e fornecedores ocupam uma mesma área, exercendo uma gestão
compartilhada. A idéia era instalar uma cadeia
produtiva completa e as equipes trabalharem
virtualmente com liderança situacional, dependendo do programa de produção que estivesse
sendo realizado.
A inovação do programa previa ainda um
ponto interessante: equipes virtuais compostas
por colaboradores de diferentes organizações.
O plano de trabalho conjunto, para divulgar uma cultura específica, foi realizado juntamente com os fornecedores, também eles investidores no empreendimento. Cultura e valores
diferentes deveriam ser compartilhados, com
valorização da diversidade e do trabalho virtual. Os colaboradores passaram a conviver no
mesmo espaço industrial e em equipes multidisciplinares e virtuais.
O projeto que liderei, sobre desenvolvimento de equipes virtuais, envolveu reuniões individuais de coaching com cerca de 300 engenheiros, gerentes e diretores do programa,
primeiramente em sessões realizadas em São
Paulo, Brasil.
Nessas sessões individuais, que levaram mais
de 8 meses, entregamos a cada profissional seu
perfil de dominância cerebral, de acordo com
os quatro quadrantes de Ned Herramann. Esses quadrantes auxiliam o indivíduo a estabe41


lecer um plano de desenvolvimento próprio e
apresenta dicas práticas para o dia–a-dia em
ambientes virtuais. Descobrir essas tendências
ajuda no processo de interação com os demais
colegas de uma equipe virtual, fazendo cada
um aumentar seu auto-conhecimento e possibilita realizar interações com mais sucesso e inteligência emocional.
Após as sessões individuais, realizamos programas coletivos em Detroit, no local de trabalho das equipes virtuais. Investimos cerca de 6
meses nessas sessões de treinamento grupal,
nas quais promovíamos exercícios em grupo
sobre os princípios de uma equipe virtual. Implementamos uma nova cultura de coaching e
trabalho grupal, que valorizava as diferenças individuais, com a realização de encontros de desenvolvimento.
O programa teve um ROI médio (considerando benefícios e investimentos totais) na ordem de 234%.
Este é um exemplo do que veremos acontecer cada vez mais
nos próximos anos. Por isso, é preciso ampliar nossa rede de
intercâmbios, apostar na troca de informações, pesquisas e
benchmarking. Estamos na era de um novo estilo de aprendizagem, em que todos nós devemos reaprender a aprender.

42


4 - METODOLOGIA DE AVALIAÇÃO - MOT
Estabelecer o retorno sobre o investimento em treinamento (ou demais intervenções que envolvam recursos humanos)
pode ser um empreendimento muito desafiador. Se não tiver os
conceitos e recursos necessários para fazer um estudo abrangente do ROI, você deve identificar as dimensões empresariais que
serão afetadas pela intervenção, fazer o levantamento das necessidades de treinamento em três níveis (estratégico, com a população e com os clientes da população a ser treinada) e coletar
informações com tomadores de decisão sobre os benefícios e a
contribuição que será dada pelo programa de treinamento.
Na era industrial as organizações e complexos econômicos
criavam valor, transformando matéria-prima em produto acabado. A economia era movimentada pelos ativos tangíveis, tais
como estoques, terrenos, instalações, fábricas, o que permitia
que a eficácia organizacional fosse amplamente focalizada nos
indicadores de produtividade.
A grande verdade é que o ROI não é um conceito complexo e de difícil implementação. O
que torna sua aplicação complexa é a dificuldade que temos de fazer uma nova leitura dos verdadeiros indicadores que afetam o desempenho
empresarial numa nova era do conhecimento!
Nesta era da gestão do conhecimento, os recursos intangíveis, tais como reputação, marca, prestígio, capital intelectual,
relacionamento com os clientes e inovação, passam a compor
os ativos organizacionais.
Para identificar os resultados organizacionais de uma intervenção de T&D, devemos buscar primeiramente todos os ativos (tangíveis e intangíveis) que realmente afetam de forma relevante aquele determinado ambiente organizacional.
Os ativos intangíveis, apesar de sua importância, não são recursos fáceis de mensurar. Talvez não seja por outra razão que
a mensuração desses ativos ainda não conste dos balanços empresariais.
43


Quick Results

Reação

PROGRAMA

Aprendizagem

Aplicabilidade

Converter dados
para valores
monetários

ISOLAR
EFEITOS DO
PROGRAMA

Acompanhamento

Impactos
Intangíveis

Benefícios
Líquidos
Custos

Tabular custos
do programa

44

Impactos
Mensuráveis


Avaliações de treinamento abrangentes podem ser feitas
por empresas, quando há um comprometimento para se fazer
isso. Vejamos o exemplo a seguir.
Uma companhia industrial nacional implementou um PROGRAMA DE LIDERANÇA para todos os líderes da empresa.
Metodologia
• Nível 0: ROI planejado
Utilizando o sistema de avaliação formal por
competências da organização, verificou-se uma
variação nos comportamentos adequados da liderança, que afetava o estilo de liderança e, por
sua vez, o desempenho dos liderados. Esse impacto foi planejado e isolado pelo nível estratégico e o ROI foi planejado em 100%.
• Nível 1: Avaliação da reação
Os participantes e os instrutores do programa preencheram formulários de avaliação no
final do programa. Os participantes avaliaram
o programa global, a efetividade dos métodos
de treinamento e a efetividade dos instrutores.
Os instrutores avaliaram os materiais globais do
programa e forneceram informações subjetivas
sobre a reação dos participantes em relação ao
programa.
• Nível 2: Avaliação do aprendizado
Usando formulários de avaliação no final do
treinamento, os participantes e os instrutores
do programa forneceram dados subjetivos sobre a extensão do aprendizado que ocorreu durante o treinamento.
• Nível 3: Avaliação dos comportamentos no trabalho
45


Alguns participantes do programa e seus gerentes completaram um levantamento (inventário) validado, que mediu os comportamentos
(competências e habilidades) antes e depois da
sessão de treinamento. Além disso, foram feitas
entrevistas pós-treinamento com os participantes do programa, seus gerentes e os executivos
de treinamento, para reunir dados subjetivos
sobre como o programa afetou o desempenho
no trabalho.
• Nível 4: Avaliação dos resultados organizacionais
Os resultados do inventário, junto com os
dados econômicos fornecidos pela companhia,
foram usados para se calcular o retorno sobre o
investimento potencial ganho no projeto. Verificou-se um aumento incremental da produtividade em 4% (efeito já isolado) e foi observado
o impacto do grupo de controle. Porém, o benefício será mensurado de acordo com o que
foi estabelecido no nível 0, através da matriz de
comportamentos.
• Nível 5: ROI
As etapas seguintes foram concluídas para o
cálculo do retorno sobre o investimento.
5.1 - Remuneração anual relacionada com o
treinamento
A remuneração anual média (salário e benefícios) dos participantes foi calculada como
sendo R$45.705,00. Para determinar a porcentagem do trabalho relacionado com o treinamento, foi solicitado aos gerentes que indicassem a extensão em que as competências
principais ensinadas no programa cobriram as
46


funções de trabalho do novo líder. (Os gerentes
indicaram que 81% das funções de trabalho foram cobertas pelo treinamento - fator de isolamento.)
A remuneração anual média (R$ R$45.705,00)
foi, então, multiplicada pela porcentagem de trabalho que estava sendo treinado (61%). O resultado (R$27.880,05) foi o valor da remuneração
relacionado com o treinamento.
5.2 - Benefícios do treinamento
Os gerentes completaram um inventário de
habilidades de supervisão. Os resultados indicaram que, em média, o desempenho foi o seguinte:
Antes do treinamento: os participantes estavam trabalhando a 77% dos níveis de competência exigidos.
Após o treinamento: os participantes estavam trabalhando a 87% dos níveis de competência exigidos.
O incremento - diferença entre o desempenho antes e após o treinamento - foi de 10
pontos percentuais. O ganho em desempenho
foi 12% da porcentagem de remuneração relacionada com treinamento (R$27.880,05), ou
R$3.345,60 em benefícios por pessoa.
5.3 - Custos do treinamento
A etapa seguinte foi determinar os custos
de treinamento por pessoa. Os custos incluíram honorários do instrutor, viagem e diária,
bem como a remuneração dos participantes enquanto estavam em aula. O custo total de treinamento por pessoa foi calculado como sendo
de R$968,00.
47


5.4 - Retorno sobre o investimento
O benefício líquido por pessoa foi de
R$2.377,60. Esse valor foi obtido, subtraindo-se
o custo por pessoa (R$968,00) dos benefícios
por pessoa (R$3.345,60).
O ROI foi de 245% - maior do que o planejado (100%).
A razão do retorno sobre o investimento foi
igual a 3,5:1. Em outras palavras, para cada
unidade monetária investida neste programa, a
companhia deve esperar R$3,50 em benefícios.
Dicas e recomendações importantes
ü Isole os efeitos do treinamento. Um aspecto crítico do processo de avaliação é a tentativa de isolar o efeito do treinamento de outros fatores ocorridos no mesmo período,
que também podem afetar o resultado do negócio. Na
maioria das vezes, o treinamento pode merecer apenas
parte do crédito pelas melhorias no desempenho no local de trabalho. Quando planejam mensurar o retorno
sobre o investimento, as organizações devem buscar uma
análise padrão dos grupos de controle, usando uma ou
mais técnicas para isolar fatores extra-treinamento.
ü Use métodos variados. As empresas bem-sucedidas utilizam
uma grande variedade de abordagens para coletar dados para avaliação. Elas não se apegam a uma ou duas
experiências unicamente. Reconhecem que cada programa, cenário e situação é diferente. Sabem que técnicas,
tais como entrevistas, o enfoque em grupos e questionários, funcionam bem em certas situações e que planos
de ação, contratos e monitoramento de desempenho são
necessários em outras. Essas organizações usam critérios
desenvolvidos internamente para conjugar um método
particular de coleta de dados com um programa de treinamento.
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ü Utilize a amostragem inteligentemente. São raras as organizações que usam estatística para selecionar uma amostragem de programas de treinamento, nos quais se mede o
retorno sobre o investimento. Por praticidade, muitas organizações decidem avaliar apenas uma ou duas sessões
de seus mais populares programas de treinamento. Outras selecionam um programa de cada segmento.
ü É recomendável que as organizações que estão calculando o retorno sobre o investimento pela primeira vez
escolham apenas um curso ou programa simples para realizar uma experiência.
ü Se for utilizada a amostragem, é importante que seja estatisticamente confiável. No entanto, é mais importante
considerar a relação entre os recursos disponíveis e que
tipo de cálculo de ROI a gerência está disposta a aceitar.
Lembre-se: o principal objetivo de uma avaliação do retorno sobre o investimento é convencer a própria área
de T&D de que o processo funciona, bem como mostrar
para a alta administração que o treinamento pode fazer
a diferença. Tendo isso em mente, é melhor ter a aprovação da alta administração para desenvolver a estratégia
de amostragem.

O que é estabelecer o valor do treinamento?
Um programa deve ser elaborado para dar uma resposta a
uma necessidade ou oportunidade em uma empresa.
Como muitas empresas acham difícil quantificar os ganhos, a comparação dos ganhos com treinamento com os custos do treinamento pode ser problemática. E algumas vezes os
números não contam a história toda.
Por exemplo, uma empresa decidiu que o treinamento da
gerência era necessário para reduzir o número de queixas registradas por funcionários. Foi idealizado e implementado um
programa de treinamento. Foi feita uma avaliação de Nível 3 e
foram coletados os seguintes dados:
49


• Medidas pré e pós-treinamento. As taxas de queixas
dos gerentes que participaram do treinamento foram
comparadas nos seis meses antes do treinamento e nos
seis meses após o treinamento. Uma análise desses dados apresentou uma diferença significativa nas taxas de
queixas nos dois períodos. Entretanto, a redução total
em número de queixas foi pequena.
• Medidas de comparação. Foi estabelecido um grupo de
comparação escolhido aleatoriamente. Os gerentes desse grupo não participaram do treinamento. As taxas de
queixas dos gerentes que participaram do treinamento
foram comparadas com as do que não participaram do
treinamento, durante o mesmo período de seis meses.
Uma análise desses dados descobriu que os gerentes treinados tinham significativamente menos queixas.
O custo do treinamento foi, então, calculado: R$500.000,00.
O avaliador determinou que tratar das queixas custou à gerência R$25.000,00 por queixa. O número total de queixas diminuiu em 15 durante os seis meses seguintes ao treinamento. A
economia de custo com o treinamento (R$375.000,00) foi menor do que o custo de idealização e implementação do treinamento.
O avaliador fez um resumo dos resultados e recomendou
que o treinamento fosse suspenso, pois falhou em recuperar o
custo total. Certo ou errado?
Nesse exemplo, o avaliador pode ter deixado passar vários
fatores, incluindo:
• Período de retorno. O avaliador deixou de projetar os
benefícios do treinamento prolongados além dos seis
meses estudados. Ao se determinar o valor do treinamento, é importante considerar “acertos” futuros.
• Outros benefícios. O avaliador deixou de considerar
outros benefícios resultantes do treinamento. A diminuição das queixas pode resultar em melhora do estado de espírito ou mesmo em aumento da produtividade.
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No exemplo, a comparação dos gerentes treinados e dos
não-treinados pode ter revelado diferenças no estado de
espírito ou na produtividade do funcionário. Freqüentemente, os avaliadores vendem seu treinamento a descoberto, medindo os benefícios que são mais fáceis de
quantificar (por exemplo, o número de queixas) ou deixando de medir os benefícios “inesperados”.
• Custo da não-intervenção. Pode haver custos futuros, se
o problema continuar. O avaliador talvez precise considerar o custo para a empresa, se as queixas continuarem
aumentando. Alguns problemas tendem piorar com o
tempo.
• Retornos não-monetários. Pode ser errado supor que o
único valor da empresa é a linha do resultado. Os tomadores de decisões podem estar dispostos a fazer um investimento para aumentar as habilidades dos gerentes.
Eles podem achar que esse investimento se pagará com
benefícios intangíveis, de forma não-monetária.
Lembre-se: Apenas números não lhe dirão o quanto a
empresa valoriza o treinamento e o quanto esse programa
gerou benefícios para o ambiente organizacional.
Estabelecer o valor do treinamento ajuda o nível estratégico
(tomadores de decisões) a gerenciar recursos escassos.
Quando o nível estratégico (tomadores de decisões) sabe o
valor do treinamento, é possível fazer duas coisas importantes:
• selecionar os esforços de treinamento que devem receber
verbas e
• justificar gastos maiores em treinamento.
Quando os tomadores de decisões estão incertos sobre o valor do treinamento, acham difícil justificar os gastos com treinamento e podem ter de alocar recursos limitados para treinamento em uma abordagem do tipo “melhor palpite”.
Uma avaliação de nível 4 requer a análise do valor do treinamento antes e depois de sua execução.
51


• Antes do treinamento, determine o valor previsto.
Durante o processo de análise das necessidades, você
deve trabalhar com os tomadores de decisões para esclarecer os benefícios esperados e a quantidade de recursos
que eles estão dispostos a investir para obter tais benefícios. Você pode também desejar identificar os custos previstos da não solução dos problemas que serão tratados
no treinamento.
• Depois do treinamento, compare o valor previsto com o
valor real.
Após o treinamento, é feita uma comparação entre o valor previsto e o valor real do treinamento. Neste ponto,
você deve recapitular as necessidades originais da empresa e determinar se elas foram satisfeitas pelo treinamento. Em caso positivo, você pode, então, determinar se os
custos foram os previstos.
Os benefícios e os custos previstos devem ser identificados
antes do treinamento. Se essa etapa não for feita durante a
análise das necessidades de treinamento, você precisará trabalhar com os tomadores de decisões para atribuir um valor a sua
comparação de benefícios e custos.

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5 - PLANEJAMENTO
O processo de avaliação dos investimentos em T&D e das
intervenções em recursos humanos necessita de uma fase de
planejamento. Uma avaliação de treinamento efetiva fornecerá informações úteis e econômicas para aqueles que tomam as
decisões.
O processo de avaliação começa pela identificação e análise
da necessidade de informações de seus “clientes” de avaliação.
Entender seus clientes de avaliação permite responder à seguinte pergunta:
“Que níveis de avaliação devem ser utilizados?”
Fazer uma avaliação dos investimentos em treinamento, realmente executiva e abrangente exige que a organização modifique sua cultura, passando a assumir um compromisso maior
com a mensuração dos impactos das intervenções nos seres humanos.
Muitas organizações não têm os recursos necessários para
realizar uma avaliação de cinco níveis de todos os programas
de treinamento. Além disso, mesmo se os recursos fossem ilimitados, realizar o mesmo tipo de avaliação de treinamento
para cada programa de treinamento não seria uma maneira
sensata de gerenciar os recursos. O custo da avaliação nunca
pode ser maior ou igual à magnitude do investimento.
O processo de avaliação deve ser sensível à necessidade de
informações dos clientes da avaliação e aos seus níveis de comprometimento.
Ao planejar a avaliação, devemos decidir a profundidade e
o escopo necessários para satisfazer a necessidade dos clientes.
Propomos e descrevemos em seguida a utilização de três etapas para tomar essa decisão: a natureza do treinamento, a natureza do problema e os custos do treinamento.
§ A natureza do treinamento
O treinamento envolve habilidades relacionadas à segurança, tais como controle de tráfego aéreo, procedimen53


tos médicos, monitoramento de usina nuclear, ou seja,
projetos, programas ou intervenções que afetarão fundamentalmente o negócio e a missão principal da organização, do ponto de vista da segurança.
Por exemplo, seria importante determinar se o conhecimento médico aprendido na sala de aula se reflete no
desempenho no trabalho.
§ A natureza do problema
Qual é a importância do problema tratado pelo treinamento para os tomadores de decisões, administradores
de bens, grupos externos de interesse especial ou acionistas?
Por exemplo, a exatidão das informações que os visitantes recebem do pessoal de apoio ao produto não é uma
habilidade relacionada à segurança, mas pode ser vista
como uma área crítica para a avaliação de treinamento.
§ Os custos do treinamento
Quanto foi investido no programa de treinamento? Na
maioria dos casos, você quer evitar que a avaliação do
treinamento seja mais dispendiosa do que o programa
em si.
Por exemplo, se uma organização investe uma grande
quantia de recursos em treinamento sobre liderança, envolvendo todo o grupo gerencial, pode ser importante
determinar os benefícios obtidos com esse investimento.

Selecionando o tipo de avaliação
Para selecionar o tipo de avaliação que deve ser feita, você
deve seguir estas etapas:
Etapa 1: Estabelecer metas para a avaliação.
Etapa 2: Considerar os benefícios e od custos potenciais.
Etapa 3: Obter os comprometimentos necessários.

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Etapa 1: Estabelecer metas para a avaliação.
Para estabelecer metas para a avaliação, você pode pensar
em responder às seguintes perguntas:
1) Quem são os clientes do processo de avaliação?
2) Como esses clientes usarão as informações da avaliação?
Identificar os clientes e entender como eles usarão as informações da avaliação o ajudará a estabelecer suas metas. Quando você sabe quem é o cliente, pode tomar decisões melhores
sobre o tipo de informação a coletar. Considere os seguintes
exemplos:
Cliente: Passageiros de companhias aéreas e público em geral.
Meta da avaliação: Garantir aos passageiros de companhias aéreas e ao público em geral que os pilotos possuem as habilidades
necessárias para operar a aeronave de forma segura e eficiente.
Cliente: Gerência superior
Meta da avaliação: Ajudar a gerência superior a comparar
a efetividade econômica de um treinamento de supervisores
centralizado versus um descentralizado.
Cliente: Pessoal de treinamento
Meta da avaliação: Ajudar o pessoal de treinamento a determinar se o e-learning (instrução baseada em computador)
é uma maneira econômica de ensinar habilidades para entrada de dados.
Os clientes do processo de avaliação certamente vão influenciar o tipo de avaliação de treinamento que você deve realizar. Nos exemplos acima, a primeira meta não indica que os
dados relativos ao custo de treinamento são importantes. Entretanto, a segunda meta indica que os dados de resultado e
custos do treinamento seriam essenciais. A terceira meta indica ainda que pode ser necessário coletar dados sobre a efetividade de métodos de treinamento diferentes (por exemplo, sala
de aula em relação à instrução baseada em computador).
Lembre-se: Sempre saiba quem são seus clientes de avaliação e como eles pretendem usar os resultados da avaliação.
55


Etapa 2: Considerar os benefícios e os custos potenciais.
Como decidir que nível de profundidade deve ser utilizado? Veja cada um dos níveis, suas características, benefícios e
custos potenciais.
Determinando a necessidade de uma avaliação de reação
(Nível 1):
O programa de treinaSIM
mento será repetido?
NÃO
Estes Instrutores
apresentarão sessões de SIM
treinamento futuras?

Faça uma avaliação
de reação
Nível 1

NÃO
É importante medir a
SIM
“satisfação do cliente”?
NÃO
Você pode não precisar
realizar uma avaliação
de reação
Benefícios
§ Identifica pontos fortes e fracos no conteúdo do treinamento, materiais de treinamento utilizados, instrutores e
assim por diante.
§ Fornece um indicador da satisfação do cliente.
Custos potenciais
§ Tempo durante o treinamento para concluir a avaliação.
56


§ Tempo para analisar e relatar as descobertas.
§ Falta de parâmetros dos participantes para avaliar adequadamente o programa.
Determinando a necessidade de uma avaliação do aprendizado
(Nível 2):
Estão sendo ensinadas
informações críticas que SIM
devem ser lembradas
no trabalho?

Faça uma avaliação do
aprendizado baseada
no conhecimento

NÃO
Estão sendo ensinadas
habilidades críticas que
devem ser realizadas SIM
minimamente no
trabalho?

aprendizado baseada
no desempenho

NÃO
Você precisará justificar
o treinamento medindo SIM
o aprendizado?
NÃO
A medição do aprendizado motivará os partiSIM
cipantes?

aprendizado baseada
no desempenho ou no
conhecimento

NÃO
Você pode não precisar
realizar uma avaliação
do aprendizado

57


Benefícios
§ Identifica o conhecimento obtido como resultado do
treinamento.
§ Identifica as habilidades adquiridas como resultado do
treinamento.
§ Motiva os participantes do curso a continuar aprendendo.
Custos potenciais
§ Tempo durante o treinamento para concluir os pré-testes e os pós-testes de conhecimento.
§ Tempo durante o treinamento para fazer testes baseados
no desempenho.
§ Tempo para pontuar e rever os resultados dos testes com
os participantes.
§ Problemas para garantir que os testes estejam medindo o
conhecimento ou as habilidades corretas.
§ Investimento para treinar avaliadores, se os testes envolverem observações ou uso de escalas de classificação.

58


Determinando a necessidade de uma avaliação do comportamento no trabalho (Nível 3):
A avaliação do aprendizado concluiu que os NÃO
objetivos foram atingidos?
SIM
Foram treinadas
habilidades críticas?

NÃO

SIM
O treinamento tratou
NÃO
de um problema crítico?

Você pode não querer
fazer uma avaliação
dos comportamentos
no trabalho

SIM
Há recursos para fazer
uma avaliação dos
comportamentos no
trabalho?
SIM

NÃO

Você pode querer fazer uma
avaliação dos comportamentos
no trabalho
Benefícios
§ Identifica mudanças de comportamento que geram desempenho no trabalho.
§ Mostra o impacto dos programas de treinamento em termos comportamentais.
Custos potenciais
§ Dificuldade relacionada à definição e coleta de medidas
de desempenho no trabalho relacionadas aos novos comportamentos.
59


§ Envolvimento e apoio do pessoal de supervisão na definição e coleta de medidas de desempenho no trabalho.
§ Outras despesas (por exemplo, viagem) relacionadas à
coleta de medidas de desempenho no trabalho.
§ Tempo de análise e de relato dos resultados.
Determinando a necessidade de uma avaliação dos resultados organizacionais (Nível 4):
A avaliação do comportamento encontrou NÃO
mudanças positivas no
trabalho?
SIM
Houve o diagnóstico
adequado das
NÃO
necessidades antes do
treinamento?
SIM
Foram investidos
muitos recursos no
treinamento?

NÃO

SIM
O treinamento tratou
NÃO
de um problema crítico?
SIM
Há recursos para suporNÃO
tar a avaliação?
SIM
avaliação dos resultados
60

Você pode
não querer
fazer uma
avaliação
dos resultados


Benefícios
§ Identifica o que a organização ganhou.
§ Determina o custo do ganho.
§ Permite verificar a relação entre o investimento e os benefícios obtidos.
§ Fornece uma avaliação empresarial para continuar o
treinamento.
Custos potenciais
§ Tempo relacionado à definição, coleta de medidas e análise dos resultados.
§ Envolvimento e apoio da gerência superior na determinação do valor dos resultados.
§ Dificuldade para isolar os efeitos específicos do programa de treinamento.

61


Determinando a necessidade de uma avaliação do ROI
(Nível 5):
O programa é
fundamental para o
negógio?

NÃO

SIM
Houve um planejamento sobre o ROI desejado NÃO
antes do treinamento?
SIM
Foram investidos
muitos recursos no
treinamento?

NÃO

SIM

Você pode
não querer
fazer uma
avaliação
do ROI

Tratou-se de um problema crítico que envolve
NÃO
segurança ou a gestão
do negócio?
SIM
A alta gerência entende
e toma decisões com NÃO
base no ROI?
SIM
avaliação do ROI

Benefícios
§ Estimula o processo de decisão com base no retorno sobre o investimento.
62


§ Mensura a importância da intervenção de T&D na gestão
do negócio.
§ Permite identificar outras necessidades estratégicas.
§ Fornece uma avaliação empresarial sobre o treinamento.
Custos potenciais
§ Variação de interpretações sobre o impacto da intervenção.
§ Exige o conhecimento e o envolvimento da alta gerência
na determinação do valor dos resultados.
§ Dificuldade para isolar os efeitos específicos do programa de treinamento.

Etapa 3: Obter os comprometimentos necessários.
A etapa final é obter os comprometimentos necessários
para garantir que o esforço de avaliação será produtivo.
Primeiro, é preciso garantir que os recursos necessários
(por exemplo, tempo do pessoal, disponibilidades do contrato, fundos para viagens) estarão disponíveis.
Em seguida, tendo a disponibilidade dos recursos, existem
outros comprometimentos que também podem precisar ser
garantidos.
A área de contabilidade, controle de custos ou controladoria (dependendo da estrutura da organização) será fundamental para o fornecimento de dados históricos e reconhecidos
pela alta administração. Além da área usuária, há ainda outras
áreas que estarão envolvidas, tais como produção, marketing,
vendas, desenvolvimento de produtos e relacionamento com o
cliente. Por exemplo, se a avaliação envolve funcionários sindicalizados, talvez seja necessário envolver lideranças do sindicato no início dos seus esforços de planejamento. É fundamental obter a “participação” de todos os indivíduos envolvidos na
avaliação.
63


Estabelecendo os benefícios
O processo de avaliação e validação deve considerar os seguintes aspectos:
§ Resultados mensuráveis. Correspondem aos impactos
quantificáveis nos indicadores operacionais.
§ Período de retorno. São os benefícios que se prolongam
além dos 12 meses geralmente estudados. Ao se determinar o valor do treinamento, é importante considerar os
“impactos” futuros.
§ Custo da não-intervenção. Pode haver custos futuros, se
o conjunto de necessidades não for atendido. O avaliador pode precisar considerar o custo para a empresa, se
os problemas identificados no diagnóstico continuarem
aumentando. Alguns problemas tendem a piorar com o
tempo.
§ Outros benefícios e retornos não-monetários. Além de
resultados objetivos, advindos de indicadores, o programa também gera benefícios subjetivos e valiosos, que devem ser considerados.
Um processo de avaliação que considera todos os níveis requer uma análise de valor antes e depois do treinamento.
§ Antes do treinamento, determine o valor previsto.
Durante o processo de análise das necessidades, você deve
trabalhar com os tomadores de decisões para esclarecer os benefícios esperados e a quantidade de recursos que eles estão
dispostos a investir para obter esses benefícios. Você pode também desejar identificar os custos previstos da não solução dos
problemas que estão sendo tratados pelo treinamento.
§ Depois do treinamento, compare o valor previsto com o
valor real.
Depois do treinamento, é feita uma comparação entre o valor previsto e o valor real do treinamento. Nesse ponto, você
deve recapitular as necessidades originais da empresa e deter64


minar se elas foram satisfeitas pelo treinamento. Se as necessidades foram satisfeitas, você pode em seguida determinar se os
custos foram os previstos.
Os benefícios e custos previstos devem ser identificados antes do treinamento. Se essa etapa não for feita durante a análise das necessidades de treinamento, você precisará trabalhar
junto aos tomadores de decisões para atribuir um valor a sua
comparação de benefícios e custos.
Depois de determinar que o desempenho no trabalho mudou como resultado do treinamento, você pode fazer a seguinte pergunta:
“Como a organização se beneficiou com as mudanças em
desempenho no trabalho?”
Por exemplo, se você acha que os supervisores estão utilizando as novas habilidades de comunicação que lhes foram ensinadas no treinamento, você pode supor que eles se beneficiaram do treinamento. Entretanto, nesse ponto, você não sabe
como a empresa se beneficiou com a mudança nos comportamentos dos supervisores.
Essa etapa traduz as mudanças em desempenho no trabalho nos seguintes tipos de benefícios organizacionais:
ü Aumento de rendimento ou produtividade,
ü Economia de tempo,
ü Melhora da qualidade e
ü Redução de erros ou otimização de custos.
Após ter identificado a categoria de benefícios, você deve
determinar os indicadores associados a esses tipos de benefícios. Alguns tipos comuns de indicadores estão resumidos a
seguir.

65


Benefícios
organizacionais

Indicadores

Aumento de rendimento § Número de produtos ou de
ou produtividade (output,
serviços produzidos.
volume de produção ou
serviço, rendimentos)

Economia de tempo

§ Quantidade de tempo não produtivo.
§ Quantidade de licença para
tratamento de saúde e/ou atrasos.
§ Quantidade de horas extras.
§ Quantidade de tempo de
adaptação de novos funcionários.
§ Tempo parado de equipamentos.

Melhora da qualidade

§ Quantidade de “feedback” positivo
versus negativo dos clientes.
§ Quantidade de resultados positivos
versus negativos de auditorias e
inspeções externas.
§ Volume de retrabalho requerido.
§ Número de soluções inovadoras
ou produtos desenvolvidos.
§ Volume de envolvimento do
funcionário na tomada de decisões.
§ Mudanças no estado de espírito/
motivação do colaborador.
§ Freqüência de comunicação
dentro da empresa.
§ Número de queixas e outros
problemas de pessoal.

Redução de erros ou
otimização de custos

66

§ Número de processos concluídos.
§ Quantidade de trabalho em carteira.

§ Número de erros.
§ Número de queixas relativas à
segurança de funcionários e clientes.
§ Número de problemas de segurança.
§ Número de acidentes.
§ Número de violações de regras/
procedimentos.
§ Valores previstos e realmente gastos.
§ Custo direto.
§ Margem de contribuição.


Você pode fazer uma série de entrevistas ou de grupos-foco
para identificar os potenciais benefícios e indicadores organizacionais. Antes de tentar determinar o valor dos benefícios,
pode ser sensato determinar a percepção da empresa sobre
quais benefícios foram produzidos pela mudança no desempenho no trabalho.
Você pode considerar as cinco etapas a seguir para medir
desempenho no trabalho:
Etapa 1: Identificar os dados a coletar.
Etapa 2: Identificar as fontes de dados.
Etapa 3: Selecionar os métodos para coleta de dados.
Etapa 4: Coletar dados de desempenho.
Etapa 5: Analisar os dados de desempenho.
Para medir o desempenho, você deve primeiro identificar
os elementos de dados que precisará coletar. Após fazer isso,
pode determinar as fontes das quais obter as informações.
Várias técnicas e ferramentas estão disponíveis para se medir o desempenho no trabalho, e você deve ser capaz de selecionar o método mais apropriado para satisfazer as suas necessidades de informação.
Após ter selecionado um método, você deve ser capaz de
implementá-lo efetivamente, para que possa coletar os dados
de desempenho dentro de suas restrições de tempo e dinheiro. Finalmente, você terá de avaliar a qualidade dos dados coletados, fazer um resumo de suas descobertas e relatá-las aos
tomadores de decisões.

Etapa 1: Identificar os dados a coletar.
A primeira etapa é criar uma lista de dados a coletar. Para
concluir esta etapa, você deve determinar os tipos de dados
que o ajudarão a atingir as metas da avaliação. Por exemplo, se
a meta é comparar a efetividade econômica dos treinamentos
centralizado e descentralizado de supervisores, os seguintes
dados de desempenho podem ser coletados:
67


Dados de
Qualidade

Classificação de habilidades de
planejamento pelos supervisores
Classificação de trabalho em equipe pelos
pares
Classificação de habilidades de
comunicação pelos subordinados

Dados de
Quantidade

Número de queixas/ações do pessoal
Taxa de conflito
Quantidade de unidades de trabalho
concluídas

Se você medir apenas as classificações de habilidades de comunicação pelos subordinados, poderá não ter o quadro de
desempenho completo. Por exemplo, embora alguns subordinados possam classificar as habilidades de comunicação de
um supervisor como “excelentes”, o desempenho desse profissional pode ainda ser considerado inadequado, se ele não realizar o trabalho a tempo. Portanto, é de importância crítica
identificar os dados qualitativos e quantitativos necessários
para tratar de suas metas de avaliação.

68


Etapa 2: Identificar as fontes de dados.
Quando tiver identificado os dados a coletar, você precisa
determinar as fontes das quais irá obtê-los. Fontes potenciais
de dados de desempenho estão listadas abaixo:
Pessoas

Documentos

Participantes do treinamento
Grupo de controle
Gerentes
Supervisores
Pessoal de garantia de qualidade/
auditoria
Colegas de trabalho
Clientes internos e externos
Relatórios de acompanhamento de
desempenho
Relatórios de produção
Relatórios de erros
Classificações de desempenho
Registros de atendimento
Registros de queixas
Amostras de trabalho

Você pode desejar selecionar mais de uma fonte para cada
um dos elementos de dados que pretende coletar. Coletar informações de mais de uma fonte pode ajudar a validar suas
descobertas. Por exemplo, suas descobertas são mais fortes, se
uma mudança na qualidade do serviço for relatada por várias
partes diferentes.
Você pode não ser capaz de reunir dados de todos os incluídos em um grupo ou de revisar todos os documentos relacionados ao trabalho realizado depois do treinamento. Se for esse
o caso, você precisará reunir informações de uma amostra representativa das fontes selecionadas.
Encontram-se a seguir dois métodos para fazer a amostragem:
69


Seleção aleatória
Este método envolve a escolha de uma amostra aleatória de
suas fontes. Todos os membros ou itens do grupo alvo devem
ter a mesma chance de serem escolhidos. Uma técnica simples
para selecionar aleatoriamente as pessoas que serão incluídas
em seu estudo é usar uma tabela de números aleatórios para
selecionar registros de desempenho ou amostras de trabalho.
Lembre-se: selecionar sempre cada quinto registro de desempenho não é uma seleção aleatória.
Seleção aleatória estratificada
Este método inclui a seleção aleatória, mas confere um controle maior sobre o processo de seleção. Os membros ou itens
do grupo-fonte são previamente divididos em categorias e, em
seguida, escolhidos aleatoriamente a partir dessas categorias.
Por exemplo, se estiver selecionando participantes do treinamento para entrevistar e o tempo de experiência no trabalho
for um fator importante, você pode dividir seus treinandos em
duas categorias: aqueles com menos de um ano de experiência e aqueles com mais de um ano. Então, você pode selecionar aleatoriamente um número igual de treinandos de cada
grupo. A utilização desse método garante uma representação
igual de treinandos de ambos os níveis de experiência. Essa representação permite fazer comparações entre cada uma dessas
categorias de treinandos.
Quando possível, você deve utilizar a amostragem aleatória ou aleatória estratificada para selecionar os indivíduos que
serão incluídos na avaliação. Além disso, se utilizar um grupo
de controle, você deve se certificar de que o grupo da amostragem é similar em todas as dimensões críticas (por exemplo,
experiência, nível de instrução, motivação) ao grupo que recebeu o treinamento. Se os dois grupos forem diferentes, os
resultados da sua avaliação serão tendenciosos. Por exemplo,
sua avaliação poderia produzir dados enganosos, se você comparasse o desempenho de pessoas que foram voluntárias para
participar de um programa de treinamento novo com aquelas que optaram por não participar. Os indivíduos que foram
70


voluntários para participar do treinamento podem estar mais
motivados para melhorar o desempenho do que aqueles que
escolheram não participar do treinamento.
Lembre-se: Antes de identificar o grupo de controle, certifique-se de que os indivíduos do conjunto do qual será retirada a amostra aleatória são similares aos do grupo que recebeu
o treinamento.
A seguir, temos algumas diretrizes para determinar o tamanho da amostra:
§ Porcentagens maiores são melhores. Quanto maior o tamanho da amostra em comparação ao grupo inteiro, maior
será a probabilidade de a amostra fornecer dados confiáveis. Uma pesquisa aleatória com 80% dos participantes do
treinamento pode ser mais confiável do que uma pesquisa
aleatória com 40% desses mesmos participantes.
§ Grupos menores exigem amostras maiores. Se o grupo total treinado tiver menos de 100 participantes, o tamanho da amostra deve ser de 50%. Entretanto, se você
treinou 1.000 pessoas, sua amostra pode ser de aproximadamente 10%.
§ É melhor obter 100% de uma mostra menor. É melhor
usar uma amostra menor e obter uma resposta de todos
os pesquisados, do que usar a “regra dos 50%” e obter
apenas algumas poucas respostas. Se você não tiver tempo ou recursos para garantir que obterá a resposta de todos em sua amostra, use uma amostra menor.
Cuidado: Essas dicas são diretrizes gerais, que você pode
seguir ao fazer avaliações simples. A amostragem pode exercer um grande impacto sobre a avaliação. É importante usar
técnicas de amostragem adequadas, mesmo quando for difícil
fazer isso. Por exemplo, fazer perguntas para conhecidos ou
trabalhadores próximos pode ser conveniente, mas pode não
produzir uma amostra representativa. Se você estiver fazendo
uma avaliação mais complexa, pode precisar de auxílio ao selecionar sua amostra.
71


Etapa 3: Selecionar os métodos para coleta de dados.
Os métodos disponíveis para coletar dados de medição de
desempenho no trabalho podem ser agrupados em quatro categorias principais, que estão resumidas abaixo.
Esses métodos podem ser usados individualmente ou combinados entre si.

Entrevista

Uma interação durante a qual o
entrevistador faz perguntas para um
indivíduo ou grupo de indivíduos para
obter informações. As informações
coletadas em uma entrevista podem
incluir fatos ou opiniões e podem ser
coletadas pessoalmente ou pelo telefone.

Pesquisa

Uma avaliação escrita que busca fatos
e opiniões dos participantes ou mede
atitudes.

Observações

A técnica de observar e registrar o
comportamento dos participantes antes,
durante e depois do treinamento.

Análise da
amostra do
trabalho

Uma análise da qualidade/quantidade
dos rendimentos de trabalho dos
realizadores.

Nem todos os métodos de coleta de dados são apropriados
para todas as situações. Certos fatores, tais como tempo e dinheiro, influenciarão muito a escolha.

72


Etapa 4: Coletar dados de desempenho.
Neste ponto, você já analisou os prós e os contras de cada
método de coleta de dados e selecionou um ou mais métodos
que acredita que fornecerão dados de desempenho exatos e
completos. Agora você deve se preparar para coletar esses dados de desempenho.
Coletar dados de desempenho com sucesso, independentemente do método escolhido, exige planejamento e preparação. Se selecionar o método de entrevista, você deve decidir
quem será entrevistado, preparar as perguntas antecipadamente e estabelecer uma programação de entrevistas. Se fizer
uma pesquisa, você deve decidir quem será pesquisado, preparar o instrumento de pesquisa e tomar as providências para a
execução. Se desejar observar uma função ou tarefa em particular, você deve obter a permissão com as autoridades necessárias, decidir o que observará no trabalho e estabelecer uma
programação de horário para a observação.

73

Entrevista

Pesquisa

74

Observação

É fácil de fazer.
Permite que os resultados sejam processados
rapidamente e a um custo relativamente baixo.
Permite fácil quantificação e generalização de
resultados devido ao instrumento padronizado.
Evita o embaraço e a ansiedade de entrevistas
cara-a-cara.
Dá mais tempo aos respondentes para pensarem nas respostas.
Garante o anonimato das respostas.

Permite que o observador registre o comportamento conforme ele ocorre.
Resulta em reação mínima do respondente,
se o observador se tornar uma parte natural
do cenário de trabalho.
Pode verificar outras fontes de informação.

§
§

§

§

§

§

§

§

§

§
§

§

Fornece informações mais sutis e profundas do
que os outros métodos de coleta de dados.
Permite flexibilidade para sondar perguntas
e respostas ambíguas.
Fornece informações adicionais de comportamentos.
Pode verificar outras fontes de informação.

§

Vantagens

Pode afetar o comportamento das pessoas que estão sendo
observadas.
Permite que as pressuposições do observador afetem as informações
coletadas, se as pressuposições não forem mantidas sob controle.
Envolve custo substancial e tempo considerável para registrar e
processar as informações.
Exige presença física na empresa durante um período de tempo
prolongado.
§

§

§

§

§
§

§
§
§
§

Pode resultar em diferenças individuais na interpretação de
itens e escalas.
Pode resultar em informações de validade questionável.
É inflexível, pois o participante deve responder as perguntas feitas.
Pode ser facilmente influenciada por predisposições próprias.
Depende da palavra escrita e pode ser um problema para pessoas que se expressam melhor verbalmente.
Não permite que o pesquisador esclareça respostas incompletas.
Pode produzir uma baixa taxa de repostas, se enviada pelo
correio.

Requer habilidades complexas para entrevistar.
Envolve o tempo tanto do entrevistador como do entrevistado.
Envolve custo considerável.
Deixa alguns entrevistados ansiosos.
Pode resultar em informações difíceis de quantificar.

§

§
§
§
§
§

Desvantagens

Tabela 1. Vantagens e desvantagens dos métodos de coleta de dados



Modelo 1: Entrevista
1. De que maneira você pôde usar o conhecimento e as habilidades que aprendeu na Introdução ao Curso de Supervisão?
2. Você pode descrever uma situação em que acha que o
curso teve um impacto direto sobre você e/ou seus funcionários?
3. Com que freqüência você acha que usa o conhecimento
e as habilidades aprendidos durante o curso?
4. Aproximadamente quantos dias após o treinamento você
teve oportunidade de usar o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento?
5. Que barreiras (se houver) existem em seu cenário de
trabalho que o impedem de aplicar efetivamente o conhecimento e as habilidades aprendidas durante o treinamento?
6. Que características em seu cenário de trabalho promovem o uso do conhecimento e das habilidades aprendidos durante o treinamento?
7. Você pode descrever uma situação específica em que
aplicou efetivamente algum conhecimento e habilidades
aprendidas durante o treinamento para resolver um problema no trabalho?
8. Há quaisquer comentários ou questões adicionais que
você gostaria de discutir?
Modelo 2: Pesquisa de desempenho
Instruções: Como supervisor de primeiro nível, você deve
preencher este questionário três meses após seu pessoal ter
concluído a parte no trabalho do Treinamento Fase 1. Suas respostas a estas perguntas são importantes. As informações que
você fornecer ajudarão a melhorar os futuros cursos de Treinamento Fase 1.
75


Data: ___ / ___ / ___
Departamento: ________________
Informações das circunstâncias
1. Quantos dos seus funcionários concluíram recentemente
o Treinamento Fase 1? _________ participantes
2. Quantos funcionários você gerencia? _________
Áreas de Desempenho
Reveja as áreas de desempenho seguintes. Ao lado de cada
área, classifique como os funcionários treinados durante este
ano fiscal dominaram a área. Indique também se você acha
que esses indivíduos precisam receber treinamento adicional.
Classificação do conhecimento de Treinamento
seus funcionários...
adicional?
SatisfaMuito ExceRuim
Bom
Sim Não
tório
Bom lente
Pesquisar. Selecionar a
fonte de referência correta. Descobrir informações
necessárias em fontes de
referência. Informar exatamente com as próprias palavras a resposta correta de
uma fonte de referência.
Comunicar. Redigir corretamente informações
apresentadas verbalmente. Sondar em busca de
informações adicionais.
Reagir apropriadamente a
sentimentos. Confirmar o
entendimento.
Usar conhecimento técnico. Responder exatamente
as perguntas dos solicitantes sobre questões técnicas.
Responder a perguntas
sobre formulários e publicações. Responder precisamente a perguntas sobre
como obter formulários e
publicações.
76


Modelo 3: Pesquisa de desempenho
Atitude no Trabalho
§ O que você acha que os seus funcionários estavam
menos preparados para fazer quando concluíram o
Treinamento Fase 1?
§ O que você acha que os seus funcionários estavam
mais preparados para fazer quando concluíram o
Treinamento Fase 1?
§ É necessário treinamento adicional para aumentar
a capacidade de seus funcionários para a realização
das funções de trabalho exigidas?


SIM



NÃO

Se Sim . . . Que tipo de treinamento é necessário?
§ Qual foi, na sua percepção, o impacto no desempenho produzido pelo treinamento? (Comente e coloque também a percepção percentual.)
§ Você percebeu impacto nos indicadores de gestão da
área?

Etapa 5: Analisar os dados de desempenho.
As páginas anteriores forneceram diretrizes e ferramentas
para a coleta de dados de desempenho. Depois que tiver coletado os dados, você está pronto para concluir a quinta etapa no
processo: a análise dos dados de desempenho. Para isso, você
pode desejar concluir as subetapas seguintes:
1) verificar a qualidade dos dados de desempenho e
2) resumir os dados de desempenho.
1- Verificar a qualidade dos dados de desempenho
Informações errôneas, incompletas ou antigas são inúteis
para se determinar a efetividade do treinamento quanto à mu77


dança de desempenho. Neste ponto, você precisa ter certeza de
que seus dados de desempenho são exatos, completos e atuais. Encontram-se abaixo diretrizes para conferir os dados.
Diretrizes para conferir os dados
§ Conferir os dados
Você deve começar sua verificação da exatidão, fazendo uma avaliação subjetiva, ou seja, simplesmente
“olhando” os dados. Essa avaliação garante que seus dados sejam compatíveis com dados anteriores da mesma
área (talvez da análise das necessidades). Pergunte a si
mesmo se os dados e eventos relatados estão próximos
das suas expectativas e se há quaisquer diferenças inesperadas nos dados de desempenho coletados anteriormente.
§ Confirmar os dados
Se encontrar discrepâncias entre os dados de desempenho ou se desejar confirmar os dados, tome as seguintes
providências:
• Verifique os dados de desempenho coletados em comparação com outra fonte (por exemplo, amostras de
trabalho, relatórios de erro, registros de queixa, “feedback” do supervisor).
• Colete novamente uma amostra dos mesmos dados
para que você possa determinar o grau de exatidão e
a confiabilidade dos dados de desempenho originais
coletados.
• Revise qualquer informação similar que possa existir
sobre o cargo (por exemplo, descrições de cargo).

78

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