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Sociocracia 3.0

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¿Qué es la Sociocracia 3.0?
Navegar la complejidad, optimizar el valor e introducir agilidad en las organizaciones. Sociocracia 3.0 nos trae una amplia propuesta de guías y prácticas (patrones) que han demostrado ser de gran ayuda en empresas mejorando su capacidad de actuación, alinemiento, satisfacción y sensación de bienestar.

Published in: Leadership & Management
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Sociocracia 3.0

  1. 1. Sociocracia 3.0
  2. 2. Índice Sociocracia 3.0 Conceptos básicos Patrones Co-creación y evolución Desarrollo entre iguales Facilitadores de colaboración Construyendo organizaciones Trayendo la S3 Definiendo acuerdos Interacciones enfocadas Prácticas de reuniones Organización del trabajo Estructuras de organización 01 02 03 04 08 09 10 11 12 13 05 06 07
  3. 3. Sociocracia 3.0 01
  4. 4. 4 Sociocracia 3.0 a.k.a Sociocracia 3.0 - también conocida como "S3"- ofrece una amplia colección de pautas y prácticas (patrones) que han demostrado ser útiles para las organizaciones para mejorar su capacidad de actuación, la alineación, el cumplimiento y el bienestar. S3 ayuda a descubrir cómo alcanzar mejor tus objetivos y navegar por la complejidad, paso a paso, sin necesidad de una reorganización radical repentina ni de planificar una iniciativa de cambio a largo plazo: ★ Simplemente, comienza con el área de mayor necesidad, selecciona uno o más patrones para probar, muévete a tu propio ritmo y desarrolla habilidades a medida que avanzas. ★ Independientemente de tu posición en la organización, encontrarás patrones que te son relevantes y útiles. Driver para aprender la S3 Las personas dentro de las organizaciones están buscando nuevas maneras de navegar en la complejidad, aumentar el compromiso y adaptarse a los contextos cambiantes. Se necesitan prácticas y principios que faciliten una colaboración efectiva, optimicen la productividad y ayuden a transformar desafíos en oportunidades para innovar y aprender.
  5. 5. 5 Colaboración efectiva a cualquier escala Flexible Patrones adaptables, independientes y que se refuerzan mutuamente, para ayudarte en todos los aspectos de la colaboración. Basada en principios Una manera coherente de aumentar la integridad organizacional y desarrollar una mentalidad sociocrática y ágil. Libre acceso Licenciado bajo una licencia Creative Commons Free Culture License.
  6. 6. 6 Historia y evolución Socio ~ cracia {grupo social} {poder/reglas}
  7. 7. 7 Las cuatro dimensiones
  8. 8. Conceptos básicos 02
  9. 9. 9 Conceptos básicos Hay que aprender unos conceptos básicos antes de sumergirse en la S3. ★ ¿Qué es un patrón? ★ Los siete principios ★ Drivers, valor y desperdicio ★ Dominios, delegación y responsabilidad (rendición de cuentas) ★ Gobernanza, Semi-Autonomía y Auto-Organización (operaciones)
  10. 10. 10 ¿Qué es un patrón? Un patrón es una plantilla para navegar con éxito en un contexto específico. ★ Los patrones S3 se descubren a través de la observación de muchas organizaciones a medida que resuelven problemas y responden a oportunidades ★ Los patrones S3 pueden evolucionar y adaptarse a diferentes contextos ★ Los patrones se agrupan por tema en diez categorías
  11. 11. 11 Los 7 principios Empirismo Comprobar todos los supuestos a través de experimentos y revisión continua Efectividad Dedicar tiempo sólo a lo que te acerca más al logro de los objetivos Transparencia Mejora contínua Hacer que toda la información sea accesible a todos en la organización, a menos que exista una razón para la confidencialidad Cambiar gradualmente para generar un aprendizaje empírico constante Responsabilidad Equivalencia Consentimiento Señalar, solicitar y resolver objeciones a decisiones y acciones Involucrar a las personas en la toma y desarrollo de las decisiones que les afectan Responder cuando sea necesario, hacer lo que hayas acordado y ser partícipe del rumbo de la organización
  12. 12. 12 Drivers, valor y desperdicio Un driver es el motivo de una persona o de un grupo para responder a una situación específica. Los drivers: ★ Pueden ser usados para obtener metas, objetivos, metas, misión, visión, propósito ★ Pueden cambiar con el tiempo Drivers: Valor y Desperdicio El valor es la importancia, el valor o la utilidad de algo en relación con un driver. Los desperdicios son cualquier cosa innecesaria para -o que se interponga en el camino de- una respuesta (más) eficaz de un driver. Al adoptar el concepto de valor y desperdicio, muchas prácticas e ideas de producción Lean y desarrollo de software Lean pueden ser utilizadas por organizaciones que hacen uso de los patrones S3: ★ Mapear el flujo de valor ★ Varias estrategias para eliminar los desperdicios ★ El método Kanban
  13. 13. 13 Dominios Un dominio es un área distinta de influencia, actividad y toma de decisiones dentro de una organización. Todos los dominios están dentro del dominio general de una organización y pueden solaparse y/o estar totalmente contenidos dentro de otros dominios. Los dominios se delegan a personas (por ejemplo, a una unidad, departamento, equipo o individuos), que asumen la responsabilidad del dominio y actúan dentro de sus limitaciones definidas de influencia y autonomía.
  14. 14. 14 Delegando dominios Aquellos que delegan un dominio (los delegadores) todavía mantienen la responsabilidad general de ese dominio, y a menudo definen: ★ Responsabilidades clave (cualquier trabajo esencial y toma de decisiones que se delegue) ★ Limitaciones a la autonomía e influencia de aquellos a quienes se delega el dominio (los delegados), generalmente relacionadas con la propia organización (por ejemplo, presupuesto, recursos, nivel de delegación, informes)
  15. 15. 15 Drivers y Dominios También es posible entender un dominio en relación con los drivers de la organización: ★ El driver principal del dominio - el driver principal al que responden las personas responsables de ese dominio (los delegados) ★ El conjunto de subdrivers que la organización puede beneficiarse al responder al driver principal, entre los que se incluyen: ○ Responsabilidades clave (cualquier driver que siga directamente al driver principal del dominio) ○ Drivers para limitaciones del dominio (que normalmente se relacionan con el contexto más amplio de la organización)
  16. 16. 16 Dominios y responsabilidad ★ La responsabilidad se aplica a todos los acuerdos, incluyendo la propia organización, círculos y roles ★ La responsabilidad primordial de todos es la colaboración efectiva en respuesta a los drivers organizacionales ★ Las personas y los grupos son responsables de su trabajo y de su propio desarrollo ★ Todos en una organización son responsables de alinear la acción con los valores organizacionales
  17. 17. 17 Gobernanza y Operaciones S3 busca que las personas hagan y decidan por sí mismas lo más posible, mientras asegura la coherencia en la colaboración para una organización efectiva y exitosa. Una mayor autonomía de las personas y equipos requiere de acuerdos claros (directrices y limitaciones) que permitan una colaboración fluida. ★ Gobernanza en una organización (o un dominio) es el acto de establecer objetivos, tomar y evolucionar decisiones que guíen a las personas hacia su consecución y el establecimiento de límites sobre cómo y cuándo se harán las cosas ★ Operaciones (haciendo el trabajo): el trabajo que se está realizando para crear y entregar valor, guiado por la gobernanza
  18. 18. 18 Gobernanza y Operaciones S3 busca que las personas hagan y decidan por sí mismas lo más posible, mientras asegura la coherencia en la colaboración para una organización efectiva y exitosa. Una mayor autonomía de las personas y equipos requiere de acuerdos claros (directrices y limitaciones) que permitan una colaboración fluida. ★ Gobernanza en una organización (o un dominio) es el acto de establecer objetivos, tomar y evolucionar decisiones que guíen a las personas hacia su consecución y el establecimiento de límites sobre cómo y cuándo se harán las cosas ★ Operaciones (haciendo el trabajo): el trabajo que se está realizando para crear y entregar valor, guiado por la gobernanza
  19. 19. 19 Formas de distribuir el trabajo y la gobernanza Hay muchas formas de distribuir el trabajo y la gobernanza: ★ Auto-Gobierno: personas que se gobiernan a sí mismas dentro de las limitaciones de un dominio ★ Semi-Autonomía: la autonomía de las personas para crear valor dentro de un dominio está limitada por las decisiones de gobierno y objeciones de otros (delegado y representantes) ★ Auto-Organización: las personas organizan el trabajo del día a día dentro de las limitaciones definidas a través de la gobernanza
  20. 20. Patrones 03
  21. 21. 21 74 patrones y 7 principios
  22. 22. Co-creación y evolución 04
  23. 23. 23 Patrones co-creación y evolución
  24. 24. 24 4.1 Responder a los drivers organizacionales Aclara los Driver de la organización (es decir, lo que está sucediendo y lo que se necesita en relación con la organización) y responde según sea necesario. Las respuestas a los drivers de la organización incluyen: ★ Acción directa (operaciones) ★ Organizar cómo se llevará a cabo el trabajo ★ Tomar decisiones de gobernanza La respuesta a un driver organizacional es típicamente tratada como un experimento que es evaluado y evolucionado con el tiempo.
  25. 25. 25 Calificar drivers organizacionales Se considera que un driver es un driver organizacional si responder a él ayudaría a la organización a generar valor, eliminar desperdicios o evitar daños. Una forma sencilla de determinar si un driver pertenece o no al dominio de una organización es comprobando:
  26. 26. 26 4.2 Navegar a través de la tensión Presta atención a la tensión que experimentas en relación con la organización, investiga la causa y transmite al dominio apropiado los drivers de organización que descubras. Los retos y oportunidades para una organización son revelados por las personas que dan a conocer las razones por las que experimentan tensión. En este contexto, una tensión es una experiencia personal: un síntoma de disonancia entre la percepción de un individuo de una situación y sus expectativas (o preferencias). Para descubrir los drivers, investiga lo que origina la tensión y describe lo que está sucediendo y lo que se necesita. A veces una investigación revela conceptos erróneos y la tensión desaparece.
  27. 27. 27 Usando el patrón El ciclo puede pausarse cuando lo necesitemos. Visualizamos e identificamos la tensión. Buscamos entender el por qué de la necesidad. Nos preguntamos si es un driver organizacional. Para ello nos tenemos que preguntar si dar respuesta a la tensión ayudará a la organización, sino es así, lo abandonamos. Si está en nuestro dominio, pasamos a describir el driver organizacional, sino lo pasamos al dominio correspondiente.
  28. 28. 28 4.3 Describir drivers organizacionales Describir los drivers de la organización para comprenderlos, comunicarlos y recordarlos. Una declaración del driver es un breve resumen pero completo de la información necesaria para entender el driver que describe qué está pasando y cuál es el efecto, que se necesita y cuál es el impacto. Contiene la información suficiente para comunicar la necesidad de una acción o una decisión. Puede resumirse en una o dos frases. Dependiendo de la perspectiva se puede describir como un problema a resolver o como una oportunidad para aprovechar. Un driver describe una situación, no la juzga. No son ni positivos ni negativos, son neutros. No se escriben de forma generalizada y no usan un lenguaje evaluativo. El objetivo del driver es tener una meta común del problema. Se puede registrar el driver en el Logbook.
  29. 29. 29 Usando el patrón Situación actual. Describa la situación: - Resume brevemente lo esencial de lo que está sucediendo - Se objetivo, describa las observaciones y evite la evaluación Efecto. Explique el efecto de esta situación en la organización: - Aclarar por qué la situación necesita atención, ¿Cómo afecta a la organización? - Se explicito en si los efectos son actuales o anticipados - Explica los desafíos, pérdidas, oportunidades, ganancias Necesidad. Explica la necesidad de la organización en relación con esta situación: - Una necesidad de una organización es todo lo que un grupo (o individuo) requiere para dar cuenta efectiva de un dominio. - Se específico sobre de quién es la necesidad (yo necesito, nosotros necesitamos, ellos necesitan) - Si hay desacuerdo sobre la necesidad, ayuda alejarse de las soluciones específicas y enfocarse en lo que le falta a la organización en esta situación Impacto. Describa el impacto de atender esa necesidad: - Explique el resultado deseado, los beneficios potenciales o las oportunidades - El impacto puede ser obvio o implícito, especialmente cuando ya se han descrito los efectos de la situación actual
  30. 30. 30 Ejemplos de drivers Nuestro equipo se está atascando en asuntos administrativos y eso está reduciendo nuestra capacidad de generación de ingresos. Necesitamos liberar tiempo para realizar más trabajo que se pueda facturar. Estamos expandiendo nuestras operaciones con equipos cada vez más distribuidos, y vemos que hay posibilidad de mejora. Necesitamos adaptar nuestra gestión del departamento para construir y mantener coherencia y desempeño mientras crecemos. Situación actual: La cocina es un desastre: no hay tazas limpias, el fregadero está lleno y Efecto: no es posible tomar rápidamente un café y volver al trabajo. Necesidad: Necesitamos la cocina esté en un estado utilizable Impacto: para poder concentrarnos en nuestro trabajo.
  31. 31. 31 Revisión de drivers La respuesta a un driver suele ser un experimento que evoluciona con el tiempo, basado en el aprendizaje. ★ ¿La descripción de la situación sigue siendo correcta? ★ ¿Seguimos asociando las mismas necesidades a la situación? ★ ¿El driver sigue dentro de nuestro dominio? ★ ¿El driver sigue siendo relevante?
  32. 32. 32 Un proceso de grupo (facilitado) para la toma de decisiones: invita a las objeciones, e integra la sabiduría que revelan a desarrollar propuestas o acuerdos existentes. Las propuestas se convierten en acuerdos cuando se consideran suficientemente buenas por ahora y suficientemente seguras para intentarlo hasta la próxima revisión. Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se conviertan en acuerdos. Retener objeciones puede perjudicar los objetivos de un grupo u organización. Contrato implícito de consentimiento ★ En ausencia de objeciones a un acuerdo, tengo la intención de seguir el acuerdo lo mejor que pueda ★ Acepto compartir mis objeciones a medida que me voy dando cuenta de ellas 4.4 Consentimiento para la toma de decisiones
  33. 33. 33 Tener siempre en mente que...
  34. 34. 34 Usando el patrón
  35. 35. 35 Una objeción es una razón por la cual hacer algo se interpone en el camino de una respuesta (más) efectiva a un driver organizacional (es decir, un requisito organizacional). Las objeciones contienen información que revela: ★ Ciertas o probables consecuencia de un daño (no considerado lo suficientemente seguro como para intentarlo) ★ Oportunidades para mejorar las propuestas, decisiones, acuerdos o acciones existentes Es responsabilidad de los individuos plantear objeciones potenciales. Los responsables de la acción o del acuerdo (propuesto) en cuestión, son responsables de considerar los argumentos y abordar las objeciones. 4.5 Objeción
  36. 36. 36 Al buscar posibles objeciones, ten en cuenta: ★ Por qué no se lograría (plenamente) el resultado previsto: efectividad ★ Por qué sería un desperdicio proceder como se ha propuesto (o acordado previamente): eficacia ★ Las consecuencias negativas que algo tendría en otro lugar (en el mismo dominio, en la organización en general o más allá): efectos secundarios La información revelada por las objeciones puede utilizarse para mejorar: ★ Acciones en curso y previstas ★ Cómo las personas ejecutan las decisiones ★ Acuerdos en vigor ★ Propuestas ★ La comprensión compartida de los drivers Buscar posibles objeciones
  37. 37. 37 No todos los argumentos planteados son objeciones. Distingue entre las objeciones, que siempre revelan información útil, y otros argumentos que se basan únicamente en suposiciones o preferencias. Para descubrir si un argumento se califica como objeción, en un contexto de grupo un facilitador podría preguntar... Si nadie está en desacuerdo con el argumento, una objeción típicamente se califica. De lo contrario, trata de descubrir la objeción real o revelar cualquier concepto erróneo. Calificar objeciones
  38. 38. 38 Algunas preguntas útiles: ★ ¿Cómo se relaciona el argumento con esta propuesta o acuerdo específico? ★ ¿El argumento revela cómo una acción o acuerdo (propuesto o actual): ○ ¿Daña la respuesta a cualquier impulsor de la organización? ○ ¿Se puede mejorar en este momento? ○ ¿Impide o disminuye la contribución de alguien para responder a un driver? ○ ¿Está en conflicto con los valores de la organización? ○ ¿No se considera lo suficientemente seguro como para intentarlo? Entendiendo las objeciones
  39. 39. 39 Una preocupación es suponer que hacer algo (incluso en ausencia de objeciones) podría obstaculizar una respuesta (más) efectiva a un driver de la organización. En la toma de decisiones por consentimiento, las preocupaciones: ★ Pueden informar formas de seguir desarrollando los acuerdos (incluyendo los criterios de evaluación y la frecuencia de la evaluación) ★ Se escuchan si hay tiempo o si se considera que son importantes ★ Se registran en el Logbook Plantea tus preocupaciones si las considera importantes y registralas junto con los criterios de evaluación. Si tienes dudas sobre si tienes una objeción o una preocupación, consulta con otras personas si creen que se califica como una objeción. Preocupaciones
  40. 40. 40 Usando el patrón Pulgar arriba Sin objeción Palma de la mano hacia abajo (balanceando la mano) Tengo una preocupación Palma de la mano hacia arriba Tengo una objeción
  41. 41. 41 4.6 Resolver objeciones Este patrón se utiliza como parte de varios patrones de la S3.
  42. 42. 42 Usando el patrón
  43. 43. 43 4.7 Evaluar y evolucionar acuerdos Evoluciona continuamente el conjunto de acuerdos, y elimina los desperdicios. La revisión regular de los acuerdos es una práctica esencial para una organización que aprende a: ★ Adaptar los acuerdos a un contexto cambiante ★ Integrar el aprendizaje para hacerlos más eficaces Asegúrate de que todos los acuerdos tengan una fecha de revisión apropiada. La evaluación de los acuerdos puede ser tan simple como comprobar que un acuerdo sigue siendo relevante, y no hay objeción a que se mantenga tal cual. Los acuerdos a menudo se revisan en las reuniones de gobernanza; sin embargo, a veces es más efectivo programar una sesión dedicada. Ajusta la frecuencia de revisión según sea necesario y revísala con anticipación si es necesario. Los individuos también pueden utilizar elementos de este patrón para evaluar las decisiones que toman.
  44. 44. 44 Formato breve para evaluar acuerdos Formato breve para evaluar acuerdos ★ ¿Cómo nos ha ayudado este acuerdo? ★ ¿Hay alguna razón para abandonar este acuerdo? ★ ¿Cómo se puede mejorar este acuerdo? ★ Acordar una fecha para la próxima revisión.
  45. 45. 45 Formato largo para evaluar acuerdos Preparación ★ Programa la revisión ★ Asegurate de que toda la información necesaria esté disponible Seguimiento ★ Acuerda la fecha de la próxima revisión ★ Documenta las decisiones y tareas, y compártelas con las personas pertinentes ★ Considera los efectos sobre cualquier acuerdo relacionado
  46. 46. 46 4.8 Los afectados deciden Involucra a todas las personas que se verán afectadas por una decisión, para mantener la equivalencia y la responsabilidad, y para aumentar la cantidad de información disponible sobre el tema. Para grupos más grandes: ★ Facilita un proceso en varias etapas y crea grupos más pequeños que seleccionen a los delegados ★ Usa un proceso virtual, asíncrono, con timebox y por etapas Considera también la posibilidad de incluir a los afectados en la revisión y evolución de las decisiones.
  47. 47. 47 4.9 Co-crear propuestas Un proceso de grupo (facilitado) para co-crear propuestas en respuesta a los drivers de la organización. Se basa en la inteligencia colectiva y diversidad dentro de grupos. Construye un sentido de propiedad y aumenta el compromiso y la responsabilidad. Hay muchas maneras de co-crear propuestas. Típicamente siguen un patrón similar: 1. Ponerse de acuerdo sobre el driver (o problema / oportunidad / necesidad) 2. Explorar el tema y comprender las limitaciones 3. Generar ideas 4. Diseñar una propuesta (a menudo hecha por un grupo más pequeño) Una manera de co-crear propuestas es usar el patrón de Formación de Propuestas. Para inspirarse en los pasos 2 y 3, busca técnicas clásicas de facilitación de grupos o actividades de pensamiento de diseño (Design Thinking).
  48. 48. 48 4.10 Formación de propuestas
  49. 49. 49 Ejemplo de co-creación y formación de propuesta
  50. 50. 50 4.11 Selección de roles Un proceso grupal para seleccionar personas para roles. En lugar de limitarse a asignar a una persona al rol, o de tomar una decisión basada en la mayoría, utiliza este patrón para: ★ Aprovechar la inteligencia colectiva escuchando y deliberando sobre las razones de las nominaciones ★ Aumentar el ownership de la decisión ★ Garantizar el apoyo de los afectados al responsable del rol Para evitar influenciar a otros, abstente de expresar tu interés u opiniones personales antes de realizar una selección. Puedes nominarte a ti mismo o pasar. Cuando surjan objeciones, pregúntale a la persona designada en último lugar. Las objeciones a un nominado pueden resolverse de muchas maneras, incluyendo enmendar la descripción del dominio del rol o nominar a alguien más. Se necesita un facilitador y este puede participar en la selección. Un prerrequisito de este patrón es tener una descripción clara del dominio del rol, usa el patrón de Clarificación de Dominios.
  51. 51. 51 Usando el patrón I Presentar el dominio del rol: envía la descripción del dominio de la función con antelación. Apuntar nominaciones: los participantes escriben su nominación en una hoja de papel. La gente puede nominarse a sí misma, a otro, o pasar. Escuchar las razones: cada persona comparte a quién ha nominado y por qué. Recoger información: los participantes comparten o solicitan cualquier información que pueda ayudar al grupo a hacer una selección apropiada. Cambiar las nominaciones: verifica si alguien desea cambiar su nominación a la luz de las razones y la información compartida hasta ahora, y escucha las razones de cada cambio.
  52. 52. 52 Usando el patrón II Proponer a un nominado: el facilitador guía el proceso para identificar a un candidato adecuado en base a las razones escuchadas, por ejemplo: - Proponer a un candidato por sí mismo o preguntar a un miembro del grupo - Invitar a (algunos) nominados a ponerse de acuerdo sobre quién debe ser propuesto - Invitar al diálogo de grupo para ayudar a revelar al candidato más fuerte Recoger objeciones: pide a los participantes (incluido el candidato propuesto) que señalen si tienen o no alguna objeción. Abordarlas y resolverlas: comenzando con cualquiera del nominado propuesto. Cuando se hayan resuelto todas las objeciones, verifica con el nominado (final) si acepta la función. ¡Celebrar!: felicitar a la persona que ahora mantendrá el papel.
  53. 53. 53 4.12 Driver Mapping Un formato de taller para identificar una respuesta eficaz a una situación compleja: organizar start-ups, poner en marcha los proyectos, abordar los principales impedimentos u oportunidades, desarrollar la estructura organizativa para permitir un mejor flujo de valor. Los grupos pequeños o grandes identifican y priorizan los drivers, progresando rápidamente del concepto a la acción en grupos auto-organizados. Cada grupo se organizará alrededor de un dominio.
  54. 54. 54 Usando el patrón I 1. Consentimiento del driver 2. Mapeo de los actores internos y externos 3. Qué necesitan los actores y nosotros. Añadimos el impacto de la necesidad 4. Las personas se apuntan a responder las necesidades en las que consideren que pueden aportar
  55. 55. 55 Usando el patrón II 5. Clusterización de dominios por actores y por drivers 6. Damos un driver primario a cada dominio 7. Se crea un círculo de delegados (representante de cada dominio) 8. Conectamos dominios y co-creamos
  56. 56. Desarrollo entre iguales 05
  57. 57. 57 Patrones desarrollo entre iguales
  58. 58. 58 5.1 Pedir ayuda Un protocolo simple para aprender, compartir habilidades, y construir conexiones, con respeto por los logros de la gente. Pregúntale a alguien, ¿estarías dispuesto a ayudarme con...? La persona preguntada puede responder con un simple "sí" o "no". ★ Si la solicitud es rechazada, la persona que pregunta acepta la respuesta sin negociación o indagación ★ Si la solicitud no es clara, solicita más información ★ Si acepta la solicitud de ayuda, apoya a tu compañero de la mejor manera posible
  59. 59. 59 5.2 Feedback entre pares Invite a un compañero para que te dé un feedback constructivo: ★ Tu desempeño en un rol ★ Comentarios generales sobre tu participación y colaboración ★ En cualquier aspecto específico que te pueda interesar Consideraciones: ★ Invita a tus compañeros que se tomen un tiempo para prepararse ★ Te invitamos a realizar apreciaciones y sugerencias de mejora que se puedan accionar y poner en práctica ★ Pregunta para entender mejor el feedback, y evita discutirlo o juzgarlo ★ Decide por ti mismo lo que harás con el feedback que recibas
  60. 60. 60 5.3 Revisión por pares Las personas se apoyan entre sí para aprender y crecer en los roles y grupos a los que sirven. El responsable de la función - o grupo - dirige la revisión por pares estableciendo el proceso y hablando primero en cada paso. Asegúrate de invitar a personas con perspectivas complementarias a contribuir a la revisión, y a un facilitador. Las sugerencias de mejora pueden estar relacionadas con el plan de desarrollo personal, la colaboración, las actualizaciones de la descripción del dominio (incluído el driver) y la estrategia.
  61. 61. 61 Usando el patrón
  62. 62. 62 5.4 Plan de desarrollo Un plan sobre cómo desarrollar formas más efectivas de responsabilizarse de un dominio, acordado entre el delegador y el delegado. Se puede crear para una persona en un rol o para un grupo (por ejemplo, un departamento, un círculo, un equipo o un dominio abierto). El desarrollo puede consistir en: - Afinar la descripción del driver y del dominio - Introducir modificaciones en la estrategia - Acuerdos nuevos o actualizados - Acciones específicas que deben emprenderse, ya sea en el ámbito del delegador o en el del delegado Un plan de desarrollo (y las recomendaciones que lo acompañan para los cambios en la descripción del dominio y la declaración del driver) requiere el consentimiento tanto del delegador como del delegado.
  63. 63. 63 Ejemplo plan de desarrollo
  64. 64. Facilitadores de la colaboración 06
  65. 65. 65 Patrones facilitadores de colaboración
  66. 66. 66 6.1 Participación ingeniosa Comprométete a hacer tu mejor esfuerzo para actuar e interactuar de manera que permita una colaboración efectiva. Participar ingeniosamente puede incluir interrumpir, objetar o romper acuerdos. La participación ingeniosa es un compromiso individual: ★ Activamente considera y haz un seguimiento de todos los acuerdos alcanzados, de la mejor manera posible ★ Desarrolla la conciencia y la comprensión de las necesidades individuales y colectivas ★ Desarrolla las competencias necesarias ★ Apoya a otros a participar ingeniosamente ★ Señala los impedimentos y las sugerencias de mejora a la atención de los demás si es necesario
  67. 67. 67 Beneficios de la participación ingeniosa La participación ingeniosa: ★ Permite la co-creación y evolución de acuerdos ★ Ayuda a que se formen equipos más fuertes ★ Fomenta la responsabilidad propia, la integridad y la confianza ★ Genera una cultura de apoyo mutuo y estrecha colaboración ★ Es más poderoso cuando es abrazado por muchos
  68. 68. 68 Autoevaluación de la participación ingeniosa ★ ¿Cómo puedo apoyarme a mí mismo y a otros para participar de manera más ingeniosa? ★ ¿Dónde están mis interacciones inútiles o ineficaces con otros? ★ ¿Qué acuerdos me cuesta cumplir? ¿Qué puedo hacer para resolver este problema? ★ ¿Qué habilidades puedo desarrollar que me ayuden a participar de manera más ingeniosa? ★ ¿Qué significa la participación ingeniosa en relación a: ○ Mis actividades diarias? ○ Colaboración e interacción con otros? ○ La organización? ...nuestros clientes? ○ Más allá de mi entorno? ○ El medio ambiente en general?
  69. 69. 69 6.2 Adoptar los 7 principios Alinear la colaboración con los Siete Principios. La adopción de los principios reduce el número de acuerdos explícitos requeridos y guían la adaptación de los patrones S3 al contexto de la organización. Los valores de una organización necesitan abrazar los principios.
  70. 70. 70 6.3 Acuerdo en valores Desarrolla intencionalmente la cultura en tu organización. Los valores son principios valiosos que guían el comportamiento. Los valores guían el comportamiento. Definen el ámbito de acción y las limitaciones éticas. ★ Cada miembro aporta sus propios valores a una organización basada en experiencias y creencias personales ★ Un equipo u organización puede elegir adoptar colectivamente los valores que guían la colaboración Los valores ofrecen orientación para determinar las acciones apropiadas, incluso en ausencia de acuerdos explícitos. Adoptar colectivamente los valores ayuda a la eficacia de una organización: ★ Reduce la posibilidad de malentendidos ★ Ayuda a alinear la toma de decisiones y la acción ★ Atrae a nuevos miembros, socios y clientes que están alineados con la organización Los valores elegidos son un acuerdo y están sujetos a una revisión periódica.
  71. 71. 71 6.4 Facilitador de gobernanza Selecciona a alguien que facilite las reuniones de gobernanza. Un facilitador de gobernanza: ★ Asegura que las reuniones de gobernanza se mantengan en el buen camino y sean evaluadas ★ Es (usualmente) seleccionado por un grupo de entre sus miembros (y por un término específico) ★ Está familiarizado el Backlog de Gobernanza ★ A menudo invita a otros a facilitar algunos puntos de la agenda Como facilitador de gobernanza, considera dominar siguientes patrones de S3 y utilizarlos aprende a utilizarlos de manera efectiva: Rondas, Formación de Propuestas, Toma de decisiones por consentimiento, Selección de roles, Evaluar reuniones, Resolver Objeciones y Revisión por pares.
  72. 72. 72 6.5 Rompiendo acuerdos A veces es necesario romper los acuerdos, pero puede tener un costo para la comunidad. Sé responsable de: ★ Aclarar molestias ★ Hacer un seguimiento tan pronto como sea posible con los afectados ★ Cambiar el acuerdo en lugar de romperlo repetidamente
  73. 73. 73 6.6 Contrato para una colaboración exitosa Cuando se celebran acuerdos formales o informales con otras personas: ★ Asegurarse de que todas las partes entienden lo que se espera de ellas y se proponen respetar el acuerdo ★ Verificar que el acuerdo es beneficioso para todas las partes y que las expectativas son realistas Ser responsable de romper acuerdos. Para preservar la cultura organizacional, mantener la auto-responsabilidad y ayudar a los nuevos miembros de una organización o círculo a tener un buen comienzo: ★ Definir las expectativas de los nuevos miembros (tanto la idoneidad cultural como las habilidades requeridas) ★ ¿Considerar un período de prueba? ★ Contar con procedimientos claros en caso de incumplimiento del contrato
  74. 74. 74 6.7 Salario transparente Crea una fórmula salarial justa y hazla transparente. El salario transparente (también conocido como "salario abierto") es la práctica de hacer que la fórmula del salario -y a menudo también la compensación individual- sea transparente para todos los miembros de una organización, y a veces para el público. Una fórmula salarial transparente debe adaptarse al contexto de la organización y ser percibida como lo suficientemente justa por todas las partes interesadas. La percepción de justicia varía de persona a persona y de acuerdo con el contexto, por lo que crear una fórmula salarial requiere desarrollar una comprensión compartida de lo que se considera justo. Al decidir (o acordar) una fórmula salarial para una organización, ten en cuenta: ★ Lo que sería una garantía fija de subsistencia adecuada ★ Cómo calcular la compensación según la necesidad, la inversión, la productividad o el mérito ★ Cómo distribuir los beneficios de la organización y cubrir las pérdidas de acuerdo con las expectativas y necesidades de las distintas partes interesadas Decide cómo manejar la remuneración por el cambio de roles y crea estrategias para la transición hacia nuevos contratos y acuerdos de compensación.
  75. 75. 75 6.8 Función de apoyo Aplica el patrón de roles a los contratistas externos. ★ Aclara y describe el driver de la función ★ Crea una descripción de dominio ★ Si es valioso, implementa un proceso de selección ★ Limita la duración del contrato ★ Incluye revisiones por pares periódicas Las funciones de apoyo pueden ser sólo operacionales. Los contratistas externos dan su consentimiento en asumir su función. Ver también: Contrato para una colaboración exitosa
  76. 76. 76 6.9 Estatutos Asegura los principios y patrones S3 en los estatutos según sea necesario para proteger la integridad legal y la cultura organizacional. Considera: ★ Consentimiento y equivalencia en la toma de decisiones ★ Proceso de selección de los roles de liderazgo ★ Estructura, valores y principios de la organización ★ Influencia de los propietarios o accionistas ★ Compartir las ganancias y los costes
  77. 77. Construyendo organizaciones 07
  78. 78. 78 Patrones construyendo organizaciones
  79. 79. 79 Patrones construyendo organizaciones
  80. 80. 80 7.1 Delegar influencia Distribuye el poder de influencia, para permitir que las personas decidan y actúen por sí mismas dentro de unas limitaciones definidas. Un delegador puede apoyar a los delegados para que aporten valor mediante: ★ Definir claramente los dominios de autonomía y responsabilidad ★ Asegurar que haya oportunidades de aprendizaje y desarrollo ★ Proporcionar apoyo si es necesario Ajusta las restricciones gradualmente, teniendo en cuenta las capacidades, la fiabilidad y los resultados. Descentraliza tanto como sea posible, y conserva tanta influencia como sea necesario.
  81. 81. 81 7.2 El círculo Un círculo es un equipo autónomo y semi-autónomo de personas equivalentes que colaboran para responsabilizarse de un dominio. Un círculo: ★ Puede ser permanente o temporal ★ Puede ser auto-organizado ★ Es responsable de su propio desarrollo y de su conjunto de acuerdos ★ Semi-autónomo: ○ Actúan dentro de los límites de su dominio ○ Cada círculo puede crear valor de forma autónoma ★ Auto-gobernado: ○ Continuamente deciden juntos qué hacer para responsabilizarse de su dominio, y establecen límites sobre cómo y cuándo se harán las cosas ★ Equivalencia de los miembros del círculo ○ Todos son igualmente responsables de la gobernanza del dominio del círculo
  82. 82. 82 7.3 El rol Delega la responsabilidad de un dominio a individuos. Un rol es un área de responsabilidad (un dominio) que se delega a un individuo (el guardián del rol), que tiene autonomía para decidir y actuar dentro de las limitaciones del dominio del rol. El guardián de rol lidera la creación de una estrategia para explicar cómo van a responsabilizarse de su dominio. Elabora su estrategia en colaboración con el delegador. Un rol es una forma sencilla para que una organización (o equipo) delegue tareas recurrentes o un área específica de trabajo y toma de decisiones a uno de sus miembros. ★ La gente puede asumir la responsabilidad de más de un rol ★ En lugar de crear formalmente un nuevo grupo, a veces es más sencillo compartir un solo rol entre varias personas ★ Los guardianes del rol se seleccionan por consentimiento y por un período limitado ★ Los compañeros se apoyan unos a otros para desarrollarse en los roles que mantienen
  83. 83. 83 Una forma de contabilizar un dominio Un guardián de roles puede mantener un backlog de gobernanza y un logbook para registrar y ayudarles a evolucionar su enfoque hacia la entrega de valor. Nota: En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por individuos en funciones se tratan como acuerdos.
  84. 84. 84 7.4 Enlace Permite el flujo de información e influencia entre dos equipos. Un equipo selecciona a uno de sus miembros para que represente sus intereses en las decisiones de gobierno de otro equipo.
  85. 85. 85 7.5 Doble enlace Permite el flujo bi-direccional de información e influencia entre dos equipos. Dos equipos interdependientes seleccionan a uno de sus miembros para que represente sus intereses en las decisiones de gobierno del otro equipo. ★ Crea equivalencia entre dos equipos ★ Se puede utilizar para extraer información valiosa en estructuras jerárquicas.
  86. 86. 86 7.6 Representante Selecciona a un miembro del equipo para que participe en la toma de decisiones de gobierno de otro equipo para permitir el flujo de información e influencia. Los representantes (a.k.a links): ★ Defienden los intereses de un equipo en otro equipo ★ Se seleccionan por un período limitado ★ Participan en la toma de decisiones de gobernanza del círculo con el que se vinculan, y pueden hacerlo: ○ Planteando puntos para el orden del día ○ Participando en la elaboración de propuestas ○ Planteando objeciones a las propuestas y a los acuerdos existentes
  87. 87. 87 7.7 Equipo de ayuda Formar un equipo de personas equivalentes con el mandato de cumplir con un conjunto específico de requisitos definidos por un delegador. Un equipo de ayuda: ★ Es una forma de que un delegador amplíe su capacidad ★ Puede ser auto-organizado, o guiado por un coordinador elegido por el delegador ★ Se rige por el delegador ★ Se beneficia de un dominio claramente definido Miembros del equipo de ayuda: ★ Pueden objetar las decisiones del delegador que les afecten ★ Puede añadir elementos al backlog gobernanza del delegador ★ Podrán ser invitados a seleccionar a un representante para que participe en la toma de decisiones de gobernanza del delegador
  88. 88. 88 7.8 Dominio abierto Responsabilizarse intencionalmente de un dominio por invitación en lugar de por asignación y pedir a los invitados que contribuyan cuando puedan. El delegador del dominio abierto aclara: ★ El driver principal, las responsabilidades clave y las limitaciones del dominio abierto ★ A quién se invita a contribuir al dominio abierto ★ Limitaciones relativas a la participación del delegado en la gobernanza del dominio abierto Dependiendo de las limitaciones establecidas por el delegador, los contribuyentes sólo pueden organizarse y trabajar, o participar también en la gobernanza. Un delegador es responsable de llevar a cabo revisiones periódicas para apoyar la eficacia del trabajo y la toma de decisiones.
  89. 89. 89 7.9 Sistemas abiertos Comunicarse intencionalmente con otras personas fuera de su sistema y aprender de ellas. Las personas, equipos y organizaciones enteras pueden reconocer la interdependencia e invitar intencionalmente a personas ajenas a su sistema a aportar conocimientos, experiencia e influencia para ayudar en la toma de decisiones y apoyar el aprendizaje colectivo. ★ Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar conocimientos, comprensión y habilidades. ★ Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la toma de decisiones de manera que se beneficien los objetivos generales (ver Los afectados deciden).
  90. 90. Trayendo la S3 08
  91. 91. 91 Patrones trayendo la S3
  92. 92. 92 Patrones trayendo la S3
  93. 93. 93 8.1 Adaptar los patrones al contexto Adapta y desarrolla patrones S3 a tu contexto específico. Asegúrate de que todos los afectados: ★ Entienden por qué es necesario (o útil) cambiar el patrón ★ Están presentes o representados/as cuando se decide cómo cambiarlo ★ Utilizan los principios de S3 como guía para la adaptación Realiza experimentos con las adaptaciones durante el tiempo suficiente para aprender sobre los beneficios y las posibles dificultades. Comparte valiosas adaptaciones con la comunidad S3.
  94. 94. 94 8.2 Crea un sistema que impulse el cambio organizacional Crea un entorno que invite y permita a los miembros de la organización impulsar el cambio. Cambia las cosas cuando hay valor en hacerlo: ★ Trae patrones que ayuden a resolver problemas actuales e importantes ★ ¡No rompas lo que ya está funcionando! ★ Conoce a todos donde están.... ★ ...y deja que elijan su propio ritmo Considere hacer que todo cambio sea voluntario!
  95. 95. 95 8.3 Ser el cambio Guía con el ejemplo. Compórtate y actúa de la forma en que te gustaría que otros se comportaran y actuasen.
  96. 96. 96 8.4 Invitar al cambio Aclara la razón del cambio e invita a la gente a participar. Invitar en lugar de imponer el cambio ayuda a reducir la resistencia y permite a las personas elegir por sí mismas. Al hacer la invitación: ★ Se transparente sobre la razón del cambio ★ Clarifica las expectativas y las limitaciones ★ Evita la coacción o la manipulación ★ Reconoce cualquier escepticismo y dudas Incluye a las personas involucradas y afectadas en los resultados de las evaluaciones regulares.
  97. 97. 97 8.5 Espacio abierto para el cambio Invita a todos a crear y ejecutar experimentos para la evolución de la organización. ★ Clarifica el driver del cambio ★ Programa eventos regulares en espacios abiertos: ○ Invita a todos los miembros a crear y llevar a cabo experimentos ○ Define las limitaciones para los experimentos que permitan el desarrollo de una mentalidad sociocrática y ágil (por ejemplo, los principios S3) ○ Revisa y aprende de la experimentación en el próximo open space
  98. 98. 98 8.6 Mejora continua del proceso de trabajo Revela los drivers y establece un sistema basado en métricas para el cambio organizacional a través de la mejora continua y el perfeccionamiento del proceso de trabajo. ★ Introduce el principio de consentimiento y navegar a través de la tensión para evolucionar el proceso de trabajo en un equipo ★ Considera la selección de un facilitador para guiar los procesos del grupo, y la elección de valores para guiar el comportamiento ★ Iniciar un proceso de mejora continua (a través de Kanban, retrospectivas, etc.) ★ Los miembros del equipo introducen los patrones S3 según sea necesario ★ Si es valioso, amplia iterativamente el alcance del experimento a otros equipos ★ Busca intencionadamente los impedimentos
  99. 99. 99 Desperdicios y mejora continua El desperdicio es cualquier cosa innecesaria para - o que se interponga en el camino de - una respuesta (más) efectiva de un driver. El desperdicio existe en diferentes formas y en diferentes niveles de abstracción (tareas, procesos, estructura organizativa, modelos mentales...) Establecer un proceso para la eliminación continua de desperdicio permite la evolución natural de una organización hacia una mayor efectividad y adaptación a un contexto cambiante.
  100. 100. Definiendo acuerdos 09
  101. 101. 101 Patrones definiendo acuerdos
  102. 102. 102 9.1 Acuerdo Un acuerdo es una directriz, proceso o protocolo acordado diseñado para guiar el flujo de valor. ★ Los acuerdos se crean en respuesta a los drivers de la organización ★ La responsabilidad general de un acuerdo recae en las personas que lo hacen ★ Un acuerdo puede incluir la delegación de responsabilidades específicas a individuos o grupos ★ Los acuerdos se revisan periódicamente y evolucionan según sea necesario ★ Registra los acuerdos a los que desees hacer referencia más adelante En S3, las directrices, procesos o protocolos creados por individuos en funciones también se tratan como acuerdos.
  103. 103. 103 9.2 Desarrollar una estrategia Una estrategia es un enfoque de alto nivel sobre cómo las personas crearán valor para dar respuesta con éxito a un dominio. Es más efectivo si un equipo o un rol dirige el desarrollo de su propia estrategia. Una estrategia a menudo incluye una descripción del resultado previsto de implementar esa estrategia. A medida que el delegador comparte la responsabilidad de los dominios que delega, es valioso que revise la estrategia del delegado, para comprobar si existen impedimentos potenciales y sugerir formas de mejorarla. Una estrategia es un acuerdo compartido entre el/los delegador(es) y el/los delegado(s) que se revisa(n) regularmente y se actualiza(n) según sea necesario (pivote o perseverancia). Las estrategias son validadas y refinadas a través de la experimentación y el aprendizaje.
  104. 104. 104 9.3 Clarificar dominios Una comprensión clara del área de responsabilidad y autonomía de las personas permite una mayor eficiencia, colaboración efectiva y agilidad en toda la organización. En la descripción del dominio es donde reside la estrategia. La descripción de un dominio consta de: ★ Driver principal ★ Responsabilidades clave (entregables, cualquier riesgo crítico) ★ Restricciones a la autonomía e influencia de aquellos a quienes se delega el dominio ★ Recursos (tiempo, dinero, privilegios, herramientas) ★ Criterios de evaluación (revisión por pares) y frecuencia de evaluación ★ Términos (si es un rol) Las descripciones de dominio pueden ser creadas para un rol, posición, círculo, equipo, dominio abierto, departamento, unidad o toda la organización. Otra forma de aclarar un dominio es rellenando un Canvas de Delegación S3.
  105. 105. 105 9.4 Clarificar el resultado previsto Sea explícito sobre los resultados esperados de los acuerdos, actividades, proyectos y estrategias. Acuerda y registra una descripción concisa del resultado deseado. El resultado previsto puede utilizarse para definir los criterios de evaluación y las métricas para revisar el resultado real.
  106. 106. 106 9.5 Describir entregables Describir claramente cualquier entregable relacionada con un acuerdo, para apoyar la comprensión compartida de las expectativas. Un entregable es un producto, servicio, componente, experiencia o transformación, proporcionado como resultado de un driver. Al describir los entregables: ★ Incluye la cantidad necesaria de detalles ★ Haz referencia a otros documentos cuando sea útil o necesario La descripción explícita de los resultados puede ser útil para mejorar: ★ La estrategia organizacional ★ La estrategia de grupos o individuos ★ Planes de acción ★ Descripciones de dominio ★ Historias de usuario ★ Cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos de negocio, política de procesos, comunicación con el cliente)
  107. 107. 107 9.6 Criterios de evaluación Elabora criterios de evaluación bien definidos para determinar si la actuación sobre la base de un acuerdo tuvo el efecto deseado. ★ Busca criterios simples e inequívocos y documentarlos (para evitar discusiones o diálogos innecesarios al revisar sus acuerdos) ★ Define métricas accionables para hacer un seguimiento continuo de los efectos y detectar desviaciones con respecto a los resultados previstos ★ Considera la posibilidad de añadir criterios que lo hagan explícito cuando el resultado de un acuerdo se considere sin éxito ★ Al revisar un acuerdo, considera la evolución de los criterios de evaluación en función de lo que se ha aprendido
  108. 108. 108 9.7 Logbook Mantén un sistema coherente y accesible que almacene toda la información necesaria para la colaboración. Un Logbook es un sistema (digital) para almacenar toda la información relevante para el funcionamiento de una organización y sus equipos. Es accesible a todos los miembros de una organización, y la información se mantiene confidencial sólo cuando hay una buena razón para hacerlo. Contenido del logbook relacionado a toda la organización: ★ Driver primario, estrategia y valores organizacionales ★ Estructura organizativa (dominios y conexiones entre ellos) ★ Acuerdos Contenido del logbook relacionado con un equipo o rol: ★ La descripción del dominio y la estrategia ★ Acuerdos (incluyendo descripciones de dominio de los delegados, estrategias y planes de desarrollo) ★ Backlogs y otras informaciones relacionadas al trabajo y a la gobernanza
  109. 109. 109 9.8 Guardián del logbook Selecciona a un miembro de tu equipo para que sea específicamente responsable de mantener al día los registros de toda la información que el equipo requiera. El guardián del logbook es responsable de mantener el logbook de un equipo: ★ Registra los detalles de los acuerdos, descripciones de dominio, selecciones, fechas de evaluación, actas de reuniones, etc. ★ Organiza la información relevante y mejora el sistema cuando sea valioso ★ Mantiene actualizados los registros ★ Garantiza la accesibilidad a todos los miembros del grupo (y de la organización en general, según lo acordado) ★ Se ocupa de todos los aspectos técnicos del mantenimiento del logbook
  110. 110. Interacciones enfocadas 10
  111. 111. 111 Patrones interacciones enfocadas
  112. 112. 112 10. 1 Reuniones de gobernanza I Los equipos se reúnen en intervalos regulares para decidir qué hacer para lograr los objetivos, y para establecer las restricciones sobre cómo y cuándo se harán las cosas. Una reunión de gobernanza usualmente es: ★ Facilitada ★ Preparada de antemano ★ Con una duración limitada de 90-120 minutos ★ Programada cada 2-4 semanas Los temas típicos de la agenda incluyen: ★ Cualquier informe corto ★ Evaluación de los acuerdos existentes para la revisión debida ★ Selección de personas para los roles ★ Nuevos drivers que requieren que se tomen decisiones, incluyendo: ○ Formación de propuestas ○ Elaboración de acuerdos ○ Diseñar dominios y decidir cómo dar cuenta de ellos (por ejemplo, nuevos roles, círculos, equipos o dominios abiertos)
  113. 113. 113 Usando el patrón Una reunión de gobernanza típica incluye: ★ Ronda de apertura: hacer un check-in y sintonizarse con el driver (u objetivos) de la reunión ★ Asuntos administrativos: ○ Verificar el consentimiento del acta la última reunión ○ Acordar una fecha para la próxima reunión ○ Comprobar si hay puntos del orden del día de última hora y si se ha ○ Consentimiento sobre la agenda del día ★ Para cada punto de la agenda: ○ Informes cortos ○ Acuerdos que requieren revisión ★ Evaluación de la reunión: reflexionar sobre las interacciones, celebra los éxitos y comparte las sugerencias de mejora ★ Cierre: chequear entre ustedes antes de salir de la reunión
  114. 114. 114 10.2 Retrospectivas Dedicar tiempo para reflexionar sobre experiencias pasadas, aprender y decidir cómo mejorar el proceso de trabajo. ★ Output: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas, acuerdos sobre la marcha y drivers que requieren un acuerdo. ★ Reunión facilitada (~1hr depende de los intervalos) ★ Intervalos regulares (1-4 semanas) ★ Adaptarse a la situación y al contexto 5 fases de una reunión de retrospectiva: 1. Prepara el escenario 2. Recopilación de datos 3. Generar ideas 4. Decidir qué hacer 5. Cerrar la retrospectiva
  115. 115. 115 10.3 Daily standup Reunión diaria para organizar el trabajo, facilitar el aprendizaje y mejorar la productividad y efectividad. ★ En tiempo real (máximo 15 minutos) ★ Se celebra diariamente a la misma hora ★ El equipo se reúne en torno a un tablero de gestión del proyecto u otra herramienta visible para: ○ Organizar el trabajo diario ○ Abordar los impedimentos/obstáculos ○ Adaptar los acuerdos existentes o crear nuevos acuerdos sobre el terreno
  116. 116. 116 10.4 Planificación y revisión de reuniones Las personas se reúnen a intervalos regulares (1-4 semanas) en reuniones programadas con un timebox concreto para planificar y revisar el trabajo. ★ Reunión de planificación: selecciona y estima los elementos de trabajo para la siguiente iteración ★ Reunión de revisión: revisa los elementos de trabajo completados. Decide si hay retrabajos y cambios para la siguiente iteración
  117. 117. 117 10.5 Reunión de coordinación Reunión regular (por lo general semanal) para informar y coordinar el trabajo entre dominios. ★ Facilita la reunión (timebox para el diálogo y usar rondas cuando sea valioso) ★ Cuando sea útil, recopila una agenda antes de la reunión y compartela con los asistentes con antelación ○ Incluir detalles de cualquier pre-requisito que pueda ayudar a los asistentes a prepararse ○ Es posible que surjan otros puntos del orden del día cuando se escuchen los informes de situación Temas de la agenda: ★ Sincronización y alineación entre dominios ★ El orden de prioridad y la distribución del trabajo ★ Respuesta a los impedimentos
  118. 118. Prácticas de reuniones 11
  119. 119. 119 Patrones prácticas de reuniones
  120. 120. 120 11.1 Rondas En una reunión de grupo, realizar una ronda en forma de círculo dando a cada uno la oportunidad de hablar por turnos. Las rondas son una técnica de facilitación de grupos para mantener la equivalencia y apoyar el diálogo efectivo. Se claro sobre el propósito y el resultado previsto de cada ronda. 1. Escoja a una persona aleatoria para comenzar 2. Dar la vuelta al círculo dando a todos la oportunidad de hablar (en el sentido de las agujas del reloj o en sentido contrario) Comenzar cada ronda con una persona diferente para mantener la equivalencia
  121. 121. 121 11.2 Facilitar las reuniones Escoja a alguien para facilitar una reunión para que ayude al grupo a mantener el enfoque y mantener la reunión encaminada. Considera la posibilidad de seleccionar un facilitador para un término específico. Incluso un facilitador inexperto puede ayudar a enfocar una reunión y hacer una diferencia positiva. Antes de cada reunión, preparar una agenda de temas y seleccionar a un facilitador para: ★ Mantener el espacio, mantener el tiempo y navegar por el orden del día durante la reunión ★ Facilitar una actividad adecuada para cada tema ★ Facilitar una evaluación al final de la reunión
  122. 122. 122 11.3 Preparar las reuniones I Prepara con anticipación las reuniones para que sean más eficaces. Algunas consideraciones para preparar con éxito una reunión: ★ Aclara y comunica el driver y los resultados previstos de la reunión ★ Decide a quién invitar y crea una agenda ★ Programa la reunión con suficiente antelación, para que la gente tenga tiempo de prepararse ★ Elige una duración adecuada para la reunión ★ Deja claro quién facilitará la reunión, quién redactará las actas y quién se encargará de su seguimiento Preparación de una agenda Involucra a las personas en la preparación y priorización de una agenda y enviarla por adelantado. Para cada punto de la agenda acuerda: ★ El driver ★ El resultado previsto ★ El proceso ★ El tiempo que quieres dedicarle ★ Lo que la gente necesita hacer para prepararse
  123. 123. 123 Apoya la preparación de los participantes: ★ Considera lo que se puede hacer por adelantado para preparar la reunión ★ Notifica a la gente sobre cualquier expectativa y prerrequisitos ★ Pon a disposición todos los recursos que la gente pueda necesitar para su preparación Como participante: ★ Considera el patrón Participación Ingeniosa ★ Revisa la agenda y considera cómo puede contribuir a cada punto ★ Plantea objeciones al orden del día y, si es posible, resuélvelas antes de la reunión ★ Revisa las sugerencias de mejora de la evaluación de la última reunión y considera cómo podría actuar al respecto Preparar las reuniones II
  124. 124. 124 11.4 Check-in Ayuda a las personas a tomar conciencia de sí mismas y de los demás, y a concentrarse, estar presentes y comprometerse. Para el check-in, di brevemente algo sobre lo que te sucede, pensamientos, sentimientos, distracciones o necesidades. El check-in puede tomar la forma de una ronda de apertura o de cierre en una reunión de grupo. En un check-in de grupo, las personas que no deseen hacerlo pueden pasar al siguiente. Al hacer el check-in en un nuevo entorno, las personas también pueden decir su nombre y de dónde vienen, como una forma de presentarse. (Consejo: evita hablar de función, rango, etc. a menos que haya una razón para hacerlo).
  125. 125. 125 11.5 Evaluar reuniones Toma un tiempo para aprender al final de cada reunión o taller. Reflexiona sobre las interacciones, celebra los éxitos y comparte sugerencias para mejorar antes de cerrar la reunión. ★ Reserva 5 minutos para 1 hora, y 15 minutos para un día completo ★ Registra el aprendizaje y revísalo antes de la próxima reunión Formatos cortos que puedes utilizar: ★ Más de/menos de/empezar/parar/mantener ★ Mejoras positivas/críticas/sugeridas Formatos largos que puedes utilizar: Pide a todos en una ronda que reflexionen sobre alguno de los temas: ★ Efectividad y formato ★ Facilitación y participación ★ Tono emocional ★ Apreciaciones y logros (me gustó....) ★ Líneas de crecimiento y sugerencias de mejora (deseo...) ★ Ideas salvajes y sugerencias radicales (qué tal si...)
  126. 126. 126 11.6 Anfitrión de una reunión Persona que es responsable de la preparación y el seguimiento de las reuniones, talleres u otros eventos. Puede asumir el papel de anfitrión de una reunión para un evento específico o para varios eventos durante un período de tiempo. Responsabilidades del anfitrión de la reunión Preparación: ★ Identifica los objetivos y las entregas a alcanzar ★ Prepara y distribuye la agenda ★ Identifica e invita a los participantes ★ Estima el tiempo necesario y programa la reunión/taller ★ Reserva el lugar (y el transporte si es necesario) ★ Prepara el espacio y proporciona los materiales y la información necesaria ★ Asegura la selección de un facilitador y una persona que tome notas para registrar las actas, si es necesario Después de la reunión: limpia el lugar, devuelve las llaves, ata todos los cabos sueltos y asegura que se distribuyan las actas.
  127. 127. 127 11.7 Backlog de gobernanza Un backlog de gobernanza es una lista visible y priorizada de elementos (drivers) que están relacionados con la gestión de un dominio y que requieren atención. Un backlog de gobernanza contiene: ★ Asuntos que requieren una decisión ★ Propuestas para crear y considerar ★ Selección de personas para los roles ★ Acuerdos de revisión Nota: Los informes y acuerdos pendientes de revisión se añaden directamente al orden del día (más que al backlog).
  128. 128. Organización del trabajo 12
  129. 129. 129 Patrones organización del trabajo
  130. 130. 130 Un backlog es una lista visible de elementos (a menudo priorizada) de trabajo no completado (entregables) o drivers que deben ser abordados. Considera que el backlog sea visible a toda la organización. El backlog puede ser físico (p.e en la pared) o digital (p.e Trello, Jira etc..) Los tipos de listas incluyen: • Backlog de gobernanza • Backlog de operaciones • Backlog de sprint • Backlog de producto • Backlog de impedimentos Cada elemento del backlog (priorizado) suele contener: ★ Una breve descripción o una declaración del driver ★ Un número de referencia único (o enlace) para cada work item ★ El orden de los work items ★ Dependencias con otros work items o proyectos ★ Fecha de vencimiento (si es necesario) ★ Una medida de valor (optativo) ★ Una medida de inversión (optativo)(a menudo una estimación del tiempo o de la complejidad) 12.1 Backlog
  131. 131. 131 Ordena todos work items que no estén terminados colocando primero los más importantes. ★ Los work items se extraen de la parte superior cada vez que hay nueva capacidad ★ No hay dos ítems que puedan tener la misma importancia, por lo que es necesario ponerse de acuerdo sobre las prioridades y tomar decisiones difíciles Beneficios ★ Ayuda a mantener el enfoque en lo más prioritario ★ La comprensión compartida de las prioridades permite una colaboración más eficaz 12.2 Priorizar el backlog
  132. 132. 132 12.3 Visualizar el trabajo Mantén un sistema que permita a todas las partes interesadas (stakeholders) revisar el estado de todos los work items actualmente pendientes, en curso o completos. ★ Valioso para la auto-organización y lo sistemas pull ★ El sistema debe ser accesible para todos los afectados ★ Analógico: post-its en la pared, o fichas, imanes y pizarra blanca ★ Digital: (Trello, Asana, Jira, Google Sheets, etc.)
  133. 133. 133 ★ Tipos de work items (por ejemplo, solicitud de cliente, tareas de proyecto, tareas de informe, re-trabajo) ★ Fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es necesario) ★ Prioridades ★ Etapas de trabajo (por ejemplo, "por hacer", "en curso", "revisión" y "realizado") ★ Impedimentos/bloqueos ★ Quién está trabajando en qué work item ★ Acuerdos y expectativas que guían el flujo de trabajo (por ejemplo, DoD, política, normas de calidad) ★ Usar colores, símbolos, reflejos, etc. Cosas a seguir
  134. 134. 134 12.4 Sistema pull para trabajar Las personas introducen nuevos work items cuando tienen capacidad (tiran del trabajo). Prioriza los work items pendientes para asegurarte de que los elementos importantes se trabajan primero. Un sistema pull evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando el trabajo en curso (WIP) por persona es limitado.
  135. 135. 135 12.5 Limitar el trabajo en progreso Limita el número de work items en cualquier etapa del sistema de trabajo. El trabajo en curso incluye: ★ El número work items en backlog ★ Proyectos o tareas concurrentes para equipos ★ Productos en un portfolio Cuando una acción excede el límite acordado en curso (WIP), es necesario que el equipo hable de la situación antes de continuar.
  136. 136. 136 12.6 Actividades con timebox Establece una timebox para mantener el enfoque, trae conciencia del tiempo que tienes y de cómo lo usas. Un timebox es un período fijo de tiempo dedicado a una actividad específica (que no necesariamente se termina al final del timebox): ★ Para obtener valor en cada iteración, ten claro lo que quieres lograr ★ Acuerda la duración de la iteración y visualiza el tiempo ★ Negocia y acuerda extender un timebox antes de que finalice ★ Divide las actividades más largas en timebox manejables ★ Considera una revisión frecuente de los progresos realizados ★ Considera la posibilidad de elegir a alguien (el “guardián del tiempo") para ayudar a otros a que sean conscientes del tiempo Puedes usar un timebox en: reuniones, convocatorias, diálogo, tareas, experimentos, un intento de resolver un problema, comprobación de mensajes de correo electrónico, descansos, un tramo de trabajo más largo (un sprint).
  137. 137. 137 Cuando la toma de decisiones se lleva a cabo cerca de donde se crea valor, y el flujo de información apoya el flujo continuo y constante de valor, se reduce el desperdicio. La alineación se logra a través de la mejora continua de los acuerdos en una organización: ★ Asegura que todas las decisiones que afectan al flujo de valor apoyan realmente el flujo de valor ★ Permite que las personas con habilidades y conocimientos relevantes influyan en las decisiones ★ Pon a disposición de las personas cualquier información útil ★ Realiza iteraciones cortas para aumentar el aprendizaje 12.7 Alinear el flujo
  138. 138. 138 12.8 Coordinador Una persona que cumple la función de coordinador es responsable de coordinar las operaciones de un dominio y es seleccionada por un período limitado. El coordinador puede ser seleccionado por el propio equipo o por el delegado. Varios coordinadores pueden colaborar para sincronizar el trabajo a través de múltiples dominios. En lugar de seleccionar un coordinador, un equipo puede elegir ser auto-organizado.
  139. 139. 139 Hacemos uso de varios patrones para asegurar la entrega de valor haciendo uso de las iteraciones y la mejora continua. Sistema focalizado en la entrega de valor
  140. 140. Estructuras de organización 13
  141. 141. 141 Patrones estructuras de organización
  142. 142. 142 Estructuras de organización La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus conexiones. Refleja dónde se encuentra el poder de influencia y los canales a través de los cuales fluye la información y la influencia. Evoluciona continuamente la estructura de tu organización para: ★ Apoyar el flujo continuo de valor ★ Permitir una colaboración eficaz en torno a las dependencias ★ Asegurar que la información esté disponible para aquellos que la necesitan ★ Distribuir el poder para influir según sea necesario Los elementos básicos de la estructura organizativa son dominios interdependientes y conectados. Los dominios pueden estar vinculados en una jerarquía o heterarquía (también conocido como sistema adaptativo complejo o red), donde coexisten diferentes estructuras funcionales. Patrones estructurales Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional. ★ Los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción ★ Los diferentes patrones estructurales sirven a los diferentes drivers ★ Los patrones estructurales pueden adaptarse y combinarse según sea necesario
  143. 143. 143
  144. 144. 144 13.1 Circulo de servicio Servicios externos requeridos por dos o más dominios. Un círculo de servicio puede estar conformado por miembros de los dominios a los que sirve, y/o por otras personas también.
  145. 145. 145 13.2 Circulo delegado Un patrón para decidir cómo dirigirse a los drivers que afectan a múltiples dominios. Las decisiones de gobernanza tomadas en un círculo de delegados se llevan a la práctica en los diversos ámbitos a los que sirve. Cada círculo selecciona a uno o más miembros como representante de un círculo de delegados. Los círculos de delegados proporcionan una forma de dirigir a las organizaciones en línea con el flujo de valor, y aportan una diversidad y perspectiva a las decisiones de gobernanza. Un círculo de delegados puede traer a otras personas (por ejemplo, expertos externos) para que le ayuden a tomar decisiones específicas, o incluso como miembro del círculo.
  146. 146. 146 13.3 Organización Peach Entregar valor en entornos complejos y competitivos a través de la descentralización (de recursos e influencia) y la interacción directa entre quienes crean valor y los clientes a los que sirven. Equipos en la periferia: ★ Aportan valor en intercambio directo con el mundo exterior (clientes, socios, comunidades, municipios, etc.) ★ Administran los recursos monetarios y dirigen la organización El centro proporciona servicios internos para apoyar a la organización. Los dominios se enlazan según sea necesario para que fluya la información y la influencia, y para apoyar la colaboración en torno a las dependencias.
  147. 147. 147 13.4 Jerarquía doble enlace Este patrón sirve para “hackear” una jerarquía tradicional. Delega toda la toma de decisiones a los círculos de autogobierno, vinculados entre sí en todos los niveles de la jerarquía, para pasar de una jerarquía tradicional a una estructura más adecuada para aprovechar la inteligencia colectiva, garantizar la equivalencia y fomentar el compromiso. 1. Cambia la toma de decisiones de gobierno de individuos a equipos formando círculos de autogobierno en todos los niveles de la organización 2. Los miembros de cada círculo seleccionan a uno de su equipo para que represente sus intereses y participe en la toma de decisiones de gobierno del siguiente círculo superior, y viceversa. Una jerarquía de doble enlace: ★ Aporta equivalencia a la gobernanza ★ Actualiza el potencial para una jerarquía funcional (si permite el flujo de valor)
  148. 148. 148 13.5 Organización de servicio Colaboración entre varias organizaciones, existe alineación hacia un driver (u objetivo) compartido. ★ Mejora el potencial de equivalencia entre varias entidades ★ Aumenta la alineación entre departamentos / organizaciones ★ Apoya la colaboración entre múltiples departamentos / organizaciones con diferentes motivos principales, o que están en conflicto ★ Apropiado para proyectos puntuales, o colaboración contínua ★ Steward: cuidador de asuntos comunes Nota: una organización de servicio a veces se denomina organización troncal (backbone).
  149. 149. 149 13.6 Organización fractal Un patrón para múltiples organizaciones (o dominios) con un driver común para compartir el aprendizaje y, si es valioso, coordinar y alinear la acción. Una forma de organizar, alinear y dirigir desde la base, preservando al mismo tiempo la autonomía y la capacidad de acción de las distintas entidades implicadas. Una estructura que facilita la innovación y el intercambio de aprendizaje en toda una gran comunidad, según sea necesario.
  150. 150. Referencias 14
  151. 151. 151 Referencias Última versión de la guía S3: http://sociocracy30.org/guide/S3 Sitio web: http://sociocracy30.org

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