2 planeacion estrategica

DIRECTOR GENERAL
Mtro. Juan Díaz de la Torre
COORDINACIÓN DEL PROYECTO
Prof. Emigdio Coronado Bússani
COLABORADORES
Prof. José García Mora
Profa. Josefina González Luna
Prof. Antonio Carrillo Ramos
FORMACIÓN y DISEÑO
Colegiado Nacional de Comunicación
in-dice
CORRECCIÓN DE ESTILO
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”
Los Cuadernos de Formación Sindical, son una publicación
del Sindicato Nacional de Trabajadores de la Educación,
editado por el Colegiado Nacional de Formación Sindical
Septiembre 2014.
Teléfono: 5704 7000 Ext.: 405
E-mail: rutadeformacionestrategica@gmail.com
PROCESO DE IMPRESIÓN Y DISTRIBUCIÓN
Editorial del Magisterio “Benito Juárez”. Los artículos publicados
son responsabilidad de los autores y no expresan necesariamente
la posición de la Dirección General o Dirección Editorial.

ÍNDICE
Introducción.
1. Antecedentes históricos de la planeación
2. Antecedentes de la planeación en México
3. Conceptos fundamentales de planeación
4. El proceso de planeación estratégica
5. Definición de la visión, misión y valores de una
organización
6. Diagnóstico situacional (análisis externo e interno)
7. Determinación de los objetivos estratégicos
8. Determinación de la estrategia
9. Ejecución de la estrategia
10. Seguimiento y evaluación
Glosario
Bibliografía
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8
11
16

19
19
20
24

Durante las primeras décadas del siglo XX se desarrolló, un con-
junto de ideas y propuestas en torno a la convicción de que el ser humano
tenía la capacidad necesaria para promover y materializar un cambio y
una nueva estructuración del funcionamiento de la sociedad y/o de sus
organizaciones públicas, privadas y sociales utilizando determinados ins-
trumentos, y teorías de planeación.
Desde tiempos remotos conocer el futuro ha sido una aspiración
que ha intrigado a la humanidad y aunque hoy en día resulta imposible
conocerlo, la construcción de probables escenarios futuros a partir del uso
de tecnologías y herramientas que se han ido incorporando a las metodo-
logías de la planeación estratégica, permite predecir rutas alternativas y
elegir la que se considere la más probable.
Planear significa promover en forma organizada el cambio hacia un
futuro deseado ya sea de un país, región, estado, municipio, localidad o de
una organización. Además, significa no limitarse con obtener el conocimien-
to de estas herramientas y procesos, sino atreverse a utilizar estas técnicas
para construir un futuro exitoso en la conducción de las organizaciones.
Los cambios en el plano económico, social, político y tecnológico
que han tenido lugar en un mundo globalizado y el impacto directo de
ellos en el entorno y las condiciones en que opera cualquier organiza-
ción, justifican la importancia del uso de la planeación estratégica en su
dirección o conducción, lo que exige una nueva mentalidad del cuerpo
directivo y miembros de la organización.
La eficiencia y eficacia con que una organización alcanza sus
objetivos y satisface las necesidades de la población a quien está diri-
gida su operación, depende del fortalecimiento de sus capacidades de
planeación estratégica para guiar la evolución de la organización hacia
metas y resultados. Según los especialistas en planeación estratégica,
el desempeño de los miembros y directivos de una organización puede
medirse a partir de dos conceptos: “Eficiencia” y “Eficacia”, se sabe que
“Eficiencia” es optimizar el uso de los recursos para alcanzar un objeti-
vo y “Eficacia” es la capacidad para lograr un objetivo.
INTRODUCCIÓN

EFICIENCIA
Medida normativa de la utili-
zación de los recursos en ese
proceso
Relación técnica entre las en-
tradas y salidas
Relación entre coste y beneficio
Medida de la consecución de
resultados
Capacidad de satisfacer una
necesidad de la sociedad
mediante el suministro de sus
productos o servicios
EFICACIA

ANTECEDENTES HISTÓRICO
DE LA PLANEACIÓN
I.
La Planeación Estratégica es una poderosa herramienta de diag-
nóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno al que-
hacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones
e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les im-
pone el entorno y lograr el máximo de eficiencia, eficacia y calidad en la
producción de los bienes o servicios que genera.
Planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde
el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones del futuro
sino de tomar decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
El proceso de planeación debe comprometer a la mayoría de los miem-
bros de una organización, ya que su legitimidad y grado de adhesión dependerá
en gran medida del nivel de participación con que se implemente.
Los conceptos de administración y planeación han existido desde tiem-
posremotosysindudahancontribuidoatransformarlascondicionesdevida,en
cada una de las etapas o fases históricas de desarrollo de la humanidad. Existen
diversos antecedentes sobre la evolución de la planeación, sin embargo su uso se
empezó a definir concretamente y con mayor certeza en el siglo XX.
Eltérminoplaneaciónfueoriginalmenteacuñadodurantelosañostrein-
ta por Henry Fayol, uno de los clásicos de la administración científica, cuando
intentó traducir el vocablo francés prévoir que significa prever. Al respecto , debe
recordarse que las 5 funciones administrativas según Henry Fayol son planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar, razón por la que desde muy temprano la
planeación se vinculó estrechamente con la administración.
El proceso Administrativo (Henry Fayol)
Control
Planeación
Coordinación Dirección
Organización

7Planeación Estratégica
Los primeros estudiosos modernos que ligaron el concepto de estra-
tegia a las organizaciones fueron: John Von Neuman y Oskar Morgenstem en
su obra “La Teoría de Juegos”, desarrollada antes y durante la “guerra fría”; ellos
definieron la estrategia organizacional como la serie de actos que ejecuta una or-
ganización, los cuales son seleccionados de acuerdo con una situación concreta.
En 1954 Peter Drucker, considerado el pensador más influyente del mundo en
el campo de la administración, mencionó en su libro “Practica de la Adminis-
tración” que “la estrategia requiere que los directivos analicen una situación
presente y que la cambien en caso necesario, para lo cual se requiere saber qué
recursos tiene la organización y cuáles debería tener”. Conceptos desarrollados
por Drucker como “privatización”, “emprendimiento”, “dirección por objetivos”,
“administración por resultados”, “sociedad del conocimiento” o “postmoderni-
dad”, son hoy en día términos globalmente aceptados.
Igor Ansoff, precursor del pensamiento estratégico, propuso en 1957
lo que sería su famosa matriz de producto - mercado o de opciones para el
crecimiento de las organizaciones. Esta matriz describe las distintas opciones
estratégicas en que una organización puede basar su desarrollo futuro.
En el año 1962 Alfred Chandler y Kenneth Andrews, introducen en
el campo de la teoría de la administración el concepto de estrategia y lo defi-
nen como la determinación conjunta de objetivos de la organización y de las
líneas de acción para alcanzarlas, constituyéndose ésta en la primera definición
moderna de estrategia. Chandler brindó su aporte definiendo la estrategia como
el elemento que determina las metas básicas de la organización a largo plazo, así
como la adopción de cursos de acción y asignación de recursos.
En 1993 Henry Minstzberg, en su libro “El Proceso Estratégico. Con-
ceptos, contextos y casos” escribió: Las principales actividades de la estrategia
son la percepción de las oportunidades y las amenazas del medio ambiente en
que se desarrolla la organización. Pero antes de inclinarse por una elección, se
deben valorar las fortalezas y las debilidades, junto con los recursos disponibles
para determinar su capacidad real y potencial. La opción que resulte de conjun-
tar la oportunidad y la fortaleza en un nivel de riesgo constituye lo que podemos
denominar “estrategia económica”.
En 1995 George Steiner, en su libro “Planeación Estratégica”, afirma que
la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportuni-
dades y amenazas que surgen en el futuro, las cuales combinados con otros datos
importantes, proporcionan la base para que una organización tome mejores de-
cisiones en el presente. Ello implica entre otras cosas, la elaboración de múltiples
planes y programas para alcanzar su visión y misión.
La aplicación de la metodología de la Planeación, luego de su fase
introductoria en la Administración, desarrolla procesos sistematizados que
permiten estudiar diferentes escenarios futuros, conjuntamente con el análisis de
las capacidades internas de la organización. Lo anterior no resulta diferente, en
forma sustancial, de lo aplicado por la Administración desde sus inicios, como
disciplina científica, sino más bien se sistematizan procesos y fases, como para
definir un balance entre lo que pretende obtener una organización y los recursos
y capacidades con los que cuenta, de acuerdo con los escenarios donde se reali-
zará la acción de la organización.

8 Programa Nacional de Formación Sindical
ANTECEDENTES DE LA
PLANEACIÓN EN MÉXICO
II.
La Constitución Política de los Estados Unidos Mexicanos establece las bases
para el Sistema de Planeación Nacional. Este ordenamiento le asigna al Gobier-
no la responsabilidad de la planeación y define como el instrumento funda-
mental el Plan Nacional de Desarrollo (PND), en donde se ordenan sistemáti-
camente las acciones gubernamentales encaminadas al logro de los objetivos,
estrategias y metas nacionales.
El artículo 25 de la Constitución señala que corresponde al Estado la rec-
toría del desarrollo nacional para garantizar que éste sea integral y sustentable. El
Estado planeará, conducirá, coordinará y orientará la actividad económica na-
cional, y llevará al cabo la regulación y fomento de las actividades que demande
el interés general en el marco de libertades que otorga la propia Constitución.
En el artículo 3° de la Ley de planeación vigente, se define la planeación nacio-
nal de desarrollo, de la siguiente forma:
“…se entiende por planeación nacional de desarrollo la ordenación
racional y sistemática de acciones que, en base al ejercicio de las atribuciones del
Ejecutivo Federal en materia de regulación y promoción de la actividad eco-
nómica, social, política, cultural, de protección al ambiente y aprovechamiento
racional de los recursos naturales, tiene como propósito la transformación de la
realidad del país, de conformidad con las normas, principios y objetivos que
la propia Constitución y la ley establecen. Mediante la planeación se fijarán obje-
tivos, metas, estrategias y prioridades; se asignarán recursos, responsabilidades y
tiempos de ejecución, se coordinarán acciones y se evaluarán resultados”.
El Sistema de Planeación Democrática, presenta
el siguiente esquema:
.
Fuente: Artículos 25 y 26 de la Constitución Política
de los Estados Unidos Mexicanos y 12 a 19 de la Ley
de Planeación (Federal)

1) En 1930, la planeación se incorporó a las tareas
del Estado con la promulgación de la Ley sobre
Planeación General de la República del 12 de julio
por el presidente Pascual Ortiz Rubio. Constituye
uno de los primeros esfuerzos por planear la
actividad económica del país para promover el
desarrollo nacional.
2) 1933 Primer Plan Sexenal 1933-1939 (Lázaro
Cárdenas). Este Plan sexenal, es según algunos
autores, una adopción a lo que tendría que
entenderse por planeación del desarrollo, pues
introdujo cambios sustanciales en las estructu-
ras económicas, que aceleraron reformas impos-
tergables como la reforma agraria.
3) 1939 Segundo Plan Sexenal 1941-1946 (Manuel
Ávila Camacho).
4) 1948 Ley Sobre Atribuciones del Ejecutivo
Federal en Materia Económica.
5) 1948 Plan Coordinado de Inversiones Públicas
(Miguel Alemán).
6) 1952-1958 Programa Nacional de Inversiones
(Adolfo Ruiz Cortínez).
7) 1958 Creación de la Secretaría de la Presi-
dencia para la elaboración del Plan general de
gasto público y de los programas especiales, de la
planeación del desarrollo regional y de la inversión
pública (López Mateos).
8) 1962-1964 Plan de Acción Inmediata (López
Mateos).
9) 1966-1970 Programa de Desarrollo Económico
y Social, que en conjunto con otros planes con-
formó el Programa de Acción del Sector Público
(Echeverría Álvarez).
10) 1976 Reformas a la Ley Orgánica de la Admi-
nistración Pública para transformar la Secretaría
de la Presidencia en Secretaría de Programación y
Presupuesto.
11) 1980 Plan Global de Desarrollo 1980-1982
(López Portillo).
12) 1983. El 5 de enero con el inicio de los gobier-
nos “Neoliberales” la Planeación se eleva a rango
constitucional (Art. 25, 26 y 73 Fracción XXIX) y
se expide la nueva Ley de Planeación.
13) 1983-1988. En mayo de 1983 se publica el Plan
Nacional de Desarrollo (Miguel de la Madrid).
14) 1989-1994 Plan Nacional de Desarrollo (Car-
los Salinas).
15) 1995-2000 Plan Nacional de Desarrollo 1995 –
2000 (Ernesto Zedillo).
16) 2001-2006 Plan Nacional de Desarrollo (Vi-
cente Fox).
17) 2007–2012 Plan Nacional de Desarrollo (Feli-
pe Calderón).
18) 2013-2018 Plan Nacional de Desarrollo (Enri-
que Peña Nieto).
El Plan Nacional de Desarrollo es un documento de planeación que rige la
programación y presupuestación de toda la Administración Pública Federal.
El proceso de planeación se realiza en etapas en las que se compone el PND
y los programas de mediano plazo. Este proceso está integrado de programas
globales, sectoriales, institucionales, regionales, especiales, operativos anuales,
de carácter obligatorio, de carácter inductivo, y en cada Institución responsable
de su ejecución se realiza un seguimiento de la instrumentación del plan y los
programas que lo comprenden, valorizando sus resultados y analizando sus
consecuencias.
Los antecedentes de la planeación en México se remontan al primer cuarto del
siglo XX, época intensa de construcción institucional. La evolución es la siguiente:

CONCEPTOS FUNDAMENTALES
DE LA PLANEACIÓN
III.
¿Qué es la planeación?
El concepto de planeación es abordado por
diferentes áreas como la administración, la economía, los
recursos humanos y desde luego la ciencia política que
hacen suyo a esta herramienta y la explican de acuerdo con
sus funcionalidades pertinentes. Desde un punto de vista
neutral la planeación se define “como el proceso mediante
el cual se intenta aumentar la probabilidad de resultados
futuros deseados por encima de la probabilidad ideal de
ocurrencia al azar” (Giegold, 1982: 33).
Este concepto es muy bueno, ya que otorga las ba-
ses de la planeación en cualquier ciencia o ramas de ellas. El
fin último de la planeación siempre es obtener los resultados
deseados, pero nos advierte que este instrumento facilita su
obtención y los coloca en un margen de probabilidad mayor,
que de otro modo simplemente los resultados se dejarían al
trabajo inercial de no prever, cambiar o modificar algo.
En su concepción más sencilla, planificar significa pre-
pararse para la acción, o sea, definir qué se quiere hacer,
cómo hacerlo, dónde y cuándo hacerlo, con qué y con
quiénes hacerlo y cuánto hacer. Como puede verse, incluye
decisiones de importancia como la elección de los medios
y los tiempos para hacerlo, el establecimiento de políticas,
objetivos, redacción de programas, definición de métodos
específicos, procedimientos y el establecimiento de las
células de trabajo y otras más.
De ésta manera, la planeación es una disciplina que se uti-
liza para proyectar un futuro deseado y definir los medios
efectivos para lograrlo.

Tomando en consideración lo anterior podemos apropiarnos de la
siguiente definición: “Planeación es la aplicación racional de la mente humana
en la toma de decisiones anticipatoria, con base en el conocimiento previo de
la realidad, para controlar las acciones presentes y prever sus consecuencias
futuras, encausadas al logro de un objetivo plenamente deseado”.
En síntesis se puede afirmar que la planeación es un método de in-
tervención para producir un cambio en el curso tendencial de los eventos. Por
ello, cuando se aplica a la conducción de la sociedad o de una organización, está
influida por las ideas que orientan a tal sociedad u organización y está limitada
por las condiciones y el entorno en que esta sociedad u organización se desarro-
lla.
¿Qué es una estrategia?
La palabra estrategia se ha usado de muchas maneras y en diferentes
contextos a lo largo de los años. Su uso más frecuente ha sido en el ámbito mi-
litar, donde la noción de estrategia lleva muchos siglos teniendo prominencia.
El término estrategia viene del griego strategos que significa “un general”. A su
vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejército” y “acaudillar”. El
verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos en
razón del uso eficaz de los recursos”.
Elconceptoestrategiaenuncontextomilitar,eselarteolaformade
realizarplanesdeacciónparadirigiroperacionesmilitaresparaalcanzarla
victoriaenunconflictobélicoteniendoencuentadiferentesvariables.“Elartede
laguerra”,libroescritoporelchinoSunTzu,esunmanualenelquesepueden
encontrarejemplosdeestrategiasmilitares.
En el caso de las organizaciones modernas, se le define más bien,
como el conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se
orienta hacia la obtención de determinados objetivos. Es la forma que tienen las
instituciones de conseguir sus objetivos.
La estrategia en términos organizacionales se puede considerar como:
1. “la movilización de todos los recursos de la organización para conseguir los
objetivos a largo plazo”,
2. ”adaptar los recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante,
aprovechando las oportunidades y evaluando los riesgos en función de los
objetivos y metas
3. “el camino que la organización
sigue para adaptarse al entorno,
movilizando todos sus recursos para
conseguir objetivos a largo plazo”.
4. “adoptar cursos de acción y asignar
recursos para alcanzar los objetivos a
largo plazo”
El concepto de estrategia
vinculado a la planeación, involu-
cra el entorno en que se encuentra
una organización, usualmente
afectado por rápidos y continuos
cambios; y considera el propó-
sito general de la misma para la
definición de los objetivos y sus
correspondientes caminos alterna-
tivos, que permitirá seleccionar las
actividades prioritarias para lograr
los propósitos de la organización y
aprovechar las ventajas que aparez-
can relacionadas con su actividad.
La estrategia se puede
concebir de la siguiente forma: Es
un conjunto de decisiones de las
cuales dependerá la adquisición y
uso de los recursos necesarios (hu-
manos, tecnológicos y financieros),
la determinación de la estructura
organizacional más adecuada y las
acciones necesarias para lograr los
resultados esperados. Es decir es un
plan de acción general para conse-
guir los objetivos de la organización.

¿Qué es entonces planeación
estratégica?
El concepto de planeación estratégica se refiere
principalmente a la capacidad de observación y anticipa-
ción frente a desafíos y oportunidades que se generan de las
condiciones externas de una organización y de su realidad
interna. Como ambas fuentes de cambio son dinámicas,
este proceso también es dinámico.
La planeación estratégica no es una enumera-
ción de acciones y programas, detallados en costos y
tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar
un objetivo y asociar acciones y recursos destinados
para lograrlo, así como examinar los resultados y las
consecuencias de esas decisiones, teniendo como refe-
rencia los objetivos y metas predefinidas.
Desde un punto metodológico, la planeación
estratégica consiste en un ejercicio de formulación y
establecimiento de objetivos de carácter prioritario, y en el
establecimiento de los cursos de acción (estrategias) para
alcanzar dichos objetivos.
Los cuatro puntos para definir la planeación estratégica
(George Steiner) son:
1) El porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeación estratégica observa la cadena de consecuen-
cias de causas y efectos durante un tiempo, relacionada con
una decisión real o intencionada que tomará la organiza-
ción. La esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de las oportunidades y peligros
que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una
organización tome mejores decisiones en el presente para
explotar las oportunidades y evitar los peligros.
2) El proceso. La planeación estratégica es un proceso que
analiza el entorno, establece objetivos y metas organi-
zacionales, define estrategias y políticas para lograr esos
objetivos y metas, y desarrolla planes detallados para
asegurar la implantación de las estrategias y así obtener
los fines buscados. También es un proceso para decidir
de antemano qué tipo de esfuerzos, de planeación debe
hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará
a cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación
estratégica es sistemática en el sentido de que es organi-
zada y conducida con base en una realidad entendida.
También debería entenderse como un proceso continuo,
especialmente en cuanto a la formulación de estrategias,
ya que los cambios en el entorno son continuos.
3) La filosofía. La planeación estratégica es una actitud, una
forma de vida; requiere de dedicación para actuar con base
en la observación del futuro, y una determinación para pla-
near constante y sistemáticamente, como una parte integral
de la organización. Además, representa un proceso mental,
un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.
4) La estructura. Un sistema de planeación estratégica
formal une tres tipos de planes fundamentales, que son:
planes estratégicos (largo plazo), programas a mediano
plazo, y planes operativos. La planeación estratégica es el
esfuerzo sistemático de una organización para establecer
sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias básicas, para
desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósi-
tos básicos de la organización.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución
a todos los problemas o preocupación de una institución.
Sin embargo podemos describir el proceso de planeación
estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro
de la organización.
Existen diversas definiciones de planeación estratégica,
pero todas coinciden en que es un proceso dinámico y
continúo para la consecución futura de metas y objetivos
deseados por las organizaciones. La planeación estratégica
se convierte, de este modo, en una carta de navegación so-
bre el uso que se estime más apropiado para la institución.
R u s s e l l L . A c k o f f ,
“La planeación [estratégica] es un proceso que se diri-
ge hacia la producción de uno o más estados deseados,
situados en el futuro, que no es probable que ocurran si no
hacemos algo al respecto”.
La definición pone de manifiesto dos características claves
de la planificación estratégica: 1) su carácter de proceso y 2)
que tiene una determinada finalidad (preparar a la organi-
zación para el futuro).
A l f r e d C h a n d l e r
“Es el elemento que determinaba las metas básicas de
una organización a largo plazo, así como la adopción de
cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios
para alcanzar estas metas”.

K e n n e t h A n d r e w s
“La estrategia representa un patrón
de objetivos, propósitos o metas, así
como las políticas y los planes prin-
cipales para alcanzar estas metas,
presentándolos de tal manera que
permiten definir la actividad a la
que se dedica la organización, o a la
cual se dedicará, así como el tipo de
organización que es o será”.
I g o r A n s o f f
“La estrategia es un “hilo conductor”
que corre entre las actividades de la
organización y los productos o servi-
cios que ofrece”.
Es una regla para tomar decisiones; un
hilo conductor con cuatro componen-
tes: 1) el producto o servicio que ofre-
ce la organización y el mercado en los
que opera; 2) el vector de crecimiento
(los cambios que la organización pro-
yecta aplicar); 3) la ventaja competiti-
va y 4) la sinergia (la medida en que
las diferentes áreas de la organización
pueden funcionar juntas).
M i n t z b e r g
La planificación estratégica es un pro-
ceso basado en la racionalidad, que
debe presidir cada una de las etapas en
que pueda dividirse el proceso
G e o r g e S t e i n e r
La planeación estratégica consiste
en la identificación sistemática de
las oportunidades y amenazas que
surgen en el futuro, las cuales combi-
nados con otros datos importantes,
proporcionan la base para que una
organización tome mejores decisiones
en el presente. Ello implica entre otras
cosas, la elaboración de múltiples
planes y programas para alcanzar su
visión y misión.
P r á c t i c a A d m i n i s t r a t i v a
y O r g a n i z a c i o n a l
• La planeación estratégica es el
proceso organizacional de desarro-
llo y análisis de la misión y visión;
de metas y tácticas generales, y de
asignación de recursos.
• Es el proceso formalizado de
planeación a largo plazo, el cual se
utiliza para definir y alcanzar las
metas de la organización.
•Esunprocesoparalaaplicaciónde
tomadedecisionesracionalesysiste-
máticasasignandolosrecursosfuturos
paralograrlosfinesestablecidos.
• Es el proceso para definir un futu-
ro deseado, organizar los recursos y
ejecutar las acciones para alcanzarlo.
• Es el proceso de seleccionar metas
de una organización, determinar
las políticas y programas necesarios
para lograr los objetivos específicos
que conduzcan hacia las metas y el
establecimiento de métodos ne-
cesarios para asegurarse de que se
pongan en práctica las políticas y
planes estratégicos
• Proceso organizacional de de-
sarrollo y análisis de la misión y
visión; de metas y tácticas generales
y de asignación de recursos
• Es el proceso para definir el futuro
y proveer los medios
De estas definiciones se puede des-
prender que la planeación estratégi-
ca realiza un análisis racional de las
oportunidades y amenazas presentes
en el entorno de una organización,
así como de los puntos fuertes y
débiles de la organización frente al
entorno. Con lo cual selecciona un
compromiso estratégico que mejor
satisfaga las aspiraciones de la orga-
nización.
En síntesis:
¿Qué es la Planeación
Estratégica?
“Proceso mediante el cual se define la
visión, misión, los objetivos y metas
de una organización, sobre la base de
un análisis de su entorno, así como las
estrategias, políticas y programas ne-
cesarios para su logro y se establecen
los métodos de seguimiento y control
para asegurar su ejecución, además
de la asignación de los recursos huma-
nos, financieros y tecnológicos”
En pocas palabras: Es un proceso
sistemático y continuo de planeación
a corto, mediano y largo plazo que
se utiliza para definir los objetivos y
metas de una organización y las estra-
tegias para lograrlo”.
Evidentemente, esta definición está
muy relacionada con las anteriores,
sosteniendo que la parte primordial
de todo proceso de gestión estratégica,
consiste en alcanzar los objetivos y
metas de cualquier organización
Existen dos formas de visualizar el
futuro de una organización: 1) Se
puede extrapolar el presente… diri-
giéndose a cualquier sitio y a la vez a
ninguno, y 2) Se puede crear un visión
de un futuro deseable…y construir la
estrategia para alcanzar los objetivos y
metas deseadas.

EL PROCESO DE
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
VI.
Las metodologías para desarrollar procesos de
planeación estratégica son variadas y se encuentran diver-
sos enfoques en la literatura especializada, según distintos
autores. Desde el punto de vista de las organizaciones
públicas, privadas o sociales, no se cuenta con un esquema
universalmente aceptado de planeación, sin embargo todos
ellos coinciden en los aspectos fundamentales. Por ello se
considera que la utilización de estas teorías, se deben adap-
tar a las condiciones particulares de cada organización.
La planeación estratégica en el ámbito organiza-
cional es un instrumento que ayuda al establecimiento de
prioridades y objetivos y a la definición de estrategias y
asignación de los recursos que se requieren para lograr los
resultados esperados. Teniendo esto en consideración, el
proceso de elaboración de la planeación estratégica en el
ámbito público, privado o social debe ser simple y estar in-
corporado en la rutina de la toma de decisiones directivas,
así como en el calendario del proceso presupuestario.
Para facilitar la explicación del proceso de planea-
ción estratégica, se tomará el siguiente modelo de planea-
ción estratégica, el cual es ampliamente utilizado en la lite-
ratura especializada. Este proceso consta de cuatro partes:
1) Diagnóstico situacional, 2) Formulación, 3) Ejecución, y
4) Evaluación. En la práctica estas 4 etapas no correspon-
den a un proceso lineal o secuencial, sino que se trata de un
proceso dinámico de acciones paralelas que se traslapan.
Gráfica del Proceso de Planeación Estratégica (Esquema adaptado de Fred R. David)

La planeación estratégica es un proceso sistemá-
tico que cuenta con todos los elementos de un sistema: in-
sumos, proceso en sí, productos, y retroalimentación. Este
proceso de planeación es dinámico y continuo, un cambio
en cualquiera de los componentes principales del modelo
hacen necesario el cambio en cualquiera de los otros com-
ponentes. Por estas razones las actividades de formulación,
implementación y evaluación de la planeación estratégica
deben llevarse a cabo de manera continua.
En la práctica, no es un proceso que se divide
tan claramente ni que se realice con tanta precisión como
sugiere el modelo, por ello las organizaciones realizan
reuniones donde analizan y actualizan la misión y visión,
las oportunidades y amenazas, las fortalezas y debilidades,
y la estrategia. A lo largo del proceso es esencial la buena
comunicación y la retroalimentación de todos los niveles
de la organización.
La administración estratégica no es sólo la elabo-
ración de un plan. Es una herramienta de gestión cotidiana
con una visión de futuro que permite a una organización
ser más productiva que reactiva en cuanto a dar forma a
su futuro, le permite iniciar e influir en las actividades (en
lugar de responder a ellas), esto le permite tener control
sobre su propio destino.
IV.I | Metodología de la Planeación Estratégica.
El proceso de Planeación Estratégica se realiza a través del desarrollo de cuatro fases, que permiten adecuar estratégica-
mente a la Organización en forma eficiente y competitiva:
1) Diagnóstico situacional, 2) Formulación, 3) Ejecución, y 4) Evaluación.
Diagnóstico o análisis
situacional
¿Dónde estamos?
Formulación o diseño
estratégico
¿Dónde queremos estar?
Implementación
¿Cómo lo conseguimos?
Evaluación
¿Cómo medimos y
valuamos resultados?
Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres nive-
les estratégicos de la organización:
1) Corporativo, 2) Unidad de negocio, y 3) Funcional.
El proceso formal de la Planeación Estratégica se puede
sintetizar en la realización de los siguientes ocho pasos:
1) Visión,
2) Misión
3) Análisis externo
4) Análisis interno
5) Objetivos Estratégicos
6) Estrategias
7) Ejecución
8) Evaluación
1) Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la orga-
nización en el futuro de largo plazo. Se focaliza en lo que
la organización quiere convertirse y es consecuencia de los
valores y convicciones de la organización.
2) Misión: Es la que describe la naturaleza y la razón de
existir de la organización. Es la que define la función
principal de la organización, es la que señala hacia dónde
queremos ir.
3) Análisis externo: Es el análisis del entorno externo, es
decir de la oportunidades y de las amenazas que la organi-
zación enfrenta en el medio donde opera.
4) Análisis interno: Es el análisis de las fortalezas y debilida-
des operativas de la organización en cada una de sus áreas.

5) Objetivos estratégicos: Constituyen los resultados estra-
tégicos que se desean alcanzar por la organización en un
momento dado del futuro (mediano y largo plazo). Deben
ser alcanzables, medibles y retadores.
6) Estrategias: Son el conjunto de decisiones y criterios por
los cuales una organización se orienta hacia la obtención
de determinados objetivos. Es un proceso para la determi-
nación de la dirección en la cual la organización necesita
moverse para lograr sus objetivos.
7) Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una
organización para llevar a cabo la estrategia y alcanzar
los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, programas,
proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después
de la formulación se pasa a la acción, fase donde un buen
número de procesos de planeación fracasan.
8) Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición,
evaluación y retroalimentación con que cuenta una orga-
nización, para verificar y asegurar el cumplimiento de sus
metas y objetivos.

DEFINICIÓN DELA VISIÓN,
MISIÓN Y VALORES DE UNA ORGANIZACIÓN
V.
El primer paso del proceso de planeación es-
tratégica es identificar la visión, misión y valores de la
organización, los cuales ofrecen el marco o contexto para
la formulación de las estrategias. Si éstos no son claros o
no están definidos se procederá a redefinirlos o definirlos
respectivamente. Para dar rumbo a la organización y dirigir
los esfuerzos en pos de un fin determinado y obtener resul-
tados, se crean la visión, la misión y los valores.
Las organizaciones como producto de las socieda-
des surgen para responder a demandas de la gente que las
conforman, aunque ninguna organización puede respon-
der completamente a las necesidades deseos y expectativas
de todos los individuos.
Toda organización tiene un propósito único y una
razón de ser. Esta distinción se debe reflejar en las declara-
ciones de la visión y la misión.
5.1 Visión
La visión de una organización considera todo
aquello que desea alcanzar a largo plazo. Representa el es-
tado futuro deseado y articula con frecuencia en términos
audaces, lo que a la organización le gustaría lograr. Es decir,
se concibe como la declaración de dónde quiere estar y qué
quiere ser la organización en el futuro.
La visión es la capacidad de ver más allá – en
tiempo y espacio – y por encima de los demás, en términos
del resultado que la organización pretende alcanzar. Es una
imagen mental viva, que presenta un estado futuro desea-
ble, que mientras más claridad y detalle contenga, mejor
podrá traducirse en una realidad.
Formular la visión requiere de hacer algo de
futurología; pero ésta debe ser razonada; es decir, que
permita identificar y definir, de algún modo, el patrón
y la dirección de los acontecimientos, que en el futuro
impactarán a la organización.
La visión es un elemento integrador entre
quienes forman el equipo de trabajo en una organiza-
ción. La visión bien definida, dirigida y comunicada
motiva al personal a cumplir la razón de ser de la orga-
nización, es decir, su misión.
La comunicación de la visión a todo el personal es
tan importante como su formulación por lo que ambas de-
ben plantearse clara y formalmente. Es una representación
de cómo creemos que deba ser la situación futura de la
organización ante los ojos de: los clientes, los proveedores,
los empleados, las instituciones relacionadas y la sociedad
¿Por qué una Visión?
• Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse
• Permite la toma de decisiones estratégicas coherentes
entre sí, al apuntarse objetivos comunes
• Cohesiona a los miembros de la organización al generar
motivación
• Enfoca los esfuerzos de las distintas áreas de la organiza-
ción hacia un futuro específico conocido por todos
• La visión nos ayuda a definir a qué nos vamos a dedicar.
La forma más fácil de elaborar la visión, es respondiendo
como organización a la pregunta “¿qué queremos llegar a
ser?” en un futuro de largo plazo.
La visión se debe redactar en forma corta y preci-
sa, preferentemente en una sola oración, con la participa-
ción del mayor número posible de miembros de la organi-
zación. Puede ser más amplia que la Misión Institucional, y
debe contener aspectos que permitan a la sociedad iden-
tificar que pueden esperar de la organización en cuanto a
valores, creación de oportunidades, proyección, etc.
Los siguientes ejemplos de visión ayudarán a comprender
su concepción:

5.2 Misión
Otra tarea de la planeación estratégica es la
identificación de los propósitos, fines y límites de la
organización que se expresan en la misión, esta es la
declaración fundamental que le da el carácter constitu-
tivo a la organización y a su acción.
La misión, es una declaración duradera de la
“razón de ser” y del objetivo central de la organización que
la distingue de otras similares. Condiciona sus activida-
des presentes y futuras, proporciona unidad, sentido de
dirección y guía en la toma de decisiones estratégicas. Una
declaración de la misión es esencial para establecer objeti-
vos y formular estrategias con eficacia.
La formulación de la misión es determinante
para el futuro del proceso de planeación estratégica, ya que
tendrá consecuencias en la estructura de la organización,
en los criterios de asignación de los recursos, en las posibili-
dades de desarrollo de las personas, en el medio externo
y en el conjunto de la sociedad. Además la misión de la
organización va a condicionar posteriormente el análisis de
las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas, por
lo que es relevante lograr una adecuada definición.
Mientras que la declaración de la visión responde
a la pregunta “¿qué queremos llegar a ser?” en el futuro,
la declaración de la misión responde a la pregunta clave
“¿cuál es el negocio o la función fundamental de la organi-
zación?”. Es la declaración fundamental que le da el carácter
constitutivo a la organización y a su acción, establece su
mandato, fija los propósitos, fines y límites de la organiza-
ción, y señala la dirección de las acciones a seguir.
La declaración de misión debe describir:
MISIÓN
• el concepto de la organización,
• la naturaleza de las funciones o negocio,
• la razón para que exista la organización,
• la gente a la que le sirve, y
• los principios y valores bajo los que
pretende funcionar.
Una declaración de misión debe tener las siguientes carac-
terísticas (Fred R David):
• Debe permitir la creación y la consideración de una va-
riedad de objetivos y posibles alternativas de estrategias sin
reprimir en forma excesiva la creatividad, ya que el exceso
de especificidad limita el potencial creativo de la organiza-
ción.
• Necesita ser amplia para reconciliar con eficacia las dife-
rencias entre los diversos grupos de interés de la organiza-
ción para atraerlos.
• Una declaración de la misión eficaz no debe ser demasia-
do extensa.
• Hace que surjan también sentimientos y emociones po-
sitivos hacia una organización, es inspiradora en el sentido
de que motiva a los lectores a la acción.
• Debe dar la impresión de que una organización es exitosa,
posee dirección y cuenta con suficiente tiempo, apoyo e
inversión de parte de todos los grupos.
• Refleja los juicios sobre las direcciones y estrategias
futuras que se basan en análisis y pronósticos externos e
internos.
• Debe proporcionar criterios útiles para seleccionar entre
estrategias alternativas y ofrecer un fundamento para la
creación y selección de opciones estratégicas.
• Debe ser dinámica en orientación, permitiendo los
puntos de vista sobre las direcciones de crecimiento más
prometedoras y las menos prometedoras.
Mientras mejor lograda sea la declaración de la misión,
mayores serán sus potencialidades, el trazado hacia el
futuro será más efectivo y las posibilidades de mejorar la
gestión serán crecientes.
Como se indica en la gráfica de planeación estra-
tégica, se requiere una declaración definida de la misión
antes de formular e implantar alternativas de estrategias.
El proceso de elaboración de la declaración de la misión
debe permitir la participación de tantos miembros como
sea posible, ya que las personas se comprometen con una
organización a través de la participación.
La definición de la misión de una organización,
en la medida que se construya en un clima organizacio-
nal adecuado, debería tener un efecto cohesionador en el
conjunto de sus miembros, puesto que clarifica una norte
común con el que todos pueden sentirse comprometidos.
La correcta definición de la misión de una
organización podría llevar a tomar decisiones que hagan
mucho más expedita y eficiente la consecución de sus
objetivos más propios e indelegables.

Los siguientes ejemplos de misión, apoyaran el proceso de comprensión de este concepto:
Organización Visión Misión
SNTE
cercanos a sus agremiados, que concentra su atención en fortalecer
la dignidad, el orgullo de ser maestro y el reconocimiento social a la
tarea de los trabajadores de la educación.
Representar, defender y reivindicar los derechos y conquistas de los
trabajadores de la educación.
Impulsar desde nuestro ámbito, con liderazgo, pasión e inspiración, una
Artículo 3° Constitucional.
FEDESSP
(Federación
Democrática de
Sindicatos de
Servidores
Públicos)
La FEDESSP, hoy y siempre tendrá como objetivo permanente: las
conquistas sindicales y los derechos laborales, económicos, sociales
y profesionales de los representados; al mismo tiempo, establecerá
como objetivo histórico la creación de una nueva sociedad, más
justa, solidaria y equitativa
Mantener el espíritu de solidaridad universal de la clase trabajadora dentro de
una sociedad de consumo y en proceso de globalización económica, donde el
desarrollo económico, político, social y cultural del país, en función de
mantener y superar las conquistas sindicales alcanzadas hasta el presente.
ISSSTE Posicionar al ISSSTE como la institución que garantice la protección
integral de los trabajadores de la Administración Pública Federal,
seguros, prestaciones y servicios de conformidad con la
normatividad vigente, bajo códigos normados de calidad y calidez,
que fomenten la mejora sostenida de bienestar, calidad de vida y el
desarrollo del capital humano.
Contribuir a satisfacer niveles de bienestar integral de los trabajadores al
servicio del Estado, pensionados, jubilados y familiares derechohabientes, con
atención esmerada, respeto, calidad y cumpliendo siempre con los valores
institucionales de honestidad, legalidad y transparencia.
OIT
(Organización
Internacional del
Trabajo)
LA OIT encarna una visión de condiciones de trabajo humanas
universales como expresión de la justicia social y condición para
preservar la paz entre los países. Esta visión está enraizada en los
valores de la Organización y su estructura tripartita única, que pone
en pie de igualdad a los representantes de los gobiernos y de los
empleadores y los trabajadores.
La Organización Internacional del Trabajo (OIT) está consagrada a promover
la justicia social y los derechos humanos y laborales reconocidos a nivel
internacional, la Organización, prosiguiendo su misión fundadora: la paz
laboral es esencial para la prosperidad. En la actualidad la OIT favorece la
creación de trabajo decente y las condiciones laborales y económicas que
permitan a trabajadores y a empleadores su participación en la paz duradera, la
prosperidad y el progreso. Su estructura tripartita ofrece una plataforma desde
la cual promover trabajo decente para todos los hombres y mujeres. Sus
principales objetivos son: fomentar los derechos laborales, ampliar las
oportunidades de acceder a un empleo decente, mejorar la protección social y
fortalecer el diálogo al abordar temas relacionados con el trabajo.
UNAM Ejercer un liderazgo en la internacionalización de la educación
superior en México y ser un referente para la elaboración de políticas
públicas y la conformación de espacios comunes del conocimiento a
nivel global, que promuevan la movilidad estudiantil, la movilidad
académica, la convergencia y reconocimiento de los estudios y el
fortalecimiento de redes universitarias de investigación.
Fortalecer de manera integral, estratégica e innovadora el proceso de
internacionalización de la UNAM en sus funciones sustantivas de docencia,
investigación y extensión de la cultura para coadyuvar a la equidad, calidad y
pertinencia académica, incidiendo en el fortalecimiento de la formación de
en la nueva realidad global.
SEP En el año 2025, México cuenta con un sistema educativo amplio,
ducación para el desarrollo
humano integral de su población. El sistema es reconocido nacional
e internacionalmente por su calidad y constituye el eje básico del
Nación.
La SEP tiene como propósito esencial crear condiciones que permitan asegurar
el acceso de todas las mexicanas y mexicanos a una educación de calidad, en el
nivel y modalidad que la requieran y en el lugar donde la demanden.
IPN Una de las instituciones educativas líderes en América Latina y el
resto del mundo, enfocada en la generación, difusión y transferencia
de conocimientos de calidad; caracterizada por procesos de gestión
resultados y contribuciones al desarrollo nacional e internacional en
tecnológico.
El Instituto Politécnico Nacional es la institución educativa laica, gratuita del
estado, rectora de la educación tecnológica pública en México, líder en la
tecnológico, creada para contribuir al desarrollo económico, social y político de
la nación. Para lograrlo, su comunidad forma integralmente profesionales en
los niveles medio superior, superior y posgrado, realiza investigación y extiende
a la sociedad sus resultados con calidad, responsabilidad, ética, tolerancia y
compromiso social.
SNTISSSTE
(Sindicato
Nacional de los
Trabajadores del
ISSSTE)
Queremos ser una organización sindical de vanguardia, humanista,
democrática y transparente comprometida profesionalmente con el
quehacer sindical, para contribuir al bienestar integral de los
trabajadores de base del ISSSTE, con reconocimiento nacional e
internacional, privilegiando la unidad y la solidaridad.
Somos una organización sindical comprometida con la defensa, estudio y
mejora de los derechos laborales de los trabajadores de base del ISSSTE, para
contribuir a su bienestar y desarrollo integral, preservando nuestra fuente de
trabajo.
CTM, Nuevo
León
Una sociedad que garantice los derechos laborales universales de la El Bienestar social de la clase trabajadora y sus familias

5.3 Valores de la Organización
Los valores de una organización expresan cómo
deben comportarse dirigentes y miembros, cómo deben
actuar en el desarrollo de sus funciones y qué tipo de or-
ganización deben ayudar a construir para lograr la misión.
En virtud de que ayudan a moldear e impulsar el com-
portamiento dentro de una organización, los valores son
considerados como la base de la cultura organizacional.
Se conciben como el conjunto de valores, normas
y estándares bajo los cuales trabajan todos los miembros
para lograr la misión y metas de la organización. Es decir,
son el conjunto de creencias y reglas de conducta personal
y corporativa que regulan la vida de una organización. Es-
tán profundamente ligados a las convicciones y principios
de las personas que dirigen los destinos de la organización.
Los valores definen la personalidad de la organización.
Todas las decisiones se basan en valores; de he-
cho todas las decisiones organizacionales tienen como
fundamento los valores.
Estudios sobre valores organizacionales, iden-
tificaron un conjunto de valores asociados a organi-
zaciones de alto desempeño. Estos valores incluyen
el respeto por los intereses de los “grupos de interés”
existentes dentro de la organización. El respeto a los
intereses de los miembros de la organización, clientes,
proveedores, cuerpo directivo, y sociedad, se encuentra
asociado con el alto desempeño organizacional.
La búsqueda de valores en la planeación estra-
tégica involucra un examen profundo de los siguientes
cinco elementos:
• Los valores personales del equipo de planeación
• Los valores de la organización como un todo
• La filosofía operativa de la organización
• La cultura de la organización
• Los grupos de interés de la organización
Por lo general los valores de una institución se organizan y
codifican en la filosofía de operaciones en la cual se explica
de qué manera la institución enfoca su trabajo, como ma-
neja sus asuntos internos y de qué forma se relaciona con
su entorno externo.

Una segunda etapa de la planeación estratégica
aún cuando siempre es posible trabajar en forma cíclica o
reiterativa, es la identificación de las oportunidades y ame-
nazas externas a la organización, así como de las fortalezas
y debilidades de su operación interna, las cuales influyen
en el cumplimiento de la misión y la estrategia.
Con frecuencia las organizaciones padecen de un
problema de auto-engrandecimiento institucional que las
hace encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pe-
queño mundo y descuidar el análisis certero de la situación
de su entorno, que incide en su operación. La organiza-
ción está obligada a estudiar las tendencias y cambios que
ocurren en su entorno. Es necesario distinguir entre las
tendencias que pueden ser controladas por la organización,
que pueden ser modificadas mediante su acción, de las que
apenas son susceptibles de influencia.
Esta etapa de diagnóstico, puede desarrollar-
se de diversas maneras, aplicando una variedad de
técnicas. El análisis de las fortalezas, oportunidades,
debilidades y amenazas, análisis FODA, es una de las
herramientas esenciales que provee de los insumos
necesarios al proceso de planeación estratégica, propor-
cionando la información necesaria para la implantación
de acciones y medidas correctivas y la generación de
nuevos o mejores proyectos de mejora.
6.1 Análisis externo
El proceso de análisis del entorno operativo
externo de la organización, se refiere a la identificación
y evaluación de las tendencias y acontecimientos exóge-
nos que están más allá del control de la organización, que
condicionan su desempeño, tanto en sus aspectos positivos
(oportunidades), como negativos (amenazas).
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE LA
ORGANIZACIÓN (ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO)
V.
El fin esencial del análisis externo es identificar las
oportunidades estratégicas y amenazas en el entorno ope-
rativo de la organización que afectarán la manera en que
logrará su misión (Hill y Jones, 2011). Revela las oportuni-
dades y las amenazas clave que confrontan a una organiza-
ción, de tal manera que se puedan formular estrategias para
aprovechar las oportunidades y evitar o reducir el impacto
de las amenazas. La previsión de esas oportunidades y ame-
nazas posibilita la construcción de escenarios anticipados
que permiten reorientar el rumbo de la organización.
En este análisis se consideran las siguientes
áreas relevantes: 1) Fuerzas macroeconómicas, 2)
Fuerzas Globales, 3) Fuerzas Tecnológicas, 4) Fuerzas
demográficas, 5) Fuerzas sociales, 6) Fuerzas políticas y
legales, y 7) El entorno de la industria, sector o ámbito
de servicios en el que la organización se desempeña,
los cuales representan las influencias del ámbito exter-
no, que inciden sobre su quehacer interno, ya que
potencialmente pueden favorecer o poner en riesgo el
cumplimiento de la misión de la organización.
1) Fuerzas macroeconómicas. Las cuatro fuer-
zas macroeconómicas más importantes son la
tasa de crecimiento de la economía, las tasas
de interés, los tipos de cambio y las tasas de
inflación de deflación.
2) Fuerzas Globales. Se refiere a los grandes cam-
bios económicos, políticos, y sociales que ocurren
en el mundo y que influyen en el desarrollo de un
país y en el funcionamiento de las organizaciones.
3) Fuerzas Tecnológicas. Desde hace varias
décadas el ritmo del cambio tecnológico se ha
acelerado lo que impacta en los procesos de
producción de bienes y servicios de las organiza-
ciones creando amenazas y oportunidades.
4) Fuerzas demográficas. Son el resultado de los
cambios en las características de una

población como envejecimiento, género, origen
étnico, raza, y clases sociales.
5) Fuerzas sociales. Se refiere a la forma como los
cambios de las costumbres sociales y valores de
una sociedad afectan la operación de las organiza-
ciones, como son los cambios por una mejor salud
y preocupación por la ecología.
6) Fuerzas políticas y legales. Son los resultados de
los cambios en los marcos constitucionales, leyes y
reglamentos de un país o programas instituciona-
les que afectan la operación de las organizaciones.
7) El entorno de la industria, sector o ámbito de
servicios en el que la organización se desempeña.
Se refiere a la inteligencia competitiva, definida
como un proceso sistemático y ético para recabar
y analizar información sobre las actividades y
tendencias generales de otras organizaciones con
objetivos similares a la organización propia. Mien-
tras mayor información y conocimiento obtenga
una organización sobre instituciones similares
o competidores, es más probable que formule e
implante estrategias eficaces. Las debilidades de los
competidores principales representan oportuni-
dades externas; las fortalezas de los competidores
principales representan amenazas clave.
El proceso para llevar a cabo un análisis externo debe
incluir a tantos directivos y miembros de la organiza-
ción como sea posible. Como se destacó anteriormente
la participación en el proceso de dirección estratégica
conduce a la comprensión y al compromiso de parte
del personal de la organización. Las personas aprecian
la oportunidad de contribuir con ideas y obtener un
mejor reconocimiento de la organización.
Para realizar el análisis externo, la organización debe:
• Recabar primero información pertinente sobre las ten-
dencias de cada una de las 7 fuerzas relevantes ya señalas.
• Una vez que se recaba la información, se debe anali-
zar y evaluar, en una reunión o una serie de reuniones
de directivos para identificar, en forma conjunta, las
oportunidades y las amenazas más importantes que
enfrenta la organización.
• Derivado de esta revisión se debe realizar un listado de
estos factores externos clave anotados en orden de impor-
tancia del 1 al 20, es decir, de la oportunidad o amenaza
más importante a la menos importante
En conclusión, con el trabajo del análisis externo
se debe obtener una lista depurada de oportunidades que
de forma directa o indirecta pueden ser aprovechadas por la
organización para contribuir a la concreción de los objetivos
y metas propuestas. Asimismo, se debe obtener la relación
de las amenazas que se identificaron pueden afectar en
forma directa o indirecta la consecución de los objetivos de
la organización o incluso, la pueden debilitar o destruir.
Un ejemplo de oportunidades y amenazas podrían ser las
siguientes:
6.2 Análisis interno
Las fortalezas y debilidades corresponden al
ámbito interno de la institución, y dentro del proceso
de planeación estratégica, se debe realizar el análisis
de cuáles son esas fortalezas con las que cuenta y cuá-
les las debilidades que obstaculizan el cumplimiento de
OPORTUNIDADES AMENAZAS
1) Cambios de Gobierno Cambios en la legislación que afectan a la
organización
2) Cambio de una regulación o reglamento a
favor de una organización
Existencia de organizaciones similares
(competencias agresivas)
3) Fondos públicos que se acceden mediante
concurso
Desastres o contingencias naturales
sus objetivos estratégicos.
Todas las organizaciones poseen fortalezas y
debilidades en sus diferentes áreas. Ninguna organiza-
ción es igual de fuerte o débil en todas las áreas. Las
áreas funcionales de cada organización son diferentes,
por supuesto, dependiendo del tipo de organización:
hospitales, universidades, oficinas gubernamentales, y
empresas pública, privada o social.

El proceso de realizar un análisis interno es muy
semejante al proceso de llevar a cabo un análisis externo.
Los directivos y miembros de todas las áreas de la orga-
nización necesitan participar en la determinación de las
fortalezas y las debilidades.
El análisis interno requiere la recolección,
asimilación y evaluación de información sobre la
operación de todas las áreas funcionales de la organiza-
ción: Presidencia o dirección general, administración
y finanzas, contabilidad, producción de bienes o servi-
cios, sistemas de información, capacitación, servicios al
cliente, investigación y desarrollo, etc. Los factores clave
deben determinarse de manera colectiva y clasificarse de
igual forma que en el análisis externo, de tal manera que
se obtengan de 10 a 20 fortalezas y debilidades más im-
portantes que influyen en el futuro de la organización.
FORTALEZAS DEBILIDADES
1) para
alcanzar los objetivos de la organización.
2) Diferencias entre grupos de interés y clima
organizacional inadecuado.
3) Compromiso de los directivos y miembros con
la organización.
4)
los objetivos.
5) Estructura de unidades de n egocio o de
servicios en todo el territorio nacional.
6) Falta de capacitación de recursos humanos
La dirección estratégica es un proceso interactivo
que requiere la coordinación eficaz entre directivos y em-
pleados de todas las áreas funcionales de la organización.
Para lograr el éxito, es necesario que todos trabajen juntos
para proporcionar información e ideas para establecer
objetivos y estrategias con eficacia.
Los principales pasos para la identificación y el
análisis de factores claves en el análisis externo e interno
de una organización son:
• identificar asuntos estratégicos potenciales
• priorizar
• analizar
• resumir
• actuar
• dar seguimiento
Un ejemplo de fortalezas y debilidades podrían ser las
siguientes:

Una vez formuladas la misión y la visión de la or-
ganización es necesario determinar cuáles son los objetivos
que permitirán llevar a cabo esa misión y poder alcanzar
en un periodo de tiempo la visión. Los objetivos estraté-
gicos deben ser consistentes con la misión y la visión de
la organización así como con el análisis de oportunidades
y amenazas en el ambiente y de fortalezas y debilidades
dentro de la organización.
En este punto del proceso de planificación estra-
tégica se debe responder a la pregunta ¿qué desea lograr la
organización en el mediano y largo plazo? Es decir, se debe
proceder a determinar los objetivos estratégicos de la orga-
nización para el próximo período o intervalo de planeación
(puede ser 3, 5, 10 años) dependiendo del ciclo particular
de cada organización.
Los objetivos estratégicos son los resultados espe-
cíficos que pretende alcanzar una organización por medio
del cumplimiento de su misión básica (Fred R David).
Describen los resultados que la organización desea alcanzar
en un determinado período de tiempo, eso quiere decir,
que cuando se hable de un objetivo estratégico estamos
hablando de resultados a mediano y largo plazo.
Los objetivos son esenciales para el éxito de la
organización por que establecen un curso, ayudan a la evo-
lución, producen sinergia, revelan prioridades, permiten la
coordinación y sientan las bases para planificar, organizar,
motivar y controlar con eficacia.
Existen dos tipos: 1) Objetivos estratégicos, y 2)
Objetivos específicos. Los primeros, son los que validan la
misión y la visión. Pero, para poder alcanzar estos objetivos
estratégicos necesitamos lograr antes otros, que se denomi-
nan objetivos específicos.
La clave está en ir consiguiendo cada día los ob-
jetivos específicos que se hayan establecido, pero teniendo
presente y entendiendo que no son más que el camino
para alcanzar un objetivo general o estratégico. Y que es el
objetivo general el que conduce hacia la misión.

DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VII.
Así, un objetivo general o estratégico debe tener las siguien-
tes características:
• Debe ser alcanzable.
• Debe ser fácil de comprender.
•Notieneporquésercuantificableniestarexpresadoencifras.
• Debe estar acotado en el tiempo.
• Tiene que derivarse de las estrategias, la misión y la visión.
• Ha de ser muy concreto y claro.
•Debepoderserconvertibleentareasuobjetivosespecíficos
Mientras que un objetivo específico debe:
• Ser siempre cuantificable.
• Estar limitado en el tiempo
• Medirse mediante indicadores, números y sistemas, que
permitan su verificación.
• Estar alineado con la estrategia.
• Ser realista y alcanzable, pero al mismo tiempo desafiante.
• Siempre debe tener un responsable.

Para llevar a cabo el proceso de determinación de
los objetivos, es necesario analizar los resultados del análisis
externo e interno de la organización, y las oportunida-
des, amenazas, fortalezas y debilidades resultantes, con el
propósito de apreciar exactamente cuáles son los espacios
de maniobra que se le ofrecen, evitando riesgos, superando
limitaciones, enfrentando los desafíos y aprovechando las
potencialidades que aparecen en dicho análisis.
Si se ha logrado un buen listado de las debilida-
des y fortalezas de la organización, junto con las oportu-
nidades y amenazas que presenta el entorno, su análisis
combinado ayuda a determinar los objetivos estratégi-
cos, utilizando la llamada Matriz de Análisis FODA. Al
construir los objetivos de esta forma no existe el riesgo
de no ser congruentes con todo el proceso de planeación
estratégica. Asimismo, es posible especificar objetivos
por áreas de acción de la organización.

MATRIZ FODA
La identificación de las 6 distintas combinaciones que la
matriz nos ofrece, permite determinar los objetivos de la
organización y definir los proyectos que pondrán en mar-
cha todo el proceso:
1) Cuando se combinan las fortalezas con las oportuni-
dades, se generan objetivos reales, ya que se basan en las
potencialidades identificadas y evidentemente son los más
prometedores de llevar a cabo y pueden marcar la pauta de
las líneas de acción para la organización.
2) Al combinar las debilidades con las amenazas, se obtie-
nen objetivos de alto riesgo ya que se encuentran basados
en las limitaciones de la organización.
3) La combinación de fortalezas con debilidades propor-
cionan objetivos internos de limitación, los cuales exigirán
probablemente de una cuidadosa consideración a la hora
de marcar el rumbo de la organización, ya que de forma
positiva representan los desafíos internos a superar.
4) La combinación de oportunidades con amenazas deter-
minan objetivos de limitación, los cuales representan un
riesgo grande de no poderlos llevar a cabo, al igual que los
anteriores exigirán probablemente de una cuidadosa con-
sideración a la hora de macar el rumbo que la organización
desea afrontar.
5) La combinación de las fortalezas con las amenazas
plantea objetivos de poca o nula eficacia, ya que nuestro
entorno externo podrá bloquear nuestras acciones.
6) La combinación de las oportunidades con las debili-
dades generan objetivos de rigor, los cuales surgen por
políticas externas y el equipo de trabajo no está preparado
para llevarlos a cabo, estos objetivos se tienen que observar
muy detenidamente ya que de ellos se pueden tomar
acciones anticipatorias a los hechos. Por lo regular existe
una diferencia entre el estado presente y el estado
deseado de la organización, por lo que la determina-
ción de los objetivos va a implicar cambios y transfor-
maciones para algunas de sus áreas, y estabilización o
consolidación para otras.
En el siguiente cuadro se describen algunos ejemplos de
objetivos estratégicos:
Área Objetivos Estratégicos
Salud Reducir la carga sanitaria, social
y económica de las enfermedades
transmisibles.
Seguridad Mejorar las condiciones de
seguridad pública.
Protección
Civil
Salvaguardar a la población, a sus
bienes y a su entorno ante un
desastre de origen natural o
humano.
Seguridad
Social
Otorgar pensión universal a
todos los adultos mayores de 65
años.
Educación Desarrollar el potencial humano
con educación de calidad

Una vez que se han establecido la misión y los ob-
jetivos estratégicos, la secuencia conceptual en la planeación
estratégica es desarrollar las estrategias para lograrlo. Las
estrategias son un medio para alcanzar los objetivos estratégi-
cos. Las estrategias, como coinciden la mayoría de autores, son
los caminos o planes de acción mediante las cuales se alcan-
zarán los objetivos definidos para una organización. Mientras
los objetivos constituyen parte de los “qué”, las estrategias se
refieren a “cómo” lograrlo.
La formulación de estrategias consiste en evaluar las diferentes
opciones que tiene la organización para lograr sus objetivos, y
seleccionar los cursos de acción que considere más convenien-
tes. La estrategia debe:
• Hacer crecer las fortalezas
• Hacer crecer y aprovechar las oportunidades
• Eliminar las debilidades
• Disminuir las amenazas
La suma de las estrategias que se establecen para alcanzar
un objetivo, una vez ejecutadas, debe lograr completamente
ese objetivo. A su vez, la suma de todas las estrategias que se
instrumentan para concretar todos los objetivos, deben lograr
hacer realidad la misión y visión de la organización.
¿Para qué sirven las Estrategias?
•Paraescogerlosmejorescaminosquellevenallogrodelosobjetivos.
• Para que la organización logre los resultados deseados den-
tro del tiempo y los recursos asignados.
•Paraconsiderartodoslosaspectosclavedeejecuciónyconsti-
tuirlosmediosqueabarquentodoslosaspectosclave.
Minzberg,analizaesteimportanteconceptoseñalandoquelas
estrategiasorganizacionalespuedenserclasificadascomolascincoP’s:
• La estrategia como plan: la estrategia es un plan, una
especie de curso de acción conscientemente determinado,
una guía (o una serie de guías) para abordar una situación
específica. Tiene dos características específicas: se elaboran
antes de las acciones que se aplicarán y se desarrollan de ma-
nera consciente y con un propósito determinado. Pueden ser
generales o específicas.
•Laestrategiacomopautadeacción:desdeelpuntodevistade
unplanespecífico,existeunaacepcióndeltérminoquecomo
plan,laestrategiatambiénpuedeserunapautadeacción,una
maniobraparaganarlapartidaalcontrincanteocompetidor
• La estrategia como patrón: no basta con definir la estrategia
como plan, la estrategia también es un modelo, específica-
mente, un patrón en un flujo de acciones, que abarque el
comportamiento que deseamos que se produzca.
• La estrategia como posición: Ésta definición establece que la
DETERMINACIÓN DE
LA ESTRATEGIA
VIII.
estrategia es una posición, en particular un medio para ubicar
una organización en lo que los teóricos de la organización sue-
len llamar un “medio ambiente”. De acuerdo a esta definición,
la estrategia puede ser la fuerza mediadora o acoplamiento
entre organización y medio ambiente, o sea entre el contexto
interno y el externo.
•Laestrategiacomoperspectiva:mirahaciaelinteriordela
organización ysucontenidoimplicanosólolaseleccióndeuna
posición,sinounamaneraparticulardepercibirelmundo.
Laformulacióndelasestrategiasmásconvenientespara
laorganización,esunprocesoreflexivoconunaltocomponente
dejuiciosubjetivo,perofundamentadoenunainformaciónobje-
tiva.Paraesteproceso,sedebeutilizarunanálisissistemáticoque
facilitelaadecuacióndelasamenazasyoportunidadesexternas
conlasfortalezasydebilidadesinternasdeunaorganización.Este
análisisserealizamedianteelusodeunamatrizquecombinalas
fortalezas,debilidades,oportunidadesyriesgosdelanálisisdel
entornoexternoyorganizacional,conelpropósitodegenerar
diferentesopcionesdeestrategias.
LamatrizFODA,(F)fortaleza,(O)oportunidades,(D)debilida-
desy(A)amenazas,ayudaacentrarlaatenciónenáreasdondela
organizaciónesmásfuerte,yendonderesidenlasmayoresopor-
tunidades,yconducealdesarrollodecuatrotiposdeestrategias:
1) Estrategia (FO): Fortaleza/Oportunidades: hace uso de las
oportunidades externas para aplicar, reforzar y afianzar las
fortalezas internas. Este tipo de estrategia es el más recomen-
dado. La organización a partir de sus fortalezas internas puede
aprovechar las oportunidades externas.
2) Estrategia (FA): Fortalezas/Amenazas: utiliza las fortalezas
para minimizar, atenuar o eliminar el impacto de los riesgos y
amenazas externas.
3) Estrategia (DO): Debilidades/Oportunidades: orientado a
la superación y/o solución de las debilidades por medio del
aprovechamiento de las oportunidades que brinda el entorno.
4) Estrategia (DA): Debilidades/Amenazas: orientada a supe-
rar las debilidades internas y atenuar amenazas externas.
Estas cuatro alternativas estratégicas se proponen obtener
beneficios de las fortalezas internas, aprovechar las oportuni-
dades externas, atenuar las debilidades internas y aminorar el
impacto de los riesgos externos.
El proceso de planeación estratégica se considera
funcional cuando las debilidades se ven disminuidas, las
fortalezas son incrementadas, el impacto de las amenazas
es considerado y atendido puntualmente, y el aprovecha-
miento de las oportunidades es capitalizado en el alcance
de los objetivos, la Misión y Visión de la organización.

EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIAIX.
El proceso de planeación estratégica, después del
diagnóstico situacional, la formulación de la visión, misión,
objetivos estratégicos, y estrategias a seguir, continúa con
la etapa más complicada del proceso que es la ejecución o
instrumentación del plan estratégico. La ejecución se refiere
a los mecanismos con que cuenta una organización para
llevar a cabo la estrategia y alcanzar los objetivos y metas. Hay
que aplicar planes, programas, proyectos, procedimientos,
presupuestos, etc. Después de la formulación se pasa a la ac-
ción, fase donde un buen número de procesos de planeación
fracasan.
Latransicióndelaetapadeformulaciónhacialaejecu-
ción, esmásfácilsilosdirectivosyempleadosdelaorganización,
sesientenpartedelamismay,atravésdesuparticipaciónenlas
actividadesdeformulacióndelaestrategia,adquierenelcompro-
misodecolaborarconeléxitodelaorganización.Sincompren-
siónnicompromiso,losintentosdeimplantacióndelaestrategia
enfrentangrandesproblemas.
Unaformulacióneficazdelaplaneaciónestratégicano
garantizalaimplantaciónexitosadelamisma.Siempreserámás
difícilhaceralgo(ejecucióndelaplaneaciónestratégica)que
plantearloquesehará(formulación).Enrealidad,laformu-
lacióndelaplaneaciónestratégicasinejecuciónnosirve,yla
ejecuciónsinplaneacióncarecededirección.
Elplanestratégicomásperfectodesdeelpuntode
vistatécnicoservirádepocosinoseimplanta.Muchasorga-
nizacionestiendenagastarcantidadesexorbitantesdetiempo,
dineroyesfuerzoeneldesarrollodelplanestratégico,perono
loejecutan.Elcambioorganizacionalseproduceatravésdela
ejecuciónylaevaluacióndelplan,noatravésdelaformulación
delplan.Unplanimperfectodesdeelpuntodevistatécnicoque
seejecutebienlograrámásqueunplanperfectoquenuncasale
delpapelenelqueseplanteó.
La ejecución de la estrategia se puede dividir en 4 componen-
tes (Hill y Jones):
1)Diseñodeunaestructuraorganizacional.Paraejecutarun
planestratégico,sedebediseñarunaestructura,estoimplica,
asignarresponsabilidaddetareasyautoridadparalatomade
decisionesdentrodeunaorganización.Losaspectoscontem-
pladosincluyencomodividirmejoraunaorganizaciónen
subunidades,comodistribuirlaautoridadentrelosdiferentes
nivelesycomolograrlaintegraciónentresubunidades.
2) Diseño de sistemas de control. Además de seleccionar una
estructura, también se deben establecer sistemas apropiados
de control organizacional. Ésta debe decidir cómo evaluar de
la mejor manera el desempeño y controlar las acciones de las
subunidades. Una organización también necesita decidir qué
tipo de sistemas de remuneración e incentivos debe establecer
para sus empleados.
3) Adecuación de la estrategia, la estructura y los controles. Si
la organización desea tener éxito, debe lograr un ajuste entre
sus estrategias, estructuras y controles.
4) Manejo del conflicto, las políticas y el cambio. Los departa-
mentos y áreas pueden competir entre sí por una mayor parti-
cipaciónenlosrecursosdelaorganización.Estasdiferencias se
puedenresolvermedianteladistribuciónrelativaderecursos,
atravésdeunaevaluaciónracionaldelasnecesidadesrelativas
decadaárea.Lasluchasdepoderylaformacióndegrupos
porlaconsecucióndeobjetivos,constituyen conflictosquese
debenconciliar yformanpartedelaadministraciónestratégica.
Lasresistenciasalcambio,sepuedenenfrentarmedianteuna
culturaorganizacional.
Aún teniendo un plan estratégico bien definido, con las
personas adecuadas y los procesos adecuados y toda la orga-
nización alineada hacia los mismos objetivos, el éxito en la
ejecución dependerá de su gestión en el día a día.
Convertir la planeación de largo plazo en realidad depende
de que tan bien se ejecuten las acciones en el corto plazo. Sólo
un esfuerzo de acciones específicas de corto plazo, se traduce
en el logro de objetivos organizacionales y cumplimiento de
metas.
Es importante señalar que el plan estratégico se
instrumenta mediante una serie de planes de acción de más
corto plazo, también conocidos como plan anual operativo, o
plan táctico. Un plan operativo anual o plan táctico bien desa-
rrollado vincula el plan estratégico de mediano o largo plazo
con la operatividad de la organización, esto es, convertirla en
programas, proyectos y actividades que rijan los detalles de las
operaciones diarias.
En sentido amplio, un plan está constituido por un
conjunto de programas. Un programa por un conjunto orga-
nizado y coherente de proyectos, y un proyecto se descompo-
ne en diversas actividades.

9.1 Plan Operativo Anual
El plan de acción o plan operativo anual (POA), es un
documento en el cual se establece por escrito las acciones
a realizar por los miembros de la organización durante un
año, describiendo las operaciones, procesos y procedimien-
tos necesarios para lograr los resultados deseados; define la
asignación presupuestal y quiénes serán los responsables
de ejecutarlos y cuando deberán completarse.
El plan operativo anual debe estar perfectamente alineado
con el plan estratégico de la organización, y su especifica-
ción sirve para concretar, además de los objetivos a conse-
guir cada año, la manera de alcanzarlos o las acciones que
debe seguir cada área, división, departamento, o unidad de
trabajo de la organización.
Porejemplo,anteunobjetivoestratégicoglobaldeltipo:“Con-
seguirunaeficienciaterminaldelaeducaciónmediasuperior
del100%enelaño2020”.Unplanoperativodebedesglosar
comoobjetivoespecíficoometaanual,elporcentajequese
pretendealcanzarcadaañoparallegaral100%en2020.
Así mismo deberán plasmarse las necesidades de la organi-
zación en cuanto a recursos humanos, físicos, financieros y
de tecnología, necesarios para llevar a cabo las metas y para
el normal funcionamiento de la organización.
Mientras que la planificación estratégica brinda la perspec-
tiva del largo plazo para la gestión de la institución, permi-
tiendo identificar dónde queremos estar en el futuro, un
Plan Operativo hace posible, para cada periodo temporal
del Plan Estratégico, realizar las acciones que nos permiten
hacer realidad el futuro deseado.
En otras palabras, mientras que el Plan Estratégico esta-
blece el futuro que queremos conseguir, el plan operativo
anual materializa las estrategias elegidas para conseguirlo:
• Cómo: Acciones que deben desarrollarse.
•Cuándo:Secuenciatemporaldelasaccionesduranteelaño.
• Quién: Unidades, gestores y responsables de llevar a cabo
y controlar las acciones
• Con qué: Recursos financieros y materiales necesarios
para su desarrollo.
• Cuánto: Contribución o aportación de las acciones a la
consecución de los objetivos estratégicos: Indicadores Ope-
rativos para el seguimiento y evaluación.
Cabemencionarqueparaqueunplanoperativoseaeficien-
te,todaslaspartesdebencumplirconcinconormas: 1)ser
efectivos(hacerexactamenteloqueseesperadeellos),2)ser
eficientes(realizarcorrectamentesulabor),3)serresponsa-
bles(realizarlalaborconplenaconsciencia),4)seroportu-
nos(hacersutrabajoeneltiempoenelqueselehapedido),
y5)serrentables(debenaprovecharalmáximolosrecursos
queseleshanasignadoparaeldesarrollodesusactividades).
9.2 El Liderazgo Estratégico
La planeación es una de las grandes tareas de los
dirigentes, líderes, directivos, y jefes de cualquier equipo de
trabajo, por su importancia para el crecimiento y la super-
vivencia de una organización. La planeación es el proceso
de formular objetivos para la organización y desarrollar
planes para alcanzarlos.
Líder, es la persona que trabaja con un grupo e
influye en él para lograr un propósito que todos juntos
pretenden alcanzar. Es el modo de organizar el trabajo de
un ente (institución, organización), alrededor de una visión
y misión capaz de comprometer a un grupo de personas en
el logro de metas y objetivos.
Elliderazgo,tambiénseconcibecomolapersona
queescapazdecumplirlossiguientesconceptosyfunciones:
direcciónoguía,orientación,cumplimientodeobjetivos,
credibilidad,resolucióndeproblemas,manejodeconflictos,
saberescuchar,llenarexpectativasyrespetoaotros.
El punto crucial de arranque de un líder estraté-
gico es el análisis,puestoquealenfrentarseaproblemas,ten-
denciasoacontecimientos,alestrateganoleessuficienteverlo
comountodo,sinoqueestélodivideensuspartesconstituti-
vasyluegotrasdescubrirelsignificadodeloscomponenteslos
vuelveaensamblarparamaximizarsusventajas.
Existen seiselementosclavedelliderazgoestratégico:
anticipar,cuestionar,interpretar,decidir,alinearyaprender:
1)Anticipar:lamayoríadeloslíderessecentranenelpresen-
te,peroestudiosdeinvestigacióndemuestran queelfuturo
nosigueunalínearecta.Loslideresestratégicosdeben
analizardeformaproactivaelentornoparapreverloscam-
biosquepuedeenfrentarlaorganización,paraquepuedan
prepararseparalasamenazasyoportunidadesresultantes.
2) Retar: si bien la sabiduría convencional es tentadora, los
líderes estratégicos cuestionan todo en lugar de aceptar la
información a su valor nominal. Es necesario replantear
problemas para comprender las causas profundas, desafiar
las creencias y las mentalidades actuales, y así descubrir la
hipocresía, la manipulación y el sesgo.
3) Interpretar: anticipando el cambio y desafiando la con-
vencionalidad de los datos y cifras que deben ser analizados
cuidadosamente para producir resultados viables y valio-
sos. Los líderes estratégicos deben comparar y contrastar
estos puntos de datos de manera poco convencional y
probar múltiples hipótesis antes de llegar a conclusiones.
4) Decidir: la indecisión, también conocida como la paráli-
sis del análisis, a menudo impide que los líderes actúen con
rapidez, dando lugar a la pérdida de ventanas de oportuni-
dades. Los líderes estratégicos utilizan procesos y disciplina
para llegar a una buena decisión suficiente. Equilibran
velocidad, rigor, calidad y la agilidad para tomar posiciones
valientes, incluso con información incompleta.

5) Alinear: bienvenidos los líderes
estratégicos a la diversidad de opiniones
y puntos de vista, pero también deben
saber cómo y cuándo alinear agendas
divergentes para trabajar hacia un obje-
tivo común. Es importante la participa-
ción activa de las partes interesadas para
fomentar el diálogo abierto que ayuda
a construir la confianza y llegar a un
consenso.
6) Saber: los líderes animan a aprender
y aceptar comentarios, ver el éxito y el
fracaso como fuentes de información
crítica. Corrigen rápidamente si están
fuera de la pista, y celebran las fallas
como experiencia, además del éxito.
El liderazgo es algo más complejo que
haber nacido con los genes adecuados.
Sin embargo, es verdad que existen per-
sonas que tienen condiciones naturales
de liderazgo, porque son innovadores,
visionarios, poseen conocimiento,
valentía y destrezas, que hacen que la
gente se sienta orgullosa de seguirlos.
Además proporcionan un sentimien-
to de confianza y pueden reunir a las
personas y levantar la moral cuando hay
dificultades.
El liderazgo es un conjunto de hábitos
y actitudes que uno puede adquirir. Las
principales capacidades y habilidades
de un líder se pueden aprender, pero
se requiere que la persona este com-
prometida, que cambie de hábitos y
que incorpore nuevas conductas a su
personalidad. El líder también se puede
formar o hacer.
El liderazgo estratégico organizacional
es la coordinación de mentes creativas
con una perspectiva común que per-
mita a la organización avanzar hacia el
futuro de una manera constructiva para
todos los involucrados.
En conclusión, el liderazgo estratégico
es aquel que se plantea un fin, analiza
los medios con los que cuenta para
llegar a él, y luego los dispone de tal
modo que faciliten su alcance, de la
mejor manera posible, con el menor
costo temporal, personal y material, y el
máximo beneficio.
Elúltimogranelementodelprocesodeplaneaciónestratégica, esel
SeguimientoyEvaluación,elcualsedefinecomoelconjuntodemodelos
osistemasquepermitendarseguimiento,medir,evaluarelcumplimiento
delasmetasyobjetivosdelaorganización,yadoptarlasmedidasdeajuste
necesarias.
Eléxitodelaplaneaciónestratégicadependedelaejecuciónsatisfactoria
delplanydelmonitoreodelosresultados.Lossistemasdeseguimiento
yevaluaciónsonutilizadosparamediresosresultadosysonherramien-
tasutilizadasparamedireldesempeñoyevaluarcuantitativamenteel
progresohaciaellogrodelasmetaspropuestas.
Laorganizacióndebecontarconmétodosqueproporcioneninforma-
ciónparasabersilaestrategiaseestácumpliendoono,yprocesosque
garanticenquelaejecuciónseconvierteenalgosistemático.Aestole
llamamosmodelosdeseguimiento.Unmodelodeseguimientodela
ejecucióndelaplaneaciónestratégicaesaquelquepermitealaorga-
nización realizarunseguimientosistemáticodeldesempeñoentodos
losniveles(corporativo,dirección,áreas,departamentos,eindividual),
detectarlosposiblesproblemasysolucionarlos,creandounaculturade
mejoracontinuay,endefinitiva,conseguirmejorarlosresultadosdela
organización.
El seguimiento y evaluación es un proceso cíclico, compuesto por
cuatro fases:
1) Establecimientos de indicadores. Un indicador de gestión es una
variable cuantitativa cuya finalidad es brindar información acerca del
grado de cumplimiento de una meta de gestión. Al medir el avance
hacia el logro de las metas, funciona como una “señal de alerta”, que
muestra si se está trabajando en la dirección correcta de acuerdo con
los objetivos y metas planeados. En este sentido, sirve para detectar
posibles desvíos y corregirlos.
2)Observacióndeldesempeño.Laobservaciónoverificacióndel
desempeñoodelresultadobuscaobtenerinformaciónprecisadelo
queseevalúa.Laeficaciadeunsistemadeevaluacióndependedela
informacióninmediatasobrelosresultadosalasáreasodirectivosque
tienenpoderparatomardecisioneseintroducircambios.Launidad
demedidadeberáconcordarconelcriteriopredeterminadoydeberá
expresarsedemodoquepermitaefectuarunacomparaciónsencilla.
3) Comparación del desempeño real con el esperado. Toda actividad
experimenta algún tipo de variación, error o desvío. Es importante
definir los límites dentro de los cuales esa variación se considera
normal o deseable. No todas las variaciones requieren corrección,
sino solo aquellas que sobrepasen los límites de los criterios previa-
mente especificados. La evaluación y control separa lo normal de lo
excepcional, para que el proceso de corrección se concentre en las
SEGUIMIENTO Y
EVALUACIÓN
X.

excepciones o los desvíos. Al comparar los resultados con
los estándares establecidos, la evaluación debe enviarse a
la persona o al órgano responsable. La comparación del
desempeño real con el proyectado no solo busca localizar
las variaciones, errores o desvíos, sino también pretende
localizar posibles dificultades y mostrar tendencias signi-
ficativas para el futuro. En general la comparación de los
resultados reales con los planeados se lleva a cabo mediante
la presentación de diagramas, informes, indicadores, por-
centajes, medidas estadísticas, etc.
4) Acción correctiva. El proceso de seguimiento, medición,
evaluación y control tiene como finalidad identificar cuan-
do las actividades que se realizan no logran los resultados
esperados, y por lo tanto permiten establecer condiciones
para poner en marcha acciones correctivas o medidas
de mejora, para alcanzar los objetivos y metas previstas.
Las acciones correctivas se instrumentan con base en los
datos cuantitativos obtenidos en las tres fases anteriores del
proceso de evaluación. Las decisiones respecto a las correc-
ciones que deben hacerse representan la culminación del
proceso de evaluación. La acción correctiva que ajusta las
operaciones a los indicadores preestablecidos es la esencia
del proceso de evaluación, y su base es la información que
se recibe de las áreas operativas.
Lamejormaneraderealizarelseguimientoesmedianteel
alineamientodeobjetivosdentrodelaorganización, asocian-
doacadaobjetivolosindicadoresclavededesempeñoque
nospermitansabersisevabienenlaejecuciónono.Aquíla
organizaciónhadeponerenprácticaunalabordeselecciónde
indicadoresclave:hayquepreguntarsecuálessonlosindicado-
resquemayorrelacióntienenconlosresultados.
Enelcorrectoseguimientodelplanoperativoanual,se
puedenhallarnosólolasdesviacionesdelplan,sinotambién
elmotivodesuorigen.LaherramientadeBusinessIntelli-
gencededicadaaestefinesunadelasmásimplantadasen
lasorganizacionesmodernas:elCuadrodeMandoIntegral
oBalancedScorecard,desarrolladoporKaplanyNorton
en1992,esunaherramientadegestiónquepermiteimple-
mentarlaestrategiaylamisióndeunaempresaapartirde
unconjuntodemedidasdeactuación,yhasidoutilizada
pordiversascorporacionesnacionaleseinternacionales,con
excelentesresultadosensusprocesosdeplaneación.
El proceso de crear un “Balanced Scorecard” incluye la
determinación de:
1. Mapa estratégico (conjunto de objetivos estratégicos que
se desean alcanzar).
2.Indicadoresdegestión,quemidenelavancehaciaellogrode
losobjetivos.Loquenosepuedemedir,nosepuedeevaluar.
3. Metas, que se desean alcanzar.
4. Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarán para
lograr alcanzar esas metas.
Otro aspecto clave para una implementación con éxito del
Balanced Scorecard, es asignar los recursos necesarios para
el buen desarrollo de las acciones que se instrumentan para
alcanzar las metas y objetivos. Cada objetivo, indicador y
acción, debe tener un responsable de su cumplimiento.
El cuadro de mando y los indicadores de la organización
generalmente se desagregan por niveles en cada una de las
unidades operativas. De esta manera, se consigue que los
directivos y empleados vean claramente de qué forma la
visión de la organización y las metas generales afectan a las
operaciones de todos los días, y como su trabajo ayuda a
que la organización alcance buenos resultados.
Glosario
Diagnóstico: Es el análisis que define la situación actual de la organización en su
entorno interno y externo y los factores determinantes de la misma, definiendo
las oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades.
Dirección Estratégica. El concepto de dirección estratégica se utiliza en este docu-
mento como sinónimo del término planeación estratégica.
Ejecución: Son los mecanismos con que cuenta una organización para llevar a
cabo la estrategia y alcanzar los objetivos y metas. Hay que aplicar planes, progra-
mas, proyectos, procedimientos, presupuestos, etc. Después de la formulación se
pasa a la acción, fase donde un buen número de procesos de planeación fracasan.
Estrategia: Es un conjunto de decisiones de las cuales dependerá la adquisición
y uso de los recursos necesarios (humanos, tecnológicos y financieros), la
definición de la estructura organizacional más adecuada y las acciones necesarias
para lograr los resultados deseados. Es decir es un plan de acción general para
conseguir los objetivos de la organización.
Evaluación: Es el sistema de seguimiento, medición, evaluación y retroalimenta-
ción con que cuenta una organización, para verificar y asegurar el cumplimiento
de sus metas y objetivos.
Liderazgo Estratégico. El Liderazgo estratégico es la forma más eficaz de adminis-
trar, dirigir y conducir a una organización hacia el logro de sus metas y objetivos.
Requiere del pensamiento estratégico individual de los líderes, directivos, funcio-
narios y demás participantes en el proceso de planeación, e involucra la aplicación
de un juicio experimentado para determinar la conducción y situación futura de
una organización.
Metas. Se utilizan de modo intercambiable para referirse al objetivo o fin al que
van orientadas las acciones de una organización. En ocasiones se habla de meta
o metas como pequeños pasos para alcanzar un objetivo final. Los objetivos
anuales son metas a corto plazo que las organizaciones deben lograr para cumplir
los objetivos a mediano y largo plazo. Al igual que los objetivos a largo plazo, los
objetivos anuales deben ser fáciles de medir, cuantitativos, desafiantes, realistas,
consistentes y prioritarios.
Misión: Es la que describe la naturaleza y la razón de existir de la organización. Es
la que define la función principal de la organización, es la que señala hacia dónde
queremos ir.
Objetivo Estratégico: Es el resultado deseado en el mediano o largo plazo que
desea alcanzar la organización. Es adónde se dirige el esfuerzo de la organización.
Plan. Es un documento en el que una organización (pública, privada, social, no

gubernamental, deportiva, etc.) establece cuál será su estrategia y el comporta-
miento a seguir en un determinado plazo para alcanzar los objetivos y metas
deseadas. Es decir, es un plan de acción general para lograr los objetivos de la
organización. El plan estratégico presenta por lo regular tres características: 1)
Manifiesto, porque establece los objetivos y metas deseadas, la estrategia, las
políticas y las líneas de acción para la consecución de los objetivos. 2) Temporal,
porque define un periodo especifico de tiempo para que la organización logre
los objetivos y metas propuestas. 3) Cuantitativo, porque cuantifica objetivos
numéricos de la organización.
Planeación: Es la aplicación racional de la mente humana en la toma de decisiones
anticipatoria, con base en el conocimiento previo de la realidad, para controlar las
acciones presentes y prever sus consecuencias futuras, encausadas al logro de un
objetivo plenamente deseado”.
Planeación Estratégica: Es el proceso para determinar los objetivos y metas de
una organización, formular las estrategias, políticas y programas necesarios para
su logro y establecer los métodos necesarios para asegurar que las estrategias,
políticas y los programas sean ejecutados, además de la asignación de los recursos
humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización, o sea, es un proceso
sistemático y continuo de planeación a corto, mediano y largo plazo que se utiliza
para definir y alcanzar los objetivos y metas organizacionales”.
Políticas. Son reglas o guías que expresan los límites dentro de los que se debe
realizar la acción. Las políticas incluyen directrices, reglas y procedimientos
establecidos con el propósito de apoyar los esfuerzos para lograr los objetivos esta-
blecidos. Las políticas son guías para la toma de decisiones y abordan situaciones
repetitivas o recurrentes. Las políticas se establecen con frecuencia en términos
de las actividades que realiza la organización, por ejemplo, política de finanzas,
de presupuestos, de viáticos, de capacitación, de sistemas de información, etc. Las
políticas, al igual que los objetivos anuales, son muy importantes en la implan-
tación de la estrategia porque describen las expectativas de la organización. Las
políticas permiten la consistencia y la coordinación dentro y entre las diferentes
áreas de la organización.
Programa. Es un conjunto de acciones de corto, mediano o largo plazo, que emer-
ge del plan de mediano o largo plazo, y contiene los elementos (objetivo, estrate-
gia, meta y acción) que permiten la asignación de recursos humanos, financieros
y materiales a las acciones a realizar para lograr el cumplimiento de las metas y
objetivos de un proyecto específico. A los principales programas que determinan
el empuje y la viabilidad de la entidad se les llama programas estratégicos.
Visión: Es la imagen que se desea alcanzar para la organización en el futuro de
largo plazo. Se focaliza en lo que la organización quiere convertirse y es conse-
cuencia de los valores y convicciones de la organización.
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